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第二章道德與社會(huì)責(zé)任

一、名詞解釋

1、道德：是指那些用來(lái)明辨是非的規(guī)則或原則。道德的多樣性、道德的發(fā)展性

個(gè)人的道德須為組織和社會(huì)接受；組織的道德須為社會(huì)和內(nèi)部員工接受

二、簡(jiǎn)答

1、道德觀的種類及其要點(diǎn)、利弊

答：（1）道德的功利觀一一A、要點(diǎn)：決策的依據(jù)是后果（功利主義的目標(biāo)）一一為

盡可能多的人提供盡可能多的利益。B、利弊：當(dāng)人與利益發(fā)生沖突時(shí)則更多地強(qiáng)調(diào)

利益造成：a.強(qiáng)調(diào)利益最大化；b.使某些利益相關(guān)者的權(quán)利受到忽視；c.可能造成

資源配置的扭曲）；

（2）道德的權(quán)利觀一一A、要點(diǎn)：決策的依據(jù)是尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利一一把對(duì)個(gè)

人權(quán)利的保護(hù)看得比完成工作、獲取利潤(rùn)還重要。B、利弊：a.強(qiáng)調(diào)保護(hù)個(gè)人基本權(quán)

利（隱私、言論、行動(dòng)）；b.使員工的合法權(quán)益受到保障；c.可能造成不利于提高

效率的工作氛圍

（3）公平理論道德觀一一A、要點(diǎn)：要求管理者公平地實(shí)施規(guī)則。B、利弊：a.保護(hù)

了那些未被充份代表的或缺乏權(quán)力的利益相關(guān)者的利益（保護(hù)弱勢(shì)群體）；b.不利

于培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新精神

（4）綜合社會(huì)契約理論觀一一A、要點(diǎn)：主張把實(shí)證（是什么）和規(guī)范（應(yīng)該是什

么）兩種方法并入商業(yè)道德中，即決策時(shí)綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面的因素。B、兩

種契約：a.經(jīng)濟(jì)參與人的一般社會(huì)契約一一規(guī)定做生意的程序；b.社區(qū)特定數(shù)量的

人的較特定的契約、一一規(guī)定了哪些行為方式是可接受的

2、道德發(fā)展要經(jīng)歷三個(gè)層次及每個(gè)層次的兩個(gè)階段

答：（1）前慣例層次一一只受個(gè)人利益的影響。決策的依據(jù)是個(gè)人利益，這種利益

是由不同行為方式帶來(lái)的獎(jiǎng)賞和懲罰決定的。其對(duì)應(yīng)的量個(gè)階段：A、遵守規(guī)則以

避免受到物質(zhì)懲罰；B、只在符合你的直接利益時(shí)才遵守規(guī)則

（2）慣例層次：受他人期望的影響。包括對(duì)法律的遵守，對(duì)重要人物期望的反應(yīng)，

以及對(duì)他人期望的一般感覺

其對(duì)應(yīng)的量個(gè)階段：3.做你周圍的人所期望的事

4.通過(guò)履行你應(yīng)諾的義務(wù)來(lái)維持平常秩序

（3）

原則層次：受個(gè)人用來(lái)辨別是否的道德準(zhǔn)則的影響，這些準(zhǔn)則可以與社會(huì)的規(guī)則或

法律一致，也可以與社會(huì)的規(guī)則或法律不一致，其對(duì)應(yīng)的量個(gè)階段:5.尊重他人的權(quán)

利，置多數(shù)人的意見于不顧、支持不相干的價(jià)值觀和權(quán)利。

6.遵守自己選擇的道德標(biāo)準(zhǔn)，即使這些準(zhǔn)則違背了法律

二、個(gè)人特征

基本信念：來(lái)自家庭、學(xué)校、社會(huì)、親友。相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值準(zhǔn)則

自我強(qiáng)度：度量一個(gè)人的信念強(qiáng)度。自我強(qiáng)度越高，克制沖動(dòng)并遵守其信念的可能

性越大

控制中心：內(nèi)在控制中心、外在控制中心

三、結(jié)構(gòu)變量

組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生

正式的規(guī)章制度、職務(wù)說(shuō)明書、績(jī)效評(píng)估、報(bào)酬與分配方式、獎(jiǎng)賞與懲罰

四、組織文化

組織文化的內(nèi)容和強(qiáng)度也會(huì)影響道德行為：

最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種有較強(qiáng)控制能力以及風(fēng)險(xiǎn)和沖擊承受能

力的組織文化

弱組織文化使管理者以亞文化準(zhǔn)則作為行為的指南

五、問(wèn)題強(qiáng)度

道德問(wèn)題本身的強(qiáng)度，取決于六大因素：（1）受傷害者的范圍多大和受益者的利益

多大；（2）有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的（或善良的）；（3）行為發(fā)生并造成

實(shí)際傷害或受益的可能性有多大；（4）在行為和預(yù)期后果之間的時(shí)間間隔有多長(zhǎng);

（5）行為傷害者或受益者與你挨得多近（社會(huì)、心理、身體）；（6）道德行為對(duì)

有關(guān)人員的影響的集中程度。

第三節(jié)提高員工道德素質(zhì)的途徑

挑選高素質(zhì)的員工；建立道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則；在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工（管理者

以身作則）；合理的工作目標(biāo)；對(duì)員工進(jìn)行道德教育；對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)估；進(jìn)

行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)；提供正式的保護(hù)機(jī)制

第二節(jié)社會(huì)責(zé)任概述

一、社會(huì)責(zé)任的定義

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社會(huì)責(zé)任：其也在法律和經(jīng)濟(jì)方面的義務(wù)（法律上的義務(wù)是指企業(yè)要遵守有關(guān)

法律，經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)利益）之上，追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)

的義務(wù)。（受道德力量的驅(qū)動(dòng)）

社會(huì)義務(wù)（法律上的最低要求）、社會(huì)反應(yīng)（企業(yè)對(duì)社會(huì)變化的適應(yīng)性）

二、兩種社會(huì)責(zé)任觀

1.古典觀（純經(jīng)濟(jì)觀）一一股東和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該只關(guān)心財(cái)務(wù)收益率

2.社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀一一公司不僅對(duì)股東負(fù)責(zé)，同時(shí)要對(duì)產(chǎn)生和支持它的社會(huì)負(fù)責(zé)。管理

者應(yīng)該關(guān)心長(zhǎng)期財(cái)務(wù)收益的最大化。承擔(dān)一些必要的社會(huì)義務(wù)和相應(yīng)的成本

三、企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的正反理由

1.贊成企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理由一一滿足公眾的期望、增加長(zhǎng)期利潤(rùn)、承擔(dān)道德義

務(wù)、公眾形象的需要、創(chuàng)造良好的環(huán)境、減少政府管制、責(zé)任和權(quán)力相稱、符合股

東利益、資源占有、預(yù)防勝于治療

2.反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理由一一、違反利潤(rùn)最大化原則、沖淡目標(biāo)、提高成本、

權(quán)力過(guò)大、缺乏技能、缺乏明確規(guī)定的責(zé)任、缺乏廣泛的公眾支持

四、社會(huì)責(zé)任與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

短期效益：投入時(shí)間、精力、物資、資金而無(wú)直接回報(bào)。

長(zhǎng)期效益：改善了企業(yè)在公眾心目中的形象、吸引了大量人才、提高了企業(yè)知

名度。

“大多數(shù)研究表明，公司的社會(huì)參與與經(jīng)營(yíng)業(yè)、績(jī)之間有著正的相關(guān)關(guān)系”有

意義的結(jié)論（RobbinsandCoultar,1996）：>"...沒有確鑿的證據(jù)表明，公司

的社會(huì)責(zé)、任會(huì)顯著損害其長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”

第五節(jié)社會(huì)責(zé)任的具體表現(xiàn)

一、企業(yè)對(duì)環(huán)境的責(zé)任

1.應(yīng)在環(huán)保方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，特別是在推動(dòng)環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用方面發(fā)揮示范作用；

2.企業(yè)要以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對(duì)象；3.企業(yè)要治理環(huán)境（可持續(xù)發(fā)

展）

二、企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任

1.不歧視員工；2.定期或不定期培訓(xùn)員工；3.營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境；4.善待員

工的其他舉措

三、企業(yè)對(duì)顧客的責(zé)任

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1.提供安全的產(chǎn)品；2,提供正確的產(chǎn)品信息；3.提供售后服務(wù)；4.提供必要的指導(dǎo);

5.予以顧客自主選擇的權(quán)利

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四、企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的責(zé)任

1.不壓制競(jìng)爭(zhēng)、不搞惡意競(jìng)爭(zhēng)；2.在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)；3.規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)

模效益；4.中小企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)造品牌

五、企業(yè)對(duì)投資者的責(zé)任

1.為投資者帶來(lái)有吸引力的投資回報(bào)；2.將財(cái)務(wù)情況及時(shí)、準(zhǔn)確地報(bào)告給投資者

六、企業(yè)對(duì)所在社區(qū)的責(zé)任

1.提供就業(yè)機(jī)會(huì)；2.通過(guò)適當(dāng)方式把利潤(rùn)中的一部分回報(bào)社區(qū)；3.參與社區(qū)的公益

活動(dòng)；4.盡其它義務(wù)

第三章信息獲取

第一章信息概述

一、信息的定義

數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號(hào)（文字、數(shù)字、圖表、

圖形、曲線）

信息：數(shù)據(jù)經(jīng)加工處理后得到信息。反映客觀規(guī)律兩者之間無(wú)絕對(duì)界限

二、對(duì)信息的評(píng)估

1、信息獲取的成本一一A、有形成本：數(shù)據(jù)收集的硬件、軟件系統(tǒng)（包括系統(tǒng)維護(hù)、

升級(jí)、運(yùn)行、監(jiān)督、折舊）；B、無(wú)形成本：企業(yè)業(yè)績(jī)下降而使信譽(yù)受損、員工士氣

不振、工作變動(dòng)而造成工作癱瘓所獲取信息的價(jià)值：

2、信息產(chǎn)生的效益一一A、有形收益：銷售額上升、庫(kù)存下降、運(yùn)行成本下降、勞

動(dòng)生產(chǎn)率提高等；B、無(wú)形收益：獲取信息能力提高、士氣大振、顧客滿意

三、有用信息的特征

高質(zhì)曼及H4完.全

時(shí)間敏感性

例外報(bào)告

當(dāng)前

頻繁

第四章決策

第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)

1、決策的定義：

A、“從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過(guò)程”一一楊洪蘭1996

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B、“所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的

方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程”一周三多等1999

C、“管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程”一一路易斯、古德曼和范特

2、決策的原則

決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則

原因：A、組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會(huì)直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)

信息；B、只能收集到有限信息；C、制訂的方案數(shù)是有限的；D、對(duì)有限方案的認(rèn)識(shí)

是有局限性的

3、決策的依據(jù)

決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)

生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來(lái)的效益

a.有明確的決策目標(biāo)；b.若干可行的備選方案；c.方案可進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較；d.決策

結(jié)果合理或滿意；e.決策的主體是管理者；f.決策是一個(gè)分析判斷過(guò)程

4、決策的特點(diǎn)一一a.目標(biāo)性；b.可行性；c.選擇性；d.滿意性；e.過(guò)程性；￡動(dòng)態(tài)性

第二節(jié)決策的類型

一、長(zhǎng)期決策與短期決策（按決策影響的時(shí)間劃分）

1.長(zhǎng)期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長(zhǎng)

期戰(zhàn)略決策

2.短期決策：為實(shí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱工作計(jì)劃或短期戰(zhàn)

術(shù)決策

二、戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策（按決策的重要性劃分）

1.戰(zhàn)略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的重

大決策。

2.管理決策：是在組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內(nèi)部

活動(dòng)的高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能。

3.業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問(wèn)題所作的決策，大部分業(yè)

務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點(diǎn)。

三、集體決策和個(gè)人決策（從決策的主體看劃分）

1.集體決策（優(yōu)點(diǎn)：更多信息、方案和認(rèn)同，更好地溝通和決策，缺點(diǎn)：從眾現(xiàn)象

和責(zé)任不明）

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2.個(gè)人決策

四、初始決策和追蹤決策（按決策的起點(diǎn)劃分）

1.初始決策：零起點(diǎn)決策

a.決策是面向尚未發(fā)生的事件；b.決策追求“一次成功率”

2.追蹤決策：對(duì)以前決策的修訂或發(fā)展

五、程序化決策與非程序化決策（按決策所涉及的問(wèn)題劃分）

1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問(wèn)題

2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問(wèn)題一一赫伯特?A.西蒙

六、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策

（按決策問(wèn)題所處的條件劃分）

1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）

2.風(fēng)險(xiǎn)型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率

3.不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策

第三節(jié)決策的理論

一、古典決策理論

理論前提一一古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，決策目的在于決

策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于20世紀(jì)50年代前）

主要內(nèi)容一一a.決策者掌握完全信息；b.決策者了解所有備選方案；c.決策者建立

一整套規(guī)范的組織體系；d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟(jì)利益

二、行為決策理論

理論前提：影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有人的行為表現(xiàn)如態(tài)度、情

感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則

主要內(nèi)容一一a.人是有限理性的；b.決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受到知覺上；

偏差的影響，決策是直感式的；c.決策者只能了解有限多的備選方案；d.決策者對(duì)

風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是第一位的；e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳；f.決策是一種文

化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）

三、當(dāng)代決策理論

1.核心內(nèi)容：決策貫穿于整個(gè)管理過(guò)程，決策程序就是整個(gè)管理過(guò)程

2.決策過(guò)程：研究組織的內(nèi)外環(huán)境n確定組織目標(biāo)n

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設(shè)計(jì)可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案n比較和評(píng)估這些方案n進(jìn)行方案選擇=實(shí)施決

策方案=進(jìn)行追蹤檢查和控制

3.決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)（DSS）,其中專家決策系統(tǒng)應(yīng)用最為

普遍

第四節(jié)決策的過(guò)程

赫爾伯特?西蒙劃分的四個(gè)階段一一1.情報(bào)活動(dòng)；2.設(shè)計(jì)活動(dòng)；3.抉擇活動(dòng)；4.實(shí)施

活動(dòng)

一、識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題

從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補(bǔ)缺、去粗存精，從而能正確識(shí)別機(jī)會(huì)

或診斷問(wèn)題

忌：信息不足、質(zhì)量低下；信息扭曲；態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等的局限

二、識(shí)別目標(biāo)

1、目標(biāo)體現(xiàn)的是組織所想要的結(jié)果

2、長(zhǎng)期目標(biāo)通常用來(lái)指導(dǎo)組織的戰(zhàn)略決策，中期目標(biāo)通常用來(lái)指導(dǎo)組織的戰(zhàn)術(shù)決策;

短期目標(biāo)通常用來(lái)指導(dǎo)主旨的的業(yè)務(wù)決策。

三、擬定備選方案

管理者提出達(dá)到目標(biāo)和解決問(wèn)題的各種方案；管理者的個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷、能

力；內(nèi)部員工的溝通、社會(huì)有關(guān)部門的溝通；征詢專家、學(xué)者的意見一一形成可量

化或用其它方法可評(píng)價(jià)的方案體系

四、評(píng)估備選方案

評(píng)估備選方案

綜合評(píng)估：優(yōu)選出最佳方案

單項(xiàng)或有限項(xiàng)評(píng)估（敏感項(xiàng)）

五、作出決定

根據(jù)已有方案與有關(guān)信息，仔細(xì)分析、判斷，選出待實(shí)施的方案

六、選擇實(shí)施戰(zhàn)略

1、實(shí)施過(guò)程中要做好以下工作：（1）選擇相應(yīng)的具體措施；（2）確保有關(guān)指令為

有關(guān)人員所接受；（3）將目標(biāo)分解到每個(gè)單位和個(gè)人；（4）注重信息反饋，掌握

進(jìn)展情況，實(shí)施有效控制。

七、監(jiān)督和評(píng)估

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內(nèi)外環(huán)境變化；多階段時(shí)間節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)控制；T、Q、C、S

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發(fā)生偏離的協(xié)調(diào)；尋求新機(jī)遇、新目標(biāo)、新方案；對(duì)決策實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)估；對(duì)員

工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估

第五節(jié)決策的方法

一、集體決策方法

（一）頭腦風(fēng)暴法（56人，1、2小時(shí)）

1、頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）提出四項(xiàng)原則：（1）對(duì)別人的建議

不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；（2）建議越多越好，不考慮建議的

質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說(shuō)出來(lái)；（3）鼓勵(lì)每個(gè)人積極思考、廣開思路，想法越新穎、

奇異越好；（4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更有說(shuō)服力

（二）名義小組技術(shù)

集體決策中，如對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴(yán)重分歧，則可采用名義小組

技術(shù)，操作程序：（1）小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商；（2）先召集

一些有知識(shí)、有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人，把要解決的問(wèn)題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。思考后

制定備選方案。陳述他們各自的方案；（3）對(duì)方案進(jìn)行投票優(yōu)選；（4）決策是否

實(shí)施

（三）德爾菲法（專家決策法）由美國(guó)蘭德公司提出

1、要點(diǎn)：（1）匿名、反復(fù)、函訊；（2）選擇好專家；（3）決定專家的人數(shù)（調(diào)

查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為4560人）；（4）擬訂好意見征詢表；（5）做好意

見甄別和判斷工作

二、有關(guān)經(jīng)營(yíng)方向的決策方法

（一）經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（四象限法）

1、基本思路：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（BusinessUnit）的市場(chǎng)情況確定其活動(dòng)

方向及其組合。

2、兩種標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率

①市場(chǎng)增長(zhǎng)率是指整個(gè)同類產(chǎn)品在某一市場(chǎng)片的需求增長(zhǎng)情況；②相對(duì)市場(chǎng)占有率

指本產(chǎn)品（經(jīng)營(yíng)單位）的市場(chǎng)份額與市場(chǎng)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額的比值

3、四種劃分

①金牛

明星J--問(wèn)題走女

②明星

業(yè)

務(wù)

③問(wèn)題

增1

.O%

長(zhǎng)

率V瘦狗色工

金牛

低京

（幼童）

第8頁(yè)，共71頁(yè)

④瘦狗

4、分析步驟

①劃分經(jīng)營(yíng)單位；②計(jì)算業(yè)務(wù)（市場(chǎng)）增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)占有率）；

③計(jì)算各經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)規(guī)模；④繪制組合圖；⑤確定各經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)方向及組

合。

（二）政策指導(dǎo)矩陣（九象限法）

1、基本思路：用特制的矩陣來(lái)指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營(yíng)方向。

2、兩種標(biāo)準(zhǔn)：①市場(chǎng)前景：總體市場(chǎng)大小、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能

力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素；②相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地

位：市場(chǎng)占有率、份額成長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、

供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素

3、九種劃分

建立模型計(jì)算其市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的分值，然后根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)份

額，以其所處的象限進(jìn)行決策。（見下圖：）

三、有關(guān)活動(dòng)方案選擇的決策方法（實(shí)質(zhì)是活動(dòng)方案經(jīng)濟(jì)效果的評(píng)價(jià)）

（-）確定型方案的選擇（常用線性規(guī)劃和量本利分析法）

1、線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解。

2、線性規(guī)劃決策步驟：①確定影響目標(biāo)的變量；②列出目標(biāo)函數(shù)方程；③找到實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)的約束條件；④求得最優(yōu)解。

3、量本利分析法：又稱為盈虧平衡分析法，是通過(guò)考察產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以

及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。

（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

知道各個(gè)方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問(wèn)題。常用的風(fēng)

險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。

（三）不確定型決策方法

知道各個(gè)方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然

狀態(tài)都未知的決策問(wèn)題。

a.樂觀原則（大中取大法）一一新建生產(chǎn)線

b.悲觀原則（小中取大法）—協(xié)作生產(chǎn)

c.折衷原則取樂觀系數(shù)a,悲觀系數(shù)B,a+8=1

第9頁(yè)，共71頁(yè)

期望收益值E=0.5*180+0.5*（-4）=70一—選擇新建生產(chǎn)線

d.遺憾原則（最小最大后悔值法）

①計(jì)算每種狀態(tài)的遺憾值；②確定各方案的最大遺憾值；③選出最大值中的最小

值一一選擇改進(jìn)生產(chǎn)線

第五章計(jì)劃與計(jì)劃工作

一、名詞解釋

1.計(jì)戈心指用文字和指標(biāo)等形式所表達(dá)的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成

員在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。（名詞屬性）

2.計(jì)劃：指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排，亦稱計(jì)劃工作

即對(duì)決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一種合理的實(shí)現(xiàn)方法。（動(dòng)詞屬性）

二、簡(jiǎn)答

1、計(jì)劃的內(nèi)容（包括“5W1H”）

答：What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容；Why——為什么做？原因；Who——誰(shuí)去做？

人員；Where——何地做？地點(diǎn)；When——何時(shí)做？時(shí)間

How——怎樣做？方式、手段

二、計(jì)劃與決策

決策與計(jì)劃既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系一一A、決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的延續(xù)。

決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了

組織保證；B、決策與計(jì)劃相互滲透，決策時(shí)對(duì)決策方案的分析與評(píng)價(jià)基于方案計(jì)劃,

計(jì)劃細(xì)化決策內(nèi)容

計(jì)劃?rùn)z查與修訂決策、決策可否落實(shí)

三、計(jì)劃的性質(zhì)

1.計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的一一①把決策所確立的組織目標(biāo)及其行動(dòng)方式

分解為不同時(shí)間段的具體目標(biāo)及其行動(dòng)安排。（時(shí)間維度）；②把決策所確立的組

織目標(biāo)及其行動(dòng)方式分解為組織內(nèi)不同層次、不同部門、不同成員的分目標(biāo)及其行

動(dòng)安排。（空間維度）

2.計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)

3.計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性一一①計(jì)劃工作是全體管理人員的一種職能，組織

所有活動(dòng)均離不開計(jì)劃;②計(jì)劃的秩序表現(xiàn)為計(jì)劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性

4.計(jì)劃工作要追求效率

實(shí)際實(shí)施情況與計(jì)劃指標(biāo)的比較可以作為控制系統(tǒng)的一部分，用以衡量管理效

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率

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第二節(jié)計(jì)劃的類型

一、計(jì)劃的類型

可根據(jù)時(shí)間、空間、計(jì)劃的明確程度、計(jì)劃的程序化程度、綜合程度等進(jìn)行分

類

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4、預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件

5、擬訂和選擇可行的行動(dòng)計(jì)劃：擬訂備選方案、比較和評(píng)價(jià)備選方案、確定選擇原

則、選定滿意或合理方案

6、制定主要計(jì)劃

7、制定派生計(jì)劃

8、制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化

第六章戰(zhàn)略性計(jì)劃

戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為未來(lái)組織較長(zhǎng)時(shí)間（通常為五年以上）

設(shè)立整體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃

彼得?德魯克:“一個(gè)企業(yè)不是有它的名字、章程和公司條例來(lái)定義，而是由它的

任務(wù)來(lái)定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目標(biāo)，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)

目標(biāo)”

第一節(jié)遠(yuǎn)景和使命陳述

核心價(jià)值觀corevalues

核心意識(shí)形態(tài)Y

遠(yuǎn)景和使命c(diǎn)oreideology一揚(yáng)心目標(biāo)corepurpose

陳述Y

10?30年宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)

Vision&Mission10-to-30-yearsbig,hairy,

Audaciousgoal（BHAG）

Statement遠(yuǎn)景展望

Y

envisionedfuture

<生動(dòng)逼真的描述

vividdescription

一、核心價(jià)值觀

核心價(jià)值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則（組織哲學(xué)和組織宗旨）

MOTOROLA公司：對(duì)人保持不變的尊重，堅(jiān)持高尚操守

IBM公司：尊重個(gè)人、我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)、一

個(gè)組織應(yīng)該樹立一個(gè)信念，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式去完成。

西安楊森制藥有限公司：忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康

海爾：海爾，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)

第12頁(yè)，共71頁(yè)

長(zhǎng)虹股份有限公司：長(zhǎng)虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、民族昌盛為己任

二、核心目標(biāo)

核心目標(biāo)是企業(yè)存在的理由和目的，而不是具體的目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。有效的核

心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動(dòng)力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表

達(dá)了公司的靈魂。

三、10?30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)

一個(gè)有效的BHAG具有強(qiáng)大的吸引力，人們會(huì)不由自主地被它吸引，并全力以赴

地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無(wú)需任何解

釋。

19XX年，43歲的亨利?福特宣布：“要為老百姓生產(chǎn)一種汽車……這種汽車價(jià)

格低廉，所有收入不豐的人都有能力搦有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊

天地里馳騁的快樂?！?/p>

四、生動(dòng)逼真的描述

遠(yuǎn)景和使命描述了組織未來(lái)期望達(dá)到的圖景和組織為之奮斗的任務(wù)，會(huì)對(duì)組織

成員產(chǎn)生極大的激勵(lì)、鼓舞作用，因此，必須用生動(dòng)逼真的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)。

第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析

一、外部一般環(huán)境

1.政治環(huán)境：國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策、法規(guī)等、

政府急需什么、提倡什么、反對(duì)什么、與我國(guó)的關(guān)系如何、本企業(yè)在產(chǎn)品擬銷往國(guó)

或地區(qū)的信譽(yù)如何

2.社會(huì)文化環(huán)境：居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、

價(jià)值觀念等▲

家

3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境：庭

收

A、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境入

GDP和人均GDP

人均收入、基尼系數(shù)

人口及其發(fā)展趨勢(shì)

某產(chǎn)品消費(fèi)水

B、微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

消費(fèi)者的收入水平

人口

就業(yè)程度、儲(chǔ)蓄

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4.技術(shù)環(huán)境：技術(shù)發(fā)展水平、技術(shù)政策、重視程度、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)情況等、與我

比較的先進(jìn)性如何、有否可利用的獨(dú)特技術(shù)

5.自然環(huán)境：地理位置、氣候條件、資源稟賦、資源的現(xiàn)狀與可持續(xù)發(fā)展、資源

的特殊性

二、行業(yè)環(huán)境

1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析：Porter模型

(1)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究

①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本情況：主要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量、分布、活動(dòng)、實(shí)力及主要威脅,

根據(jù)相應(yīng)的市場(chǎng)地位找到主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

②主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究：研究主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅的原因。

③主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向研究：研究主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)發(fā)展或市場(chǎng)轉(zhuǎn)移動(dòng)向、產(chǎn)

品發(fā)展動(dòng)向、供應(yīng)商轉(zhuǎn)移動(dòng)向、戰(zhàn)略聯(lián)盟動(dòng)向等。

(2)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(入侵者)研究

潛在入侵者的威脅大小取決于:行業(yè)進(jìn)入障礙、行業(yè)價(jià)格水平、行業(yè)對(duì)入侵者的報(bào)復(fù)

能力以及入侵者對(duì)報(bào)復(fù)的估計(jì)。

①影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位

優(yōu)勢(shì)、政府政策等。

②影響行業(yè)對(duì)入侵者的報(bào)復(fù)能力的因素：行業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)的集中程度以

及行業(yè)的退出障礙。

③影響入侵者對(duì)報(bào)復(fù)估計(jì)的因素：行業(yè)過(guò)去對(duì)入侵者的行為反映以及入侵者對(duì)自身

能力的估計(jì)。

④行業(yè)的價(jià)格水平：行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格

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(3)替代品生產(chǎn)商

替代品生產(chǎn)商的分析主要包括：

①判斷哪些產(chǎn)品是替代品

②判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅：重視容易導(dǎo)致價(jià)格改善的替代品和

先行盈利率很高的替代品

(4)買方的討價(jià)還價(jià)能力研究

買方討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要包括：買方是否大批量或集中購(gòu)買、買方這一

業(yè)務(wù)在其購(gòu)買額中的份額大小、產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品、買方面臨

的購(gòu)買轉(zhuǎn)移成本大小、這一業(yè)務(wù)對(duì)于買方的重要程度、買方后向一體化能力、買方

行業(yè)獲利狀況、買方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息。

(5)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力研究

供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要包括：供應(yīng)商行業(yè)集中化程度、生產(chǎn)要素替

代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、本企業(yè)是否某供應(yīng)商的主要客戶、擬購(gòu)買生產(chǎn)要素是否本企

業(yè)的主要投入資源、要素是否存在差異化或轉(zhuǎn)移成本是否低、供應(yīng)商前向一體化能

力

二、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

所謂行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群(StrategicGroupswithinIndustry)是指某一行業(yè)內(nèi)某

些成塔將毋方面相同或相似的公司集合，又稱戰(zhàn)略集團(tuán)，屬于亞行業(yè)范疇。行業(yè)內(nèi)

戰(zhàn)略群間在競(jìng)爭(zhēng)、利潤(rùn)率等方面的差異在于存在移動(dòng)壁壘(MobilityBarrier)o

公司的戰(zhàn)略選擇：專業(yè)化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、

技術(shù)領(lǐng)先程度、縱向一體化、成本結(jié)構(gòu)、銷售服務(wù)、價(jià)格政策、財(cái)務(wù)杠桿、與母公

司關(guān)系、與母國(guó)及東道國(guó)政府的關(guān)系

移動(dòng)壁壘的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，由以下四個(gè)因素決定：

戰(zhàn)略群間的市場(chǎng)相互依賴程度或目標(biāo)顧客的相互重疊程度、戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差

異性、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對(duì)規(guī)模、各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度

戰(zhàn)略群分析的方法主要應(yīng)用行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖，其關(guān)鍵是選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略變

量(戰(zhàn)略特征，包括專業(yè)化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、技

術(shù)領(lǐng)先程度等)作為圖軸。(以國(guó)內(nèi)家電行業(yè)為例)

三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

第15頁(yè)，共71頁(yè)

是戰(zhàn)略環(huán)境分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容，包括行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手分析。其目的是了解競(jìng)爭(zhēng)中可能成功的戰(zhàn)略的類型和性質(zhì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)不同戰(zhàn)略

可能作出的反應(yīng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)。

1.未來(lái)目標(biāo)：研究主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的遠(yuǎn)景和使命陳述，及不同層級(jí)的目標(biāo)陳述。

2.假設(shè)：研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在本行業(yè)中經(jīng)營(yíng)的歷史、在其他行業(yè)中經(jīng)營(yíng)的歷史、對(duì)本行

業(yè)經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)、管理層結(jié)構(gòu)和個(gè)人歷史背景，及企業(yè)的顧問(wèn)單位或個(gè)人的背景。

3.現(xiàn)行戰(zhàn)略：研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)、各種職能戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。

4.能力：研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力與不足之處（考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值活動(dòng)）。

四、企業(yè)自身

企業(yè)自身研究要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較分析，常用“價(jià)值鏈”（ValueChain）分

析法。（P105評(píng)價(jià)）

五、顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）

1.總體市場(chǎng)分析一一市場(chǎng)容量分析、市場(chǎng)交易便利程度分析

2.市場(chǎng)細(xì)分一一確定細(xì)分變量并細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分結(jié)構(gòu)描述

3.目標(biāo)市場(chǎng)確定一一評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)、選擇目標(biāo)市場(chǎng)

4.產(chǎn)品定位一一為各細(xì)分市場(chǎng)確定可能的定位概念、產(chǎn)品定位選擇

第三節(jié)戰(zhàn)略選擇

一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)

1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，其成本或費(fèi)用明顯低于

行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

2.差異化戰(zhàn)略：是指直接強(qiáng)調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系，通過(guò)向用戶提供與眾不同或別具

一格的產(chǎn)品或服務(wù)而向用戶創(chuàng)造價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

3.集中一點(diǎn)戰(zhàn)略：企業(yè)選擇一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)，量體裁衣，為其服務(wù)而不是為其

他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

二、核心能力在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略

1.一體化戰(zhàn)略

a.前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。

b.后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。

c.橫向一體化：企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。

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注：核心能力是指組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí),尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和

整合多種多樣技術(shù)流的能力即學(xué)習(xí)的能力。

2.多元化戰(zhàn)略

同心多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新的相關(guān)產(chǎn)品

b.橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新的不相關(guān)產(chǎn)品

c.混合多元化：企業(yè)向新市場(chǎng)提供新的不相關(guān)產(chǎn)品

3.加強(qiáng)型戰(zhàn)略

a.市場(chǎng)滲透：加強(qiáng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有市場(chǎng)的份額

b.市場(chǎng)開發(fā)：加強(qiáng)營(yíng)銷，進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)

c.產(chǎn)品開發(fā)：加強(qiáng)研發(fā)，提供新的產(chǎn)品或服務(wù)

三、核心能力在企業(yè)外擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟

2.虛擬運(yùn)作

3.出售核心產(chǎn)品

四、防御性戰(zhàn)略

1.收縮戰(zhàn)略

2.剝離戰(zhàn)略

3清.算戰(zhàn)略

內(nèi)部后勤

生產(chǎn)作業(yè)

基本活動(dòng)外部后勤

市場(chǎng)營(yíng)銷利

銷售顧客服務(wù)

價(jià)值活動(dòng)為潤(rùn)

企業(yè)基本設(shè)施

輔助活動(dòng)人力資源管理

技術(shù)開發(fā)采購(gòu)

第二節(jié)第四部分企業(yè)自身“價(jià)值鏈”分析圖

第七章計(jì)劃的組織實(shí)施

第一節(jié)目標(biāo)管理

第17頁(yè)，共71頁(yè)

一、目標(biāo)管理基本思想

1.目標(biāo)管理的概念

目標(biāo)管理是彼得.德魯克1954年提出的。

目標(biāo)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目的。

目標(biāo)管理是指企業(yè)根據(jù)決策確定的目標(biāo)，從上至下，再?gòu)南轮辽希舷陆Y(jié)合反復(fù)協(xié)商，確定一定

時(shí)期各個(gè)部門或組織成員的分目標(biāo)，并為各分目標(biāo)的實(shí)施而進(jìn)行的組織管理和控制的一種計(jì)劃制

定與實(shí)施方法。

目標(biāo)管理是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理

2.目標(biāo)管理的基本思想

a.企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并

以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

b.目標(biāo)管理是一種程序，使得一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同制定共同的目標(biāo)、

成果責(zé)任、衡量各自的貢獻(xiàn)。

c.每個(gè)企業(yè)管理人員或成員的分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)其的要求，也是其對(duì)企業(yè)總目

標(biāo)的貢獻(xiàn)。

d.組織成員是通過(guò)目標(biāo)進(jìn)行管理的，以目標(biāo)為控制依據(jù)進(jìn)行自我管理、自我控制。

e.考核和獎(jiǎng)懲的依據(jù)是分目標(biāo)。

3.對(duì)目標(biāo)管理的理解

a.目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”與傳統(tǒng)的目標(biāo)概念不同。

目標(biāo)管理中的目標(biāo)包括要達(dá)到的目標(biāo)程度、期限、完成目標(biāo)的體系、目標(biāo)成果的評(píng)

價(jià)等含義，而傳統(tǒng)的目標(biāo)僅指要達(dá)到的目的。

b.目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”與工作標(biāo)準(zhǔn)不同。

標(biāo)準(zhǔn)是靜態(tài)的，而“目標(biāo)”是動(dòng)態(tài)的；目標(biāo)有很強(qiáng)的激勵(lì)作用；標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行是在工作

完成后的對(duì)比均衡，而目標(biāo)管理是全過(guò)程的，可隨時(shí)了解、掌握工作的進(jìn)度和結(jié)果。

c.目標(biāo)管理必須有一套科學(xué)完整的目標(biāo)管理體系，

以協(xié)商交流為主，共同制定目標(biāo)。

7.1.2目標(biāo)的性質(zhì)

層次性1＞整體性

網(wǎng)絡(luò)性

2.激勵(lì)性

多樣性

可考核性3.可行性

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4.應(yīng)變性

可接受性

第17頁(yè)，共71頁(yè)

挑戰(zhàn)性

信息反饋性

三、目標(biāo)管理的過(guò)程

1.制定目標(biāo)：包括組織的總體目標(biāo)、各部門的分目標(biāo)以及目標(biāo)對(duì)應(yīng)的職責(zé)。

2.明確組織的作用：每個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都有責(zé)任人

3.執(zhí)行目標(biāo)：根據(jù)目標(biāo)利用一定的資源開展恰當(dāng)?shù)幕顒?dòng)。

4.評(píng)價(jià)成果：是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)、溝通的機(jī)會(huì)、自我控制和自我激勵(lì)的手段，包括

上下級(jí)和同級(jí)間的相互評(píng)價(jià)。

5.實(shí)施獎(jiǎng)懲：獎(jiǎng)懲是目標(biāo)管理的內(nèi)容之一，是一種激勵(lì)手段，是更好地實(shí)施新目標(biāo)

的前提。

6.制定新目標(biāo)：又一段時(shí)間循環(huán)的開始

四、目標(biāo)管理的缺點(diǎn)和問(wèn)題

1.目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在：對(duì)于人的假設(shè)過(guò)分樂觀，認(rèn)為多數(shù)人能自我控

制和自我激勵(lì)。

2.目標(biāo)設(shè)置困難：真正可以考核的目標(biāo)是很難確定的，許多崗位難以制定定量化和

具體化的目標(biāo)。

3.目標(biāo)的制定很費(fèi)時(shí)間：目標(biāo)的制定是上下級(jí)之間的雙向溝通，而且要達(dá)成共識(shí)，

很費(fèi)時(shí)。

4.強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)：大多數(shù)目標(biāo)管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標(biāo)都是短期的，往往會(huì)以影響

長(zhǎng)期目標(biāo)為代價(jià)。

5.目標(biāo)管理的思想較難統(tǒng)一：目標(biāo)管理是一種計(jì)劃技術(shù)，也是一種管理思想，這一

思想的原理對(duì)于大多數(shù)組織成員并不一定理解。

第二節(jié)滾動(dòng)計(jì)劃法

一、滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想

1、滾動(dòng)計(jì)劃法是一種將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，根據(jù)計(jì)劃

的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來(lái)計(jì)劃并逐期向前推移的計(jì)劃制定方法。

2.具體做法：在制定計(jì)劃時(shí)，同時(shí)制定未來(lái)若干期的計(jì)劃，計(jì)劃內(nèi)容近細(xì)遠(yuǎn)粗；在

計(jì)劃期的第一階段完成以后，根據(jù)實(shí)際情況與計(jì)劃進(jìn)行比較并分析原因，然后修訂

計(jì)劃使之向前滾動(dòng)一個(gè)階段；以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)。

第19頁(yè)，共71頁(yè)

二、滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)

1.計(jì)劃符合實(shí)際情況

2.使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃相互銜接，可根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整，使各期計(jì)劃

基本一致

3.大大增強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高了組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力

第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

一、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本思路

運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達(dá)一個(gè)計(jì)劃項(xiàng)目中各種活動(dòng)（作業(yè)、工序）之間的先后次

序和相互關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間，確定關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵路

線；然后利用時(shí)差，對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行工期、資源和成本的優(yōu)化；在實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)信

息反饋進(jìn)行監(jiān)督和控制，以確定計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成

a.活動(dòng)（或作業(yè)或工序）

活動(dòng)是一項(xiàng)需要消耗資源，經(jīng)過(guò)一定時(shí)間才能完成的具體工作，網(wǎng)絡(luò)圖上用箭

線“一”表示。箭線前后的結(jié)點(diǎn)進(jìn)行編號(hào)，分別表示活動(dòng)開始和結(jié)束。活動(dòng)名稱或

代號(hào)一般寫在箭線上方，而活動(dòng)所消耗的時(shí)間或其他資源一般置于箭線下方。相鄰

排列的活動(dòng)，前活動(dòng)是后活動(dòng)的近前（緊前）活動(dòng)。

b.事項(xiàng)（或事件或結(jié)點(diǎn)）

表示兩項(xiàng)活動(dòng)的連接點(diǎn)，既不消耗資源，也不占用時(shí)間，只表示前一活動(dòng)的開始、后一活動(dòng)的結(jié)束的瞬間。

c.路線

路線是網(wǎng)絡(luò)圖中由始點(diǎn)活動(dòng)出發(fā)，沿箭線方向前進(jìn)，連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)活動(dòng)

的一條通道，表示一個(gè)獨(dú)立的工作流程。網(wǎng)絡(luò)圖中一般有多條路線，其中消耗時(shí)間

最長(zhǎng)的一條稱為關(guān)鍵路線（用雙箭線表示），它決定總工期。

2.網(wǎng)絡(luò)圖繪制的規(guī)則

a.箭線一般均指向右邊，不允許出現(xiàn)反向箭頭。

b.任一箭線的箭尾結(jié)點(diǎn)編號(hào)必須小于箭頭結(jié)點(diǎn)編號(hào)；

整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中的編號(hào)不能重復(fù)；編號(hào)可以不連續(xù)。

c.兩個(gè)結(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線，如果有兩項(xiàng)平

行活動(dòng)，則應(yīng)用虛箭線保證此規(guī)則不被破壞。

d.箭線不可交叉

第20頁(yè)，共71頁(yè)

e.一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖只應(yīng)有一個(gè)起點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)。

3.網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟

a.任務(wù)分解與分析：確定完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)活動(dòng)，并確定活動(dòng)之間的邏輯

關(guān)系。

b.根據(jù)活動(dòng)之間的關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖(草圖、美化圖、結(jié)點(diǎn)編號(hào))。

c.估計(jì)和計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)的完成時(shí)間。

、I曲、4樂觀估計(jì)悲觀估計(jì)

計(jì)算法||

估計(jì)法：t=(a+4m+b)/6

統(tǒng)計(jì)確定法

d.計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間參數(shù)并確定關(guān)鍵路線。

e.進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖優(yōu)化。

四、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評(píng)價(jià)

1.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)能清晰地表明整個(gè)工程的各個(gè)活動(dòng)的時(shí)間順序和相互關(guān)系，并指出

了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。

2.可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化。

3.可事先評(píng)價(jià)到達(dá)目標(biāo)的可能性。

4.便于組織和控制。

5.易于操作，并有廣泛的應(yīng)用范圍。

三、網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)化

時(shí)間優(yōu)化、時(shí)間一成本優(yōu)化、時(shí)間一資源優(yōu)化

1.時(shí)間優(yōu)化

在人力、物力、財(cái)力等基本條件有保證的前提下，滿足最短工期要求一一向關(guān)

鍵工序要時(shí)間，向非關(guān)鍵工序要資源

a.采取技術(shù)措施：流程再造、優(yōu)化、規(guī)范化、增加高效率設(shè)備、原有設(shè)備采用新工

藝、提高自動(dòng)化程度

b.采取管理措施：將非關(guān)鍵工序的部分人力、物力抽調(diào)到關(guān)鍵工序

2.時(shí)間一成本優(yōu)化

縮短整個(gè)工期后，使相對(duì)成本最低

關(guān)鍵：縮短費(fèi)用率最低的工序時(shí)間

第20頁(yè)，共71頁(yè)

C—Cb

azc

費(fèi)用率=--23^

Tb-Ta

其中：

ca：最短工期費(fèi)用Cb：正常工期費(fèi)用

Tb：正常工期Ta：縮短后的工期

3.時(shí)間一資源優(yōu)化（統(tǒng)籌法）

資源包括人力、物力、財(cái)力

向非關(guān)鍵路線要資源，確保關(guān)鍵路線的完成

優(yōu)化：在確保資源供給的情況下，使工期最短在確保工期的情況下，使投入資源最

少

時(shí)間一一人力優(yōu)化：確保工期，使投入人員最少

時(shí)間一一財(cái)力優(yōu)化：確保工期，合理利用周轉(zhuǎn)資金

時(shí)間一一物力優(yōu)化：確保工期，使投入使用物資（含工具）最少

第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織與組織設(shè)計(jì)

一、組織設(shè)計(jì)的必要性

1.管理過(guò)程是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制；2.勞動(dòng)分工；3.產(chǎn)品更新；4.生產(chǎn)規(guī)

模擴(kuò)大或發(fā)生其它變化；5.外部環(huán)境發(fā)生變化；6.權(quán)力與職責(zé)及效益

二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則

（一）、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

1、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)一一計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)；規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán);

確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍

2、編制職務(wù)說(shuō)明書

3、組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

A、復(fù)雜性：分工、層級(jí)、管理層級(jí)、人員間、部門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系;

個(gè)人、各部門所需信息及權(quán)限，個(gè)人、各部門應(yīng)該向他人和其它部門提供的信息（時(shí)

間、地點(diǎn)、內(nèi)容的詳細(xì)程度）

B、范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化

C、集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度

第22頁(yè)，共71頁(yè)

5、組織設(shè)計(jì)思路

組織設(shè)計(jì)由下而上：

任務(wù)=＞崗位---崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責(zé)

組織宗旨、目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境一一設(shè)計(jì)部門

組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景一一設(shè)計(jì)層級(jí)

——形成組織體系

（二）、組織設(shè)計(jì)的原則

1、統(tǒng)一指揮原則；2、控制幅度原則（P133）；3、權(quán)責(zé)對(duì)等原則；4、柔性經(jīng)濟(jì)原

則。

三、組織設(shè)計(jì)的影響因素

管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計(jì)的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)（見

下頁(yè)圖）綜合而言為五個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期

（一）環(huán)境的影響

環(huán)境具有復(fù)雜性、變動(dòng)性、不確定性、不可控性

1、組織設(shè)計(jì)可通過(guò)下列原則性方法提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性：

（1）對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；（2）根據(jù)不確定程度設(shè)計(jì)不同類型

的組織結(jié)構(gòu)；（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)；（4）

通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性；（5）通過(guò)組織間的合作減少組織自身

要素對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性

（二）戰(zhàn)略的影響

一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)階段，不同的階段應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：

第一個(gè)階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）一一第二個(gè)階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、

標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化）一一第三個(gè)階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進(jìn)一步

向其它領(lǐng)域發(fā)展）一一第四個(gè)階段：產(chǎn)品多樣化階段

研究發(fā)現(xiàn):

許多經(jīng)營(yíng)成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展,則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu);實(shí)施多角化

經(jīng)營(yíng)的公司年,一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

梅爾斯（R.E.Miles）和斯諾（C.C.Snow）進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)

決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型

1、防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

第23頁(yè)，共71頁(yè)

2、探險(xiǎn)者型：環(huán)境動(dòng)蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。

研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場(chǎng)、確立新目標(biāo)

3、分析者型：環(huán)境動(dòng)蕩。目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方

面，及時(shí)跟蹤更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，

隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)

4、反應(yīng)者型：環(huán)境動(dòng)蕩。限于決策者的市場(chǎng)判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能

力，組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的

不確定性

（三）技術(shù)的影響

生產(chǎn)批量：?jiǎn)渭?、小批；成批；大批量；流程型?/p>

技術(shù)復(fù)雜程度；常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)

（四）組織規(guī)模與生命周期的影響

大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別：規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、

人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）

組織生命周期：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段

第一節(jié)組織部門化

一、組織部門化的基本原則

部門化是指將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個(gè)管理單位

的活動(dòng)過(guò)程。

部門化的基本原則：①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（“事事有人做”“人人

有事做”）；②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；③精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則

二、組織部門化的基本形式與特征比較

（-）職能部門化

把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種

傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。

a.特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分

工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員

工的專業(yè)素質(zhì)。

b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：①在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高

層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。

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C.職能式的主要缺點(diǎn)：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會(huì)片面追求本

部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì)增多；③高層主管

難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜

合管理人才。

d.適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對(duì)常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組

織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長(zhǎng)，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。

（二）產(chǎn)品部門化

圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來(lái)劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門

化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化

經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

a.優(yōu)點(diǎn)：①各類產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，有利于提高效率水平;

②提高了決策的速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績(jī)效易于客觀評(píng)估；④可以培養(yǎng)綜合

管理人才。

b.主要缺點(diǎn)：①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本

部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。

（三）地域部門化

為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營(yíng)，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即

為地域部門化。許多國(guó)際性大公司通常采用這種組織形式。

a.優(yōu)點(diǎn)：①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；②對(duì)本地區(qū)的

市場(chǎng)和問(wèn)題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人

才創(chuàng)造了條件。

b.缺點(diǎn)：①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營(yíng)管理增加了難度;

③管理成本很高。

（四）顧客部門化

建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門

化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢(shì)，在許

多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。

a.優(yōu)點(diǎn)：①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好;

③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL(zhǎng)；④建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

b.缺點(diǎn)：①并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況；②

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顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。

（五）流程部門化

按照生產(chǎn)過(guò)程、工藝流程或設(shè)備來(lái)劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)

常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。

a.優(yōu)點(diǎn)：①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)；②規(guī)模經(jīng)濟(jì)；③易于管理；④簡(jiǎn)化了培

訓(xùn)。

b.缺點(diǎn)：①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高

層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。

第三節(jié)組織的層級(jí)化

一、組織的層級(jí)化與管理幅度

（一）、管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性

①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。

②組織層級(jí)：由于受管轄人數(shù)的限制，從最的直接主管到最低的基層具體工作人員

之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級(jí)。

——互動(dòng)性：組織層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；

在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級(jí)與管理幅度成反比。即每個(gè)主管所能直接控制

的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級(jí)就越少。

③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096

錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024>4096

扁平組織

a.優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級(jí)

主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。

b.缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機(jī)會(huì)。

錐形組織

a.優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè)下屬；層級(jí)關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接,

有利于下屬的提升。

b.缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。

（二）、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素

1、有效的管理幅度設(shè)計(jì)應(yīng)考慮以下一些內(nèi)容：

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A、管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)一一①

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組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處

的層次；③下屬工作的相似性；④計(jì)劃的完善程度；⑤非管理事務(wù)的多少。

B、管理人員的工作能力一一①主管的綜合能力、表達(dá)能力；②下屬符合要求的能力

C、下屬人員的空間分布狀況一一①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工

作地點(diǎn)的相近性。

D、組織變革的速度一一環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問(wèn)題就越多，

下級(jí)的請(qǐng)示就越必要，上級(jí)的管理幅度就越小。

E、信息溝通的情況一一上下級(jí)溝通迅速、橫向溝通便利

二、組織的層級(jí)化與集分權(quán)

（一）職權(quán)的來(lái)源及其形式

1、職權(quán)被接受前有四個(gè)條件（巴納德認(rèn)為）：a.在做決定前，下屬必須能夠了解溝

通的內(nèi)容；b.在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的；c.在做決

定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的；d.在做決定前，下屬在體力、

精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍

2、職權(quán)來(lái)源于三個(gè)方面：a.級(jí)層組織中居與某一特殊職擁有的命令權(quán)；b.由于個(gè)人

具備某些核心專長(zhǎng)或高技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)智能權(quán)技術(shù)能力等造成的專長(zhǎng)權(quán)；c.

由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。

——權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別

（二）組織層級(jí)化中的權(quán)力來(lái)源與分配

強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力

——權(quán)力與職權(quán)并不完全相同

（三）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散

戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：（1）較低的管理層次作

出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大；（2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大,

分權(quán)程度就越大；（3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大;

（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大

影響組織分權(quán)程度的主要因素有：（1）組織規(guī)模的大小；（2）政策的統(tǒng)一性；（3

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）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；（4）組織的可控性；（5）組織所處的成長(zhǎng)階段

（四）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)

1、授權(quán)的含義及其有效性性

有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職

權(quán)授予下級(jí)。但負(fù)有報(bào)告責(zé)任，上級(jí)仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)

2、授權(quán)的過(guò)程

第一階段：授權(quán)診斷階段；第二階段：授權(quán)實(shí)施階段；第三階段：授權(quán)反饋階段

3、授權(quán)的原則

重要性原則；適度原則；權(quán)責(zé)一致原則；級(jí)差授權(quán)原則

三、組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化

（-）組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式

1、層級(jí)組織

運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級(jí)化設(shè)計(jì)的理想形式是形成所謂的層級(jí)組織（亦稱機(jī)械式

組織、官僚式組織、封閉式組織），強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級(jí)結(jié)

構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等

——典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織

2、有機(jī)組織

現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機(jī)組織（亦稱柔性組織）。成員按

總目標(biāo)要求進(jìn)行工作無(wú)過(guò)多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性

和可調(diào)性較強(qiáng)的組織，對(duì)員工的技術(shù)和知識(shí)層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心

強(qiáng)一一典型的原子結(jié)構(gòu)型組織

（二）組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化

1、職能型結(jié)構(gòu)

a.優(yōu)點(diǎn)：①各部門可配備該領(lǐng)域的專家；②由于各管理人員只需要熟悉相對(duì)較窄的

一些技能，所以簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督；③能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保

高層管理人員的決策順利執(zhí)行。

b.不利影響：①?zèng)Q策因?yàn)榭赡苊撾x市場(chǎng)或顧客的實(shí)際情況而變得低效、緩慢和官僚;

②易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難；③對(duì)責(zé)任和組織績(jī)效較難確認(rèn)；④不利

于綜合管理人員的培養(yǎng)。

2、分部型結(jié)構(gòu)

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a.基本內(nèi)容和模式：

分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、

地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的管理單位的

一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個(gè)基本的要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)

立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。

b.分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)：①戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）；②獨(dú)立事業(yè)單位

（IBU）

分部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個(gè)獨(dú)立事業(yè)部的外

部最佳。

c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖（見下）

d.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職

能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培養(yǎng)綜合管理人才；④提高各事業(yè)部對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

的敏捷適應(yīng)性，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點(diǎn)；⑤真正了解顧客的需要

e.分部式結(jié)構(gòu)的不足之處：①缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本增

加；②事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)。

f.適用范圍：當(dāng)環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度

較高，目標(biāo)是外部最優(yōu)時(shí)，分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。

g.超事業(yè)部制一一西方國(guó)家大型企業(yè)近年出現(xiàn)的超事業(yè)部制是對(duì)SBU式分部型結(jié)

構(gòu)的一種改進(jìn)。這主要是企業(yè)規(guī)模過(guò)于龐大，事業(yè)部過(guò)多而導(dǎo)致管理幅度過(guò)大，因

而在總公司與各事業(yè)部之間又增加了一層管理組織機(jī)構(gòu)一一超事業(yè)部。目的是加強(qiáng)

對(duì)各事業(yè)部組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)，進(jìn)一步減輕最高管理層的繁雜行政事務(wù)，使其能夠集

中于企業(yè)更重的戰(zhàn)略決策與指揮

3、矩陣型結(jié)構(gòu)

a.基本內(nèi)容和模式：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能

管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有

平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。

b.示意圖（見下）

c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品

或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時(shí)地對(duì)

外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。

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d.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn):①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的,

加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技

能，這些技能往往需要經(jīng)過(guò)人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者

花費(fèi)大量的時(shí)間在開會(huì)上，并且可能提高管理成本。

f.適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。

雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能

之間實(shí)