墻壁開關工程項目管理的組織

墻壁開關工程項目

管理的組織

XX集團有限公司

一、人員吸納

(一)人員吸納的依據(jù)

人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面：

(1)人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。

(2)可吸納人力資源情況。主要包括：

以前的經(jīng)驗一一這些個人或小組是否做過類似或相關的項目？如

果做過，那么做得怎樣？

個人興趣一一這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣？

個人特點一一這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好

地工作？

可得到的程度一一在必要的時間段內(nèi)，最希望得到的個人或小組

是否可以得到？

(3)招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人

員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過

程中應當遵守和考慮的。比如對學歷的要求、對專業(yè)技術偏重程度等,

這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進程產(chǎn)生約束。

(二)人員吸納的工作內(nèi)容

人員吸納是指得到項目需要的人力資源(包括個人或小組)，并

將其安排到項目工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往

往是不可得到的。因而，項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是

必須確?？傻玫降馁Y源能滿足項目的需要。

人員來源分析。項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員，

由于項目的不同特點及需要，項目成員完全來自本部門或公司往往很

難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當多的團隊成員可

能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時，除特殊情況要求項目

團隊成員必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外，正常情況下，應首先

以項目需求和項目進度與質(zhì)量來考慮項目團隊人員的組成。

在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經(jīng)

理往往來自項目單位內(nèi)部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來

自咨詢單位的專家?guī)熘小?/p>

使用現(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看,

使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內(nèi)部人員的成本

費用對于項目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的

工作，這部分費用都要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項

目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內(nèi)部人員參加項目團隊

則不一定會降低成本費用，需將兩者加以比較才能確定。

人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基

礎上，項目經(jīng)理應根據(jù)團隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進

行人員獲取工作。

對項目團隊所需的人員進行排隊對比，在質(zhì)量同等或相近的情況

下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質(zhì)量為先。

按排隊順序與候選人進行接觸，將其參加項目的工作內(nèi)容、時間、

費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。

團隊成員的確定。經(jīng)過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主

要取得了兩個成果：1）項目人員的安排。當人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項

目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據(jù)項目的需要，項目人員

可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2）項目團隊名錄。

項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關鍵項目參與人。根據(jù)

項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳

細的。

（三）人員吸納的基本方法

預安排。在一些情況下，人員可能被預先安排好了。這種情形常

發(fā)生在下述情況中：1）項目是一個競爭性建議的結果，特別的人員已

作為建議書的一部分被確定了。2）項目是一個內(nèi)部服務項目，人員安

排在項目的有關批準文件中已被確定。3）項目委托方對項目人員有特

殊要求，項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。

商談。在大多數(shù)項目中，項目團隊的人員吸納必須通過商談來解

決。1）同公司內(nèi)職能部門的負責人商談，以確保項目能在必要的時間

段內(nèi)得到合適的熟練人員；2）對于稀缺專業(yè)或?qū)I(yè)性很強的人力資源,

在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3）選拔作為一種特

殊的商談形式，在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是

部門內(nèi)部，也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況

好掌握；缺點是易受行政、人際關系等的干擾，來源范圍可能相對窄

一些。

招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供

的服務。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的

方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員，或所有的

適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。

招聘可以是全社會招聘，也可以是內(nèi)部招聘，其好處在于資源來

源廣，可供選擇的余地大；缺點是成本高，需解決的相關問題可能比

較多，特別是外部招聘。

二、團隊組織計劃

組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責安排、人員配備計

劃、組織關系圖和有關說明。

(-)角色和職責安排

為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分

析是人力資源管理最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，

先確定每一工作的職責、任務、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、

近期及中遠期的工作量進行預測分析。

在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要

求。

角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成

員應該履行的工作。職權是使用項目資源，作出決策以及批準的權力,

而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責、職權所需具備的技能和才干。

項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安

排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織

的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊

的工作應與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合

起來。

項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改

變的。在實際工作中，項目經(jīng)理的角色可能由于項目的進展情況，項

目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進行調(diào)整。

描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、

矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃

（如風險、質(zhì)量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是

要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理

解其角色和職責。

層級型。采用傳統(tǒng)組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種

職位及其相互關系。工作分解結構（WBS）用來顯示如何把項目可交付

成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次

的職責。組織分解結構（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排

列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術

部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目

職責。資源分解結構是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。

例如，在橋梁建造項目中，資源分解結構可以列出各部位所需的全部

焊接工人數(shù)和焊接設備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。

資源分解結構對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接，

可以包含人力資源以外的其他各類資源。

矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動與項目團隊

成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的

RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的

RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與

每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確

保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。

文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。

文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權、

能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色

一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當前

項目的經(jīng)驗教訓對其內(nèi)容進行更新之后。

與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分

列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中

列出溝通活動的負責人，在質(zhì)量計劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動

的負責人。

項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責任分配矩陣

通常就用于這一目的。

對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上

開發(fā)。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構

中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次

的職責安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組

內(nèi)安排角色和職責。

人員配備計劃

人員配備計劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責的要求，以需配

人、以崗定人。

人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務及未來發(fā)展，確定人力資

源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各

工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源

需求計劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。

人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時

脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據(jù)項目的具體情況，人

員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可

以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。

（三）組織關系圖

組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項目組織內(nèi)各組

織單元或個人之間的相互工作關系。根據(jù)項目需要，可以是正式的或

非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工

程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系

圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖，展示了各組織單元負

責的具體工作。

（四）有關說明

有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項

目組織計劃說明的粗細程度應根據(jù)項目應用領域和項目規(guī)模的不同而

不同，有關說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包括：

1）組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中，決

策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結構形

式。分析組織結構帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式

的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。

2）工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，

并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，

必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描

述不應也不可能過于詳細，應當是綱要式的，包括工作身份、職責、

技能、知識、權力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他

特征等。

三、項目背景分析

墻壁開關插座指安裝在墻壁上使用的電器開關與插座，是用來接

通和斷開電路使用的家用電器。墻壁開關插座可分為墻壁開關（一開

單控、一開雙控、二開單控、二開雙控、三開單控、三開雙控等），

墻壁插座（三孔、五孔等）、電子弱電插座（電視插、電話插、電腦

插等）、墻壁開關插座（指開關帶插座，有一開單三孔、一開單五孔

等）、聲光控插座、調(diào)光插座、調(diào)速插座等。

目前中國墻壁開關插座行內(nèi)共有超過2000家從業(yè)企業(yè)，但絕大多

數(shù)屬產(chǎn)品同質(zhì)化競爭嚴重的中小企業(yè)。另外，全球主要墻壁開關插座

生產(chǎn)商已通過建立區(qū)域工廠、并購國內(nèi)企業(yè)或設立銷售代理的方式進

入中國市場。

以雷斯諾、西門子、松下等為代表的外資品牌，牢牢占據(jù)著中國

墻壁開關插座高端市場，憑借品牌優(yōu)勢，產(chǎn)品覆蓋全國市場，產(chǎn)品定

價高昂；以TCL、西蒙、松本等為代表的二線品牌，憑借多年的經(jīng)營產(chǎn)

品在一二線城市具有一定的競爭力，其產(chǎn)品價格跟隨一線品牌；以歐

絲利、飛雕、泰力、賽雕、朗能、正泰等為代表的三線品牌，品牌影

響力有限，產(chǎn)品價格適中，集中在二三線城市；以耐普、捷鷹、豪意

為代表的中小區(qū)域品牌，則以低價沖擊市場，產(chǎn)品以三四線城市為主。

四、項目團隊考核

（-）考核的作用

對團隊成員進行考核是項目經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。

其主要作用有:

1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行

為準則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團隊

成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人:

“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負責“，從命強化成員的

團隊意識。

2.時刻提醒團隊成員要完成的任務。通過整個團隊及每個團隊成

員任務完成情況的考核，提醒團隊成員任務在身，要抓緊工作，保證

工作進度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動成員積極性?？己说某尚е痪褪?/p>

會產(chǎn)生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的

結果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，鞭策后進，進一步提高團隊成

員奮進的積極性。

3.提高成員工作效率?？己藭偈箞F隊成員科學安排自己的工作,

克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。

4.保證項目目標的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進度計

劃和工作質(zhì)量標準完成工作任務的重要途徑，是保證項目目標實現(xiàn)的

有效手段。

（二）考核的內(nèi)容

對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀律、工作質(zhì)

量、工作成本四個方面。

工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內(nèi)完成工

作任務的情況，考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。

工作紀律。工作紀律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀律的情

況，其主要目的是為團隊工作任務的完成提供保障。同時，保證團隊

良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。

工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項目工作質(zhì)量目標的良好

完成。通過平時的質(zhì)量考核，消除和糾正項目工作質(zhì)量方面的問題，

避免由于平時工作質(zhì)量的疏忽而影響項目的整體質(zhì)量。

工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費

用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預算計劃內(nèi)完成項目工作，以

保證項目預期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

在實際應用中，以上考核內(nèi)容應視項目情況，而各有側重，不可

千篇一律。

（三）考核方式

對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用

以下方面：

1.任務跟蹤。每個項目都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團

隊成員應完成哪些任務、團隊項目進展應達到哪一階段，項目經(jīng)理要

經(jīng)常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。在進行進度

跟蹤的同時，還要進行質(zhì)量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作

任務進行質(zhì)量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預算進行

比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡圖等技術手段。

2.平時抽查。在每一項目階段，項目經(jīng)理還要注意對項目情況的

抽查，主要是進度、質(zhì)量及工作紀律等，以掌握第一手情況。抽查可

采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經(jīng)理的

平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問

題：①與其他工作結合進行。如情況碰頭會，工作總結會等。②尊重

被抽查人。③頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。

3.階段總結匯報。階段總結匯報是督促項目成員或子部門將項目

一段時期的工作成果全面認真地進行總結分析的一種方法，既可使各

部門發(fā)現(xiàn)問題、總結經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互

促進。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準

備工作。

4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工

作目的就是為了完成好顧客的委托任務，項目團隊的工作質(zhì)量最后必

須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此，經(jīng)常與客戶進行有效的溝通，可以

從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項

目根本目標實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要

有具體內(nèi)容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁,

以免產(chǎn)生副作用。

5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中

發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關人，如公司職能部門、公

司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團隊內(nèi)部可能無法看到，或看不清楚,

但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團隊的意

見對項目經(jīng)理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。

6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀

況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的

情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如

果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達成私下互相吹捧的默

契，或相互攻擊，影峋團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和

符合客觀實際。

（四）考核的管理

1.考核結果的分析。對考核結果要進行客觀認真的分析，考核結

果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn)

生問題的原因，并采取適當?shù)拇胧┻M行應對。

2.考核分析結果的記錄。考核的結果應及時記錄在案，將分析結

論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析對比。

3.結果的反饋與工作調(diào)整?？己说慕Y果要通過恰當?shù)姆绞脚c被考

核人見面，以利于其工作的改進和提高。對考核結果證明確實不適合

原工作安排的團隊成員，要及時進行調(diào)整，以保證項目目標的實現(xiàn)。

4.結果的使用。一個好的項目經(jīng)理應注意積累自己負責的每個項

目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結其特點和長短之處，以便從中發(fā)

現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。

五、項目團隊的發(fā)展過程

項目團隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個

周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來

說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。

（一）形成階段

團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是

依靠項目經(jīng)理來指導和構建團隊。團隊形成的基礎有兩種：一是以整

個運行的組織為基礎，即一個組織構成一個團隊的基礎框架，團隊的

目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的

一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務或為一個共同目標組成的團隊。

在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。

構建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，

這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構建項目團隊時還要注意

建立起團隊與外部的聯(lián)系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方

式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團隊的權限等。

(二)磨合階段

磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，

團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶

之間都要進行一段時間的磨合。

(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專

業(yè)等各方面

的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種

差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖

突。

(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員

對具體任務的熟悉和專業(yè)技術的掌握與運用，成員對團隊管理與工作

制度的適應與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關系的重新

調(diào)整。

(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與

其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關系有一

個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶

來說也有一個類似的過程。

在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應而退出團隊，

為此，團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應盡可能縮短磨合

時間，以便使團隊早日形成合力。

(三)規(guī)范階段

經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)

則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位，形

成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。

這一階段的團隊建設要注意以下幾點：

(1)團隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、

工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。

(2)團隊價值取向的倡導，創(chuàng)建共同的價值觀。

(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長

創(chuàng)造條件。

(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。

(四)表現(xiàn)階段

經(jīng)過上述三個階段，團隊進入了表現(xiàn)階段，這是團隊最好狀態(tài)的

時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工

作效果明顯，這時團隊已比較成熟。

需要注意的問題有：（1）牢記團隊的目標與工作任務。不能單純

為團隊的建設而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目

服務的。（2）警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后，

在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài)，團隊成員之間迫于工

作規(guī)范的要求與管理者權威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團隊沒有達到

最佳狀態(tài)，無法完成預期的目標。

（五）休整階段

休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。

團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作，任務即將結束，這時團

隊將面臨著總結、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作

已經(jīng)基本結束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的

下一步工作進行考慮。

團隊整頓是指在團隊的原工作任務結束后，團隊也可能準備接受

新的任務。為此，團隊要進行調(diào)整和整頓，包括工作作風、工作規(guī)范、

人員結構等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實際上是構建一個新的團

隊。

六、復合式

（一）復合式的組織結構形式

所謂復合式項目結構有兩種含義：一是指在公司的項目組織結構

形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結構形式；二是指

在一個項目的組織結構形式中包含上述兩種結構以上的模式，例如職

能式項目組織結構的子項目采取項目式組織結構等。

（二）復合式組織結構的優(yōu)缺點

復合式項目組織結構的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)具體項

目與公司情況確定項目管理的組織結構形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。

因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。

與此同時，復合式組織結構也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管

理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙,

公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

七、項目式

（一）項目式的組織結構形式

項目式組織結構形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外,

由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目

的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務、財務、人事等在

公司規(guī)定的權限內(nèi)進行管理。

（二）項目式組織結構的優(yōu)點

項目式管理組織結構的優(yōu)點是：

項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。項目經(jīng)理對項目及公司負

責，團隊成員對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利

因素，因而是真正意義上的項目負責人。

團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工

作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團

隊精神的形成和發(fā)揮。

項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應速度變得

快捷起來。

項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了

多頭領導、無所適從的情況。

項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進

行。

項目團隊內(nèi)部容易溝通。

（三）項目式組織結構的缺點

容易出現(xiàn)配置重復、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都

按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利

用率不高，而項目之間則是重復配置與浪費。

項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管

理組織中貫徹可能遇到阻礙。

項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通

不夠和交流不充分的問題。

項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結

束后的工作考慮投人相當?shù)木Γ绊戫椖康暮笃诠ぷ鳌?/p>

由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人

力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各

職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最

好完成。

八、工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則

項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。

（一）管理組織設計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設計和確

定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。

承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責等等。所有這些對

項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可；.

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適

宜。

國家的有關法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的

組織結構形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必

須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招

標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴

格保密的要求等等。

（二）管理組織設計確定的原則

項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認

識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：

目標原則：所有的組織都應當有一個目標；

相符原則：權力和組織必須相符；

職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適

應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原

則，主要包括：

(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從

組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調(diào)工作成果、

工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調(diào)組織整體目標及基本

任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，

設立相應的組織單元；最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任

務。

(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標與任務。

(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不

變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內(nèi)人員結構、組織存在

環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結構的因素是

經(jīng)常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的

彈性，能應對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。

無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現(xiàn)代的組織設計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。

在具體組織結構設計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。

九、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關系，主要有：組織結構、組織規(guī)模、部門設置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結構

組織的構成

組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的,

其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)

系，就構成了組織結構。組織結構就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。

組織規(guī)模

工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設置

部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，

這是組織機構設置中的一對重要關系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門

和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內(nèi)事務太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范

圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理

好部門職能與部門數(shù)量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務

分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)

自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業(yè)務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務部、農(nóng)林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運行產(chǎn)生不利影響。

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機構和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領導

面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基

層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都

較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領導水平、業(yè)務經(jīng)驗等）很

強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力

都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工

作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。

③管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有

的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領導者非常不喜歡處理具體

管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。

⑤管理的組織機構之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。

⑥組織機構在空間上的分散程度

管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)?/p>

關聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務的發(fā)展，組織經(jīng)營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的

管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，

管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務

的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，

每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分

解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，

從而形成了部門的等級關系。

管理居次與管理幅度的關系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結構設置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯(lián)的基本參數(shù)。當

組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設置，為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O置的多寡，

從組織結構的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

(1)高架式組織

高架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結構形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結構。

在高架式結構中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進

行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決；各級主管職務設置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結構大多是高架式的。

高架式結構的優(yōu)點主要有：1）組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)

理人員對下屬實施嚴密控制；2）組織成員職責分明，分工明確；3）±

下級之間縱向關系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀律比較嚴明。

高架式結構容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當嚴重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結構向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結

構”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結構。

扁平型組織的主要優(yōu)點是：1）扁平結構由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2）扁平結構通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由

于上級把主要的作業(yè)責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領導者的

轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁

平結構中，上級領導者要特別注意放權的藝術，既要敢于放權、善于

放權，還要擁有必要的權威性。

總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結構形態(tài)。隨著信息技術的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應用，將促成組織向扁平型結構發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單

位的設置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設置等）等

多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多

項目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質(zhì)的

職能