MBA核心課程-工程項目管理

業(yè)主方工程項目管理需要關注的核心問題上?？迫鸾ㄔO

總經理華博士英國皇家特許測量師學會資深會員（FRICS）英國皇家特許建造師學會資深會員（FCIOB）IPMA認證特級項目經理（IPMPA-Level）1.2重視項目決策策劃：夢想轉化為現實的籌劃，最終運營導向1.5重視對設計過程進行有效的管理與控制：項目成敗的關鍵階段1.1業(yè)主方角色定位：策劃計劃組織協(xié)調控制集成1.4重視項目實施組織的理順：組織是目標能否實現的決定性因素1.7重視科學目標控制方法和體系的建立：加強過程管控，建立標準化工程管理體系1.6重視發(fā)包和采購系統(tǒng)策劃：外包的實現并不容易1.3重視項目實施策劃：邊計劃、邊實施、邊修改，應該避免但經常發(fā)生1.工程項目管理需要關注的核心問題（業(yè)主方視角）2質量控制體系ISO9001質量體系

PDCA

過程控制

責任分配,工作關系,時間估計質量控制材料實際費用人工實際費用項目執(zhí)行報告計算SV/CV估算EAC項目進度控制項目費用控制項目風險控制項目質量管理信息溝通管理

范圍確認質量驗收資料驗收計劃實施動態(tài)監(jiān)控

掙值分析計劃一致執(zhí)行計劃計劃偏離調整計劃甘特圖計劃費用分解網絡計劃人力資源配置組織機構工作結構分解里程碑計劃項目范圍確定項目總體目標成果交付進度控制費用控制費用預算費用累計曲線項目論證與決策公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意可視化項目管理流程3

來源于目標導向管理方法，普華永道項目的特征

一項獨特的任務，可能包含新的和未知的任務

用來實現特定的結果（目標導向）

需要各種資源，有嚴格的成本限制

有嚴格的時間限制和質量要求

在適當的時候需要適當的人，成員會是處于不同背景下、過去不在一起工作的人很多項目實施體現為不同利益體（跨組織）的短期合作行為4

只有明確范圍和目標（投資、進度、質量）的項目才稱為項目管理意義上的“項目”沒有明確范圍和目標的項目不是“項目”

不需要控制也無法控制傳統(tǒng)項目管理學科中的項目：目標的嚴肅性5廊坊國際飯店白金五星級綜合改造總體規(guī)劃一期工程：B座新建工程二期工程：會議中心新建工程三期工程：A座改建及綜合改造工程總投資：約6億元人民幣建筑面積：27807㎡層數：地上14層，地下1層客房數量：標準間262套，套房23套，殘疾人套房2套，總統(tǒng)套房1套，共288套。建設標準：白金五星級酒店造價目標：2.35億元人民幣工期目標：2006年10月18日竣工6項目建設目標定義建設標準造價目標工期目標PM單位介入前PM單位介入后委托合同——四星級酒店方案優(yōu)化——五星級酒店0.956億元人民幣考慮上級部門可批準額度2006年5月18日完工開工日期始終未定白金五星級酒店如何實現?????????7項目建設標準的確定對其概念和認識不夠完整、清晰委托設計時設計方案審核階段委托PM時白金五星級五星級四星級（A座配套設施）業(yè)主對項目建設標準的要求有一個不斷變化的過程:8PMC對項目建設標準的確定相關星級酒店標準全面調查A樓現狀B座項目建設設計要求組織專家會議確定能否實現如何實現實現成本9白金五星級酒店要求整體要求富麗堂皇豪華氣派白金五星級酒店要求客房面積不小于36M2宴會廳凈高5M容納500人客房衛(wèi)生間50%淋浴與浴缸分設……共86項需滿足48項娛樂設施歌舞廳、桑拿浴、游泳池、保齡球、健身中心、高爾夫、網球場等地理位置市中心或繁華地段五星級資質具有2年以上10序號房間名稱面積（m2）備注1標準客房31.59此為最小房間且不含公共面積2舞廳478.1252F3書店56.252F4商場506.252F5臺球室127.442F6健身房90☆2F7保齡球房274.28☆2F8按摩房175.5☆分男女2F9桑拿浴室51.48、59.175分男女2F10酒吧172.08☆2F11大會議室562.5建筑標高凈高6m3F廊坊國際飯店A座相關情況調查一覽表11廊坊國際飯店白金五星級標準建設要求要求A座B座備注普通客房面積不小于36M2

√A座改造凈高不小于5米、至少容納500人的宴會廳

另建客房、衛(wèi)生間有飲用水系統(tǒng)

√A座改造不少于50%的客房衛(wèi)生間淋浴與浴缸分設√√考慮A、B合計電梯內有方便殘疾人使用的按鍵

√A座改造設有無煙樓層√√…………12項目建設造價目標的確定可研報批設計概算最終造價控制目標9560萬元1.1億元2.35億元項目目標定位不夠明確“可批性”考慮標準不夠高單價定得較低按類似工程平均造價估算漏項主體建安造價＋按類似工程精裝修估算按不同功能區(qū)域分別估算13根據投資估算報告最終確定造價目標主體建安造價價格8457.20萬元內外精裝修費用估算15032.61萬元最終造價目標2.35億元投資估算234892.81萬元14項目建設工期目標定義論證06年5月18日完成目標的可行性不可能實現建設標準的重新定義各階段出圖計劃承發(fā)包模式策劃設備采購計劃審核報批手續(xù)時間……編制項目總進度計劃確定最終竣工日期為

2006年10月18日15時間有建設意圖項目決策階段編制項目建議書編制可行性研究報告項目評估項目立項項目實施階段設計準備階段編制設計任務書設計階段方案設計擴初設計施工圖設計施工施工階段動用前準備階段保修期項目正式動用項目使用階段項目拆除決策策劃(DP)設施管理(FM)項目管理(PM)工程項目生命周期及對應管理16項目管理=實施策劃+實施控制設計準備項目決策設計施工動用前準備開始結束決策階段實施階段運營階段決策策劃設施管理工程項目生命周期及對應管理17業(yè)主方的PM——OPM設計方的PM——DPM承包方的PM——CPM供貨方的PM——SPM政府方的PM——GPM工程項目管理系統(tǒng)SPMOPMDPMCPMGPM一個項目的建設是否成功，取決于項目實施各方PM的成效工程項目管理系統(tǒng)=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM，其中OPM起主導作用18業(yè)主專業(yè)咨詢單位、項目管理單位、工程監(jiān)理單位、招標代理單位、造價咨詢單位業(yè)主方的項目管理設計單位設計方的項目管理施工單位施工方的項目管理供貨單位供貨方的項目管理工程項目管理系統(tǒng)19如何扮演好總策劃者總計劃者總組織者總協(xié)調者總集成者總決策者的角色需要業(yè)主方有足夠的智慧需要業(yè)主方有足夠的耐心。20項目經理的地位

負責項目實施的策劃（計劃）、組織、協(xié)調、控制與管理，以保證項目目標（企業(yè)經營目標）的成功實現(不僅如此），是項目管理團隊的靈魂。企業(yè)中最缺的人力資源：卓越的項目經理21項目經理角色的轉變挑戰(zhàn)!技術專家角色的轉變項目經理80% 技術問題20% 人際關系及管理20% 技術問題80% 人際關系及管理如果一個項目經理只顧去解決技術問題，誰去管理項目？22項目管理行為能力現代項目管理能力的三個要素演變行業(yè)背景專業(yè)能力項目管理技術能力23項目管理行為能力項目管理技術能力行業(yè)背景專業(yè)能力小型或簡單的項目大型或復雜的項目不同能力的重要性取決于項目的大小以及復雜程度

24Allrightsreserved.25項目經理通用能力模型（IBM）核心素質層基本技能層擴展影響層25IPMP的能力之眼在ICB中，有三個包括相關能力要素的模塊：20個技術能力要素，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內容。15個行為能力要素，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關系。11個環(huán)境能力要素，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。26Allrightsreserved.27IPMP的能力之眼項目組織27IPMA的IPMP28IPMPA級特級項目經理（CertifiedProjectsDirector）至少具有5年管理項目組合、大型項目管理或者多項目管理的經驗，其中至少3年在公司/組織或部門的項目組合中擔任領導的角色，或者管理重要的大型項目。申請資格能夠管理項目組合或大型項目核心能力負責管理公司/組織或者部門重大的項目組合，或者管理一個或多個重要的大型項目附加要求從事戰(zhàn)略管理，對高層管理者進行指導。開發(fā)項目管理人員，培訓項目經理制定和實施項目管理需求、過程、方法、技術、工具、手冊和指導方針I(yè)PMPA級申請資格及能力要求29IPMPB級高級項目經理（CertifiedProjectsManager）至少具有5年的管理項目管理的經驗，其中至少3年負責復雜項目的領導工作。申請資格能夠管理復雜項目核心能力負責復雜項目中所有項目管理能力要素附加要求作為大型項目管理團隊的項目經理，承擔總體管理角色使用適當的項目管理過程、方法、技術和工具IPMPB級申請資格及能力要求30IPMPC級項目經理（CertifiedProjectsManager）具有至少3年的項目管理經驗；負責領導非復雜程度的項目申請資格有能力管理非復雜程度的項目和/或管理一個復雜項目的子項目，涉及所有的項目管理能力要素核心能力負責管理非復雜程度的項目及其所有方面的工作，或者負責管理一個復雜項目的子項目附加要求應用常規(guī)的管理過程、方法、技術和工具IPMPC級申請資格及能力要求31IPMPD級助理項目經理（CertifiedProjectsManagerAssociate）項目管理能力的經驗不是必須的，但是，如果申請者已經在一定程度上將項目管理知識進行了運用，將是個優(yōu)勢申請資格掌握所有項目管理能力要素的知識核心能力能夠將任何的項目管理能力要素付諸實踐，是某些技術領域的專家附加要求擔任項目團隊成員或者項目管理人員的角色廣泛的項目管理知識和應用能力IPMPD級申請資格及能力要求32IPMAA級IPMAB級IPMAC級IPMAD級哲學項目管理理念世界觀方法論思維方式智慧（環(huán)境能力）科學項目管理的技術方法工具技能硬技術（技術能力）藝術項目管理的組織協(xié)調溝通軟技術（行為能力）IPMP能力要素的層次33IPMAA級IPMAB級IPMAC級IPMAD級哲學項目管理理念項目管理方法論項目管理思維方式（環(huán)境能力）科學項目管理的技術方法工具技能硬技術（技術能力）藝術項目管理的組織協(xié)調溝通軟技術（行為能力）IPMP能力要素的層次34PMI項目經理能力開發(fā)框架（PMCDF）實踐能力Practice知識能力

Knowledge個人素質PersonnelPMCDF項目經理能力35PMCDF能力要素1、知識能力項目經理了解項目管理學科，知道如何計劃、實施和控制項目。所需的知識被定義在PMP考試規(guī)范中（PMPExaminationSpecification）。項目經理的知識可通過獲得相應的能力評估認證來證明（如PMP認證）。36PMCDF能力要素2、實踐能力實踐能力項目啟動項目計劃項目執(zhí)行項目控制項目收尾

項目的組織目標與客戶需求相一致范圍陳述反映組織和客戶需求和期望理解高層次的風險/假設/約束理解關鍵利益相關者的需求提供項目章程草案核準項目章程

項目范圍強調項目成果完善項目進度計劃完善成本管理計劃項目團隊責權分工核準溝通活動質量計劃風險計劃過程變更管理材料采購完善計劃

通過有效地實施計劃達成目標成功地管理項目利益相關者的期望人力資源管理成功地按計劃完成任務質量管理按需供料

項目跟蹤并與項目利益相關者溝通變更管理風險管理項目團隊管理賣方管理

項目成果能被項目利益相關者接受項目正式收尾項目資源公布利益相關者期望的判斷和分析37PMCDF能力要素3、個人素質個人素質溝通積極聆聽項目利益相關者、立即并反映保持多線溝通保證信息質量泰勒式溝通領導創(chuàng)造高績效環(huán)境建立并保持高效的關系激勵并監(jiān)督項目團隊成員對項目負責必要時運用影響力技巧管理組建并保持項目團隊按組織方式計劃和管理項目成功解決項目團隊與利益相關者的沖突認知整體觀察項目高效解決問題運用合適的項目管理工具抓住機會提高項目成果效率解決項目問題

激勵并支持項目利益相關者變更頻率能滿足項目需求必要時的魄力專業(yè)項目承諾整合運作處理好個人與團隊的關系管理多工種目標導向解決問題38PMCDF能力要素的維度

知識能力屬于項目經理智商（IQ）實踐能力屬于項目經理管商（MQ）個人素質屬于項目經理情商（EQ）

EQMQIQ小型或簡單的項目大型或復雜的項目391.2重視項目決策策劃：夢想轉化為現實的籌劃，最終運營導向1.5重視對設計過程進行有效的管理與控制：項目成敗的關鍵階段1.1業(yè)主方角色定位：策劃計劃組織協(xié)調控制集成1.4重視項目實施組織的理順：組織是目標能否實現的決定性因素1.7重視科學目標控制方法和體系的建立：加強過程管控，建立標準化工程管理體系1.6重視發(fā)包和采購系統(tǒng)策劃：外包的實現并不容易1.3重視項目實施策劃：邊計劃、邊實施、邊修改，應該避免但經常發(fā)生1.工程項目管理需要關注的核心問題（業(yè)主方視角）40工程項目策劃前期（決策）策劃DevelopmentPlanningCore:ProjectDefinitionWHAT?實施策劃ImplementationPlanningCore:ProjectRealizationHOW?41產業(yè)策劃載體項目策劃入駐企業(yè)（群）招商需求規(guī)劃/建筑設計任務書規(guī)劃/設計工程建設運行單位提前介入無錫太湖科技園中介服務區(qū)項目前期策劃工作路線圖42同類項目研究和分析國家級、市級中介服務集聚區(qū)上海市科技創(chuàng)業(yè)中心中國中小企業(yè)協(xié)會長三角地區(qū)服務中心上海市版權中心上海市浦東科技信息中心上海市人才服務中心上海市浦東新區(qū)人才交流中心上海服務外包人才促進中心科技服務/中介服務上海市技術產權交易市場上海市高新技術成果轉化服務中心上海市科技咨詢服務中心上海市浦東生產力促進中心中國科學院上海國家技術轉移中心上海（國際）產業(yè)轉移咨詢服務中心上海高分子材料研究開發(fā)中心上海研發(fā)公共服務平臺>>>信息服務>>>人才服務>>>創(chuàng)業(yè)孵化服務>>>配套：科技中介服務人性化的標志集聚：科技中介服務發(fā)展最重要的基礎條件區(qū)位：科技中介服務發(fā)展興敗的關鍵科研機構/協(xié)會：科技中介服務發(fā)展的助推劑人才：科技中介服務起步和發(fā)展的源泉網絡化：科技中介服務延伸的現代化手段環(huán)境：科技中介服務高品質的重要要素節(jié)能：科技中介服務區(qū)運營成本減低的關鍵43建設定位一站化的企業(yè)服務一體化的金融服務集成化的信息服務體系化的技術服務規(guī)范化的法務服務專業(yè)化的人才服務人性化的配套服務集聚金融服務技術服務法務服務信息服務人才服務配套服務企業(yè)服務建設特色便捷高效的交通區(qū)位生態(tài)環(huán)保的社區(qū)環(huán)境用戶導向的功能空間智能現代的辦公設施項目功能定義的總體思路借鑒考察調研成果與周邊功能相協(xié)調最終客戶/用戶導向與項目發(fā)展相統(tǒng)籌項目功能定義總體思路的提出44對空間有特殊需求：靈動空間功能性空間：如會議、展廳、大廳、餐飲…

空間特性：可自由組合，如成長性企業(yè)，業(yè)主變化>我們的最終用戶有什么要求？對環(huán)境有特殊要求：生態(tài)型入駐人員、外來人員>對品質有特殊需求：高品位入駐企業(yè)，如總部型、科研類、創(chuàng)意類>對服務有特殊需求：便利性，人性化入駐人員、外來人員，如餐飲、運動等>對設施有特殊需求：信息化入駐企業(yè)，如科技服務、信息服務>對成本有特殊需求：成本洼地辦公成本，空間利用效率，企業(yè)運營成本，成果轉化成本，物流和交通成本等>無錫太科園中介服務集聚區(qū)企業(yè)服務金融服務信息服務技術服務法務服務人才服務配套服務功能類別功能細分服務范圍工商稅務企業(yè)服務功能園區(qū)招商與管理中心會議/展示中心商務中心、園區(qū)物業(yè)服務企業(yè)服務平臺財務金融咨詢與服務銀行業(yè)務服務網點投資、擔保、基金、信用公共信息服務平臺電信、電視、廣播信息服務報刊雜志等信息與知識服務科技信息咨詢與服務技術咨詢服務質量檢驗、技術檢測中心技術轉移、技術交易服務中心行業(yè)協(xié)會、科研與教育機構律師事務所、法律援助中心專利、商標事務所法律培訓機構人才交流中心人力資源服務中心人才培訓中心餐飲、茶室健身休閑便利店、購物功能策劃45人才服務功能細分最終用戶人才招聘大廳人才招聘專場大廳人事檔案信息中心人事服務大廳人力資源管理、人才服務、獵頭培訓教室學習廣場報告多功能廳新區(qū)人力資源服務中心職業(yè)介紹所人事代理公司人力資源開發(fā)、服務與管理公司人才管理中心培訓機構繼續(xù)教育機構特殊功能需求人才招聘大廳、專場招聘大廳人才服務大廳展覽展示大廳檔案管理培訓中心（多功能報告廳）人流緩沖區(qū)人才交流中心人力資源服務中心人才培訓中心招聘區(qū)域：用于專場招聘以及高級人才招聘。服務大廳：用于窗口服務，包括等候區(qū)、電子顯示區(qū)等，約3000m2。會客廳、面試區(qū)：用于會客、面試等。辦公區(qū)域：用于管理部門辦公室。人力資源公司、代理公司等約8家?？傂枨罅?000～7000m2人力資源服務中心功能需求公共區(qū)域：用于人流緩沖、展覽展示、服務指示、展位補充等，出入口均應設置。招聘區(qū)域：用于招聘大廳，極端高峰容量約6000人密集人群，正常約3000～

4000人，面積約3000m2。管理區(qū)域：用于管理部門辦公?？傂枨罅?000～6000m2人才交流中心功能需求功能策劃46編碼功能類別功能細分單元面積數量總面積1000企業(yè)服務1010工商稅務注冊20012001020企業(yè)咨詢服務3001545001030園區(qū)招商部門50015001040招商中介公司500420001050園區(qū)管理部門10055001060企業(yè)策劃公司150812001070科技會展公司50015001080孵化管理中心50015001082科技企業(yè)服務管理中心30013001090園區(qū)物業(yè)部門500150010A0打印裝訂100550010B0傳真、刻章等100220010C0旅游100220010D0訂票服務100110010E0郵政快遞250250010F0大廳（兼展示大廳）10001100010G0其他500500合計13700

待功能確定后，進行規(guī)模確定，交設計院進行面積測算和核算。編碼功能區(qū)總面積1000企業(yè)服務137002000金融服務87503000信息服務107004000技術服務125005000法務服務30506000人才服務169507000配套服務4700合計70350功能策劃和面積分配47項目前期策劃的意義前期策劃成果是項目決策的重要依據，是保證項目實施和管理的對象在正確軌道的前提dotherightthingismoreimportantthan

dothethingright做正確的事情

》

將事情做對、甚至做完美481.2重視項目前期策劃：夢想轉化為現實的籌劃，最終運營導向1.5重視對設計過程進行有效的管理與控制：項目成敗的關鍵階段1.1業(yè)主方角色定位：策劃計劃組織協(xié)調控制集成1.4重視項目實施組織的理順：組織是目標能否實現的決定性因素1.7重視科學目標控制方法和體系的建立：加強過程管控，建立標準化工程管理體系1.6重視發(fā)包和采購系統(tǒng)策劃：外包的實現并不容易1.3重視項目實施策劃：邊計劃、邊實施、邊修改，應該避免但經常發(fā)生1.工程項目管理需要關注的核心問題（業(yè)主方視角）49項目實施的誤區(qū)：“三邊行動”邊計劃邊實施邊修改壞了壞了，期限到了，忙不完了！不行啊，情況變化，項目進程恐怕也要變動了！下一步該干什么?還沒想好，正在作新計劃呢。

造成“三邊行動”根本原因是在范圍和目標沒有定義清楚情況下倉促往下做細節(jié)。有時候細節(jié)做得越完美，離目標越遠。50項目實施的誤區(qū)之二：“六拍運動”第一拍：拍腦門有了做一個項目的想法后，不是嚴格論證是否可行，而是覺得可行就上馬項目。

看來這個項目真有的賺啊，趕緊上！

最大的浪費莫過于決策的失誤。51第二拍：拍肩膀

拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調動項目組成員的積極性，大多會采取一些激勵手段，例如拍肩膀。

錯誤的激勵往往比沒有激勵還要糟糕！

“好好干啊，我相信你們！”項目實施的誤區(qū)之二：“六拍運動”52第三拍：拍胸脯

受到激勵的項目組成員為了讓老板放心，也會有所表示--拍胸脯，而且往往還會說出一句話：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的樂觀與熱情只會讓前進的方向與最初的目標越偏越遠。項目實施的誤區(qū)之二：“六拍運動”53第四拍：拍桌子

項目進行一段時間后，忽然發(fā)現項目進展情況與自己的預期相去甚遠，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運動”，拍著桌子訓斥項目組成員。BOSS：“你們都在搞什么？這么長時間了，花了這么多錢，項目才剛剛進展到這里，還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項目，工資獎金都別想了！！！”項目組成員：“！◎＃￥％※×……”

出現問題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿，結果恐怕會讓事情越來越糟。項目實施的誤區(qū)之二：“六拍運動”54第五拍：拍屁股

項目組成員受到老板的嚴厲批評后，不少人往往會“拍屁股”。再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項目組中對項目毫無益處，反而會打擊努力工作者的積極性?！爱敵醪徽撟C清楚，現在項目做不下去了，就知道訓我？我還不干了呢！走人！”項目實施的誤區(qū)之二：“六拍運動”55第六拍：拍大腿

五拍之后的項目結果必然令所有人大失所望。這個時候，從決策層到項目負責人再到項目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。

在一個項目中即使“六拍”都出現了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓，在隨后的項目中依然延續(xù)“六拍運動”……“唉，早知如此，當初就應該……，……，……，……，……，”項目實施的誤區(qū)之二：“六拍運動”56上海環(huán)球金融中心,我們從日方業(yè)主學到些什么？上海環(huán)球金融中心工程ShanghaiWorldFinancialCenter簡稱SWFC工程各專業(yè)工程占總造價的比率57上海環(huán)球金融中心建設難度（管理）低造價，高要求；造價僅為1.1萬元/平米，比周邊10年前完成的中銀大廈、匯豐大廈的造價還低10％－20％。進度要求高，工期緊張；

1168天完成地下三層、地上101層，工期編排被稱為“極限工期”，分包商眾多（合同價30億），協(xié)調難度大；參與施工的國內外分包商、供應商將多達100多家，施工交叉作業(yè)多、機電設備和裝飾標準高、境外大宗材料設備采購量大，對總承包管理挑戰(zhàn)巨大合同管理結構異常復雜;

名義上套用FIDIC條款，實為FIDIC和日本、中國建筑管理體系的混合體。尤其是設計體系，責任劃分受業(yè)主前期設計投入重復和業(yè)主2004年完成的東京六本木工程管理體系而采用的種種特殊應對措施的制約采用聯合體承包模式，管理難度大中建總和上海建工組成聯合體運行模式的第一次實施。在決策程序上、資源調配上將面臨更多的難題58成熟的國際化業(yè)主業(yè)主曾開發(fā)2個國內項目，對中國建設慣例較熟悉。前期準備工作非常充分，在97-03年期間，對于整個項目設計、功能、采購、組織管理進行了充分的策劃，本項目設計變更很少；嚴格的合同體系策劃：項目采購時，充分考慮到整個項目合同包設計、總分包關系設計，強化總承包單位的管理能力；嚴密的合同談判：合同談判時，結合國際慣例、日本慣例和中國法規(guī)，逐條分析建設中遇到的每個問題，總包合同“厚達2米”；對總包單位的施工能力進行詳細的考察，并發(fā)掘中建總公司的綜合協(xié)調能力（整合總承包管理、土建施工、鋼結構施工、機電施工資源），讓承包商在合同洽談期間就詳細研究機電、幕墻、裝修等后期工序的問題；招標文件中，技術說明非常詳細，對功能要求、材料要求進行了詳細的策劃和說明。59SWFC工程的項目運行體系60施工總承包商：中國建筑股份有限公司牽頭與上海建工組成的施工總承包聯合體合作方30%牽頭方70%施工總承包（管理）模式61項目副總經理：夏江(商務)、朱文匯(協(xié)調)

唐金國(生產)、張曉劍(機電)項目總工程師：朱永清項目副總工程師：黃剛、周虹項目執(zhí)行總經理：王伍仁項目執(zhí)行總經理：裴曉項目副總經理：龔劍

總承包聯合體管委會孫文杰蔣志權安全保證部品質保證部綜合管理部財務資金部設計協(xié)調部技術管理部機電工程部裝飾工程部

結構工程部工程協(xié)調部商務合約部安全總監(jiān)質量總監(jiān)施工總承包聯合體組成及管理架構62施工總承包項目部組織結構圖合并成工程部63概念設計、審編：森大廈株式會社建筑設計：KPF建筑師事務所(美)

入江三宅設計事務所(日)結構設計：賴思里·羅伯遜聯合股份公司(美)

構造計畫研究所(日)機電設計：建筑設備設計研究所(日)設計顧問：華東建筑設計研究院圍護結構設計：中船第九設計院深化設計：中建總、上海建工聯合總承包部及各分包鋼結構制作圖：駒井國際化設計團隊深化設計管理特點：1、堅持了國際慣例和日本慣例，由施工單位編制和管理深化設計圖紙2、采用了建筑綜合平面圖和管線協(xié)調圖、樣板引入制度解決技術問題3、采用三維立體設計軟件等技術手段64建筑圖KPF入江三宅提交總包匯總、審核分發(fā)分包核對由總包提交業(yè)主、設計審批返回總包分發(fā)分包指導施工總包及相關分包深化設計返回同意結構圖LERA構造計畫研究所設備圖日本建筑設備設計研究所華東院施工圖同意不同意不同意需要修改分發(fā)分包圖紙修改不需修改需要多次循環(huán)深化設計管理工作流程65深化設計流程施工圖(實為擴初圖紙)華東院土建結構深化中建土建結構深化中建鋼結構深化駒井機電各專業(yè)深化各機電分包裝飾深化各裝修分包綜合平面圖、模板圖中建綜合管線圖空調單位六面體圖裝修單位各專業(yè)深化圖審核中建各專業(yè)深化圖審核、確認業(yè)主發(fā)布深化圖控制版中建66深化設計基本情況參加深化設計的單位：管理單位：中建總+上海建工總包聯合體土建結構及二結構深化單位：中建總+上海建工總包聯合體鋼結構深化設計：駒井機電深化設計：以空調分包為主，所以分包單位完成本專業(yè)深化圖裝飾深化設計：各裝飾分包單位投入的人員：總包100人（高峰140人），各分包單位約160-200人，駒井40-50人，總計約300-390人，相當于中型規(guī)模設計院投入的時間：2004年12月-2007年7月，約30個月投入的費用：約2000萬元人民幣效果：總包單位對于深化設計投入估計不足，但投標時承諾，從商務上吃了大虧。。施工單位做深化設計，施工總承包對深化設計進行整體管理，使得施工中的問題在深化設計過程中得到反映并解決，對于保證進度和質量起到關鍵作用。67深化設計的關鍵：牢牢抓住2張圖建筑綜合平面圖：由總包負責編制與管理，反映所有建筑與設備的綜合信息圖。這張圖不但有墻的位置，也包括墻排版圖、吊頂排版圖、設備在墻上需開的孔洞及建筑與設備的關系。其作用可避免返工，節(jié)約工期、節(jié)約成本。綜合管線圖：由總包進行管理，專業(yè)分包單位編制，反映所有管線位置、標高的圖紙。專業(yè)分包編制好以后，總包設計協(xié)調人員審核。各種管線的位置、高度很清楚。形成統(tǒng)一意見后，再按專業(yè)、按部位返回到各分包單位，指導施工。該圖還有擴大各分包單位施工面的作用。所有設備都可以很緊湊的放置在有限的空間內，節(jié)約空間、增加層高。建筑綜合平面圖和設備協(xié)調圖繪制的工作量非常大，這兩張圖在施工中用的并不多，但這是所有專業(yè)分包繪制深化設計圖紙的基礎。通過這兩張圖，在深化設計中解決各專業(yè)相互關系的問題。圖紙還可能還有錯誤，建立樣板引入制度，先做樣板樓層或樣板房，發(fā)現問題后修改圖紙，再推廣。采用三維設計軟件，實現仿真模擬設計。68深化設計的作用總承包單位編制并管理深化設計，強化總包對整個工程整體控制能力、發(fā)現問題和解決問題的能力深化設計促使在施工前，仔細考慮建筑所有部件的相互關系，并在視覺上呈現，很多施工問題（特別是施工中各專業(yè)打架）都被反映且得到解決深化設計的成果已經不是純粹的設計圖紙，結合產品品牌和型號，將施工工藝和方案都納入中國建筑企業(yè)習慣于一邊干一邊想一邊修改，日本企業(yè)則是，沒有想好，決不準動手日本施工是“一個聰明人帶著一群笨蛋”，做出的活兒很精致，中國施工是“一群聰明人聚集在一塊兒”，結果很可能導致一塌糊涂69根據日本慣例編制的總進度形象計劃針對高層建筑的特點，綜合了工作時間、樓層高度（工作面）、橫道圖、網絡計劃等的特點，比橫道圖反映的內容更加豐富、更加直觀、形象，而且很好的體現各專業(yè)之間、工作資源與工作面之間的關系。這張計劃對于后期施工中土建與機電、幕墻、裝修之間的搭接、交叉施工、充分利用工作面資源起到了很好的指引作用日本的習慣做法對于超高層建筑而言，具有非常好的指導意義。這張計劃圖一目了然的體現了時間、空間資源與要完成的任務之間的關系。70分層次、嚴密的進度計劃系統(tǒng)與以周計劃為基礎的動態(tài)調整

除形象進度計劃外，由總包方編制四個橫道圖計劃:總進度計劃、季度計劃、月計劃和周計劃各項計劃之間，屬于父子關系，不斷細化，并要求各分包單位按專業(yè)、按部位編制各級計劃，由總包單位匯總、平衡；周計劃要細化到每個專業(yè)、每個層面、每個分包單位的工作內容；建立進度周報、月報制度，嚴把關鍵線路施工進度，并每周、每月根據延遲的情況調整后續(xù)工序，保證總工期，總進度計劃根據實際情況不斷改版71合理的進度計劃是實現項目極限工期的必要條件工程進度控制經驗：超高層建筑總進度安排必須充分考慮各專業(yè)交叉、搭接施工，關鍵是如何處理好工作面、工作資源與任務之間的關系，最大化的利用工作面資源。必須合理處理好施工圖設計、采購、深化設計與政府審批工作與計劃與施工計劃的銜接。本工程基于這張包含時間、樓層工作面、工作任務、搭接關系等多項信息的形象進度計劃，總承包組織編制了總進度計劃、季進度計劃、月進度計劃和周進度計劃。主體結構、幕墻、機電安裝、

裝飾裝修同步施工三大里程碑進度：開工日期：2004年11月12日結構封頂：2007年09月18日竣工日期：2008年03月23日72

項目實施策劃的成果為項目管理大綱、規(guī)劃和實施細則，是項目管理制度化、流程化和標準化的體現。項目管理大綱（規(guī)劃和實施細則）是總指揮指揮樂隊的“樂譜”，是鋪設的項目運行的“鐵軌”，是項目運行的“游戲規(guī)則”和“立法文件”。73HONGKONGDEVELOPMENTCOUNCILHONGKONGCONVENTION&EXHIBITIONCENTREEXTENSIONPROJECTIMPLEMENTATIONPLANOctober1994

香港會議展覽中心二期工程項目實施策劃74CONTENTS1.VisionStatement（總體目標）2.ProjectScope（項目范圍）3.AppointmentofConsultants（咨詢單位的委托）4.ProjectManagementTeam（項目管理團隊）5.ContractStrategy（合同策略）6.DesignManagement（設計管理）7.CostManagement（費用管理）8.ProgrammeandTimeManagement（計劃和進度管理）9.TenderProcedure（招標程序）10.DelegatedAuthorities（被任命的權威機構）11.Reporting（報告系統(tǒng)）12.QualityAssurance/QualityControl（質量保證/質量控制）13.HandoverandCompletion（移交和完工）14.ProjectProcedure（項目實施程序）15.RiskManagement（風險管理）16.InformationManagement（信息管理）17.ValueManagement（價值管理）39111330343846495256608385869091PagePROJECTIMPLEMENTATIONPLAN75CONTENTS(cont’d)18.Safety（安全管理）19.ManagementAgreements（管理協(xié)議）20.EnvironmentManagement（環(huán)境管理）21.ContingencyManagement（意外事件管理）Appendices（附件）

A.EntrustmentAgreement（誠信協(xié)議）

B.ApprovedConceptStudy（已批準的概念研究）

(Includingupdatebrief,costplanandprogramme)C.ConsultantsAgreements（咨詢協(xié)議）

D.ProjectProceduresManual（項目程序手冊）

E.ConstructionSiteSafetyManual（施工現場安全手冊）92949597100PagePROJECTIMPLEMENTATIONPLAN76上海世博村酒店及配套設施群體工程項目管理實施規(guī)劃第一篇組織與協(xié)調篇第二篇目標規(guī)劃與控制篇第三篇采購與合同管理篇第四篇信息文檔管理篇項目管理實施規(guī)劃案例77第一篇組織與協(xié)調篇1項目實施的組織

1.1項目實施的組織管理模式

1.2項目實施組織結構圖

1.3項目實施有關單位任務及職責分工2項目管理的組織

2.1項目管理班子組織結構圖

2.2項目管理班子任務與職責分工3項目實施溝通與協(xié)調

3.1項目會議的組織

3.1.1會議分類與編碼

3.1.2各類會議制度

3.1.3各類會議紀要標準格式

3.2項目函件溝通管理

3.2.1函件分類與編碼

3.2.2函件管理制度與流程

3.2.3各類函件標準格式

3.3政府部門的溝通與協(xié)調項目管理實施規(guī)劃案例78第二篇目標規(guī)劃與控制篇4進度目標規(guī)劃與控制

4.1項目總進度目標規(guī)劃

4.1.1進度分解結構和編碼體系

4.1.2項目總進度規(guī)劃

4.2進度目標控制

4.2.1全過程進度控制的任務

4.2.2進度控制任務與管理職能分工

4.3進度控制流程

4.3.1總進度規(guī)劃編制與審批流程

4.3.2項目實施計劃編制與審批流程

4.3.3項目實施計劃實施、檢查與分析流程

4.3.4月度計劃編制與審批流程

4.3.5月度計劃實施、檢查與分析流程

4.4專業(yè)進度控制軟件的應用項目管理實施規(guī)劃案例79第二篇目標規(guī)劃與控制篇5質量目標規(guī)劃與控制

5.1質量目標規(guī)劃

5.2質量控制各方職責

5.3質量控制內容

5.3.1設計階段質量控制

5.3.2施工準備階段質量控制

5.3.3施工階段質量控制

5.3.4節(jié)點驗收質量控制

5.3.5變更管理控制

5.3.6竣工驗收和移交質量控制

5.3.7工程竣工備案質量控制

5.4質量控制制度與流程

5.4.1設計變更流程

5.4.2施工單位提出工程變更流程

5.4.3業(yè)主提出工程變更流程

5.4.4工程變更單項目管理實施規(guī)劃案例806投資目標規(guī)劃與控制

6.1投資目標規(guī)劃

6.1.1投資分解結構與編碼體系

6.1.2投資目標總體規(guī)劃

6.2投資目標控制

6.2.1全過程投資控制的任務

6.2.2投資控制組織

6.3投資控制流程

6.3.1投資控制總流程

6.3.2投資計劃、分析、控制流程

6.3.3工程進度款付款流程

6.3.4變更投資控制流程

6.3.5工程結算流程6.4專業(yè)投資控制軟件的應用第二篇目標規(guī)劃與控制篇項目管理實施規(guī)劃案例81第三篇采購與合同管理篇7工程發(fā)包策劃與管理

7.1工程發(fā)包模式策劃及確定

7.2標段劃分及實施流程策劃

7.2.1標段劃分

7.2.2招投標管理8甲供材料設備采購管理

8.1甲供材料設備采購目錄

8.2甲供材料設備采購原則

8.3甲供材料設備采購管理制度與流程

8.3.1甲供材料設備采購管理制度

8.3.2甲供材料設備采購管理流程

9合同管理

9.1合同分解結構與編碼體系

9.2合同文本管理和控制

9.2.1合同管理制度

9.2.2合同管理流程

9.3合同執(zhí)行跟蹤管理

9.3.1合同變更管理

9.3.2合同爭端處理程序

9.3.3合同違約處理程序

9.3.4索賠處理程序

9.3.5合同收尾管理

9.4專業(yè)合同管理軟件的應用項目管理實施規(guī)劃案例82第四篇信息文檔管理篇10信息文檔管理

10.1信息文檔分類與編碼

10.2信息文檔管理職責分工

10.3信息文檔管理制度與流程

10.4各類管理文檔與報表標準格式

10.5檔案管理支持

10.5信息文檔管理軟件的應用項目管理實施規(guī)劃案例831.2重視項目前期策劃：夢想轉化為現實的籌劃，最終運營導向1.5重視對設計過程進行有效的管理與控制：項目成敗的關鍵階段1.1業(yè)主方角色定位：策劃計劃組織協(xié)調控制集成1.4重視項目實施組織的理順：組織是目標能否實現的決定性因素1.7重視科學目標控制方法和體系的建立：加強過程管控，建立標準化工程管理體系1.6重視發(fā)包和采購系統(tǒng)策劃：外包的實現并不容易1.3重視項目實施策劃：邊計劃、邊實施、邊修改，應該避免但經常發(fā)生1.工程項目管理需要關注的核心問題（業(yè)主方視角）8485組織任務能否順利完成組織目標能否得到控制?傳統(tǒng)的思維技術經濟管理組織8586組織任務能否順利完成組織目標能否得到控制?組織管理經濟技術目標決定組織，組織是目標能否實現的決定性因素!!!項目管理和目標控制的基本原理值得深入思考8687反思？由于組織目標、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個理想的結構是非常困難的。實際上，組織甚至可能不存在一個理想結構。沒有什么好的或壞的組織結構，而只有適合的或不適合的組織結構。分工與協(xié)作的雙重需要往往被看作相互矛盾，是同一事務的兩個對立面，常常讓人進退兩難。大多數管理者用集權－分權來描述這種兩難境地。分工越多，在不同部門的協(xié)作越難。管理者在尋求集權和分權的平衡點過程中遇到挑戰(zhàn)。87基本組織結構模式職能型組織結構矩陣型組織結構項目型組織結構88項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖的區(qū)別表達的函義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達項目結構圖對一個項目的結構進行逐層分解,以反映該項目的所有組成部分一個項目的組成部分直線組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門(組成元素)之間的組織關系(指令關系)一個組織系統(tǒng)中的組成部分(工作部門)單向箭線合同結構圖反映一個項目各參與單位之間的合同關系一個項目的參與單位雙向箭線89項目結構圖（ProjectBreakdownStructure），通過樹狀圖的方式對一個項目的構成進行逐層分解，以反映項目的所有組成部分。項目結構圖90

中國航空集團公司組織機構圖指令關系組織結構圖91上海浦東國際機場公司業(yè)主華東設計院部分擴初設計、施工圖設計上海建工（集團）總公司施工管理總承包法國ADP方案設計、部分擴初設計上海安裝公司設備安裝上海市建三公司土建A段施工上海機施公司鋼結構吊裝表示三方簽約江南造船廠主樓鋼結構制作細部設計上海鍋爐廠長廊鋼結構制作細部設計上海市建七公司土建B段施工合同關系合同結構圖92管理（工作）任務分工2.1設計準備階段的投資控制在可行性研究的基礎上，進行項目總投資目標的分析、論證編制項目總投資切塊、分解的初步規(guī)劃分析總投資目標實現的風險，編制投資風險管理的初步方案編制設計任務書中有關投資控制的內容對設計方案提出投資評價建議根據選定的方案審核項目總投資估算編制設計階段資金使用計劃并控制其執(zhí)行21012102210321042105210621072108編制各種投資控制報表和報告管理（工作）任務93管理職能分工表蘇州市軌道交通工程第一階段職能分工表方案a（FA-P1(PS/b/A)/a/A）序號工作任務建設領導小組指揮長、副指揮長各區(qū)分指揮指揮部辦公室總經理副總經理1副總經理2辦公室技術審查咨詢委員會專家顧問組總工程師總經濟師總會計師工程部綜合部財務部計劃部1建立組織機構DCI

PI

2人事安排FDC

DI

P

3人事管理

DC

PI

4行政管理

DC

PI

5黨務工作

DC

PI

6外事工作

DC

PI

7資金保障CFD

P

H

PI8財務管理

DC

PI

I

9審計

DC

I

PI

10物業(yè)開發(fā)

DC

11科研管理

DC1DC2

P

PID——決策P——決策準備I——執(zhí)行C——檢查H——配合F——信息94工作流程工作流程圖是以圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是描述工作流程組織的工具。工作1工作2工作3工作n工作n+1判別條件是否95初步設計——建筑設計考慮、計算承建結構初步計算建筑結構(結構方案、跨度構造高度等)和設施（如是否必須空調）優(yōu)化、協(xié)調設計方案具體化建筑初步設計具體化KOSCHB3編制概算投資太高嗎？修改幾何尺寸、空間規(guī)劃、功能、承載結構方案、設施技術設計是否初步設計階段投資控制工作流程圖96上海世博會園區(qū)建設指揮部主要工作流程1招標文件編制流程2工程合同審核流程3工程合同付款審核流程4材料設備價格審核流程5工程費用簽證審核流程6設計變更費用核定流程7變更設計費用核定流程8現場簽證及索賠核定流程9竣工結算審價流程投資控制與合同管理工作流程1VIK材料設備管理工作流程2甲供材料設備管理工作流程3甲定乙辦材料設備管理工作流程4甲認乙供材料設備管理工作流程5租賃材料設備管理工作流程材料設備管理工作流程工程管理工作流程1項目現場檢查流程2工程協(xié)調流程3項目管理綜合檢查流程協(xié)調處工作流程1世博競賽先進集體和個人評選流程2世博競賽信息交流流程3黨員發(fā)展工作流程4黨風廉政建設工作責任制考核流程5信訪/接待工作流程

6指揮部辦公室人員考核流程技術管理工作流程1技術處設計招標工作流程2第一類項目方案設計管理流程3前期工作政府審批流程4項目報審一般流程5項目前期報審質量控制流程6項目前期報審進度控制流程7技術處基本信息流程8技術處外部聯系文件處理流程9技術處資料借閱流程配套處工作流程1臨時水、電、氣、通信等配套設施協(xié)調工作管理流程2市政基礎配套設施全過程協(xié)調工作流程3市政基礎配套設施實施過程中協(xié)調工作流程4規(guī)劃配套設施協(xié)調流程5水、電、氣、通信等后配套工作流程6其他需要配合協(xié)調的工作流程安全質量工作流程1安全生產及文明施工管理流程2質量管理流程綜合管理工作流程1指揮部辦公室會議紀要發(fā)放流程2指揮部辦公室用印流程工程信息系統(tǒng)工作流程1工程信息系統(tǒng)開通流程97上海2010世博會籌備總體組織設計98992007年9月成立工程建設指揮部99100支持服務監(jiān)管組織管理實施工程建設指揮部組織結構100101工程建設指揮部組織結構1011.2重視項目前期策劃：夢想轉化為現實的籌劃，最終運營導向1.5重視對設計過程進行有效的管理與控制：項目成敗的關鍵階段1.1業(yè)主方角色定位：策劃計劃組織協(xié)調控制集成1.4重視項目實施組織的理順：組織是目標能否實現的決定性因素1.7重視科學目標控制方法和體系的建立：加強過程管控，建立標準化工程管理體系1.6重視發(fā)包和采購系統(tǒng)策劃：外包的實現并不容易1.3重視項目實施策劃：邊計劃、邊實施、邊修改，應該避免但經常發(fā)生1.工程項目管理需要關注的核心問題（業(yè)主方視角）102100%95%75%35%10%25%1/43/41/2對項目經濟性影響的程度竣工設計準備方案設計初步設計（技術設計）施工圖設計1施工圖設計2施工部分尚余的設計、發(fā)包資金累計曲線項目前期控制投資的意義103設計過程

設計貫穿于工程建設的全過程◆選址可行性研究設計、施工竣工驗收投產(使用)回訪總結業(yè)主對設計的協(xié)調和參與貫穿于建設的全過程◆

充分認識有效的設計過程管理與控制對項目實施效果和效率的重要影響104全過程投資控制各階段工作分析前期與設計階段招投標階段施工階段意義大中一般問題/難點大中成熟方法技術經濟價值工程市場競爭造價審核變更控制與索賠管理105不同階段設計的作用施工圖設計細化實施性操作性創(chuàng)造性少方案設計概念性的總框架規(guī)劃為主功能為主初步設計技術計算各專業(yè)工種協(xié)調全面確定技術路線系統(tǒng)內外的統(tǒng)一關鍵階段方案設計、初步設計106設計任務書施工的依據圖紙將對施工生產的最終產品——建筑物的要求用圖紙的形式表達出來設計的依據設計任務書將對設計工作的最終產品－圖紙的要求用文字的形式表達出來107設計任務書的編制過程，實質上是一個業(yè)主對項目定義逐步細化的過程是對建筑產品的目標功能規(guī)模標準……進行研究、分析和確定的過程。108109項目管理單位對不同階段設計成果的意見對各個專業(yè)施工圖設計的意見4對主要專業(yè)工種施工圖設計交底圖紙會審的意見5對修改初步設計的意見3對初步設計的意見2對方案設計的意見1名稱序號110實際建設投資控制在計劃投資范圍內實現工程建設目標實現工程投資目標實現工程進度目標實現工程質量目標最終運行和經營有利于物業(yè)的運營有利于節(jié)約物業(yè)運行成本有利于生產和經營有利于物業(yè)維修策劃、設計與建造導向“最終運行和經營導向策劃、設計和建造”的內涵1111.2重視項目前期策劃：夢想轉化為現實的籌劃，最終運營導向1.5重視對設計過程進行有效的管理與控制：項目成敗的關鍵階段1.1業(yè)主方角色定位：策劃計劃組織協(xié)調控制集成1.4重視項目實施組織的理順：組織是目標能否實現的決定性因素1.7重視科學目標控制方法和體系的建立：