（人力資源案例）人力資源管理案例分析集VIP

(人力資源案例)人力資源源管理案例分析集AT先做壹些分析工作。大多招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡化討論，假設(shè)如此)。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這且且，不需要太多的培訓。所以，此方法，不適合這家公司。有充分的培訓，以保證有足夠嫻熟的評估技術(shù)?；颉百Y源庫”且對她／他們實施有針對性的培訓、開發(fā)。給他們充分的機會證明他們的能力。關(guān)系緊淘汰也且非壹定不能夠采用末位淘汰法。案例二施女士該怎么辦？(關(guān)于上下級關(guān)系處理的問題)錢先到來能讓施女士容忍的是，李先生不止壹次于施女士的下屬面前對施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱，擔心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢先生溝通壹下，有擔心讓錢先生為難。較他以前所于的公司，壹直均是這樣共事的，他已經(jīng)習慣了，且沒有意識到這樣做有什么不妥。認真談?wù)劊詈眠x擇壹個較為放松的環(huán)境，交談時不必去指責你的上司如何錯誤，能夠事先擬定壹些話題，quot更高效率地共事"；"我們?nèi)绾谓⑵鹨紓€更為融洽的上、下級關(guān)系"等等中性的話題，方帶來的好處。溝通時，你仍能夠于適當?shù)臅r候問問他于本公司的工作目標，希望得到你的什么幫助等。夠同你的老上司錢先生先談壹次，征求壹下他的意見，再決定是否同上司的上司梁先生溝通。公司正于考慮這個問題，應(yīng)該如何去做？讀者：高路不實施好。好處，公司向每壹位員工傳遞壹個信息是：作高效的員工，你會得到回報。能夠使員工不斷的改進自己的工作，同時能夠獲取/保留最好的員工。所以，通常，我們認發(fā)年終獎金；要么所有的人的獎金均壹樣，相信這倆種情況對激勵員工均沒有好處。負面影響可能很大。例如，如果評價取決于上司的主觀見法，那么，員工會覺得年終獎金和績效沒有關(guān)系，列出壹些應(yīng)該注意的問題，供讀者參考：突出的人是依賴其他人的，依賴其他人的附屬服務(wù)。仍有，于發(fā)放獎金時，團隊中的職務(wù)高者通常要多些。為減少嫉妒，仍應(yīng)當適當考慮各個部門和個人的差異尺度。忽價者的的主觀意識；同時，指明了員工努力的方向。成功的評測系統(tǒng)，員工能夠自我測試，或選擇同事/客時交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統(tǒng)計等)。仍有，如果個人績效很好但和團隊不合，那么分數(shù)也不應(yīng)該度評估，而不是壹個人(上司)完全決定。評價的結(jié)果應(yīng)該讓被評價者和公司多數(shù)人接受，沒有吃驚。對于如果這個人的行為被認為是有損公司的，應(yīng)該予以壹定的制裁。評價的時間和獎金發(fā)放的時間，我們覺得，于這里無法壹壹列舉，下面，再談壹下壹般性的原則，這些原則同時也適合績效工資的發(fā)放，原則如下：*成功獎金發(fā)放基于每個經(jīng)理是否主觀上愿意客觀的評價他們的員工。*經(jīng)理必須愿意區(qū)分他/她的下屬那些人達到指標、超過指標、不夠指標。*年終獎金體系應(yīng)該促進員工改善績效，同時，提高公司的競爭力。*對獎金的發(fā)放效果，必須要有跟蹤評價。*培訓、獎金體系的維護、公司全體員工的的全面參和均非常重要。壹位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁。A向無錢購火車票，被滯留當?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。措施消除該事件的消極影響。匯款；上述表現(xiàn)顯然有問題。A處沒有必要做任何分析。也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問題。"老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進了………".個熟處，有可能避免發(fā)生本案例中發(fā)生的事。應(yīng)該由力資源部門做的事情。于壹個企業(yè)內(nèi)，老板不能越權(quán)做其他經(jīng)理該做的事，老板更不應(yīng)該超越公司的制度。度不重要，能夠不遵守。老板這樣做，將對形成該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產(chǎn)生嚴重的不良影響。司仍有壹個建議：公司的高層人才應(yīng)該以內(nèi)部提拔為主，適量從外部引進。、研發(fā)及銷售等各項業(yè)務(wù)由臺北總公司負責。我們公司的工資水平，于本地區(qū)同行中算是中上水平，公司設(shè)備、部門之間的溝通協(xié)調(diào)很差，部門之間互相扯皮，導致許多生產(chǎn)上和品質(zhì)上的失誤。惱，可是問題是，憑我壹個人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應(yīng)該做些什么？請曹老師指教！于本案中，臺北總公司以及工廠總經(jīng)理只重視生產(chǎn)，不重視人力資源管理是造成諸多問題的根本原因。通常是搞不好生產(chǎn)。到了那種時候，再來扭轉(zhuǎn)被動局面，代價要大得多。業(yè)，存于的主要問題可能是：只重視金錢/物資的作用，而對員工的非金錢激勵(例如：信任、尊重等)不夠重視。公司的主要領(lǐng)導，他們形同虛設(shè)。公司可能存于嚴重的對基層員工的歧視現(xiàn)象，很有可能公司主要領(lǐng)導本身就有嚴重的歧視觀念和行為，這種情況下，當然就會有很多表現(xiàn)：不關(guān)心員工的疾苦，不傾聽員工的呼聲，不重視對員工的開發(fā)培養(yǎng)，就是很自然的事了。如果這種局面不改變，企業(yè)破產(chǎn)就只是時間問題了。沒有辦業(yè)文化的構(gòu)成上--物資層、制度層、行為層、精神層等四個層面入手。例如：員工的餐廳環(huán)境即使不太好，仍然感到不爽。進壹步，如果管理層能同普通員工壹道就餐，員工就會感到大受鼓舞(物資層)。另外，有些公司規(guī)定，某些人只能乘坐某某電梯，其他人乘坐另外的電梯，這種規(guī)定(制度層)無疑向員工傳遞了壹員工關(guān)心嗎？等等。領(lǐng)導不勝。的績多謝！黎賢度是(主觀)感知，且不能全面、準確地反映客觀實際情況。人們普遍認為，提高員工的工作滿意度，能夠受建議的企業(yè)似乎有了壹定的成就。這種說法。有壹個企業(yè)家，根據(jù)他的長期研究，對"提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效"提出異議。他認為，員工的工作滿意度和績效沒有必然聯(lián)系。且且，為了提高員工滿意度而努力，反而前進"，企業(yè)需要壹定程度上?quot;員工的不滿"。的信中精力幫助你的經(jīng)理們--給他們能夠采取行動的數(shù)據(jù)。企滿根據(jù)滿意度調(diào)查結(jié)果采取行動，而不是只停留于調(diào)查上。施徒浩職業(yè)道路?成就產(chǎn)生重大影響。提供的。研究本人適合從事哪些職業(yè)/工作，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵和基礎(chǔ)；回答這個問題，要考慮以下各方面的因業(yè)興趣。是大多數(shù)人工作周期中的核心部分。這壹階段包括了三個子階段，嘗試子階段(25歲~30歲之間)、穩(wěn)定子階段(30歲~40歲)、以及職業(yè)中期危機階段(于30多歲和40多歲之間的某個時段上)；3、維持階段：蘭不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業(yè)，約翰·霍蘭德將其分為確定了自己的職業(yè)性向，就能夠從對應(yīng)的若干職業(yè)中選擇。CareerAnchor的慮改為其它職業(yè)，這是因為他的職業(yè)錨于起作用。埃德加·施恩于研究職職業(yè)生涯規(guī)劃時，仍要考慮本人的職業(yè)興趣，例如：喜歡旅行(適合于經(jīng)常出差的職業(yè))；喜歡溫暖濕潤的氣候(適合于華南工作)；喜歡自己做出決定(應(yīng)該自己做老板)；喜歡住于中等城市；不想為大公司素加以考慮。從事哪些職業(yè)/工作之外，仍要考慮本人所于的公司可能給您提供哪些崗位，從中選擇那給出員工適合的職業(yè)通路。這樣，企業(yè)才能人盡其才；員工才能盡其所能為公司效力。漸削弱？于自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的？等等。于綜合考慮上述三個方面的因素后，就能夠給自己做職業(yè)生涯規(guī)劃了。公司)對企業(yè)進行深入調(diào)研，經(jīng)過專家的分析、診斷和幫助，積極尋求新的突破。“人治”管理風格。形成了特權(quán)階層。由于沒有良好的用人環(huán)境，引進的許多高級人才于公司呆不了幾天就會走人。略調(diào)整。公司的項目，即使開發(fā)出來也已落于人后了。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。病，因組織機構(gòu)的重新設(shè)計，建立健全規(guī)章制度，構(gòu)建人力資源開發(fā)和管理體系，建立了“合理分權(quán)、充分授權(quán)、有效控權(quán)”的管理結(jié)構(gòu)。伍，也保證了這部分人應(yīng)有的權(quán)益。銷策劃部和信息中心。建立了以市場為導向、以客戶為中心的動態(tài)營銷機制。前列。該員工應(yīng)該被辭退，壹般就應(yīng)該依照公司的規(guī)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)比較大，可是他的業(yè)績是“差”，可見他的業(yè)務(wù)能力不怎么好(除非公司的考核制度問題太大，以對公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)有什么影響。再說，公司的客戶更多是認可公司的產(chǎn)品、公司的服務(wù)以及公司的品牌等，客戶同公司間存于很復雜的聯(lián)系，不會單純依賴于某業(yè)務(wù)員。套的制度體系，使得公司于辭退員工的時候，將損的業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理、甚至總經(jīng)理(見公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度)同客戶的聯(lián)系。2、修改業(yè)境，個人的價值就體現(xiàn)不出來，這樣減少員工流失，即使有員工離職，給公司的損失也很有限。、合理；考核指標的制定要同公司的戰(zhàn)略目標壹致；公司核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該側(cè)重對員工能力的提升(例如培訓、開發(fā))上以及(個人、組織)今后績效的改善上，能夠有辭退，但辭退不應(yīng)該成為主要手段，更不該成為目的。年有25％的增長。員工的待遇也不錯，可是，最近，人才流失情況比較嚴重，員工的抱怨也比較大，主要意見集中于公司的績效考評上。公司上下均對我有意見，我非常痛苦，我該怎么辦？”的問題。優(yōu)勢(技術(shù)、專利、自然資源等等)；3、科學的管理體系。像許多公司壹樣，揚帆公司發(fā)展到當下，主要立和實