培訓(xùn)效果評估體系建立

公司員工培訓(xùn)效果評估的機制體系建設(shè)員工培訓(xùn)是公司人力資源管理的重要內(nèi)容，通過員工培訓(xùn)能連續(xù)提高公司員工的知識、技能與工作態(tài)度，從而為公司的戰(zhàn)略實行提供強有力的人力資源保障，為公司在競爭中獲取更大的優(yōu)勢。然而培訓(xùn)效果如何、培訓(xùn)的投入是否值得，一直是員工培訓(xùn)工作中尚未解決的一個最大問題?？茖W(xué)的培訓(xùn)評估對于公司了解投資的效果、界定培訓(xùn)對組織的奉獻、證明員工培訓(xùn)所做出的成績非常重要。

當(dāng)代公司員工培訓(xùn)及評估工作的重要性

１．員工培訓(xùn)是獲得高素質(zhì)人力資源的有效途徑。員工培訓(xùn)可認為公司組織內(nèi)成員發(fā)明連續(xù)學(xué)習(xí)的機會，營造員工與公司的共同理念，提高組織的績效，達成組織和員工“雙贏”的目的。員工培訓(xùn)不僅可以更經(jīng)濟、可1*地獲得人才，提高公司人力資源的質(zhì)量，并且能有效地激勵員工，培養(yǎng)員工對公司產(chǎn)生持久的歸屬感及對公司的忠誠，從而成為公司競爭力的來源之一。目前，國際上公司都十分重視培訓(xùn)工作。國際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售額的１％—３％，最高的達７％。

２．培訓(xùn)評估是培訓(xùn)工作中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)效果的評估，是指公司在組織培訓(xùn)之后，采用一定的形式，把培訓(xùn)的效果用定性或者定量的方式表達出來。良好的培訓(xùn)評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標(biāo)準(zhǔn)和管理以及培訓(xùn)要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓(xùn)不斷提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的基礎(chǔ)上，逐漸提高績效標(biāo)準(zhǔn)，進而使公司培訓(xùn)進入良性循環(huán)，真正服務(wù)于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。

公司員工培訓(xùn)評估工作存在的問題

公司員工培訓(xùn)評估工作的局限性重要體現(xiàn)在如下幾個方面：

１．對培訓(xùn)評估的戰(zhàn)略意義結(jié)識不夠。目前我國很多公司沒有結(jié)識到評估工作的重要性，認為培訓(xùn)考核工作可有可無，大多數(shù)公司并沒有建立完善的評估體系，培訓(xùn)之后不考核也是常見的情況。

２．我國目前許多公司的培訓(xùn)評估只停留在初級階段。一是培訓(xùn)評估投入少，許多公司在培訓(xùn)工作上舍得花錢，開展品種繁多的培訓(xùn)項目，但對培訓(xùn)評估工作不投入，導(dǎo)致培訓(xùn)效果無法評價，使有些培訓(xùn)工作收效甚微；二是培訓(xùn)評估的方法欠缺，培訓(xùn)評估工作在我國處在探索階段，方式、方法不夠完善，特別是有些公司生搬硬套評估方法，沒有運用適合公司自己的方法；三是沒有做第三、第四層次的評估，即沒有對員工培訓(xùn)后在工作崗位上行為的改變和對公司經(jīng)營業(yè)績帶來的變化進行跟蹤，且很多第一、二層次的評估也流于形式。

３．由于培訓(xùn)效果具有滯后性、間接性，使培訓(xùn)效果在一定期間才干體現(xiàn)，且培訓(xùn)具體的收益很難計算，從而加大了培訓(xùn)效果測量的難度。

員工培訓(xùn)評估工作的標(biāo)準(zhǔn)

對于培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的研究，國內(nèi)外應(yīng)用得最為廣泛得是最早由美國學(xué)者柯克帕特里克（Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ）提出的培訓(xùn)效果四級評價模型，該評估模型將培訓(xùn)的效果分為四個層次：

１．反映層，即學(xué)員反映，在員工培訓(xùn)結(jié)束時，通過調(diào)查了解員工培訓(xùn)后總體的反映和感受。

２．學(xué)習(xí)層，即學(xué)習(xí)的效果，擬定受訓(xùn)人員對原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握限度。

３．行為層，即行為改變，擬定受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實際工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實際工作的影響。

４．結(jié)果層，即產(chǎn)生的效果，可以通過一些指標(biāo)來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及公司對客戶的服務(wù)等。

隨著我國公司對培訓(xùn)效果評估的日益重視，Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ培訓(xùn)四級評估模型已成為我國公司培訓(xùn)效果評估的重要標(biāo)準(zhǔn)，但在相稱多的公司，培訓(xùn)效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺少深層次（第三、四層次）的評估。

確立員工培訓(xùn)評估機制的工作流程

１評估準(zhǔn)備階段。

１．１培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動的第一步，它由培訓(xùn)管理人員采用各種方法和技術(shù)，對組織成員的目的、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而擬定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。它是擬定培訓(xùn)目的、設(shè)計培訓(xùn)計劃的前提，也是培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。另一方面，培訓(xùn)評估的結(jié)果又是培訓(xùn)需求分析的一個輸入，可認為培訓(xùn)需求分析提供非常有價值的反饋信息，以便對培訓(xùn)的相關(guān)環(huán)節(jié)作進一步改善。

１．２擬定培訓(xùn)評估目的。在培訓(xùn)項目實行之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓(xùn)評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓(xùn)評估的實行有助于對培訓(xùn)項目的前景做出決定，對培訓(xùn)系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓(xùn)項目進行整體整改，使其更加符合公司的需要。同時，培訓(xùn)評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集數(shù)據(jù)的類型。

１．３建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫。目前，培訓(xùn)效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此數(shù)據(jù)的收集也從這兩個方面入手。定量數(shù)據(jù)涉及：生產(chǎn)率、產(chǎn)品下線ＰＰＭ值、利潤、事故率、設(shè)備完好率、員工流動率等。定性數(shù)據(jù)涉及：內(nèi)外部顧客滿意度、士氣、工作氛圍、工作積極性等。公司培訓(xùn)效果評估中，定量數(shù)據(jù)使用得非常廣泛，并且極具說服力。

２評估實行階段。

２．１擬定評估層次。培訓(xùn)評估應(yīng)本著實用、效益的原則，公司應(yīng)根據(jù)自己的實際條件，對各項培訓(xùn)工作有針對性地進行評估。具體可以遵循以下辦法：一是對所有課程都可以進行第一層次評估；二是對規(guī)定員工掌握知識或某項技能的培訓(xùn)，應(yīng)進行第二層次培訓(xùn)。例如，新聘員工崗前培訓(xùn)，需要員工了解廠紀(jì)廠規(guī)、公司質(zhì)量方針及質(zhì)量目的、操作規(guī)程等，因此，對培訓(xùn)的考核可以采用閉卷考試和現(xiàn)場實際操作并用的方法。三是對以下培訓(xùn)進行第三、四層次的評估：耗時三個月以上的培訓(xùn)項目；投入較大的項目；解決顧客投訴方面的培訓(xùn)；培訓(xùn)效果對組織很關(guān)鍵的項目；組織管理層十分關(guān)注的項目。

２．２選擇評估方法。培訓(xùn)評估準(zhǔn)時間可以采用即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓(xùn)結(jié)束后進行的評估，而中期評估和長期評估則是受訓(xùn)員工返回工作一段時間后的評估。對不同層次的評估可以采用不同的方法。對第一層評估可采用問卷、評估調(diào)查表的方法；對第二層的評估可采用關(guān)鍵人物法、筆試、技能操作等；對第三層的評估可采用績效考核法，即測量受訓(xùn)前后行為上的變化，也可采用比較評價法，即測量參與培訓(xùn)與未參與培訓(xùn)員工間的差別。對第四層的評估可采用收益評價法，計算出培訓(xùn)為公司帶來的經(jīng)濟收益，還可以通過考察事故率、生產(chǎn)率、士氣等來衡量。

２．３收集、分析評估原始資料。原始資料的收集、分析是培訓(xùn)評估的重要環(huán)節(jié)。一般來說，第一層的評估收集培訓(xùn)評估調(diào)查表，第二層的評估收集筆試試卷及現(xiàn)場操作考核結(jié)果，第三、四層次的評估收集員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度、生產(chǎn)率、設(shè)備完好率、財務(wù)利潤和產(chǎn)品下線ＰＰＭ值等。數(shù)據(jù)收集后，調(diào)動數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，與原始數(shù)據(jù)進行對比，從而得出評估結(jié)論。

３評估總結(jié)階段。

３．１擬定培訓(xùn)評估報告。評估報告重要有三個組成部分：一是培訓(xùn)項目概況，涉及項目投入、時間、參與人員及重要內(nèi)容等；二是受訓(xùn)員工的培訓(xùn)結(jié)果，涉及合格人數(shù)，不合格人員及不合格因素分析，此外還應(yīng)提出不合格者處置建議，對不合格員工應(yīng)進行再培訓(xùn)，假如仍不合格者，應(yīng)實行轉(zhuǎn)崗或是解聘；三是培訓(xùn)項目的評估結(jié)果及處置：效果好的項目可保存，沒有效果的項目應(yīng)取消，對于有缺陷的項目要進行改善。

３．２跟蹤反饋。培訓(xùn)報告擬定后，要及時在公司內(nèi)進行傳遞和溝通。一些公司往往忽略了這點而導(dǎo)致培訓(xùn)評估與實際工作脫節(jié)。培訓(xùn)評估報告應(yīng)傳遞到如下人員：一是受訓(xùn)員工，使他們了解培訓(xùn)的效果，以便在工作中進一步學(xué)習(xí)和改善；二是受訓(xùn)員工的直接領(lǐng)導(dǎo)；三是培訓(xùn)主管，他們負責(zé)著培訓(xùn)項目的管理，并擁有員工人事聘用建議權(quán)；四是組織管理層，他們可以決定培訓(xùn)項目的未來。培訓(xùn)評估報告?zhèn)鬟f后，重要的是采用相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤。培訓(xùn)主管可以根據(jù)培訓(xùn)效果調(diào)整培訓(xùn)項目，對于員工反映好、收效好的項目可以保存；對于沒有效果的項目可以撤消；對于某些部分不夠有效的項目可以進行重新設(shè)計和調(diào)整；對于某些領(lǐng)域欠缺的項目可以新增。

如何構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系如何構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系!!如何構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系？人力資源管理核心之一培訓(xùn)與發(fā)展是現(xiàn)代公司人力資源管理的一項重要工作內(nèi)容，同時也是工作的難點。培訓(xùn)需求如何分析？應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)哪些內(nèi)容？培訓(xùn)對象如何擬定？師資力量從哪里來？等等。這些是經(jīng)常困擾人力資源管理專業(yè)人員的問題。本文試從構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系入手，逐層分析和解決這些熱點和難點問題。

一、

公司培訓(xùn)工作的現(xiàn)狀

當(dāng)一個公司面臨著各種發(fā)展需求時，其中，最基本也是最核心的制約因素就是人力資源。在市場經(jīng)濟體制下，人力資源在公司中的作用日益突出。培訓(xùn)作為人力資源管理所必須的手段和方法，很多公司都非常重視。但是培訓(xùn)效果往往事與愿違，培訓(xùn)成效在低效率上徘徊。以至許多從事人力源工作的人認為培訓(xùn)是一個“美麗的陷井”，導(dǎo)致有的公司對培訓(xùn)工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵。縱觀公司培訓(xùn)工作存在的現(xiàn)象，就不難理解培訓(xùn)效果的低效、無效甚至是負面的。

1、盲目跟風(fēng)，為趕時髦做培訓(xùn)，為培訓(xùn)而培訓(xùn)，流行什么培訓(xùn)課程，公司就組織員工參與什么培訓(xùn)。

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)工作最關(guān)鍵和最基礎(chǔ)的一項工作。很多公司往往忽視這項工作。做培訓(xùn)不進行需求分析，就不知道培訓(xùn)什么內(nèi)容；不能擬定培訓(xùn)對象，導(dǎo)致培訓(xùn)效果事倍功半。培訓(xùn)計劃也是一種擺設(shè)，為計劃而計劃，為應(yīng)付上級檢查而做計劃。

思維方式存在問題。不是針對崗位進行分析從事者應(yīng)具有的知識和技能，而是從課程入手，考慮接受這些課程的培訓(xùn)能掌握什么知識，這自然就會出現(xiàn)跟風(fēng)趕時髦現(xiàn)象。

2、培訓(xùn)工作的理解存在偏差。很多公司認為培訓(xùn)是人力資源部的工作，培訓(xùn)需求分析自然也是人力資源部的事。其實不然，一個公司有上百個崗位，涉及幾十門學(xué)科，這不是靠一個人力資源部力量就能做好需求分析工作的，而是規(guī)定公司每個部門都參與，互相協(xié)作，正如國家教育部不會制訂每一專業(yè)的課程設(shè)立。人力資源部的重要責(zé)任是制訂培訓(xùn)制度、構(gòu)建培訓(xùn)體系，保證培訓(xùn)體系的正常運作。

3、公司缺少專職或兼職講師，教材開發(fā)力量局限性。每個公司無論是技術(shù)、工藝還是管理等方面都有獨特之處，所以并不是社會上的培訓(xùn)資源就能滿足公司的培訓(xùn)需要。由于公司內(nèi)部缺少專職或兼職講師，平時疏于教材的開發(fā)和對積累的經(jīng)驗進行總結(jié)，培訓(xùn)時教材東拼西湊，難以保證培訓(xùn)效果。

4、培訓(xùn)與公司的的管理體系脫節(jié)，沒有配套的培訓(xùn)管理體系來激勵員工參與培訓(xùn)的愿望，引導(dǎo)員工培訓(xùn)目的，以及沒有相應(yīng)的處罰制度。

鑒于以上現(xiàn)象，公司要使培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出成正比例，必須從構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系入手，扎扎實實做好培訓(xùn)工作的每一個環(huán)節(jié)。

二、如何構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系

通常一個完整的培訓(xùn)體系涉及：培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評估和培訓(xùn)管理體系四部分組成。其中前三項是培訓(xùn)體系的三大核心工作內(nèi)容。

1、如何建立培訓(xùn)課程體系

培訓(xùn)課程設(shè)立是建立在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)之上，根據(jù)培訓(xùn)課程的普及型、基礎(chǔ)型和提高型將培訓(xùn)課程分為員工入職培訓(xùn)課程、固定課程和動態(tài)課程三類。

員工入職培訓(xùn)課程設(shè)立較為簡樸，屬普及性培訓(xùn)，課程重要涉及公司文化、公司政策、公司相關(guān)制度、公司發(fā)展歷史等。

固定培訓(xùn)課程是基礎(chǔ)性培訓(xùn)。是從事各類各級崗位需掌握的應(yīng)知應(yīng)會知識和技能，崗位調(diào)動、職位晉升、績效考核反映知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓(xùn)。

動態(tài)培訓(xùn)課程是根據(jù)科技、管理等發(fā)展動態(tài)，結(jié)合公司發(fā)展目的和競爭戰(zhàn)略做出培訓(xùn)分析，這類培訓(xùn)是保證員工能力的提高，為公司的發(fā)展提供人才支持。

結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)體系模型

不難理解，固定培訓(xùn)課程設(shè)立是培訓(xùn)工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在公司中必須建立起以員工職業(yè)化為目的的分層分類員工培訓(xùn)體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。

一方面，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業(yè)類、技術(shù)類等。在分類基礎(chǔ)上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照公司的組織結(jié)構(gòu)和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎(chǔ)和依據(jù)。以各級各類崗位為基礎(chǔ)，分析員工開展業(yè)務(wù)工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標(biāo)準(zhǔn)，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思緒。

從活動開展的內(nèi)在邏輯關(guān)系來考慮。

從活動范圍來考慮。

從活動內(nèi)容自身組成部分來分析。

分析支持這此職業(yè)化行為模塊和行為標(biāo)準(zhǔn)所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能。由此，擬定各級各類的培訓(xùn)課程，從而開發(fā)出相應(yīng)的培訓(xùn)教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。

動態(tài)培訓(xùn)課程可以從二個層次上進行分析。

公司目的。分析公司的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略，所希望達成的目的。考慮與此相關(guān)的管理思緒、管理觀念和工作重點的轉(zhuǎn)移，組織流程的改造及涉及新的技術(shù)領(lǐng)域、工藝技術(shù)，并與此擬定培訓(xùn)課