日本企業(yè)獨(dú)特成本管理體系樣本

日本企業(yè)獨(dú)特成本管理體系

一、日本成本管理顯著特征

日本企業(yè)同歐美企業(yè)相比，其成本管理體系含有以下特點(diǎn)：

1、日本企業(yè)成本管理體系最顯著特點(diǎn)是在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前就事先制訂出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)各階段全部成本確定基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新產(chǎn)品設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)成本計(jì)畫人員制訂目標(biāo)成本時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者水平為基礎(chǔ)，其它一切步驟全部以這一關(guān)鍵判定為中心。從估計(jì)銷售價(jià)格中扣除期望利潤(rùn)額后，成本計(jì)畫人員開(kāi)始預(yù)算組成產(chǎn)品成本每一個(gè)原因，包含設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等步驟成本，然后將這些原因又深入分解方便估算每一個(gè)部件成本。以汽車制造商為例，汽車每一項(xiàng)功效全部被視為產(chǎn)品成本一個(gè)組成部分，從汽車擋風(fēng)玻璃，引擎滑輪到引擎箱全部事先制訂一個(gè)目標(biāo)成本。

在日產(chǎn)汽車企業(yè)做了8年成本計(jì)畫員強(qiáng)矢弭澄說(shuō)：“這只是成本核實(shí)戰(zhàn)役開(kāi)始”，這一“戰(zhàn)役”就是企業(yè)同外部供給商之間，和負(fù)責(zé)產(chǎn)品不一樣方面各部門之間擔(dān)心談判過(guò)程，最初成本預(yù)算結(jié)果可能高出目標(biāo)成本20%左右，或是一個(gè)更高百分比，經(jīng)過(guò)成本計(jì)畫人員、工程設(shè)計(jì)人員及營(yíng)銷教授之間妥協(xié)和利益

日本企業(yè)這種作法和歐美國(guó)家習(xí)慣作法大相徑庭。

亞瑟安德森企業(yè)總裁斯蒂文羅尼克說(shuō)：“美國(guó)企業(yè)在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不要求一個(gè)目標(biāo)成本，而是一開(kāi)始就由工程師設(shè)計(jì)圖紙”，設(shè)計(jì)階段結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品成本85%就已確定，然后設(shè)計(jì)部門將具體成本匯報(bào)交給企業(yè)財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員再依據(jù)勞動(dòng)成本、原材料價(jià)格和現(xiàn)行生產(chǎn)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品最終成本。倘若成本過(guò)高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)，要么企業(yè)只好在取得微薄利潤(rùn)條件下新產(chǎn)品投入生產(chǎn)。

這種成本核實(shí)和管理體系所缺乏是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該花費(fèi)多少人財(cái)物力目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低成本設(shè)計(jì)一個(gè)新產(chǎn)品關(guān)鍵原因。羅尼克認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)人員作用只是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售每一個(gè)步驟成本累計(jì)起來(lái)，僅此而已。哈佛大學(xué)教授、西方不多多個(gè)研究日本成本管理嚴(yán)厲學(xué)者之一羅賓庫(kù)帕爾指出，“我們企業(yè)總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品”，而日本企業(yè)卻將這種程序完全顛倒過(guò)來(lái)，即“將某種新產(chǎn)品成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)歐美式成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本這一體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)體系，不停推進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改善產(chǎn)品，降低成本。日本企業(yè)也采取目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品物耗。同其它大多數(shù)汽車制造商一樣，五十鈴汽車企業(yè)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手汽車部件具體比較研究為基礎(chǔ)，為其汽車部件制訂出目標(biāo)成本。

為了更清楚地解釋被普遍稱之為“拆卸法”成本分析法，五十鈴成本管理教授吉彥有條不紊地拆卸了三種不一樣型號(hào)鉛筆，將其不一樣組成部分?jǐn)[在一個(gè)茶幾上，然后告訴來(lái)訪者，“這就是我們用來(lái)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品方法，┅┅我們首先研究制造某種產(chǎn)品原材料制作方法，然后分析組裝工序，采取這種‘拆卸法＇，我們就能搞清這種產(chǎn)品大至成本”。最終，五十鈴就會(huì)采取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品中最低成本作為自己部件目標(biāo)成本。如，五十鈴汽車駕駛裝置目標(biāo)成本是以其對(duì)豐田同類部件成本分析為基礎(chǔ)，而其擋泥板目標(biāo)成本則基于對(duì)日產(chǎn)這類部件作成本分析。美國(guó)企業(yè)，尤其是汽車工業(yè)工程師一樣采取這種反求工程來(lái)研究其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，但日本企業(yè)則常常做這種研究，將其作為目標(biāo)成本計(jì)畫一個(gè)不可缺乏組成部分，一旦某企業(yè)發(fā)覺(jué)某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低了某個(gè)零部件成本，該企業(yè)就會(huì)緊跟著削減同類部件成本。

日本企業(yè)在制訂目標(biāo)成本過(guò)程中，最為巧妙是將其目標(biāo)放在未來(lái)市場(chǎng)，而非今天市場(chǎng)。NEC一位財(cái)務(wù)預(yù)算教授安雄其伊說(shuō)：“我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低價(jià)格推出愈加好產(chǎn)品”，所以NEC制訂目標(biāo)成本不僅叁考現(xiàn)行零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品成本，而且還考慮到以后六個(gè)月至十二個(gè)月內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生改變。日本企業(yè)負(fù)責(zé)計(jì)畫和核實(shí)成本專業(yè)人材大多不是剛出校門，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多財(cái)務(wù)人員，而是在企業(yè)享受盛名成本管理人員。這些教授從事成本計(jì)畫工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪番工作一段時(shí)間，這么拓寬了成本管理教授視野，從而使其含有極強(qiáng)發(fā)覺(jué)降低成本新路徑能力。

2、采取隨時(shí)可做一些改善簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來(lái)計(jì)劃和核實(shí)產(chǎn)品成本，是日本成本管理體系另一個(gè)突出特點(diǎn)。通常來(lái)講，日本企業(yè)雇主們一開(kāi)始就使其雇員明確定識(shí)到她們工作是怎樣轉(zhuǎn)化為表明本企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況資料。企業(yè)經(jīng)理們關(guān)鍵使用直接經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有：

新建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需時(shí)間；因?yàn)楣と耸д`造成原材料報(bào)廢數(shù)量；從外部購(gòu)進(jìn)零部件因?yàn)椴缓细穸鴱U棄比重等。明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測(cè)算哪些指標(biāo)，就意味著企業(yè)能對(duì)下述問(wèn)題提出正確答案：我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品?是否應(yīng)該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品?某種部件由企業(yè)內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購(gòu)進(jìn)較為合算?西方經(jīng)典成本管理體系通常作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助服務(wù)費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能生產(chǎn)全部產(chǎn)品上分?jǐn)偂０催@種方法分?jǐn)傎M(fèi)用，即使能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需成本，但在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生費(fèi)用往往背離了貌似正確預(yù)算成本。

所以，某項(xiàng)新產(chǎn)品可能無(wú)利可圖，可能恰恰相反。羅斯財(cái)務(wù)諮詢企業(yè)合作人道格拉斯圣薩爾已經(jīng)注意到歐美企業(yè)常見(jiàn)，因?yàn)槟欠N看起來(lái)相當(dāng)正確成本核實(shí)體系而失去了它們?cè)跂|方貿(mào)易機(jī)會(huì)。IBM也正是因?yàn)檫@種僵硬成本核實(shí)體系使其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈活性，其結(jié)果是，在它和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士通較量中屢遭挫折。不僅如此，每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用分?jǐn)偹ㄙM(fèi)精力常常占用了原來(lái)應(yīng)該放在改善產(chǎn)品、降低成本上時(shí)間，從而減弱了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、日本成本管理成功之本

從理論上講，采取反求工程制訂目標(biāo)成本和采取目標(biāo)成本進(jìn)行成本管理，在全部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家企業(yè)全部是一樣有效，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方法有效性卻大不相同，也就是說(shuō)，假如歐美企業(yè)也采取目標(biāo)成原來(lái)進(jìn)行成本管理，其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本企業(yè)之所以十分成功，關(guān)鍵取決于以下原因：

1、企業(yè)之間長(zhǎng)久穩(wěn)固協(xié)作關(guān)系。在日本，像豐田這么大企業(yè)全部和其下承包企業(yè)建立了一個(gè)獨(dú)專長(zhǎng)久合作關(guān)系，并同一些大企業(yè)組成了自己企業(yè)集團(tuán)。設(shè)在東京庫(kù)帕斯布蘭德諮詢企業(yè)總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶長(zhǎng)久穩(wěn)固聯(lián)絡(luò)使得日本企業(yè)成本計(jì)畫教授們堅(jiān)信她們制訂目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。經(jīng)過(guò)這種長(zhǎng)久穩(wěn)固協(xié)作關(guān)系，大企業(yè)能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)達(dá)成難度極大降低成本目標(biāo)，曾在一家鋼鐵企業(yè)工作20年熊耳道奇記適當(dāng)初豐田汽車企業(yè)常常召集其下承包企業(yè)開(kāi)會(huì)，要求這些承包企業(yè)每日提出2---3項(xiàng)降低原材料或零部件成本提議，這成為豐田制訂目標(biāo)成本一個(gè)關(guān)鍵組成部分。

2、以全部產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)情況作為投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決議基礎(chǔ)。如前所述，歐美企業(yè)成本核實(shí)是以全部產(chǎn)品多種費(fèi)用分?jǐn)倿榛A(chǔ)，并十分重視考察每種產(chǎn)品利潤(rùn)率高低，它們進(jìn)行成本管理所采取經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改善直接指標(biāo)，而是在雇員們看來(lái)高深莫測(cè)投資收益率、銷售利潤(rùn)率等雇員們無(wú)能為力經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。而對(duì)于像索尼這么日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，至關(guān)關(guān)鍵顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是企業(yè)所經(jīng)營(yíng)全部產(chǎn)品它最終止果怎樣。索尼及其它日本企業(yè)作法是依據(jù)多種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處不一樣階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處地位，企業(yè)要求有些產(chǎn)品取得高額利潤(rùn)，而另部分產(chǎn)品則能夠只取得微薄利潤(rùn)，甚至能夠臨時(shí)賠本經(jīng)營(yíng)。以東京為基地麥金西諮詢企業(yè)凱文鐘斯說(shuō)：“日本企業(yè)只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品含有競(jìng)爭(zhēng)意義，它們就會(huì)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會(huì)盡一切努力去使該項(xiàng)產(chǎn)品有利可圖。因?yàn)樗鼈兪智宄麄€(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品盈虧情況”。

再以索尼企業(yè)為例，該企業(yè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)教授開(kāi)辟了一條擴(kuò)大個(gè)人身歷聲組合音響市場(chǎng)路徑，這種被稱作皮克斯組合音響在每個(gè)大學(xué)學(xué)生宿舍四處可見(jiàn)，索尼企業(yè)經(jīng)理們深信只要對(duì)所謂皮克斯作一點(diǎn)小小改善就會(huì)在年紀(jì)較大消費(fèi)者中大受歡迎，但對(duì)新產(chǎn)品利潤(rùn)估計(jì)并不十分令人鼓舞，因?yàn)殡m說(shuō)企業(yè)對(duì)皮克斯作了一點(diǎn)改善，但售價(jià)卻不能對(duì)應(yīng)地提升。盡管如此，該企業(yè)仍然決定進(jìn)行一次嘗試，因?yàn)樵撈髽I(yè)確信它能以本集團(tuán)利潤(rùn)豐厚產(chǎn)品弭補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼企業(yè)意料之外，這種細(xì)微改善立即產(chǎn)生了良好效果，該產(chǎn)品不僅沒(méi)有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)樣板，從而使索尼企業(yè)組合音響市場(chǎng)擁有率提升到50%。倘若索尼企業(yè)這項(xiàng)決議是以單項(xiàng)產(chǎn)品能否盈利作為唯一依據(jù)，索尼企業(yè)就不會(huì)到得這種意外成功。

日本大企業(yè)為了在白熱化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，全部力圖不為統(tǒng)計(jì)資料所左右，在專案投資評(píng)定方面，被美國(guó)企業(yè)視為最為關(guān)鍵一項(xiàng)指標(biāo)──投資收益率，僅僅是在日本企業(yè)經(jīng)理“工具箱角落才能找到一個(gè)微不足道統(tǒng)計(jì)手段。關(guān)鍵生產(chǎn)微型滾珠軸承峰滾珠軸承企業(yè)于1989年決定在泰國(guó)興建兩家軸承廠，該企業(yè)計(jì)畫部主任說(shuō)，“我們事先并未正確核實(shí)成本，計(jì)算成本結(jié)果可能會(huì)打消我們投資主動(dòng)性，但我們著重考慮是使本企業(yè)在世界上獨(dú)占鰲頭。”為了在滾珠軸承行業(yè)成為“世界第一”，該企業(yè)在泰國(guó)投入了11.5億美元，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。

正如麥金西諮詢企業(yè)凱文鐘斯和她同僚龍尾乙原在她們所撰寫一篇文章中所指出：“在一家日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，企業(yè)高級(jí)經(jīng)理并不能斷定到底是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來(lái)利潤(rùn)，這對(duì)她們來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)緊要，至關(guān)關(guān)鍵問(wèn)題是在本企業(yè)所經(jīng)營(yíng)行業(yè)，我們是否占據(jù)領(lǐng)先地位?本企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否含有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)?”為了在二十一世紀(jì)求生存圖發(fā)展，本企業(yè)應(yīng)采取什么戰(zhàn)略?日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是