2024年戰(zhàn)略管理讀后感

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戰(zhàn)略管理讀后感1

粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入*后，提供給國內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。

下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應(yīng)用于我公司實踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。

第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟(jì)主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預(yù)測他的下一步行為；無法分析預(yù)測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。

第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場機(jī)會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機(jī)會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。

第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。

一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強(qiáng)調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對未來的發(fā)展視為可預(yù)測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實施則強(qiáng)調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強(qiáng)調(diào)不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測的。

第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務(wù)單位的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動，其自*便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對本身業(yè)務(wù)靈活性的降低。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應(yīng)對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調(diào)的整體。

相信公司會有兩種觀點：一種觀點強(qiáng)調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競爭的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對財務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財務(wù)目標(biāo)來實現(xiàn)的；與此相對應(yīng)，另一種對立的觀點則強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。

目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內(nèi)期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對，才能把握住未來的發(fā)展機(jī)遇。

第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種

雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水*的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。

而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進(jìn)行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴(kuò)大整個期貨行業(yè)的客戶群體。

第二，增值服務(wù)力求多元化

目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。

增值服務(wù)是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務(wù)的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護(hù)和服務(wù)其實是最麻煩的.，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風(fēng)險也最大。因此，對這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強(qiáng)的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關(guān)鍵。

第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性

產(chǎn)品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機(jī)構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設(shè)計和項目運(yùn)作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。

產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項目運(yùn)作，項目運(yùn)作過程實際上是期貨公司與其他金融機(jī)構(gòu)接觸、熟悉和展開實質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項目還是在不斷推進(jìn)的過程中。

需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強(qiáng)勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務(wù)之一。

總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽(yù)的競爭，是服務(wù)觀念和水*的競爭，是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務(wù)技術(shù)與人才的競爭。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機(jī)遇。

戰(zhàn)略管理讀后感2

我們都在探討戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略究竟是什么？怎么樣的經(jīng)營活動可以稱為戰(zhàn)略？戰(zhàn)略又如何讓企業(yè)可以持續(xù)保證競爭的優(yōu)越性？下面基于材料的理解，試著做了如下的一些總結(jié)。

第一、戰(zhàn)略不是運(yùn)營效益。

提高運(yùn)營效益環(huán)節(jié)各個企業(yè)是可以相似和通用的，運(yùn)營效益高意味著相似的運(yùn)營活動能比競爭對手做得更好。運(yùn)營效益所包括的運(yùn)營活動包括了任何一種可以使公司更好利用其投入的實踐，例如降低次品率或者更快的開發(fā)新產(chǎn)品。在企業(yè)在達(dá)到生產(chǎn)率邊界之前，通用運(yùn)營優(yōu)化可以提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，一旦企業(yè)達(dá)到生產(chǎn)率邊界，改進(jìn)企業(yè)運(yùn)營并不能尋找到企業(yè)自己的競爭優(yōu)勢定位。因為運(yùn)營效益的最佳實踐傳播是非常迅速的，所有適用運(yùn)營效益的運(yùn)營活動，都可以被競爭間引用和復(fù)制，所以運(yùn)營效益的管理不能替代戰(zhàn)略。

第二、戰(zhàn)略是建立在獨特的運(yùn)營活動之上

所謂競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動。戰(zhàn)略定位的實質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運(yùn)營活動，西南航空的戰(zhàn)略非常具有代表性，它獨特的運(yùn)營活動包括：

-在中等城市和大城市之間的機(jī)場之間開設(shè)短程、低成本和點對點的飛行服務(wù)。

-避開大機(jī)場、也不設(shè)遠(yuǎn)程航班

-聚焦價格敏感客戶

-提供高密度、低價格的機(jī)票

要提供這樣的服務(wù)，它所采用的運(yùn)營活動包括

-停靠航站樓周轉(zhuǎn)時間只有15分鐘，所以飛行小時數(shù)就會比競爭對手更多，可以使用更少的飛機(jī)提供更多的航班。

-不提供餐飲、指定座位、聯(lián)運(yùn)行李和高級倉位服務(wù)

--設(shè)置自動售票處，

--顧慮客戶直接購買，跳過旅行社

--購買統(tǒng)一機(jī)型，減低維護(hù)成本。

這些運(yùn)營活動都是區(qū)別于其他航空公司的，西南航空公司的實踐戰(zhàn)略的實質(zhì)，是將戰(zhàn)略定位存在于運(yùn)營活動中，最終形成自己獨特的定位，在市場競爭中利于不敗之地。

第三、戰(zhàn)略是需要做取舍

企業(yè)競爭中，對手抄襲方式包括，第一種方式是仿效業(yè)績卓越者進(jìn)行重新定位，第二種方式是采用騎墻派的作法，即受益于成功的新定位，同時又能保持其現(xiàn)有的定位。這種沒有取舍一定會帶來運(yùn)營活動的沖突。騎墻派典型的失敗的例子是大陸航空。在模仿西南航空的過程中又不原因放棄自己原先的運(yùn)營模式，最終導(dǎo)致經(jīng)驗善，失敗告終。

取舍的定位是針對企業(yè)自身特征的，不同的取舍，會有不同的運(yùn)營活動，不能適用于所有的企業(yè)，所以取舍能為競爭對手重新定位和騎墻設(shè)置障礙。從這個角度再定義下戰(zhàn)略：戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。

第四、戰(zhàn)略是配稱

戰(zhàn)略意味著經(jīng)營活動是一個整體，以戰(zhàn)略為中心。建立環(huán)環(huán)相扣、緊密鏈接的鏈條，將模仿者拒之門外。還是以西南航空為例，它提供高便捷、低成本的的航班服務(wù)，其最重要的是提供與之配稱的運(yùn)營活動，由于不提供餐飲、指定座位、及行李聯(lián)程服務(wù)，它就省卻了一些可能耽擱其他航班的活動。同時西南航空公司還對機(jī)場和航班進(jìn)行了