年終績(jī)效考核別忘了績(jī)效面談模板

年底績(jī)效考評(píng)：別忘了績(jī)效面談年底績(jī)效考評(píng)，不少企業(yè)是一獎(jiǎng)了之和一罰了之。傳統(tǒng)企業(yè)管理是，年初部署工作任務(wù)把計(jì)劃指標(biāo)分下去，年底考評(píng)算總賬獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，完成了任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)有方，沒(méi)有完成任務(wù)是職員實(shí)施不力，以獎(jiǎng)懲替換管理成為部分管理者逃避責(zé)任護(hù)身符。年底考評(píng)，幾人歡樂(lè)幾人愁?？?jī)效考評(píng)怎樣讓職員從恨它變?yōu)閻?ài)它，從被動(dòng)接收變?yōu)橹鲃?dòng)參與，從沖突變?yōu)橛押?，就要把?jī)效考評(píng)從績(jī)效管理中挽救出來(lái)，還績(jī)效管理一個(gè)真面目，讓績(jī)效考評(píng)在企業(yè)治理中煥發(fā)新青春?？伎伎脊芾碚叻▽毸自捳f(shuō)“有數(shù)據(jù)東西才能進(jìn)行考評(píng)，能夠考評(píng)衡量東西才能進(jìn)行管理”?？?jī)效考評(píng)遵照就是將工作“量化—考評(píng)—獎(jiǎng)懲”經(jīng)營(yíng)管理模式。世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)和定位是：“企業(yè)管理=人力資源管理”，“人力資源管理=績(jī)效管理”。由此可見(jiàn)企業(yè)對(duì)績(jī)效考評(píng)關(guān)注程度。考、考、考，老師法寶，也是管理者法寶。難怪大家說(shuō)，利潤(rùn)目標(biāo)是“考”出來(lái)，職員主動(dòng)性是“考”出來(lái)，企業(yè)發(fā)展是“考”出來(lái)。沒(méi)有考評(píng)就沒(méi)有管理，嚴(yán)格管理起源于嚴(yán)格考評(píng)。學(xué)生怕考試這是普遍規(guī)律，盡管企業(yè)職員對(duì)績(jī)效考評(píng)有恐懼、有抵觸、有不滿，但管理者不會(huì)因?yàn)檫@些而放棄績(jī)效考評(píng)，績(jī)效考評(píng)不是企業(yè)罪。績(jī)效考評(píng)，實(shí)際上是一個(gè)數(shù)字化管理，它把傳統(tǒng)定性管理和模糊管理變成了定量管理和正確管理。尤其是到了IT時(shí)代，一切全部信息化、網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化，考評(píng)就可延伸到任何人、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何內(nèi)容，分產(chǎn)品核實(shí)、分用戶核實(shí)、分部門(mén)核實(shí)、分機(jī)構(gòu)核實(shí)就由理想變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)。種瓜得瓜，種豆得豆，管理者考評(píng)什么就收獲什么，考評(píng)目標(biāo)對(duì)職員行為起著引導(dǎo)和導(dǎo)向作用、規(guī)范和約束作用，決定了企業(yè)走什么“路”，舉什么“旗”，革什么“命”，它集中反應(yīng)了一個(gè)企業(yè)文化、戰(zhàn)略和追求，能夠說(shuō)，考評(píng)是管理者調(diào)整和管理企業(yè)“一只看不見(jiàn)手”。“一股就靈”，銀行股改上市后，企業(yè)股東、用戶、職員和投資者，全部期望看到一個(gè)嶄新銀行誕生，所以，銀行股改上市僅僅做部分“美容”是不夠，還得進(jìn)行“DNA改造”。從微觀來(lái)說(shuō)，改變應(yīng)從績(jī)效考評(píng)開(kāi)始?！尚姓钥荚u(píng)轉(zhuǎn)變到市場(chǎng)性考評(píng)上來(lái)；

—由對(duì)人考評(píng)轉(zhuǎn)變到對(duì)崗位考評(píng)上來(lái)；

—由處罰性考評(píng)轉(zhuǎn)變到激勵(lì)性考評(píng)上來(lái)。做得好不一定考得好歲末年初時(shí)，很多企業(yè)全部要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，對(duì)職員十二個(gè)月來(lái)業(yè)績(jī)進(jìn)行回顧和評(píng)價(jià)。不過(guò)從很多企業(yè)以往績(jī)效考評(píng)結(jié)果來(lái)看，結(jié)果卻并不盡如人意。做得好不一定考得好。績(jī)效考評(píng)就成為管理者處罰人、控制人手段。很多管理者考評(píng)時(shí)缺乏科學(xué)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，僅僅憑印象打分；職員之間打分不是考業(yè)績(jī)，而是考關(guān)系。很多主管習(xí)慣于傳統(tǒng)報(bào)表和冰涼“紙上”考評(píng)，不清楚還要面對(duì)面和職員探討績(jī)效問(wèn)題，績(jī)效考評(píng)缺乏溝通。在績(jī)效面談時(shí)，部分主管喜愛(ài)飾演審判官角色，傾向于批評(píng)下屬不足，績(jī)效面談往往演變成了批斗會(huì)、審判會(huì)?？囍婵卓荚u(píng)，缺乏人文關(guān)心；上帝管大家，人人管自己，冷冰冰考評(píng)疏遠(yuǎn)了人際關(guān)系?？?jī)效考評(píng)成為了職員十二個(gè)月一度鬼門(mén)關(guān)，職員懾于主管權(quán)威，敢怒不敢言，口服心不服。因?yàn)榭?jī)效考評(píng)關(guān)鍵是上級(jí)考評(píng)下級(jí)在績(jī)效上缺點(diǎn)，而績(jī)效面談結(jié)果又和隨即等級(jí)評(píng)定、獎(jiǎng)金、晉升有聯(lián)絡(luò)，一旦要面對(duì)面地探討如此敏感和令人尷尬問(wèn)題，有些主管為了避免沖突，回避矛盾，不談問(wèn)題，溝通達(dá)不到效果，有甚至給雙方帶來(lái)可能是擔(dān)心乃至人際沖突！久而久之，績(jī)效考評(píng)流于形式，職員變得麻木不仁了，不關(guān)心、不過(guò)問(wèn)、不害怕，績(jī)效考評(píng)到了非改不可境地。概括起來(lái)，企業(yè)年底考評(píng)存在十多十少問(wèn)題：1、定性多定量少；

2、紙上多溝通少；

3、對(duì)人多對(duì)崗少；

4、報(bào)喜多報(bào)憂少；

5、責(zé)備多激勵(lì)少；

6、命令多幫助少；

7、考關(guān)系多考做事少；

8、考結(jié)果多考過(guò)程少；

9、考分工多考協(xié)作少；

10、考現(xiàn)在多考未來(lái)少?？茖W(xué)業(yè)績(jī)管理體系關(guān)鍵包含多個(gè)方面：一是要有明確職位說(shuō)明書(shū)，每個(gè)人崗位職責(zé)清楚；二是針對(duì)職責(zé)每人全部有明確目標(biāo)，考評(píng)依據(jù)目標(biāo)來(lái)定；三是目標(biāo)達(dá)成是否和薪酬、晉升直接掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣；四是針對(duì)職員考評(píng)弱項(xiàng)要有對(duì)應(yīng)培訓(xùn)教導(dǎo)，而不是撒手不管；五是考評(píng)投訴要通暢，職員受到不公正評(píng)價(jià)有冤可訴。其實(shí)，績(jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理中一部分?？?jī)效管理作為一個(gè)有效管理工具，它提供絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)懲手段，經(jīng)過(guò)績(jī)效管理，職員知道上級(jí)期望她做什么，自己能夠做什么，工作應(yīng)干到什么地步，何時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，干好了會(huì)怎么樣，干不好又會(huì)怎么樣，以后怎么辦?？?jī)效考評(píng)過(guò)程是管理者幫助和促進(jìn)職員改善績(jī)效過(guò)程，從開(kāi)始到結(jié)束，整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程全部是一個(gè)溝經(jīng)過(guò)程。依據(jù)WastonWyatt對(duì)美國(guó)和加拿大調(diào)查研究表明，有效職員溝通可取得更多財(cái)務(wù)績(jī)效，她發(fā)覺(jué)含有最有效溝通機(jī)制企業(yè)，在到期間，取得了91%投資回報(bào)。美國(guó)普林斯頓大學(xué)對(duì)一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析也發(fā)覺(jué)，“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”只是成功原因25%，其它75%決定于良好人際溝通?！翱?jī)效管理是一個(gè)連續(xù)交流過(guò)程，該過(guò)程由職員和其直接主管之間達(dá)成協(xié)議來(lái)確保完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確目標(biāo)和了解，并將可能受益組織、經(jīng)理及職員全部融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來(lái)”。美國(guó)績(jī)效管理教授羅卜特?巴克沃給績(jī)效管理下定義最能表現(xiàn)溝通價(jià)值。溝通讓考評(píng)煥發(fā)生機(jī)績(jī)效溝通是績(jī)效管理靈魂和關(guān)鍵，是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果步驟，它包含績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效教導(dǎo)溝通、績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改善溝通。1、績(jī)效目標(biāo)溝通行政方法績(jī)效管理，績(jī)效目標(biāo)制訂是采取行政命令，經(jīng)過(guò)行政手段，按人頭平均分下去，它是單向、命令式、從上至下。市場(chǎng)方法績(jī)效管理，績(jī)效目標(biāo)制訂、計(jì)劃、分配是上級(jí)和下級(jí)雙向溝通中形成。目標(biāo)制訂溝通。直線經(jīng)理必需向職員講清楚：企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖是什么？要實(shí)現(xiàn)這個(gè)藍(lán)圖企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么；為了完成企業(yè)發(fā)展整體目標(biāo)，各個(gè)部門(mén)發(fā)展目標(biāo)是什么；為了完成部門(mén)發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)對(duì)職員期望是什么；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)職員期望，崗位要完成多少目標(biāo)任務(wù)、工作要達(dá)成什么標(biāo)準(zhǔn)；完成了工作目標(biāo)會(huì)怎樣，沒(méi)有完成工作目標(biāo)又會(huì)怎樣？千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，讓職員知道，我們干不是一個(gè)簡(jiǎn)單工作，而是從事一份偉大事業(yè)，明確自己工作崗位責(zé)任、使命和愿景。目標(biāo)實(shí)施溝通。管理者在分配績(jī)效指標(biāo)任務(wù)時(shí)，還必需和職員就完成目標(biāo)采取什么方法和手段、需要什么資源和條件進(jìn)行溝通。比如，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中，哪些是關(guān)鍵步驟，工作關(guān)鍵是什么，會(huì)碰到什么矛盾和問(wèn)題，應(yīng)正確措施是什么等等，要和職員進(jìn)行溝通。又如，完成目標(biāo)需要什么支持條件、需要什么資源，需要企業(yè)提供什么幫助，這也需要在目標(biāo)溝通中確定，方便管理者提早做好對(duì)應(yīng)準(zhǔn)備。2、績(jī)效教導(dǎo)溝通管理者部署完任務(wù)后，并不是撒手不管，當(dāng)甩手掌柜去了，還要向部屬績(jī)效完成情況負(fù)責(zé)。以往績(jī)效管理，年底考評(píng)時(shí)才發(fā)覺(jué)問(wèn)題，事后“諸葛亮”，打“馬后炮”。而績(jī)效教導(dǎo)溝通不是把問(wèn)題處理在事后，而是處理在實(shí)施過(guò)程中。所以，管理者要經(jīng)過(guò)報(bào)表、文件、檢驗(yàn)、匯報(bào)等方法，對(duì)職員工作績(jī)效目標(biāo)實(shí)施情況立即進(jìn)行了解，跟蹤計(jì)劃進(jìn)度，當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題、困難和挫折時(shí)，主管應(yīng)立即跟進(jìn)，幫助部屬分析原因，找出處理問(wèn)題措施，提供支援幫助。績(jī)效教導(dǎo)溝通，要求職員不僅要有好績(jī)效也要有好過(guò)程，對(duì)職員實(shí)施目標(biāo)手段進(jìn)行監(jiān)督，預(yù)防職員以犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益追求短期利益，以犧牲整體利益追求局部利益，避免職員為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)不擇手段。違規(guī)辦壞事不行，違規(guī)辦好事也不行，對(duì)職員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中實(shí)施制度、步驟、機(jī)制進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)覺(jué)問(wèn)題立即糾正。3、績(jī)效反饋溝通搞完獎(jiǎng)罰后，不是績(jī)效考評(píng)就結(jié)束了，而是要把績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋給職員。讓職員知道自己做了什么？做得怎樣？為何？后面怎么辦？和職員一起共同分析成功原因和失敗教訓(xùn)。對(duì)未完成目標(biāo)職員，要分析是外因還是內(nèi)因所致。假如是外因，是因?yàn)榭陀^環(huán)境改變、天災(zāi)人禍造成，還是企業(yè)內(nèi)部制度、步驟、機(jī)制不合理造成。假如是內(nèi)因，是職員知識(shí)能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠造成，還是職員思想、態(tài)度欠缺造成，要分清責(zé)任，找準(zhǔn)病根，考評(píng)結(jié)果要讓職員心服口服。對(duì)完成目標(biāo)職員，也要分析是怎樣完成目標(biāo)，是個(gè)人努力結(jié)果還是外部環(huán)境有利。假如是個(gè)人努力結(jié)果，要找到自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，不能滿足現(xiàn)實(shí)狀況，還要再接再厲，樹(shù)立愈加宏偉目標(biāo)。假如是外部環(huán)境有利，如市場(chǎng)、政策、區(qū)域優(yōu)勢(shì)，就要分析這種優(yōu)勢(shì)是臨時(shí)還是長(zhǎng)久，我們是否需要修改應(yīng)對(duì)方法。績(jī)效考評(píng)，既不能職員得病領(lǐng)導(dǎo)吃藥，也不能領(lǐng)導(dǎo)得病職員吃藥。4、績(jī)效改善溝通績(jī)效考評(píng)，既是一個(gè)過(guò)程終點(diǎn)，又是下一個(gè)過(guò)程起點(diǎn)，績(jī)效面談不僅要談過(guò)去，更關(guān)鍵是還要談未來(lái)，做好績(jī)效改善溝通。提出績(jī)效改善目標(biāo)。學(xué)習(xí)要有楷模，追趕要有目標(biāo)。十二個(gè)月一小步，三年一大步，不讓每一個(gè)職員掉隊(duì)。制訂績(jī)效改善方案。完不成目標(biāo)計(jì)劃，假如是職員知識(shí)能力不足，就需要安排對(duì)應(yīng)培訓(xùn)教導(dǎo)；假如是經(jīng)驗(yàn)不足，就需要安排鍛煉機(jī)會(huì)；假如是職員本身態(tài)度問(wèn)題，就需要批評(píng)教育，必需時(shí)進(jìn)行處罰和解聘；假如是外部問(wèn)題，就需要完善制度、步驟和機(jī)制。檢驗(yàn)績(jī)效改善效果。檢驗(yàn)職員績(jī)效改善目標(biāo)是否明確、績(jī)效改善方法面談應(yīng)用心來(lái)溝通績(jī)效面談是現(xiàn)代績(jī)效考評(píng)當(dāng)中很關(guān)鍵步驟。經(jīng)過(guò)績(jī)效面談實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和下屬之間對(duì)于績(jī)效問(wèn)題溝通和確定。經(jīng)過(guò)績(jī)效面談共同制訂對(duì)應(yīng)績(jī)效改善計(jì)劃，以填補(bǔ)績(jī)效缺口，提升職員績(jī)效水平。經(jīng)過(guò)績(jī)效面談，將企業(yè)期望、目標(biāo)和價(jià)值觀一起傳輸，形成價(jià)值發(fā)明傳導(dǎo)和放大機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)持久發(fā)展?？?jī)效面談應(yīng)用心來(lái)溝通。1、面談要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不含糊。對(duì)于主管來(lái)說(shuō)不管是贊揚(yáng)還是批評(píng)，全部應(yīng)具體、客觀，以事實(shí)為依據(jù)，不要回避問(wèn)題，使職員明白哪些地方做得好，差距和缺點(diǎn)在哪里。假如職員對(duì)績(jī)效評(píng)定有不滿或質(zhì)疑地方，向主管進(jìn)行申辯或解釋，也需要有具體客觀事實(shí)作基礎(chǔ)。這么只有信息傳輸雙方交流是具體正確事實(shí)，評(píng)定和反饋才是公平、有效。2、面談是坐著而不是站著、說(shuō)服而不是壓制、雙向而不是單向。面談是一個(gè)雙向溝通，而不是命令式、一言談、粗暴壓制人家講話，為了取得對(duì)方真實(shí)想法，主管應(yīng)該激勵(lì)職員多說(shuō)話，充足表示自己見(jiàn)解。主管應(yīng)盡可能撇開(kāi)自己偏見(jiàn)，控制情緒。一是設(shè)身處地為下屬著想，讓下屬把話講完；二是不要輕易打斷下屬，一定要激勵(lì)她講出問(wèn)題所在；三是在其傾聽(tīng)中保持主動(dòng)回應(yīng)，千萬(wàn)不要急于反駁；四是先不急于下定論，務(wù)必聽(tīng)清楚并正確了解職員反饋過(guò)來(lái)全部信息；五是但光傾聽(tīng)是不夠，要注意適時(shí)發(fā)問(wèn)，對(duì)職員好提議應(yīng)充足肯定。平等、講道理和雙向溝通面談，才能贏得職員信任。3、面談是對(duì)事而非對(duì)人、考崗位而非考個(gè)人、談業(yè)績(jī)而非談人品。職員績(jī)效反饋面談中包含到是工作績(jī)效，是工作部分事實(shí)表現(xiàn)，職員是怎么做，采取了哪些行動(dòng)和方法，效果怎樣，盡可能描述事實(shí)而不是妄加評(píng)價(jià)，績(jī)效面談首先應(yīng)堅(jiān)持“就事論事”、“對(duì)事不對(duì)人”標(biāo)準(zhǔn)。以崗位勝任能力為關(guān)鍵人力資源管理，績(jī)效考評(píng)是考評(píng)職員做事、考評(píng)職員業(yè)績(jī)、考評(píng)職員崗位，所以，績(jī)效面談要對(duì)事而不對(duì)人、談業(yè)績(jī)而不談人品。部屬工作中存在問(wèn)題，不能用“沒(méi)能力”、“真差勁”等語(yǔ)言進(jìn)行人身攻擊；不能無(wú)限上綱，把職員工作問(wèn)題上升到人品問(wèn)題，攻擊職員人格特征。職員優(yōu)點(diǎn)和不足全部是在工作完成中表現(xiàn)出來(lái)，性格特點(diǎn)不應(yīng)作為評(píng)定績(jī)效依據(jù)，對(duì)于關(guān)鍵性影響績(jī)效性格特征必需從真正關(guān)心職員發(fā)展出發(fā)，但不應(yīng)將它作為指責(zé)焦點(diǎn)。4、面談要激勵(lì)而非批評(píng)、處理問(wèn)題而非加深矛盾、面對(duì)未來(lái)而非現(xiàn)在。反饋面談需要指出職員不足之處，但不需要批評(píng)，而應(yīng)立足于幫助職員改善不足之處。出于人自衛(wèi)心理，在反饋中面對(duì)批評(píng)，職員立即會(huì)做出抵御反應(yīng)，使得面談無(wú)法深入下去?？荚u(píng)者在同下屬進(jìn)行面談時(shí)候，首先存在對(duì)下屬缺點(diǎn)放不下面子，不敢談或不好談，談出來(lái)關(guān)鍵是優(yōu)點(diǎn)，不敢談缺點(diǎn)。其次則是借機(jī)教訓(xùn)不聽(tīng)話職員，只談職員問(wèn)題，甚至無(wú)限夸大，以此處罰來(lái)樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威。這兩種傾向全部是錯(cuò)誤，對(duì)下屬在工作中表現(xiàn)出來(lái)問(wèn)題，不能回避，上司要抓住問(wèn)題要害，談清楚產(chǎn)生問(wèn)題原因，指出改善方法。當(dāng)職員犯了錯(cuò)誤，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”。要盡可能從績(jī)效不好職員身上找到閃光點(diǎn)，假如職員做了一件好事則應(yīng)立即表彰和激勵(lì)。在對(duì)職員績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和回顧后，還要幫助職員找準(zhǔn)路線，認(rèn)清下一階段目標(biāo)。要經(jīng)過(guò)績(jī)效面談化消極原因?yàn)橹鲃?dòng)原因，團(tuán)結(jié)一心朝前看，讓績(jī)效落后職員也能看到未來(lái)發(fā)展方向。5、面談是信任而非敵意、尊重而非冷漠、了解而非猜疑。反饋面談是主管和職員雙方溝經(jīng)過(guò)程，是發(fā)送者和接收者之間信息傳輸、反饋和相互了解過(guò)程，溝通要想順利地進(jìn)行，并最終達(dá)成共識(shí)，就必需有一個(gè)相互相互信任氣氛。沒(méi)有信任、沒(méi)有尊重、沒(méi)有了解，就沒(méi)有交流，缺乏信任、尊重、了解面談會(huì)使雙方全部會(huì)感到擔(dān)心、煩躁，充滿冷漠、敵意。很多職員往往對(duì)面談采取排斥態(tài)度和抵觸情緒，而且很多職員在面談時(shí)害怕因吐露實(shí)情而遭到上級(jí)報(bào)復(fù)和處罰，不敢講真話，就是相互之間沒(méi)有信任?！皽贤ā鳖櫭剂x，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，傾聽(tīng)是一個(gè)雙向式溝通，而溝通就是一項(xiàng)傾聽(tīng)藝術(shù)。最高層次傾聽(tīng)是“同理心傾聽(tīng)”，是經(jīng)過(guò)交流去了解她人見(jiàn)解、感受。主管人員應(yīng)多傾聽(tīng)職員想法和見(jiàn)解，尊重對(duì)方；多站在職員角度，設(shè)身處地為職員著想，勇于當(dāng)面向職員認(rèn)可自己錯(cuò)誤和過(guò)失，努力贏取職員了解和信任?？?jī)效溝通也應(yīng)遵照80／20法則：80％時(shí)間留給職員，20％時(shí)間留給自己，而自己在這20%時(shí)間內(nèi)，又80%時(shí)間在發(fā)問(wèn)