（企業(yè)管理）企業(yè)戰(zhàn)略管理

STRATEGY企業(yè)中高層領(lǐng)導培訓教材戰(zhàn)略管理企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于明確企業(yè)核心能力，制定企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域，使企業(yè)獲得長久的競爭優(yōu)勢。主講人：企業(yè)人時間：2019.08.31ENTERPRISE目錄CONTENTS戰(zhàn)略基本概念Basicconceptsofstrategy01企業(yè)戰(zhàn)略概述OverviewofEnterpriseStrategy02戰(zhàn)略管理概述OverviewofStrategicManagement03戰(zhàn)略管理過程Strategicmanagementprocess04PART01戰(zhàn)略基本概念Basicconceptsofstrategy戰(zhàn)略的概念在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)爭進行全局籌劃的著作?，F(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的《隆中對》就是中國歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是：指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）戰(zhàn)略的特征必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動綱領(lǐng)。全局性戰(zhàn)略是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)。綱領(lǐng)性戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。競爭性戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。長遠性戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上?？陀^性戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。風險性PART02企業(yè)戰(zhàn)略概述OverviewofEnterpriseStrategy為什么需要戰(zhàn)略90%美國90%以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?！泵磕晡叶蓟ㄒ话氲臅r間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動?！獝勰成艺鞗]有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來?！f某奇為什么需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。戰(zhàn)略提高企業(yè)的預見性，克服短期行為古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。公司戰(zhàn)略體系/層次01PART公司總戰(zhàn)略強調(diào)“做正確的事情”，如增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略02PART事業(yè)部戰(zhàn)略即“在我們的每一項事業(yè)里應當如何進行競爭”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略03PART職能戰(zhàn)略即“我們應該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略04PART戰(zhàn)術(shù)強調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等PART03戰(zhàn)略管理概述OverviewofStrategicManagement什么是戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。戰(zhàn)略管理被譽為是商業(yè)企業(yè)運作的“圣經(jīng)”。戰(zhàn)略管理的原則適應環(huán)境原則企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。全程管理原則戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和修正。全員參與原則戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。反饋修正原則在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。0102030405PART04戰(zhàn)略管理過程Strategicmanagementprocess戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個過程。戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境公司確定：它們能做什么。外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境（Economical）經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認企業(yè)所面臨的直接競爭機會與威脅。采用的工具是：“五種力量模型”。新進入者威脅供應商談判能力客戶砍價能力替代品威脅現(xiàn)有同行間競爭五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）010203分析內(nèi)容及目的：從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢從競爭優(yōu)勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力從核心競爭力與行業(yè)特點的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關(guān)行業(yè)。分析方法：主要是根據(jù)對企業(yè)價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值價值鏈概述價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力?！跋M者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！辟Y源與能力概述資源顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；指企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金、實物、人力）、無形資源（技術(shù)、商譽、企業(yè)文化）。能力潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預期的任務和目標的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。核心競爭力概述

20世紀80年代興起的資源理論認為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力——核心競爭力。戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。核心競爭力，又稱“核心能力（CoreCompetence）”、“核心競爭優(yōu)勢”，是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。核心競爭力的定義核心競爭力概述市場環(huán)境適應、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽度等核心競爭能力的評估企業(yè)核心競爭力從客戶的角度出發(fā)是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)是獨特并難于模仿的；010203市場層面戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財務等管理層面技術(shù)研發(fā)、應用、整合、延展等技術(shù)層面核心競爭力概述企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的某個企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能?！景咐吭谏鲜兰o80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門服務無疑是家電企業(yè)的核心競爭能力。但是時到今日，各家電企業(yè)之間售后服務水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時售后服務水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。因此，企業(yè)應該以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業(yè)水平）進行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。核心競爭力概述核心競爭能力的培育建立核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應該意見一致。其次，負責建立能力的管理班子應保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競爭能力的方法主要有以下四種：集中法通過統(tǒng)一目標，加大對核心技術(shù)、技能的資金投入與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團隊等方法提高內(nèi)部資源配置的效率。借用法通過與其他廠商、研究機構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能。收購法通過收購具有相關(guān)核心技術(shù)或競爭能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強化目標專長或競爭能力。融合法將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務等）、自有的和借用或收購的技術(shù)等加以有效整合。核心競爭力概述核心競爭能力的保持核心競爭能力喪失的原因a.核心競爭能力攜帶者的流失。b.與其他企業(yè)的合作。如日本一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方獲得大量的技術(shù)能力。c.放棄某些經(jīng)營業(yè)務。如通某電氣、摩某羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢。d.核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。保護核心競爭能力的措施a.培養(yǎng)對核心競爭能力攜帶者的忠誠度。b.自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。c.謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務，要充分考慮到業(yè)務的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響。d.加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。e.不斷對現(xiàn)有核心技術(shù)或技能進行改良與改進，保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析一般而言，一個組織應該選擇如下戰(zhàn)略：（1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；（2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。PART01PART02PART03羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。SWOT分析的步驟內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析機會O威脅T優(yōu)勢S劣勢WSO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務狀態(tài)）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機會，克服內(nèi)部劣勢，機不可失）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）SWOT業(yè)務策略矩陣業(yè)務投資組合分析大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經(jīng)營戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場的不同而選擇的一個戰(zhàn)略組合群。當企業(yè)的各分部或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進行競爭時，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個經(jīng)營單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略。根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”外部環(huán)境，根據(jù)“價值鏈”或其他工具分析內(nèi)部的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。公司總戰(zhàn)略業(yè)務投資組合可采用“波士頓矩陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導向最有吸引力的業(yè)務單元。高低低高業(yè)務增長率市場占有率/市場份額業(yè)務投資組合分析波士頓矩陣類型收入現(xiàn)金戰(zhàn)略問題業(yè)務；低、不穩(wěn)定；負；仔細分析；類型收入現(xiàn)金戰(zhàn)略明星業(yè)務；高、穩(wěn)定；中等；加投資促增長；類型收入現(xiàn)金戰(zhàn)略潛在業(yè)務；低；中等或負；分析是否放棄；類型收入現(xiàn)金戰(zhàn)略現(xiàn)金牛業(yè)務；高、穩(wěn)定；高、穩(wěn)定；盡量維持；業(yè)務投資組合分析GE矩陣高低低高行業(yè)吸引力企業(yè)實力區(qū)別對待利用、退出退出擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待利用、退出投資發(fā)展擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇）我們現(xiàn)在在哪里（背景）？我們將要到哪里去（即愿景是什么）？我們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓?？我們的業(yè)務是什么（即使命是什么）？戰(zhàn)略制定前應思考的問題企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠景）企業(yè)是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達到的長期目標，是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。企業(yè)愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導企業(yè)前進的“燈塔”。企業(yè)愿景戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇）企業(yè)使命企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務（任務）是什么？”，它描述了一個組織在社會中為其顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務的基本功能，一個組織的使命是其存在的原因，是企業(yè)經(jīng)營管理的全部意義所在。企業(yè)使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源。戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成使命，在一定時期內(nèi)需要達到的特定業(yè)績目標。戰(zhàn)略目標是對企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標①市場；②技術(shù)改進和發(fā)展；③提高生產(chǎn)力；④物資和金融資源；⑤利潤；⑥人力資源；⑦職工積極性發(fā)揮；⑧社會責任。戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略制定的焦點和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應該采取什么行動。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎(chǔ)，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇具體舉例公司層戰(zhàn)略選擇：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進行相應調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。組織調(diào)整調(diào)動資源管理變革戰(zhàn)略實施中高層領(lǐng)導注重戰(zhàn)略執(zhí)行的短期回報，希望立即看到新戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，企業(yè)的薪酬制度也是按年度業(yè)績指標來考核的，而戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否是要在多年以后才能衡量出來的，需要時間?；氐嚼下飞先?。高層領(lǐng)導在戰(zhàn)略執(zhí)行的初期要進行管理的變革，會遇到企業(yè)內(nèi)外相當大的阻力，而此時企業(yè)業(yè)績還不錯，高層領(lǐng)導此時對新戰(zhàn)略失去了興趣，企業(yè)又回到老路上去。公司內(nèi)部及外部所有利益相關(guān)者，對新戰(zhàn)略目標并未達到共識。使戰(zhàn)略執(zhí)行十分困難。有時戰(zhàn)略執(zhí)行的最大阻力來自企業(yè)中層管理干部。每一位經(jīng)理都有自己的利益所在，因此戰(zhàn)略執(zhí)行困難。【戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱】據(jù)分析，好的企業(yè)戰(zhàn)略有沒有獲得成功，失敗的主要原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱有：70%戰(zhàn)略實施階段性目標不具體，沒有數(shù)量化。如果沒有階段性的數(shù)量化指標，公司將永遠達不到戰(zhàn)略目標。企業(yè)各部門溝通不暢。使戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，使戰(zhàn)略執(zhí)行困難。急于求成不能循序漸進。戰(zhàn)略執(zhí)行初期，公司各種管理變革措施一起上，使企業(yè)各層管理人員難以適應。激勵措施跟不上。公司完成戰(zhàn)略階段性目標任務后，企業(yè)高層領(lǐng)導急于趕進度，又馬上布置了更繁重的新任務，忘記及時獎勵有功人員，使干部及員工執(zhí)行戰(zhàn)略的