裝飾企業(yè)商業(yè)模式(金螳螂)

裝飾企業(yè)商業(yè)模式金螳螂：跟著國際酒店打天下設計驅動施工+工廠化1.3萬億元的年市場容量，且每年以10%以上的速度快速膨脹，但行業(yè)集中度CR4（行業(yè)前4企業(yè)的市場占有率）僅約1%—“大行業(yè)，小企業(yè)”是目前建筑裝飾行業(yè)的典型特點。在裝飾行業(yè)分散化、惡性競爭、游擊戰(zhàn)盛行的背景下，行業(yè)集中度提升的馬拉松競賽才剛剛開始，金螳螂等一批企業(yè)憑借和以往裝飾企業(yè)不太相同的運營模式獲得了較快增長，有望獲得發(fā)展先機。

金螳螂依托國際連鎖酒店在中國的擴張尚處于第三次浪潮的契機，重點開展高端酒店裝修裝飾業(yè)務，形成渠道化建設，這與傳統(tǒng)企業(yè)的游擊隊作戰(zhàn)顯著區(qū)分，2007年其酒店類裝修收入占比約40%；而當住宅精裝修逐步進入全面發(fā)展期之時，金螳螂又在該領域發(fā)力，迅速將這一業(yè)務的收入占比提升至16%。

在集團業(yè)務獲得較大規(guī)模的業(yè)務總量之后，金螳螂運用以設計驅動施工的設計施工一體化模式，一來享受一定的設計溢價，從而提升了毛利；二來以設計贏得客戶，并進而帶來施工業(yè)務，憑借日益強化的品牌效應擺脫裝飾行業(yè)“業(yè)務隨著項目承接人員流失而流失”的魔咒。同時，金螳螂以工廠化生產、裝配化施工形成標準化生產、降低原材料成本，以部品部件的質量來保證整體施工質量，加快資金周轉。金螳螂再次與傳統(tǒng)企業(yè)的以施工為主、現(xiàn)場施工的做法顯著區(qū)分，形成了領先優(yōu)勢。

研究表明，上市前金螳螂以設計帶動施工的模式使其具有“智力型”企業(yè)的輕資產運營模式。2006年其固定資產僅占總資產的5.27%，而凈資產收益率（ROE）在上市之前高達30%以上。然而隨著工廠化的推進，金螳螂不斷介入產業(yè)鏈的上游，因而也使其具有生產型企業(yè)的特征，固定資產投入和原材料存貨增多，從而壓低了資本回報率。??本刊研究員文芳/文本刊李凌對本文有貢獻

金螳螂的主要業(yè)務是為公共建筑提供配套裝飾服務，其中以與香格里拉等國際連鎖酒店集團的合作為最多，目前高檔酒店的裝修業(yè)務收入是公司最重要的利潤來源，相比于企業(yè)集團類（包括寫字樓）30%的份額，酒店類從2006年的31%提升到2007年的大約40%份額，并有望繼續(xù)提高到50%。隨著國際酒店在中國的攻城掠地，金螳螂的業(yè)務迅速向上海、北京、廣州、深圳等一線大城市蔓延，省外業(yè)務占比呈現(xiàn)爆炸式增長，貢獻的營業(yè)收入從2003年的11%躥升至2007年的41%。2007年其省外業(yè)務營業(yè)收入達到14億元，同比增幅高達268.9%，帶動其總營業(yè)收入95%以上的年增長。

在金螳螂的酒店客戶名單上，除了香格里拉外，還有索菲特、萬豪國際酒店集團（Marriott）、世茂、艾美、喜來登酒店（Sheridan）和文華等國際連鎖酒店巨頭，而擁有眾多品牌的喜達屋也即將加入這一名單。金螳螂合作最多的是香格里拉，二者在浦東、青島、中山、長春、西安、成都、蘇州、南京、烏魯木齊和常州等近10個項目上合作過。

由于國際酒店集團通常對旗下酒店的裝飾風格及其文化蘊含都保持統(tǒng)一風格，這使得它們在擴張時更趨向于選擇同一家裝飾公司。

更為重要的是，與國際酒店合作擁有三大優(yōu)勢。一是享受較高的毛利。國際連鎖酒店非常注重裝飾的品質，愿意為設計和施工質量支付一定溢價。二是收入相對陽光化。國內建筑裝飾行業(yè)普遍存在黑單和回扣現(xiàn)象，而國際酒店集團的收支相對陽光化，這減少了裝飾企業(yè)的灰色成本，并保證其應收賬款的及時回收和計提呆賬壞賬的減少。事實上，金螳螂70%以上的裝修工程費用不存在拖欠情況。三是酒店N次裝修保證業(yè)務的可持續(xù)性。酒店需要不斷更新內飾和外觀來提升消費者的感官吸引力，其裝修存續(xù)時間較短。行業(yè)經驗表明，酒店裝修一般5-7年更新一次，比其他公共建筑10年的更新期更短。N次裝修提供了后續(xù)業(yè)務來源，且每次裝修在工程造價上與首次裝修相差不大。有公開資料顯示，廣田裝飾公司承建的京基大梅沙喜來登酒店的總裝飾造價為1.4億元，面積為8.14萬平方米，單價為1720元/平方米，而國際連鎖酒店規(guī)模相當、裝修等級類似，可假設每家酒店平均1億元的裝修工程造價，以經營期限為30年計算，每家五星酒店都能貢獻4-6次的裝修業(yè)務，可為裝飾公司帶來4-6億元的營業(yè)收入。相關統(tǒng)計數(shù)據也顯示，飯店和賓館新建和改造的年裝修工程量就達500億元左右。

因此，對金螳螂等裝飾公司而言，能夠與國際連鎖酒店達成合作不僅意味著可鎖定長期增長預期，同時也使得其擴張模式具有了可復制的客觀基礎。

除了大環(huán)境之外，金螳螂在行業(yè)集中集極低、幾乎處于無序化競爭的裝飾行業(yè)中先人一步，率先登陸中小板的原因，在于其以可快速復制的擴張模式為中軸、以設計驅動施工和工廠化生產裝配化施工為兩翼的創(chuàng)新型商業(yè)模式。而其設計施工一體化規(guī)避了人（設計師和項目經理）的風險，而工廠化規(guī)避了物（原材料）的風險，有效保證了施工質量。設計先導和工廠化最大限度地保證了項目的標準化運營，從而使得其商業(yè)模式具有可復制性。設計驅動施工

在國際建筑施工行業(yè)，由設計驅動施工的設計施工一體化模式盛行，原因在于裝飾設計包含較多設計師個性化元素，設計施工由同一家公司完成有利于設計理念的貫徹始終，中信證券分析師潘建平認為，“設計是裝飾業(yè)的核心競爭力，與傳統(tǒng)民用建筑施工相比，建筑裝飾企業(yè)的毛利率水平較高，主要原因就是設計溢價”。

事實上，金螳螂毛利率約18%，較傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)的約7%高出了2倍多，而設計30%左右的毛利率又遠高于裝飾施工15-19%的毛利率。近年來裝飾在建筑工程總造價中的比例不斷攀升，在有些高檔建筑中甚至已占到40%左右，也充分體現(xiàn)了設計的附加值。

2007年金螳螂70%以上的設計訂單都是客戶主動上門，而設計訂單中70%左右又能為公司帶來施工訂單，這說明公司有相當部分的施工業(yè)務是被動承接的。可見，在“設計先導”的模式之下，金螳螂以設計贏得客戶，進而帶來施工業(yè)務，無須過多依賴業(yè)務承接人員，業(yè)務掌握在公司手中，而非業(yè)務承接人員手中，隨著公司設計業(yè)務的不斷增多和品牌效應的加強，有望擺脫了裝飾行業(yè)“業(yè)務隨著人才流失而流失”的魔咒。與石材供應商達成長期穩(wěn)定合作關系。用料最多的石材由于其生產的環(huán)保成本較大，金螳螂以與供貨商達成長期穩(wěn)定合作關系的方式減少石材價格波動對成本的影響。

與鋼材等建材商進行戰(zhàn)略合作。在石膏板與輕鋼龍骨等原材料供應上，金螳螂與中國建材旗下的北新建材（000786）聯(lián)手，在國家體育場（鳥巢）、國家大劇院、貝聿銘封刀之作—蘇州博物館、北京財富中心、北京楓藍國際、朗琴國際、杭州陽明谷酒店、杭州西湖文化廣場等項目展開合作之后，二者又于2008年4月8日簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，由北新建材提供龍牌石膏板和輕鋼龍骨等系列產品，有助于金螳螂提升設計和施工質量。

近年來，木材、鋼材、五金等裝飾原材料價格每年都在以兩位數(shù)的速度向上躥，金螳螂整合上游原材料生產最直接的好處是，鎖定原材料價格波動風險。公司2003年至2006年的毛利率基本穩(wěn)定在18%左右，證明這一策略卓有成效（表2）。

裝配化施工加快周轉

為了提高裝配化加工能力，2008年公司以2427萬元收購蘇州市格瑞特裝飾裝配有限公司60%的股權。工廠化生產可以省卻現(xiàn)場加工的工序等待時間，也不受季節(jié)和天氣影響，因而可以顯著縮減項目工期。

資料顯示，金螳螂平均3-6個月的工程工期低于同業(yè)平均。也有數(shù)據顯示，部品部件工廠化生產平均可以縮短工期30%，這意味著資金利用效率可以提升30%。

此外，工廠化生產和裝配化施工能夠更大程度地保證裝修質量，因為采用機器加工的材料穩(wěn)定性優(yōu)于傳統(tǒng)手工加工，而現(xiàn)場手工無法實現(xiàn)的無塵噴漆等技術也可在工廠輕松完成。部品部件的質量無疑是整體施工質量的重要基礎。資產“重化”導致資本回報率降低

上市前，公司資產極輕

在上市之前，金螳螂固定資產投入較少。財報顯示，金螳螂2006年固定資產僅占總資產的5.27%，資產主要為貨幣資金和應收賬款等流動資產，占營業(yè)收入的比例基本維持在80%以上。2007年前會計政策實行完工合同法，裝修工程需全部完成之后才能進入結算，裝修工程全部完工之前的施工和設計成本全部記入存貨，而按照目前的完工百分比法，原先記入存貨的大部分施工和設計成本記入本期或下一期的應收賬款或現(xiàn)金，所以2006年之前的貨幣、應收賬款和存貨的總和在數(shù)額上大體相當于2006年之后的現(xiàn)金和應收賬款。

2003年至2006年公司賬上現(xiàn)金的增長快于主營業(yè)務收入增長，2004年和2005年現(xiàn)金增長率分別為98.22%和64.78%，比主營業(yè)務44%和31.65%的增長快了1倍，快速的現(xiàn)金流為其擴張?zhí)峁┯欣馁Y金支持。

從資本收益情況看，公司凈資產收益率（ROE）曾于2003年達到43.04%，其后兩年2004年和2005年ROE也穩(wěn)定在30%以上的水平（表3）。

而公司應收賬款周轉天數(shù)是104天，應付賬款周轉天數(shù)為89天，二者步調基本上能夠保持一致。另據金螳螂的結算制度，裝修工程開工當月就收取當月施工量70%左右的工程費用，而支付給供貨商的貨款比例也在70%左右，差額部分則可用自由儲備現(xiàn)金或借款解決。由此可見，在輕資產運營戰(zhàn)略下，金螳螂依靠自身的現(xiàn)金積累和調節(jié)應收賬款和應付賬款節(jié)奏，便可支撐擴張步伐。上市后，資產有“重化”趨向

2006年11月，金螳螂IPO籌集2.91億元，為其保持行業(yè)第一的地位奠定了資金基礎，同時也將公司推向了資產“重化”的道路，其資產回報也更依賴于資金的投入。

金螳螂上市前以設計帶動施工的模式具有“智力型”企業(yè)的輕資產運營特征。然而隨著工廠化的推進，金螳螂不斷介入產業(yè)鏈的上游，使得固定資產投入和原材料存貨增多，從而壓低了資本回報率。公司剔除累計折舊后的固定資產凈額呈現(xiàn)增長態(tài)勢，從2003年的4670萬元增長到2007年的8230萬元，而2008年第一季度達到了8600萬元，而固定資產所占總資產的比例也從2006年的5.27%上升到2007年的10.89%，2008年一季度進一步上升到14.43%。與此相對應，ROE在上市當年就從30%以上下降到了13.96%，2007年也僅回升到15.84%，這固然有IPO股本擴張和募集資金投放項目尚未釋放業(yè)績的影響，但是工廠化生產所需要的資金投入增多是造成資本回報率降低的根本原因。

普遍而言，國內裝飾企業(yè)都是輕資產運營，因此金螳螂通過資產適度的“重化”，將制造業(yè)普遍適用的產業(yè)化、規(guī)模化、標準化引入其上游材料生產和加工中，是其給客戶提供高品質工程的重要保證，有別于其他裝飾企業(yè)，降低成本，提升品牌。因此，資產的適度重化，將是今后金螳螂業(yè)務高速擴展的重要助推器。進入住宅精裝修市場:

扳動另一個業(yè)務增長引擎？

家裝市場容量高達8000多億元，這吸引了家裝公司和公裝公司紛紛介入。家裝企業(yè)輕舟裝飾2002年始涉足精裝修，與開發(fā)商合作設計了北辰綠色家園、華潤鳳凰城、橡樹嶺等項目，而浙江亞廈與綠城已就多個樓盤合作過。金螳螂在2007年度報告網上說明會上明確表示，目前公司已進入精裝修市場，已和一些大型房地產商（如招商地產和萬科）頻頻接觸。2007年10月，公司與青島陽光新地置業(yè)有限公司簽約獲得青島東海路9號一處合同金額為1.4億元的室內精裝修獨立分包工程合同，在北京也簽下上億元的訂單。據中金公司分析師吳豐樹初步估算，其住宅精裝修收入占比已經提升至16%，成為繼高檔酒店和辦公樓之后的第三大業(yè)務板塊。

盡管整體裝配工藝以及涵蓋了內裝、家具、藝術品、智能化、幕墻、景觀等橫向完整產業(yè)鏈的“大裝飾”模式使得金螳螂能夠占據精裝修市場的有利位置，其在國際連鎖酒店中積累的經驗也可復制到其他領域有效控制管理成本，但目前仍存在隱憂。首先，在原材料的運用上，目前其資產分布結構仍沒有相應的儲備和配套，比如近兩年公司著力擴大木制品和幕墻生產產能，但主要是根據高檔酒店裝修需求進行，而住宅精裝修所需的主要原材料和裝修理念與酒店類公共建筑不盡相同。其次，相比建筑施工和裝飾企業(yè)，房地產開發(fā)商處于強勢地位，因此施工單位墊資和拖欠工程費用已成為常態(tài)。因此，精裝修業(yè)務可能導致回款速度減慢。如何應對房地產行業(yè)的規(guī)則，是金螳螂需要考量的首要問題。商業(yè)模式能領先幾步？

金螳螂的模式優(yōu)勢能夠延續(xù)多久？在未來的行業(yè)集中度提升的長跑中，其能否持續(xù)保持行業(yè)第一的記錄？

首先，研究金螳螂模式所依賴的外部環(huán)境。目前國際連鎖酒店的第三次中國擴張浪潮，為裝飾行業(yè)提供了快速發(fā)展的契機。統(tǒng)計數(shù)據顯示，2007年中國的五星酒店達到361家，國家旅游局預計2015年將超過500家（圖1），各大國際酒店巨頭都制定了野心勃勃的擴張計劃，香格里拉計劃2007年~2010年在國內開設12家大酒店，集團行政副總裁金建平曾表示，“香格里拉近期目標是做到在內地每個省會城市布點一家，相對之前每年開一家店的速度將大大提速”；通常與其他酒店集團（如凱悅和艾美）聯(lián)手的世茂集團也放言將在內地續(xù)建10家五星級酒店；以旗下酒店諾富特（Novotel）爭奪機場高端客源的法國雅高酒店管理集團（Accor）預計將于2008年前在國內拓展30家；萬豪計劃新拓展20家。

香格里拉、萬豪、雅高、喜達屋酒店及度假村集團（Starwood）、美國凱悅集團（Hyatt）、希爾頓國際酒店集團（Hilton）、喜來登等世界頂尖酒店管理集團，甚至紛紛對其中國區(qū)域負責人下達了高端酒店數(shù)量增長50%到200%的戰(zhàn)書。相比于高檔酒店業(yè)20%左右的平均增速，國際酒店集團的擴張顯然要兇猛得多。相應地，酒店裝修裝飾市場也會有一個膨脹期，作為這些酒店集團的合作方，金螳螂可能獲得更多的機會。

其次，分析其競爭對手的情況。被譽為中國裝飾業(yè)鼻祖的深圳洪濤在營業(yè)額指標上位于行業(yè)第五的位置，以卓越的設計施工能力成功入標鳥巢、天安門城樓、人民大會堂、釣魚臺國賓館、國家大劇院、中央電視臺新址、中銀大廈、中國人壽大廈、國家電力調度中心等中國頂級建筑的裝飾工程，國內幾乎沒有一家裝飾公司能與之匹敵。遺憾的是，其酒店渠道化運作能力與金螳螂相差甚遠，僅與索菲特連鎖酒店的合作要廣一些，但不能忽視的是，裝飾業(yè)的市場渠道建設門檻并不太高，以洪濤的設計能力與多年積淀，一旦在市場渠道建設上施展開拳腳，應該可以搶占一定的市場份額。

連續(xù)五年位居前三甲的浙江亞廈也是不容小視的競爭對手，其目前業(yè)務呈多元化格局，從客戶類型和承接項目的情況來看，浙江亞廈的業(yè)務重點分布在酒店、精裝修和金融政府機構。在酒店方面，與萬豪、索菲特、喜來登、凱悅、洲際、希爾頓、香格里拉、咸亨、四季展開合作，地域上以浙江省內為主，開拓較多的萬豪酒店也僅以北京為主，并未大規(guī)模形成渠道化運作，但已具備渠道化拓展的雛形。在精裝修市場上，浙江亞廈已經和多家房地產開發(fā)商（如綠城、恒大、復地、萬科等）展開合作，僅綠城一家開發(fā)商，就承接了深藍廣場、御園、丁香公寓、翡翠城、藍庭、留莊等樓盤的精裝修工程；在銀行方面，客戶有農業(yè)銀行、交通銀行、浦發(fā)銀行、招商銀行等?？傮w說來，浙江亞廈在酒店、精裝修和銀行幾大領域都初現(xiàn)渠道化運作雛形。第三名的深裝總公司除了新世界百貨項目運作較好外，其他項目仍較零散，還處于做一單是一單的游擊戰(zhàn)階段。2006年行業(yè)老四中建裝飾工程公司的銷售收入與金螳螂相差無幾，但其以掛靠解決設計人才瓶頸的做法潛藏較大的風險。排名前十的其他幾家公裝公司，或者主要依托地域優(yōu)勢而缺少全國擴張戰(zhàn)略，或者零散接單未形成渠道化運作。

對于金螳螂，主要的競爭對手是洪濤和浙江亞廈。與他們比較，金螳螂最大的優(yōu)勢是設計施工一體化和工廠化生產裝配化施工模式。■

行業(yè)集中度低“鬧世”造英雄1.3萬億元的年市場容量，且每年以10%以上的速度快速膨脹，最大企業(yè)的市場占有率僅為0.25%，行業(yè)CR4（前4家企業(yè)的市場占有率）僅約1%—“大行業(yè)，小企業(yè)”是目前建筑裝飾行業(yè)的典型特征（表1）。長期以來，由于可復制商業(yè)模式的缺失，行業(yè)外資本似乎更多在駐足觀望，而裝飾行業(yè)較為充沛的現(xiàn)金流也使得裝飾企業(yè)沒有引入投資的足夠動力。

在資本運作上率先突破的是家居建材裝飾行業(yè)，2007年其與資本的對接從大肆宣揚轉向暗流涌動。統(tǒng)計數(shù)據顯示，從2006年5月至2008年3月，超過4億美元的VC和PE資金在家居建材裝飾場上角力，資本的飛速介入迅速改變了行業(yè)格局。2006年11月，市場傳言家裝公司北京東易日盛以設計施工服務和家居產品銷售的雙層特許經營體系吸引了新加坡勝龍基金3000萬美元投資，盡管公司最近證實，由于希望在境內上市拒絕了該筆投資，但其模式已受到投資機構的關注。

同為家裝企業(yè)的輕舟裝飾2007年初與家居建材電子商務服務商家居易站戰(zhàn)略整合，實現(xiàn)了線上線下的雙重渠道經營模式，吸引了2006年投資家居易站的美國中經合集團（WIHarper），再度充當了第二輪融資的主投資商。而憑借“生活家居中心一體化解決方案”并迅速將產業(yè)鏈從家居產品延伸至家庭裝飾的科寶博洛尼，2005年6月便獲得了包括聯(lián)想弘毅投資、高盛、淡馬錫和新鴻基在內的四家投資機構的650萬美元首輪投資，2007年再以10％的股份獲得摩根士丹利1800萬美元的第二輪投資。同年7月，由IDG、賽富基金、鼎暉、紅杉、華登等專業(yè)風險投資機構評審的“中國最具投資價值企業(yè)50強”評選上，科寶博洛尼排名第25位。此外，地板業(yè)、門窗業(yè)、建材超市以及與家居建材裝飾業(yè)有關的門戶網站、設計和銷售系統(tǒng)軟件、媒體等也獲得風險資本支持（表2）。

隨著資本的陸續(xù)介入，裝飾行業(yè)相對成熟和可行的擴張模式逐漸呈現(xiàn)。具體而言，在公裝領域，金螳螂、浙江亞廈等采取與國際酒店集團合作的方法，伴隨連鎖酒店的攻城掠地而快速擴張。而在家裝領域，情況相對復雜，上下游界限模糊，一方面表現(xiàn)為下游裝飾公司向上游建材生產滲透，另一方面表現(xiàn)為上游家居建材生產商向裝修環(huán)節(jié)延伸。以深圳廣田和北京東易日盛為代表，前者與房地產開發(fā)商合作進入商品房精裝修領域，后者以特許經營方式在全國大中城市大舉鋪設連鎖店，而在具體的運營模式上，多以家居產品為突破點進行連鎖擴張，借整體家居解決方案提升家庭裝飾理念，如東易日盛代理了歐洲40多個品牌的德意家居體驗館。

影響家庭裝修行業(yè)的另外一極，是百安居和家得寶等國際建材連鎖巨頭。在重視材料重于裝飾的大環(huán)境中，它們憑借強大的建材優(yōu)勢和認知程度更高的零售終端，占據了家庭裝修市場的有利位置。在具備擴張模式之后，對質量的監(jiān)控、設計理念的提升以及卓越的成本控制能力是考驗裝飾企業(yè)的核心競爭力。管理軟實力：裝飾企業(yè)商業(yè)模式的另一個核心從我們分析的案例看，目前裝飾行業(yè)已進入市場細分、專業(yè)化競爭階段，這也是經濟發(fā)展和裝飾行業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L的必然結果。金螳螂和廣田等一批裝飾企業(yè)，在市場細分的形勢下，較準確地把握了企業(yè)發(fā)展方向和經營特色，針對某一個或幾個行業(yè)實施專業(yè)化的設計、施工經營，形成并發(fā)展比較優(yōu)勢，具體而言，金螳螂抓住了國際酒店擴張先機，而廣田在精裝修方面深耕細作。然而，如何形成完善的管理體系，并進而打造自身獨特的品牌形象等“軟實力”，保證自身商業(yè)模式有效而持續(xù)地運轉，仍然是它們面臨的共同難題。金螳螂高檔連鎖酒店裝飾服務的營收貢獻已超過40%，而深圳廣田集團有限公司（以下簡稱廣田或公司）的房地產商精裝修業(yè)務的營收貢獻占到了50%。數(shù)字背后的含義是，這兩家裝飾企業(yè)在一定程度上達到了業(yè)務專業(yè)化。“當一個企業(yè)做同類業(yè)務達到一定數(shù)量，就一定會有豐富的經驗，它就可以較容易地形成標準化。”深交所副總經理陳鴻橋認為，標準化是裝飾企業(yè)商業(yè)模式可復制、跨地域擴張的重要基礎。

對廣田而言，“房地產精裝修”模式的可復制性和可持續(xù)性，是其專業(yè)化發(fā)展的重要支柱。美國、新加坡、香港等地的行業(yè)經驗表明，80%以上的商品房是先裝修再出售，而目前中國精裝修住宅不足住宅年開發(fā)量的10%，與建設部“2008年全國精裝修房比例不低于50%”的要求相去甚遠。2010年百分百精裝修？

正在全線推進的住宅精裝修，對同處一條產業(yè)鏈的裝飾企業(yè)是一個重要契機。

從上海、北京、深圳等一線城市的情況來看，精裝修的比例在逐步提升，裝修房成為中高檔住宅的發(fā)展方向。作為全國住宅產業(yè)化發(fā)展改革首個試點城市，深圳將在2010年全面取消毛坯房。上海市中心的精裝修比例從2002年的40%上升到2004年的70%，郊區(qū)在15~20%之間，到2010年基本上實現(xiàn)全裝修。北京的精裝修率也從2002年的1%提升到2006年的50%。萬科2007年精裝修房的比例已占開工項目的50%，并在2007年12月高調宣布，2008年其新開發(fā)樓盤裝修率將提高到80%以上，2009年不賣毛坯房。

在精裝修的具體運營上，目前有少數(shù)開發(fā)商將其納入到自身產業(yè)鏈的一環(huán)，如專攻大盤開發(fā)的碧桂園，其2007年財報顯示，收入結構中房地產開發(fā)銷售收入約166億元,建筑裝飾收入約6億元。工程承包出身的中國海外發(fā)展，順勢將施工優(yōu)勢延伸至裝修環(huán)節(jié)。萬科憑借其產業(yè)化優(yōu)勢以及與百安居的合作將精裝修融入到其產業(yè)化鏈條中。但更主流的模式是，包括精裝修在內，從項目規(guī)劃、設計、建筑施工、到大宗材料采購、銷售、以至物業(yè)管理等業(yè)務單元全部外包給專業(yè)公司，而開發(fā)商專注于資源的整合和配置。因此，與開工面積較大、產業(yè)化程度較高的房地產開發(fā)商深度合作，是裝飾企業(yè)快速發(fā)展的捷徑（表1）。精裝修向廣田貢獻50%以上的營業(yè)收入

在住宅精裝修率不斷提升的背景下，廣田抓住時機大舉進攻精裝修市場。2007年5月26日，廣田與恒大地產達成精裝修戰(zhàn)略合作協(xié)議，簽署總標的額高達10億元的精裝修協(xié)議，當年已完成了3億元，金碧駿鴻花園D1-D6棟室內豪華裝修工程施工合同一單的總價就達1.1465億元。恒大近幾年的精裝修業(yè)務量超過50億元，與其結盟給廣田帶來的效益毋庸置疑。與京基的合作也給廣田帶來了“京基·東方都會”、“京基·東方華都”、“京基.東方頤園”一系列樓盤的室內裝修工程。廣田還與連鎖酒店、連鎖酒吧、萬達院線，以及深圳的景田、星河、榮超、萬科等房地產商展開了合作。在廣田的收入結構中，精裝修業(yè)務已經貢獻了50%以上。

然而，現(xiàn)代建筑裝飾工程，是一門科學、技術、藝術和文化相結合的系統(tǒng)工程，因此，建筑裝飾行業(yè)實質上一個綜合性服務業(yè)。金螳螂和廣田等要與高檔酒店、房地產商達成長期而持續(xù)的合作關系，就必須不斷提升管理的現(xiàn)代化水平，保證裝飾服務的專業(yè)化和標準化，并加速服務模式的轉變，以多種經營方式實現(xiàn)對其服務的多元化、全過程化，以及服務質量的優(yōu)化。因此，全過程管理能力和水平，是保證裝飾企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)運轉不可或缺的一環(huán)。

以管理軟實力提升全過程服務能力

除了集合裝飾主材進行工廠化生產之外，管理軟實力是保證施工質量和提升整體服務能力的重要一環(huán)。

首先是對施工的管理。無論項目是通過何種方式承接的，都采取同樣的“全程一體化設計施工”垂直管理模式，即由注冊的項目經理帶領現(xiàn)場施工管理技術人員、材料員、管理員、現(xiàn)場設計師等“幾大員”實行“兵團作戰(zhàn)”，分工合作，共同實施該項目的施工管理。其中，項目經理由富有經驗的人員擔任，須具備三種基本的管理技能，即技術技能、人際關系協(xié)調技能與概念技能。廣田的項目管理方式也逐漸從傳統(tǒng)型向標準型轉變（表2）。

與此同時，廣田還配以檢測部門對每一個施工環(huán)節(jié)隨時進行檢測，過關后才可進入下一環(huán)節(jié)。對任何工種，公司都建立了具體的技術指標進行檢測，例如，在原材料管理上，在材料進場前必須先報驗，材料進場后，依樣品及相關檢測報告進行報驗，報驗合格的材料才能使用。

其次是對一線施工人員的管理。一直以來，建筑裝飾施工人員準入門檻過低，甚至沒有準入門檻，剛放下鋤頭的農民就直接進入施工現(xiàn)場的現(xiàn)象時有發(fā)生，而建筑裝飾業(yè)較大的流動性難以維持一個高素質、穩(wěn)定的施工隊伍。在廣田的最初發(fā)展階段，與施工人員也大多采取松散的“項目合作制”，即針對單個項目與施工人員簽訂合作協(xié)議。公司達到一定規(guī)模后，獨資成立了廣田勞務公司，現(xiàn)已形成一支穩(wěn)定的、具有一定技能的施工隊伍。以這些施工人員為核心，再加上“項目合作制”員工，廣田有效解決了施工隊伍低素質、流動性大等弊病。

在勞務公司的管理上，廣田仍然延續(xù)過去的“外包”形式，在項目運作過程中，由工程部和項目經理提出用工需求，再由勞務公司統(tǒng)籌安排并管理一線員工，并結合整體施工項目的進展情況，準備各工種人員，組織項目部有關人員對施工工人進行入場前的教育及相應的技術安全培訓，使工人在入場前對工程項目的技術難度、質量要求有所了解。并統(tǒng)一調度施工人員，某工種在一個項目結束或間歇時，可及時調轉到公司其他項目，既保證了工人的收入穩(wěn)定，也保證了公司項目的有效運轉。核心施工人員的穩(wěn)定，使工程質量穩(wěn)步提高。

在對客戶需求管理上，采取回訪、市場調查等多種方式進行。裝飾設計是知識密集型的、創(chuàng)意性的勞動，除了在項目實施前進行的溝通以外，項目完成后及時總結和回訪，也能夠使裝飾企業(yè)越來越了解客戶的需求，做出更加能夠體現(xiàn)客戶經營特點和文化內涵的設計來。陳鴻橋認為，裝飾企業(yè)也應該在客戶調查上多花功夫，比如像一些房地產商一樣，定期請第三方獨立調查機構進行調查，全面了解精裝修市場狀況，進而準確把握市場的需求。

陳鴻橋認為，裝飾企業(yè)還應該形成標準化課程培訓體系，以落實標準化管理，并進而保證項目的標準化運作和全國性擴張。每一家裝飾企業(yè)都應該把經過實踐驗證、富有成效的好的做法總結和提升為標準課程，對裝飾工程各環(huán)節(jié)專業(yè)人員進行相關培訓，使他們能夠認同公司的管理理念，并牢記和實施標準化管理流程。有了科學化的管理，就能更好地滿足客戶需求，在客戶中形成良好的口碑和信譽，從而樹立起企業(yè)良好的品牌形象，“誰先做出品牌，誰就樹立了行業(yè)門檻。”。一點擔心

產業(yè)化是房地產開發(fā)商的發(fā)展方向，將住宅裝修環(huán)節(jié)納入到在整個產業(yè)鏈條之中也將漸成趨勢，在“土地出讓、轉讓—設計—施工—精裝修—銷售”的產業(yè)鏈條中，對于裝飾企業(yè)，房地產開發(fā)商不僅是業(yè)務的發(fā)包方，還占有資金優(yōu)勢和社會資源優(yōu)勢，是其中的強勢一方，享有最高的定價權和議價權，是房地產開發(fā)鏈條當仁不讓的整合者，自然也是精裝修市場主導者。

但問題是，產業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)圍繞房地產開發(fā)商進行，許多房地產開發(fā)商在一個樓盤的建筑設計之初就考慮了精裝修環(huán)節(jié)的室內設計，那么被視為裝飾企業(yè)核心競爭力的設計能力對于已成規(guī)模的房地產開發(fā)商，沒有足夠大的優(yōu)勢，裝飾企業(yè)可能淪為工程管理和勞務管理的配角地位，能夠分羹的僅是低端服務的收入。因此，如何能夠在房地產項目早期介入，成為房地產商不可或缺的合作伙伴，可能是廣田等專注于精裝修市場的企業(yè)不得不思考的課題裝飾業(yè)具可復制的擴張模式不論家裝還是公裝企業(yè)，都可以歸為兩大類：一類是面向機構客戶，主要是為酒店、政府機構、企業(yè)等提供公共建筑裝飾服務；另一類則面向傳統(tǒng)的零散客戶，主要是以滿足家庭裝飾功能需要為主的家裝運營商，也包括客戶較零散的公裝企業(yè)。

從擴張模式來說，前者可以自上而下地謀求與這些領域的總公司或分公司進行深度戰(zhàn)略合作；而后者多采取連鎖方式進行。

從產業(yè)鏈角度分析，前者由于不再面對零散客戶，多是走“設計施工+主材制造”的方式；后者面對零散客戶，必然要加強家居產品銷售渠道控制力以強化零散客戶對裝飾企業(yè)品牌的認知度，故多走“設計施工+家居銷售渠道”模式，在此基礎上，可能向家居產品的制造環(huán)節(jié)進一步滲透，形成“設計施工+家居銷售渠道+家居產品制造”的模式。電信、電網、銀行、火車站、院線領域

可復制金螳螂模式

聯(lián)手國際連鎖酒店模式價值在于可提供一條可復制的持續(xù)發(fā)展途徑，這種擴張模式同樣適用于電信業(yè)、電網公司、銀行、火車站、院線（影院）、住宅精裝修、商業(yè)連鎖等領域（表1），這些領域和酒店行業(yè)一樣，都存在N次裝修的特點，并且折舊年限較短。但最核心的特點在于合作領域的投資主體單一化并且市場容量巨大，自上而下地謀求與這些領域的總公司或分公司進行深度戰(zhàn)略合作是裝飾公司一條可行的路徑。

電信業(yè)務壟斷在移動、電信、聯(lián)通和網通四大集團手中，而遍布全國各大縣城甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的營業(yè)網點無疑是各大裝飾公司爭搶的焦點。比如，中國移動縣城以上的營業(yè)廳裝修工程造價一般都在300萬元以上，以廣東移動總共1299家營業(yè)廳計算，大大小小的營業(yè)廳可帶來將近20億元的業(yè)務量。

四大行（工行、中行、建行和農行）的分支機構達到五位數(shù)，工行和農行營業(yè)網點分別達到了16588和16366家，每個營業(yè)網點裝修費用在100-500萬元之間，全國超過6萬間銀行營業(yè)廳，潛在的裝修業(yè)務量超過600億元。

同樣存在市場的是院線。目前影院發(fā)展的坐標是繁華地段高檔商業(yè)樓的多廳影院，裝修工程造價都不菲，單廳的總造價可達400萬元左右，剔除放映設備花費，平均每廳也能達到300萬元的裝修造價，1個8廳的影城造價便可達2400萬元左右，全國院線目前擁有約1500塊屏幕，裝修業(yè)務約40億元；游離在院線之外的影院有2000多家，按每家裝修金額100萬計，約20億元。

電網系統(tǒng)在每個縣級市都有調度中心，火車站的單一投資主體是鐵路局，都可納入到該擴張體系；國家和地方行政機關及醫(yī)療機構也類似單一投資主體，可通過政府采購招標系統(tǒng)進行；精裝修則是和房地產開發(fā)商聯(lián)手。

具備可快速復制的擴張模式只是這條鏈條的開端，在確定渠道建設模式之后，解析出最合適的原材料比例配置，集合訂單將主材規(guī)模化生產并將工藝流程標準化。家裝企業(yè)可通過連鎖經營實行擴張

東易日盛:輸出設計施工服務和

銷售家居產品的雙層特許經營體系

北京東易日盛裝飾有限責任公司成立于1996年，自2001年引入特許連鎖這種經營方式以來，進入飛速發(fā)展通道，在全國20個城市建立了直營體系、42個城市建立了加盟體系，2005年公司直營體系收入超過7億元，加盟企業(yè)經營總產值（含設計產值、主材及成品產值等）達3.5億元。東易日盛已成為我國家裝行業(yè)的領軍企業(yè)，2006年東易日盛在裝飾行業(yè)中的地位驟升，營業(yè)額從2005年的60位躍居2006年的22位。

2002年底開始第一次轉型—從家裝服務業(yè)向家居產業(yè)鏈發(fā)展。在其特許經營體系中，除整體家居運營體系外，還包括整體廚房專賣店、整體木作生活館、歐洲進口瓷磚系列專賣店和整體衛(wèi)浴生活館?？梢娖涮攸c是采取兩條腿走路的方式，一方面輸出裝飾設計施工服務，另一方面銷售高端家居產品，東易日盛的特許經營體系也因此演變?yōu)闁|易日盛&意德法家的特許經營體系。事實上，完整家居服務理念的提出使東易日盛連鎖體系的天平滑向了家居產品。東易日盛董事長陳輝說如是說：“那時我們開始做集成，先是跟經銷商做，后來我們自己做產品的總代理，后來又進行主材的整合，直接到工廠訂做產品，并貼上東易日盛的品牌?！?/p>

東易日盛集團建立起中國家裝行業(yè)最具規(guī)模的中央材料控制中心，實施統(tǒng)一的全球化材料采購和配送，在保證材料質量的同時，更注重材料的環(huán)保?，F(xiàn)已與全球50多個著名家居品牌達成深度戰(zhàn)略聯(lián)盟，推出了亞洲規(guī)模最大的家居館—意德法家整體家居體驗館，不斷地將世界級品質的材料引入中國，如瑞典福樂閣內墻漆、德國漢高粘結劑、德國都芳水性漆、德國wago連接器、澳洲澳松板等，其各項環(huán)保指標均高于國家標準；在產品選擇上，東易日盛始終把世界著名廠家的優(yōu)秀產品做為選取的標準，如世界頂級瓷磚品牌IRIS、BARDELLI，被喻為衛(wèi)浴奢華品牌的ABYSS，和著名地板品牌HARO、RUVUMA等。

在從家裝服務業(yè)向家居產業(yè)鏈縱深發(fā)展的過程中，東易日盛進一步介入家居產品的制造環(huán)節(jié)，2008年大手筆投資2億元的意德法家木作生產基地正式啟動，來自德國、意大利的先進設備，讓木作產品達到精細化生產；專業(yè)的生產線設計令家居木作產品實現(xiàn)標準化、風格化與個性化結合；一小時100樘門的生產速度比國內目前相對先進的工廠提高一倍。和金螳螂一樣，東易日盛原本較輕的資產也開始“重化”，其財務報表也因此增加了2個億的固定資產。業(yè)之峰:標準化運營體系

同樣是家裝企業(yè)的業(yè)之峰曾在2002年前后實行標準化運營體系，在2003年5月前已完成全國布局，在50多個城市都有連鎖分店。然而當時的內部管控遠遠趕不上體系擴張，2003年到2005年銷售額止步,費用增長。2006年開始改革，和東易日盛一樣，業(yè)之峰也進入上游家居產品的渠道銷售，2007年,業(yè)之峰完成銷售收入6億多,凈利潤率4%左右。

然而更值得一提的是其標準化運營體系，業(yè)之峰將藍鉆工程體系運用到家裝業(yè)并通過ISO9000、2001國際質量管理體系認證和ISO14001國際質量管理體系認證，將其他行業(yè)盛行的標準化在裝飾行業(yè)推行。藍鉆工程包括工藝、材料、環(huán)境和管理四方面的質量保障系統(tǒng)四個有機模塊，專注于整個施工過程的系統(tǒng)化，是目前國際上最新的和最具系統(tǒng)性的家庭裝修施工和管理標準。

對加盟店的管理上，將運營和注意事項點點滴滴記錄在厚厚的加盟手冊上，加盟公司需嚴格按照規(guī)范設計、施工和管理，違者將可能被剝奪加盟資格。

專家點評可向下游家私延伸建筑裝飾行