戰(zhàn)略管理hill7e-basic-ch02中文

第2章外部分析：識(shí)別產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)與威脅“知己知彼，百戰(zhàn)不殆.”

-SunTzu?RoyaltyFree/Stockdisc/GettyImages2中國(guó)乳品行業(yè)（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）乳制品是近年來(lái)中國(guó)發(fā)展最快的行業(yè)之一。20年來(lái)平增長(zhǎng)率11.66%預(yù)期5年15%現(xiàn)狀：落后；8千克≤100千克≤319千克

3%≤20%1500家（90%，380家，12家，地域性）

3技術(shù)發(fā)展：走出地域競(jìng)爭(zhēng)加大：世界20強(qiáng)兼并危機(jī)：擴(kuò)張之風(fēng)：伊利、蒙牛、光明需求增大：200萬(wàn)噸奶源爭(zhēng)奪：質(zhì)量保證：1+1+14外部分析：機(jī)會(huì)與威脅分析產(chǎn)業(yè)組織在其中競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)的變化機(jī)制:機(jī)會(huì)

當(dāng)一家公司能夠利用環(huán)境條件制定和實(shí)施提高贏利的戰(zhàn)略時(shí)，我們認(rèn)為在市場(chǎng)上存在著機(jī)會(huì)威脅如果外部條件可能危害本公司業(yè)務(wù)的完整性和贏利能力，我們認(rèn)為市場(chǎng)上存在著威脅。5外部分析要求評(píng)估:公司運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位主要對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)地位公司競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)家或民族環(huán)境宏觀的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境政府環(huán)境

法律環(huán)境

國(guó)際環(huán)境

技術(shù)環(huán)境外部分析（匹配或者重塑）外部分析的主要目的是在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境中找出可能影響其達(dá)成使命的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅6產(chǎn)業(yè)分析：產(chǎn)業(yè)的定義（明確我在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)中）產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)指的是提供相互間密切替代的產(chǎn)品或服務(wù)、滿(mǎn)足相同的基本的顧客需求的一組公司產(chǎn)業(yè)的邊界會(huì)隨著顧客需求和技術(shù)的變化而變動(dòng)

企業(yè)外部分析的起點(diǎn)是找出企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)可口可樂(lè)公司為例產(chǎn)業(yè)分析始于對(duì)產(chǎn)業(yè)整體的把握：在考慮細(xì)分市場(chǎng)或部門(mén)層次的市場(chǎng)之前7部門(mén)由一組密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)所構(gòu)成8計(jì)算機(jī)部門(mén)：產(chǎn)業(yè)與細(xì)分市場(chǎng)Figure2.19細(xì)分市場(chǎng)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)顧客群體進(jìn)行區(qū)分以各自的獨(dú)特屬性和滿(mǎn)足特殊需要而實(shí)現(xiàn)差異化軟飲料產(chǎn)業(yè)——不含咖啡因的細(xì)分市場(chǎng)照相器材產(chǎn)業(yè)——職業(yè)攝影10產(chǎn)業(yè)邊界的變化顧客需求的變化，新技術(shù)的產(chǎn)生電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)和計(jì)算機(jī)設(shè)備的融合112.3波特的五力模型Source:AdaptedandreprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.From“HowCompetitiveForcesShapeStrategy,”byMichaelE.Porter,HarvardBusinessReview,March/April1979?bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.Figure2.212潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是當(dāng)前不在行業(yè)內(nèi)但是有能力進(jìn)入本行業(yè)的公司，(有線電視企業(yè)和傳統(tǒng)電話(huà)企業(yè))新進(jìn)入者的壁壘包括:

潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)－－隨著產(chǎn)出增加，單位成本下降，這是因?yàn)?成本降低－－大規(guī)模制造大宗采購(gòu)享受折扣－－原材料和標(biāo)準(zhǔn)化部件成本優(yōu)勢(shì)－－大規(guī)模生產(chǎn)分?jǐn)偣潭ǔ杀竞蜖I(yíng)銷(xiāo)成本品牌忠誠(chéng)（可口可樂(lè)）通過(guò)創(chuàng)建對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的顧客偏好令新企業(yè)難以從現(xiàn)有企業(yè)手中奪取市場(chǎng)份額絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)－－相對(duì)于新進(jìn)入企業(yè)累積的經(jīng)驗(yàn)－－制造和關(guān)鍵商業(yè)流程控制生產(chǎn)過(guò)程中所需要的特殊生產(chǎn)要素財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)理低－－可以獲得更廉價(jià)的資金顧客轉(zhuǎn)移成本－－對(duì)于高轉(zhuǎn)移成本的產(chǎn)品或服務(wù)政府管制

（電力）對(duì)于某些產(chǎn)業(yè)構(gòu)成進(jìn)入壁壘13中國(guó)外資銀行政策變化2006年12月11日WTO2008年外資銀行存款總額334億美元，貸款余額549億美元1.9%4.6倍，92%，25個(gè)城市14很高的壁壘，也無(wú)法阻擋新人的腳步1996年美國(guó)電信業(yè)國(guó)家管制解除后想象中的互聯(lián)網(wǎng)爆炸15產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)現(xiàn)有企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模分布產(chǎn)業(yè)屬于合并型產(chǎn)業(yè)或是零散型產(chǎn)業(yè)健身俱樂(lè)部、不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、干洗業(yè)——航天工業(yè)、制藥業(yè)零散型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成的是威脅而不是機(jī)會(huì)。神馬都是浮云合并型產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)之間相互依存（航空運(yùn)輸業(yè)）

現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額的企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度是以下因素的函數(shù)：16早餐麥片產(chǎn)業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)美國(guó)的早餐麥片產(chǎn)業(yè)一度是利潤(rùn)最高、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境最令人羨慕的產(chǎn)業(yè)，需求穩(wěn)定上升、品牌忠誠(chéng)明顯，與購(gòu)買(mǎi)者關(guān)系（通過(guò)雜貨店）。更妙的是產(chǎn)業(yè)由三家企業(yè)主導(dǎo)，其中僅家樂(lè)氏一家就占據(jù)了40%的市場(chǎng)份額。家樂(lè)氏是市場(chǎng)上的價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者，其產(chǎn)品每年進(jìn)行小幅提價(jià)，而小型企業(yè)則在此后相應(yīng)提高自己的價(jià)格。后來(lái)，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了變化，大型的折扣店開(kāi)始促銷(xiāo)廉價(jià)的自制品牌，百吉餅和松餅也開(kāi)始替代麥片成為流行的早餐食品。在壓力之下，大型生產(chǎn)商之間爆發(fā)了價(jià)格戰(zhàn)略，結(jié)束了為產(chǎn)業(yè)帶來(lái)穩(wěn)定和利潤(rùn)的默許的價(jià)格共謀局面。盡管利潤(rùn)率下降了一半，三大巨頭仍然繼續(xù)將市場(chǎng)份額丟給自制品牌。一度為人羨慕的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在變得和其他產(chǎn)業(yè)沒(méi)有什么區(qū)別了――競(jìng)爭(zhēng)、不穩(wěn)定和利潤(rùn)降低。17在競(jìng)爭(zhēng)壓力下產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者打破默許的價(jià)格共謀后所出現(xiàn)的悲慘景象。需要理解合法的“默許的共謀”和不合法的“限價(jià)”之間的區(qū)別。本案例所要傳達(dá)的信息是，一個(gè)運(yùn)營(yíng)良好的產(chǎn)業(yè)，擁有可持續(xù)的高水平的贏利能力和競(jìng)爭(zhēng)者之間的穩(wěn)定性，是如何在強(qiáng)大的外部力量作用下被瓦解的。一個(gè)討論題是，“三巨頭是否可以采取某些措施修復(fù)損害和恢復(fù)贏利能力?！?82、需求狀況需求的增長(zhǎng)–

將會(huì)緩和競(jìng)爭(zhēng)和減少對(duì)抗需求下降–導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售收入的對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)193、成本狀況固定成本高–贏利能力受銷(xiāo)售量影響（航空運(yùn)輸、有線電視、聯(lián)邦快遞）需求小、增長(zhǎng)緩慢–導(dǎo)致激烈的對(duì)抗和利潤(rùn)減少20液晶電視價(jià)格戰(zhàn)2005年末“八二格局”本土電視精彩顛覆2008年64%——49%2005年8月12日海信率先舉起高端彩電降價(jià)大旗。2005年8月13日康佳、TCL、創(chuàng)維聯(lián)手出擊“屏定天下”“屏”“芯片”1、上游液晶屏產(chǎn)能擴(kuò)大2、外資公司中國(guó)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)3、本土公司低價(jià)保住市場(chǎng)214、退出壁壘高度–阻礙企業(yè)脫離產(chǎn)業(yè)的因素投資資產(chǎn)的注銷(xiāo)對(duì)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)依賴(lài)性保留資產(chǎn)－－在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有效競(jìng)爭(zhēng)退出的固定成本高

對(duì)產(chǎn)業(yè)的情感依賴(lài)破產(chǎn)管制－－即使不賺錢(qián)也要保留22快遞和包裹投遞業(yè)務(wù)全國(guó)性的空中和地面的資源——退出壁壘23中國(guó)軟飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)軟飲料行業(yè)是一個(gè)高成長(zhǎng)的行業(yè)20世紀(jì)90年代末以來(lái)17%，2006年941.96億美元產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)是——國(guó)際化（可樂(lè)系、百事系、達(dá)能系、合資系、本土系）本土系，慘遭圍攻娃哈哈9億15%37%涼茶系24產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購(gòu)買(mǎi)者可能是產(chǎn)品的終端用戶(hù)，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶(hù)進(jìn)行分銷(xiāo)的批發(fā)和零售企業(yè)。在下列情況下購(gòu)買(mǎi)者是力量強(qiáng)大的：

購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的力量購(gòu)買(mǎi)者擁有支配地位

購(gòu)買(mǎi)者的規(guī)模大、數(shù)量多產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商數(shù)量眾多、規(guī)模小購(gòu)買(mǎi)量采購(gòu)量很大購(gòu)買(mǎi)者享有大額折扣的力量產(chǎn)業(yè)依賴(lài)于購(gòu)買(mǎi)者

購(gòu)買(mǎi)者的采購(gòu)量占企業(yè)總銷(xiāo)售很大比例購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)移成本很低購(gòu)買(mǎi)者可以在供應(yīng)商之間壓價(jià)購(gòu)買(mǎi)者可以方便地從不同供應(yīng)商處進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)

購(gòu)買(mǎi)者是進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一購(gòu)買(mǎi)者自己生產(chǎn)和供應(yīng)購(gòu)買(mǎi)者可以運(yùn)用進(jìn)入威脅作為壓價(jià)的手段25家電企業(yè)與大賣(mài)場(chǎng)過(guò)去—專(zhuān)賣(mài)店現(xiàn)在—家電大賣(mài)場(chǎng)大賣(mài)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)明顯，獲得話(huà)語(yǔ)權(quán)2005年國(guó)美PK格力企業(yè)又愛(ài)又恨26汽車(chē)配件—大型汽車(chē)企業(yè)27供應(yīng)商是向產(chǎn)業(yè)提供投入如物料、服務(wù)和勞動(dòng)力的組織，在以下情況下供應(yīng)商力量最強(qiáng)：

供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的力量供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于產(chǎn)業(yè)極為重要，替代品很少。產(chǎn)業(yè)對(duì)于供應(yīng)商而言不是重要的顧客供應(yīng)商受產(chǎn)業(yè)影響不大產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)移成本很高產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)無(wú)法在供應(yīng)商之間進(jìn)行壓價(jià)供應(yīng)商是進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一供應(yīng)商可以利用所提供的投入生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品，同現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)無(wú)法威脅進(jìn)入供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)28個(gè)人計(jì)算機(jī)英特爾和AMD29沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力20世紀(jì)60年代，知名品牌掌握定價(jià)權(quán)零售商——批發(fā)商——制造商沃爾瑪：上市——分銷(xiāo)中心300公里——還利潤(rùn)顧客沃爾瑪掌握主動(dòng)沃爾瑪SKU，雙贏30替代性產(chǎn)品是來(lái)自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿(mǎn)足顧客類(lèi)似需求的產(chǎn)品（咖啡，茶，軟飲料）

替代性產(chǎn)品密切替代性產(chǎn)品的存在是一種強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)性威脅替代性產(chǎn)品限制了企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格如果產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的替代性產(chǎn)品很少，則替代性產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力量很弱在其他條件相同的情況下，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)將有機(jī)會(huì)提高價(jià)格，獲得更大的利潤(rùn)316.互補(bǔ)者能夠增加產(chǎn)品附加值的產(chǎn)品個(gè)人計(jì)算機(jī)和各種軟件手機(jī)的各種業(yè)務(wù)32總結(jié)波特模型強(qiáng)大的工具相互影響33產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組是實(shí)行相似商業(yè)模式的企業(yè)群體。戰(zhàn)略群組的概念

最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手屬于同一戰(zhàn)略群組，在顧客眼中屬于替代產(chǎn)品。每一個(gè)戰(zhàn)略群組擁有不同的競(jìng)爭(zhēng)力量，面臨不同的機(jī)會(huì)和威脅移動(dòng)壁壘–產(chǎn)業(yè)內(nèi)阻礙企業(yè)在不同戰(zhàn)略群組間移動(dòng)的因素包括進(jìn)入另一個(gè)群體和退出現(xiàn)在群體的壁壘不同戰(zhàn)略群組間商業(yè)模式的基本差別可以歸結(jié)為相對(duì)較少的幾種戰(zhàn)略要素34醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組Figure2.335產(chǎn)業(yè)生命周期模型是分析產(chǎn)業(yè)演變對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力量影響的有用工具，它將產(chǎn)業(yè)的演變劃分為五個(gè)連續(xù)的階段。產(chǎn)業(yè)生命周期分析萌芽階段–產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段（壁壘是技術(shù)知識(shí)）對(duì)抗基于產(chǎn)品完善、教育顧客和開(kāi)發(fā)分銷(xiāo)渠道成長(zhǎng)階段–新顧客首次消費(fèi)需求出現(xiàn)（潛在競(jìng)爭(zhēng)者）對(duì)抗程度低，企業(yè)專(zhuān)注于保持高成長(zhǎng)振蕩階段–需求接近成熟，主要來(lái)自產(chǎn)品更新由于過(guò)剩產(chǎn)能出現(xiàn)，對(duì)抗開(kāi)始加劇（價(jià)格戰(zhàn)）成熟階段–市場(chǎng)完全成熟，成長(zhǎng)很少或沒(méi)有（高級(jí)別價(jià)格戰(zhàn)）（品牌忠誠(chéng)）產(chǎn)業(yè)合并，競(jìng)爭(zhēng)集中于爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，價(jià)格下降衰退階段–產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)由于衰退和退出壁壘的存在，對(duì)抗進(jìn)一步加劇36產(chǎn)業(yè)生命周期中的階段產(chǎn)業(yè)演化過(guò)程中五種競(jìng)爭(zhēng)力量的和性質(zhì)Figure2.437需求和產(chǎn)能的增長(zhǎng)預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)力量的改變和制定出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略Figure2.5產(chǎn)業(yè)震蕩:

隨著過(guò)剩產(chǎn)能增加，企業(yè)間對(duì)抗加劇38總結(jié)3個(gè)工具波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型、戰(zhàn)略群組和產(chǎn)業(yè)周期模型——分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅39產(chǎn)業(yè)分析模型的局限性

生命周期概念的局限性產(chǎn)業(yè)周期不一定總是符合生命周期模式在快速成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中萌芽階段可能被跳過(guò)去

創(chuàng)新和社會(huì)變革令產(chǎn)業(yè)重新煥發(fā)活力不同產(chǎn)業(yè)每一階段的時(shí)間跨度不同

創(chuàng)新與變革間斷均衡是指產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)被創(chuàng)新所帶來(lái)的變革所打斷過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)是指永久性和持續(xù)性的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)變革

企業(yè)間差異同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間在利潤(rùn)水平上存在重大差別除了產(chǎn)業(yè)本身的因素之外，企業(yè)的資源和能力也是贏利能力的重要決定因素這些模式對(duì)于思考產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)是有用的工具－－但要牢記其局限性40間斷均衡與競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)Figure2.6長(zhǎng)期穩(wěn)定階段長(zhǎng)期穩(wěn)定階段41宏觀環(huán)境的角色宏觀環(huán)境要素的改變可能直接影響：

五種競(jìng)爭(zhēng)力量相對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)吸引力Figure2.742宏觀經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率利率匯率通貨膨脹43“Strategyisachoice

onhowto

compete.”

-MichaelPorter?RoyaltyFree/Stockdisc/GettyImages44討論題1.在什么情況下，產(chǎn)業(yè)內(nèi)最可能爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)？?jī)r(jià)格戰(zhàn)對(duì)企業(yè)有哪些影響？企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的威脅？2.根據(jù)你對(duì)美國(guó)航空業(yè)的了解，討論波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型。根據(jù)這一模型，航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度如何？3.找出一個(gè)成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)、一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)和一個(gè)衰退產(chǎn)業(yè)的例子。對(duì)于每一產(chǎn)業(yè)，給出以下問(wèn)題的回答：(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目和規(guī)模的分布；(2)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘的性質(zhì)；(3)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的高度；(4)產(chǎn)品差異化程度。由此可以得到關(guān)于每一產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的哪些結(jié)論？企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅分別是什么？45假設(shè)你是一家剛剛起步的小公司的經(jīng)理和軟件工程師。你們開(kāi)發(fā)了一種革命性的新型個(gè)人電腦操作系統(tǒng)，同微軟的產(chǎn)品相比，你們有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：占用個(gè)人電腦硬盤(pán)的存儲(chǔ)空間較小，理論上運(yùn)用應(yīng)用軟件的速度比微軟快，比Window更容易使用和安裝，除了傳統(tǒng)的鼠標(biāo)和鍵盤(pán)輸入方式之外，新的操作系統(tǒng)對(duì)聲訊指令的識(shí)別高達(dá)99%。這種操作系統(tǒng)是你們公司唯一的產(chǎn)品。（1）分析個(gè)人電腦操作系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。在上述分析的基礎(chǔ)上，找出可能阻礙顧客采用你公司的操作系統(tǒng)的原因。（2）設(shè)計(jì)出一種“打敗微軟”的戰(zhàn)略，可以是單打獨(dú)斗，也可以和其他公司聯(lián)合行動(dòng)。

4647（1）首先以五力模型為基礎(chǔ)分析個(gè)人電腦操作系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。第一，潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)不大，即進(jìn)入壁壘高度極高。因?yàn)椴僮飨到y(tǒng)的轉(zhuǎn)移成本是極高的，包括各種配套軟件的轉(zhuǎn)變，這既需要時(shí)間也需要金錢(qián)。所以絕大多數(shù)顧客不愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)換，除非新操作系統(tǒng)在功能方面實(shí)現(xiàn)飛躍。第二，現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不大，因?yàn)閭€(gè)人電腦操作系統(tǒng)的市場(chǎng)上基本呈現(xiàn)微軟一家獨(dú)大的格局48第三，購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的力量。在該市場(chǎng)本力量相對(duì)較弱，因?yàn)槭袌?chǎng)上微軟產(chǎn)品基本已經(jīng)處于壟斷地位。第四，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的力