新版醫(yī)藥保健品銷售經(jīng)理手冊(cè)模板

醫(yī)藥保健品銷售經(jīng)理手冊(cè)（上）--------------------------------------------------------------------------------目錄重新計(jì)劃自己(1)重新計(jì)劃自己(2)用心計(jì)劃、用心管理(1)用心計(jì)劃、用心管理(2)用心計(jì)劃、用心管理(3)有效管理手段(1)有效管理手段(2)有效管理手段(3)1、重新計(jì)劃自己(1)主調(diào)整自己心態(tài)1.1.1新崗上任當(dāng)你接任前任經(jīng)理時(shí)，她已經(jīng)為你刻畫了一條線，試問你會(huì)怎么做，是將線條清掉？（否定前任業(yè)績(jī)或?qū)⑷控?zé)任推在前任身上），是自己重新畫一條線？（不管前任做得怎樣，統(tǒng)統(tǒng)采取于已無關(guān)，顯示自己能力），還是畫一條延長(zhǎng)線？（肯定前任經(jīng)理工作業(yè)績(jī)，并站在前任經(jīng)理肩膀上攀登新高峰）。最聰慧舉動(dòng)是在前任經(jīng)理線條上畫延長(zhǎng)線。等候失敗銷售經(jīng)理結(jié)局永遠(yuǎn)是失敗，這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，因?yàn)槟闶且晃桓呒?jí)雇員，而不是老板，你工作業(yè)績(jī)，永遠(yuǎn)滿足不了她期望，想總是比你做得輕易得多，所以你無須傷感，你必需擺正自己位置，要有點(diǎn)道家思想“平和，順其自然”想法，一定不能刻意地對(duì)待那個(gè)位置。做銷售經(jīng)理，就象一名跳高運(yùn)動(dòng)員，當(dāng)裁判將尺桿不停升高時(shí)，你自己個(gè)人技術(shù)也在不停在提升，不過即是你成為世界冠軍時(shí)，最終等候還是落桿而造成失敗。不過，這時(shí)你已是掌握跳過一定高度技能運(yùn)動(dòng)員，應(yīng)是值得慶興，要知道有很多含有相同技能人，還沒有機(jī)會(huì)成為跳高運(yùn)動(dòng)員。1.1.3尊重前輩有九千九百九十九個(gè)理由能夠說哪老頭不是，但唯有一個(gè)理由，你必需認(rèn)可，她活得歲數(shù)比你長(zhǎng)，經(jīng)歷得比你多，這就足夠。所以在你工作及創(chuàng)意前輩往往會(huì)提出不一樣提議，甚至用比較強(qiáng)硬語(yǔ)言教訓(xùn)你，此刻你最好措施是聆聽，而不是反抗和蔑視，可能她話，對(duì)你工作中幫助很大。世界上任何一個(gè)正統(tǒng)宗教，其宗旨不外乎在修煉自己品德、端正自己言行，在人心里產(chǎn)生一個(gè)理念和信仰。大家有了共同理念、信仰、目標(biāo)，自然就有共同話題，共同語(yǔ)言，在學(xué)習(xí)、工作、生活中就能相互幫助、相互激勵(lì)，將大家團(tuán)結(jié)在一起。作為藥品銷售經(jīng)理，思想見解、人生態(tài)度主動(dòng)樂觀，舉止行為要穩(wěn)重大方，努力工作，品德高尚，樂于助人，忠于企業(yè)，孝敬父母，獻(xiàn)身事業(yè)，這些要求和宗教宗旨根本是一樣。作為一個(gè)樂觀、舉止穩(wěn)重大方藥品銷售經(jīng)理，擔(dān)負(fù)開發(fā)市場(chǎng)責(zé)任和義務(wù)。這時(shí)情景如同西方傳教士初抵達(dá)一個(gè)落后而又陌生環(huán)境中一樣，大家從不相信你、排斥你、到大家信任你、歡迎你、尊敬你，你將需要用你信心、耐心，將你產(chǎn)品、你理念、企業(yè)文化、售后服務(wù)慢慢地讓對(duì)方采納并認(rèn)同，推銷產(chǎn)品實(shí)質(zhì)是推銷人格，人格優(yōu)異才能起到愛屋及烏效果。你想成為優(yōu)異人，你必需含有優(yōu)異人格。修煉自己品德1.2.1管理人員品德是什么？作為管理人員，首先應(yīng)該注意是否有自我管理能力。假如管理人員有了什么過失，就會(huì)被人指責(zé)為“她沒有管理能力”。對(duì)管理人員進(jìn)行教育中心課題，是提升管理能力。人行動(dòng)是受品德和性格左右，管理人員應(yīng)該含有管理人員品德，這是不容輕視問題。也就是說，要研究管理人員應(yīng)該含有什么樣品德，明確必需品德，使管理人員掌握它，用于“自我改造”。管理人員必需含有十項(xiàng)品德管理人員不管什么時(shí)候，全部是依據(jù)工作內(nèi)容、管理對(duì)象性質(zhì)、個(gè)性不一樣而采取不一樣管理方法。作為管理人員來說，必需品德是很多，以下談到十點(diǎn)，是管理人員最起碼應(yīng)該必備。使命感管理人員使命感應(yīng)該強(qiáng)。什么是使命感？給任務(wù)不管有什么困難，全部要有一定要完成堅(jiān)強(qiáng)信念。假如缺乏這個(gè)“使命感”，作為管理人員來說就是不稱職。中層管理人員是第一線指揮者，作為指揮者忘記自己使命，放棄自己任務(wù)就無法率領(lǐng)下級(jí)進(jìn)行工作。有堅(jiān)強(qiáng)使命感人，不管什么時(shí)候全部能很好地認(rèn)識(shí)管理人員作用，擔(dān)負(fù)起自己使命和任務(wù)。信賴性搞好同事之間關(guān)系，相互信賴是很必需。管理人員不僅和上下級(jí)相關(guān)系，在橫向聯(lián)絡(luò)中，人和人之間出現(xiàn)問題也會(huì)是致命。要保持人和人之間良好關(guān)系，使大家對(duì)管理人員信任。所謂“信賴性”，不僅是管理人員對(duì)她人信賴，也包含著受到她人信賴。要想提升信賴性，首先是信任她人。假如一直對(duì)她人采取信任態(tài)度，那么，很快也會(huì)得到她人信任。老實(shí)老實(shí)態(tài)度不管是誰(shuí)全部會(huì)歡迎。這是在上下級(jí)之間、在左右關(guān)系中全部應(yīng)該注意。管理人員在和她人交往時(shí)候，一定要有老實(shí)態(tài)度。所說老實(shí)，并不意味著人僅僅拿出真面目，而關(guān)鍵是“真心誠(chéng)意”。帶著誠(chéng)意和對(duì)方接觸，這么周圍人就會(huì)認(rèn)為你是老實(shí)人了。忍耐管理人員工作是有很多困難。有時(shí)剛開始進(jìn)行一項(xiàng)工作，上級(jí)又來了新任務(wù)；也有時(shí)出現(xiàn)被下級(jí)頂撞現(xiàn)象，這時(shí)管理人員需要是“忍耐”。要想越過障阻，也必需有忍耐才行?？偠灾?，管理人員要有比較高忍耐力。換句話說，不管怎樣痛苦，怎樣難受全部能夠忍耐。熱情對(duì)工作熱情就是要有堅(jiān)韌不拔精神，也就是對(duì)任何事情“全部不認(rèn)為是那么簡(jiǎn)單”，“不管在什么地方、對(duì)什么事情全部要抓住，毫不放松”，要有不達(dá)目標(biāo)誓不罷休精神?！盁崆椤焙汀叭棠汀毕嗤幌嗤?。忍耐是在困難條件中忍受，熱情是有把工作進(jìn)行到底精神準(zhǔn)備。管理人員不管對(duì)于什么事情全部應(yīng)該有熱情。6）責(zé)任感對(duì)工作負(fù)責(zé)任是管理人員不可缺乏品德。管理人員有權(quán)力，同時(shí)也負(fù)有責(zé)任。換句話說，權(quán)限和責(zé)任是同一體關(guān)系，不過，在管理人員當(dāng)中，有人要求權(quán)限勁頭很足，可是卻忘記了自己應(yīng)負(fù)責(zé)任。作為管理人員要充足認(rèn)識(shí)到，在有權(quán)力同時(shí)也負(fù)有責(zé)任，要發(fā)揮作用。主動(dòng)性對(duì)任何工作全部應(yīng)有一個(gè)主動(dòng)態(tài)度，這是十分關(guān)鍵。在管理人員中，“主動(dòng)性”是指對(duì)任何工作全部主動(dòng)地、以主人翁態(tài)度去完成精神。管理人員不象通常操作人員那樣，一定要按著上極很具體指示和命令工作；而且在工作中也不受監(jiān)視，正因如此，管理人員更應(yīng)該自覺地進(jìn)行工作。進(jìn)取心（向上精神）進(jìn)取心就是經(jīng)常常提升自己精神。管理人員工作是伴隨時(shí)代而改變，以前掌握知識(shí)和技術(shù)逐步地變得陳舊了，應(yīng)該不停地學(xué)習(xí)新知識(shí)和技術(shù)，使自己不停地得到提升。這種進(jìn)取心越強(qiáng)，對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況越不滿足，要進(jìn)行自我啟發(fā)，努力掌握更高知識(shí)和技術(shù)。公平管理人員對(duì)下級(jí)公平是一件值得重視大事。公平不是對(duì)特定人才公平，假如不公平就不會(huì)得到下級(jí)信任，尤其是年青人，對(duì)這種問題感覺更敏銳。年青人對(duì)“公平”“平等”是很敏感，假如看到上級(jí)有不公平地方，不管你能力有多大，也不把你看成領(lǐng)導(dǎo)看待。所以，管理人員對(duì)下級(jí)一定要公平。勇氣管理人員對(duì)于有危險(xiǎn)工作應(yīng)親自動(dòng)手。不過，很多管理人員碰到危險(xiǎn)工作時(shí)往后退，害怕出問題。說穿了，就是被自己地位嚇住了。這么管理人員是保守、消極，假如沒有同困難挑戰(zhàn)勇氣，就不能負(fù)擔(dān)新任務(wù)，完成困難工作。重新計(jì)劃自己(2)1.2.2評(píng)定自己處境1.2.3培養(yǎng)自己管理能力管理能力組成是多個(gè)多樣。在管理工作中必不可少能力是：組成管理能力要素以下圖：首先應(yīng)該清楚管理人員必需能力是什么，假如這個(gè)問題不搞清楚，就不知道提升能力具體方法，也不明白在日常管理工作中應(yīng)該怎樣做。所說管理能力是一個(gè)綜合性說法，內(nèi)容是很復(fù)雜。下面所說十項(xiàng)能力，已被大多數(shù)人認(rèn)可，作為管理人員必需含有能力。1）思維決定能力通常人認(rèn)為思維決定能力只是最高經(jīng)營(yíng)管理人員所必備能力，其實(shí)不然，中層管理人員也一樣需要這種能力。簡(jiǎn)單地說，思維決定就是在多個(gè)方案中拔擇最好方案。為了提升思維決定能力，要消除固定概念，盡可能多制訂部分替換方案，掌握靈活性。同時(shí)還要觀察多種多樣事物，吸收更多知識(shí)和技術(shù)。2）計(jì)劃能力管理人員要常常為自己部門、科室或個(gè)人制訂目標(biāo)，在制訂目標(biāo)時(shí)候需要計(jì)劃能力。計(jì)劃能力是指對(duì)事物進(jìn)行計(jì)劃，并制訂具體實(shí)施步驟能力，也包含調(diào)查研究能力、計(jì)劃能力、組織能力?？偠灾?，計(jì)劃能力是從調(diào)查研究開始，制訂可能實(shí)施具體方案一個(gè)綜合能力。3）判定能力這是對(duì)某一事物是非進(jìn)行判定能力。判定能力不僅是在思維決定時(shí)候需要，在對(duì)下級(jí)所干工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、或進(jìn)行人事考評(píng)時(shí)候全部是必需。沒有判定能力管理人員往往在工作中失敗時(shí)候多，同時(shí)也極難掌握下級(jí)情況，不過判定能力往往是由經(jīng)驗(yàn)積累起來。所以關(guān)鍵是要很好地回想，在過去工作中作過怎樣判定，結(jié)果怎樣。同時(shí)，還要有洞察能力，預(yù)見能力，這些也全部是極為關(guān)鍵。4）發(fā)明（獨(dú)創(chuàng)）能力對(duì)工作常常進(jìn)行改善才會(huì)有進(jìn)步。在工作中，總是使用一樣工作方法、維持現(xiàn)實(shí)狀況，就不能提升勞動(dòng)生產(chǎn)率；改善工作需要發(fā)揮發(fā)明能力。假現(xiàn)在天和昨天相比，明天和今天相比，工作中沒有改善，就是管理人員沒有起到作用，沒有完成任務(wù)。培養(yǎng)發(fā)明能力即使比較困難，不過，最關(guān)鍵是應(yīng)該不滿足現(xiàn)實(shí)狀況。對(duì)于事物要有“這么等候是不行”想法，有了這種想法就會(huì)慢慢地養(yǎng)成考慮新工作方法、改善工作習(xí)慣。5）洞察能力洞察能力就是有看透事物能力，也就是有預(yù)見某一事物發(fā)展改變能力。這種洞察能力在思維決定時(shí)候，或判定事物時(shí)候是很必需。在飛速發(fā)展、改變今天，作為管理人員來說，洞察能力是不可缺乏。是否含有洞察能力，決定于要本人掌握知識(shí)和情報(bào)情況。所以，首先要有很寬知識(shí)面和豐富情報(bào)資料。6）勸說能力管理人員不只是對(duì)下級(jí)、其它部門、科室人、甚至有時(shí)對(duì)上級(jí)，也要進(jìn)行勸說。是否有勸說能力，這是在和她人交涉中是否能成功關(guān)鍵。假如把這種能力單純地看作是說話技巧是不正確，僅僅用些美妙言詞會(huì)使對(duì)方不輕易了解。所以，要提升勸說能力，還必需掌握對(duì)人了解能力。7）對(duì)人了解能力對(duì)人了解能力就是掌握每一個(gè)人性格、特點(diǎn)能力。管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理時(shí)候，掌握下級(jí)性格、特點(diǎn)很關(guān)鍵。假如沒有這個(gè)能力就不能很好地掌握下級(jí)情況，也不對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)。在提升對(duì)人了解能力時(shí)候，首先要尊重下級(jí)，在接觸中細(xì)心觀察性格、特點(diǎn)不一樣人。換句話說，就是采取符合每個(gè)人性格、特點(diǎn)管理方法，實(shí)施部分管理。8）處理問題能力管理人員直接面對(duì)多種多樣問題，依據(jù)需要處理問題進(jìn)行管理，也能夠說，管理就是處理問題。所以，也能夠依據(jù)處理問題能力來判定是否是優(yōu)異管理人員。在培養(yǎng)處理問題能力時(shí)，首先應(yīng)該學(xué)習(xí)發(fā)覺問題能力，其次是處理問題能力。9）培養(yǎng)下級(jí)能力對(duì)下級(jí)培養(yǎng)是管理人員關(guān)鍵任務(wù)，為了適應(yīng)快速發(fā)展形勢(shì)要求，管理人員必需含有對(duì)下級(jí)培養(yǎng)能力。對(duì)下級(jí)進(jìn)行教育時(shí)候，應(yīng)該了解下級(jí)需要，在些基礎(chǔ)上經(jīng)過實(shí)際工作進(jìn)行教育。10）調(diào)動(dòng)主動(dòng)性能力調(diào)動(dòng)主動(dòng)性，是使下級(jí)主動(dòng)、主動(dòng)地進(jìn)行工作。因?yàn)楣饪棵?、指示不能喚起下?jí)行動(dòng)，所以要求管理人員含有調(diào)動(dòng)下級(jí)主動(dòng)性能力。為了做好這一工作，有必需從心理學(xué)方面很好地研究人行動(dòng)，尤其是要學(xué)習(xí)行為科學(xué)方面知識(shí)。--------------------------------------------------------------------------------2、用心計(jì)劃、用心管理(1)2.1組織發(fā)明銷售力很多制藥企業(yè)及藥品經(jīng)營(yíng)單位，在整體市場(chǎng)營(yíng)銷推進(jìn)過程中，管理全部很到位，營(yíng)業(yè)收入相對(duì)也很高卻總是在想，人家企業(yè)能夠有億元數(shù)億營(yíng)業(yè)收入，而我們不行呢？其它不是您不能，很有可能問題就是出在營(yíng)銷組織上，我們不防檢討一下自己，再分析目標(biāo)對(duì)象，驚人地發(fā)覺，自己才一支隊(duì)伍，十來個(gè)人，七八條槍，而目標(biāo)對(duì)隊(duì)卻在全國(guó)行成了數(shù)千人行銷隊(duì)伍，當(dāng)年三株企業(yè)單產(chǎn)品“三株口服液”為何能夠年?duì)I業(yè)收入做到80個(gè)億，合并報(bào)表，扣除各行銷子企業(yè)銷售費(fèi)用總部收入還有23.3億元，這就是組織力量，她們組織已經(jīng)延伸到每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所以組織力是無限，它一直蘊(yùn)藏著力量，一旦市場(chǎng)成熟就會(huì)暴發(fā)性成長(zhǎng)。當(dāng)然組織建設(shè)，不是說建就能建，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有很多原因，要依據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品、市場(chǎng)及資金情況，充足考慮逐步建立。組織模式（結(jié)構(gòu)），從教科本中我們能夠看到現(xiàn)行四種類型，職能結(jié)構(gòu)，分部結(jié)構(gòu)，地域結(jié)構(gòu)和矩陳結(jié)構(gòu)，我們分別進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，從中選擇適合自己企業(yè)結(jié)構(gòu)。2.1.1職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)中較常見模式之一。這種結(jié)構(gòu)將企業(yè)活動(dòng)按相同職能組合在一起，采取這種組織結(jié)構(gòu)通常是中、小型企業(yè)，或是僅生產(chǎn)一個(gè)至多個(gè)產(chǎn)品企業(yè)。這組織形式最適合穩(wěn)定工作環(huán)境，企業(yè)使用技術(shù)常規(guī)化，企業(yè)各部門相對(duì)比較獨(dú)立，企業(yè)經(jīng)過縱向分極層次實(shí)施控制。在這結(jié)構(gòu)中，職員關(guān)鍵任務(wù)是實(shí)現(xiàn)各自職能部門工作目標(biāo)。企業(yè)各部門依據(jù)本身資源成本，制訂出本職能部門計(jì)劃和預(yù)算。下面圖顯示是一個(gè)經(jīng)典按職能劃分組織圖。2.1.2分部結(jié)構(gòu)2.1.2.1涵義這種結(jié)構(gòu)關(guān)鍵特點(diǎn)是，企業(yè)依據(jù)其產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合或計(jì)劃項(xiàng)目作為劃分部門基礎(chǔ)，企業(yè)分部是依據(jù)企業(yè)產(chǎn)出來劃分。所以，一個(gè)生產(chǎn)七種截然不一樣產(chǎn)品企業(yè)能夠?yàn)槊恳粋€(gè)產(chǎn)品設(shè)置一個(gè)下屬分部。按產(chǎn)品類別組織結(jié)構(gòu)是分部結(jié)構(gòu)例子之一。在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中，每個(gè)分部在其工作層次（除產(chǎn)品以外）全部有自己專門職能（如財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和人事）。每個(gè)產(chǎn)品分部全部以營(yíng)銷為主追求自己目標(biāo)，銷售經(jīng)理直接為總部而負(fù)擔(dān)單產(chǎn)品市場(chǎng)拓展銷售工作，所以職能部門間可達(dá)成高度協(xié)調(diào)。產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)大大提升了企業(yè)靈活性，并增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變能力。在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中，因?yàn)闄?quán)力下放，決議也是分權(quán)化?，F(xiàn)在很多藥廠往往還采取職能結(jié)構(gòu)，然后，產(chǎn)品多樣化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越猛烈，部分制藥企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。2.1.2.2優(yōu)點(diǎn)●它適合在改變快速和不穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營(yíng)企業(yè)?！袼_保企業(yè)各個(gè)分部專注于某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這么它們績(jī)效能夠作為獨(dú)立企業(yè)單位來評(píng)定?！袷狗植柯毮芨邊f(xié)調(diào)化?！褚?yàn)楫a(chǎn)品單位獨(dú)立作業(yè)，企業(yè)能夠較輕易放棄效益差分部或增加新產(chǎn)品。●作業(yè)決議分權(quán)化，從而使高層管理者有更多時(shí)間處理戰(zhàn)略問題?！袼够鶎庸芾砣藛T（如分部經(jīng)理）深入增強(qiáng)綜合管理能力。2.1.2.3缺點(diǎn)●它可能造成不一樣產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)和信息溝通不暢?！穹植恐g可能會(huì)因資源問題發(fā)生沖突?！癞a(chǎn)品分部間內(nèi)部交易可能會(huì)發(fā)生問題?！癞a(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)可能會(huì)增加企業(yè)成本，因?yàn)樗寺毮芙Y(jié)構(gòu)所享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)（比如分部間管理職能重合）。2.1.3地域結(jié)構(gòu)地域結(jié)構(gòu)依據(jù)地域分布來劃分企業(yè)活動(dòng)，關(guān)鍵以營(yíng)銷職能形成地域結(jié)構(gòu)模式，很多企業(yè)全部以辦事處形式派往到各分部，分部劃分能夠大區(qū)（如華東、華北等）來劃分，也能夠省級(jí)來劃分，目標(biāo)是貼近市場(chǎng)便于產(chǎn)品、推廣及管理。產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中很多優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)也是地域結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)。不過，后者還有下列特點(diǎn)：地域結(jié)構(gòu)給各地消費(fèi)者和用戶提供了愈加好服務(wù)，因?yàn)槠髽I(yè)能夠利用用戶需要、勞動(dòng)力市場(chǎng)、運(yùn)輸路線等區(qū)域知識(shí)，同時(shí)能夠滿足地域分布廣泛市場(chǎng)需要。其關(guān)鍵缺點(diǎn)是，地域分部之間可能會(huì)因?yàn)橄∪辟Y源怎樣優(yōu)先分配問題發(fā)生沖突。也會(huì)出現(xiàn)區(qū)域間大規(guī)模沖貨。2.1.4矩陣結(jié)構(gòu)這是一個(gè)較近發(fā)展起來組織結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)揉合了上述多個(gè)結(jié)構(gòu)形式，尤以職能和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相結(jié)合情況較常見。假如一個(gè)國(guó)外大企業(yè)（如杜邦企業(yè)）采取這種模式收效很好，企業(yè)活動(dòng)是多中心，需要同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能，那么該企業(yè)就需要采取矩陣結(jié)構(gòu)。下圖所表示矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)獨(dú)特之處是，部分雇員要向兩個(gè)上級(jí)匯報(bào)，看上去和傳統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)相悖。比如，雇員X屬于財(cái)務(wù)部，她既要向B項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，最終又要向財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。雇員Y要向A項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，還要向營(yíng)銷經(jīng)理匯報(bào)。這種情況可能會(huì)形成沖突壓力，需待處理，而矩陣結(jié)構(gòu)中人往往花費(fèi)很多時(shí)間來開會(huì)。但在中國(guó)最好不要輕舉采取該結(jié)構(gòu)，原因是國(guó)人文化背景特點(diǎn)，和職業(yè)化程度不規(guī)模，往往會(huì)造成失敗。（已經(jīng)有親身經(jīng)歷失敗案例）。選擇適用結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮原因依據(jù)科爾（Cole）（1986年）見解，在設(shè)計(jì)合適結(jié)構(gòu)之前，管理者應(yīng)搞清部分基礎(chǔ)問題，如：●什么是分工最好基礎(chǔ)？依據(jù)職能、產(chǎn)品還是地域？●專業(yè)化分工程度有多高？●各項(xiàng)任務(wù)和其它任務(wù)之間關(guān)系應(yīng)怎樣決定？●決議應(yīng)該集權(quán)化還是分權(quán)化？●應(yīng)許可個(gè)人有多大自主權(quán)？●各項(xiàng)程序標(biāo)準(zhǔn)化程度應(yīng)有多高？●不一樣專業(yè)分工之間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和結(jié)合最好方法是什么？對(duì)上述問題每個(gè)企業(yè)全部會(huì)有各自答案，這些答案為企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)指明了機(jī)會(huì)和限制原因。用心計(jì)劃、用心管理(2)工具組合發(fā)明銷售力計(jì)劃是銷售力核動(dòng)力實(shí)施是銷售力動(dòng)力源2.4.1營(yíng)銷實(shí)施力菲利普·科特勒提出營(yíng)銷實(shí)施是營(yíng)銷計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和任務(wù)布署過程，并確保這種任務(wù)完成，以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷計(jì)劃所制訂目標(biāo)。而確保完成和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)基礎(chǔ)應(yīng)是銷售經(jīng)理推進(jìn)這個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)過程實(shí)施力度。那么銷售經(jīng)理怎樣做到強(qiáng)有力實(shí)施呢？1、首先理清層級(jí)組織管理關(guān)系，作為管理你所要抓人是那一個(gè)層面，必需搞清楚，這個(gè)問題往往會(huì)出現(xiàn)偏差，該管不管，不該管去管了，這么將自己管理體系打亂了，實(shí)施力當(dāng)然也減弱了。2、明確這個(gè)計(jì)劃什么在實(shí)施？比如在藥品銷售推廣中，按計(jì)劃本月關(guān)鍵工作是經(jīng)過店員交流，達(dá)成銷量提升，那么就應(yīng)明確說明這件工作責(zé)任人是誰(shuí)。3、明確這個(gè)計(jì)劃什么地方實(shí)施？在營(yíng)銷過程，各級(jí)干部及職員，她們?nèi)繒?huì)有很豐富想象力，往往會(huì)將上面意思經(jīng)過自己主觀意志來實(shí)現(xiàn)，這說明二個(gè)問題，一是在以往實(shí)施計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)現(xiàn)任問題沒有糾正，形成了工作習(xí)慣，二是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施指令不明確，不果斷。4、明確在什么時(shí)候去實(shí)施？在市場(chǎng)推進(jìn)計(jì)劃中，強(qiáng)有力推進(jìn)，一定是分階段按月實(shí)施通常推進(jìn)時(shí)間表應(yīng)是很明確，比如本月各辦事處和當(dāng)?shù)匦^(qū)舉行四次小型患者座談會(huì)和一次大型健康講座，并提出在下個(gè)月，重占終端工作：a.是各辦事處選擇關(guān)鍵藥店進(jìn)行終端定位宣傳；b.將屬下藥店做巡訪服務(wù)，這么在什么時(shí)候做什么指令很清楚，30天做一件事，一個(gè)階段做幾件事，市場(chǎng)及銷售自然會(huì)搞上來，而有些銷售經(jīng)理，每個(gè)月天天尤其是月底全部在惦念著本月銷售任務(wù)完不完得成，而疏忽了對(duì)屬下實(shí)施管理。5、明確計(jì)劃怎么做？這個(gè)問題很關(guān)鍵，很多藥品經(jīng)理沒有重視這一問題，千萬不要認(rèn)為事情很簡(jiǎn)單，一個(gè)電話就能處理，其實(shí)錯(cuò)了，在營(yíng)銷實(shí)施過程中，一定要程序化、規(guī)范化，哪怕是貼一張招貼，也必需建立一個(gè)規(guī)則，底線高度1.5米，什么環(huán)境下貼一張，什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應(yīng)貼成方在等，凡要下屬去做事情，首先必需建立工作手冊(cè)，屬下職員經(jīng)過學(xué)習(xí)，方可上崗操作實(shí)施。一個(gè)計(jì)劃實(shí)施其過程長(zhǎng)短，關(guān)鍵在于實(shí)施力度。實(shí)施力度強(qiáng)，那么過程就短，反之過程就長(zhǎng)。在營(yíng)銷過程中，銷售經(jīng)理往往會(huì)認(rèn)為實(shí)施力度不夠，埋怨下屬無能。其實(shí)這種想法是不正確，處理這一問題應(yīng)考慮到：①方案可權(quán)行性；②方案操作程序；③方案注意點(diǎn)位；④方案控制性；假如這些問題你全部考慮到了，實(shí)施起來就輕易得多，往往在實(shí)施方程中，實(shí)施力度不夠首要問題是來自于領(lǐng)導(dǎo)者（即自己）為何呢，因?yàn)閷⒎桨冈O(shè)計(jì)得太理想化，太復(fù)雜，脫離了營(yíng)銷現(xiàn)實(shí)，常見銷售經(jīng)理全部要求企劃部門做一個(gè)完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報(bào)媒、廣播、POP、展架、最好做得越多銷售就會(huì)越好似，其實(shí)這是無法實(shí)施，不僅如此還會(huì)浪費(fèi)很多費(fèi)用。所以，在市場(chǎng)推進(jìn)工作中，作為銷售經(jīng)理怎樣提升和加強(qiáng)計(jì)劃實(shí)施力度，就是下達(dá)任務(wù)時(shí)應(yīng)該做到簡(jiǎn)單再簡(jiǎn)單，越是簡(jiǎn)單工作實(shí)施力度越強(qiáng)?？刂剖卿N售力集中點(diǎn)在企業(yè)營(yíng)銷管理中，作為銷售經(jīng)理想取得良好營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)，控制是至關(guān)關(guān)鍵，它包含到整體市場(chǎng)營(yíng)銷推進(jìn)中，起到監(jiān)控作用，從而使企業(yè)銷售績(jī)效目標(biāo)保持在計(jì)劃范圍之內(nèi)。英中國(guó)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（TheInstituteofInternalAuditors）（1983年）將控制訂義為管理者為提升實(shí)現(xiàn)要求目標(biāo)和目標(biāo)可能性而采取行動(dòng)?？刂颇芷鸬较铝凶饔茫骸耦A(yù)防。確保不發(fā)生不好事件?！癫椴?。檢測(cè)和糾正已發(fā)生不好事件。指導(dǎo)。引導(dǎo)或激勵(lì)好事發(fā)生。既然我們了解了控制含義將控制形成一個(gè)系統(tǒng)那么我們?cè)趯?shí)際工作中利用控制這一工具，即會(huì)起到很大作用。我們集中討論四種不一樣種類控制：戰(zhàn)略控制、作業(yè)控制、財(cái)務(wù)控制。戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制包含是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略怎樣有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。戰(zhàn)略控制通常針對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方法、技術(shù)、人力資源、和信息和作用控制系統(tǒng)。集權(quán)控制：●企業(yè)在世界各地單位全部要常常向總部匯報(bào)其績(jī)效?！窨偛抗芾砣藛T常常到國(guó)外子企業(yè)或分企業(yè)視察?！駥?duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略決議有著顯著控制。分權(quán)控制：●海外單位匯報(bào)次數(shù)相對(duì)少些，而且不很具體。●通常要求分企業(yè)每三個(gè)月上交一份概括性績(jī)效匯報(bào)，每十二個(gè)月上交一份完整匯報(bào)。●總部視察活動(dòng)較少，而且較少包含監(jiān)控評(píng)定績(jī)效。用心計(jì)劃、用心管理(3)2.5.2作業(yè)控制這類控制包含是企業(yè)用來把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)過程。作業(yè)控制能夠有三種形式：1、初步控制。這種控制針正確是企業(yè)從環(huán)境中取得資源。它試圖在這些資源進(jìn)入企業(yè)之前對(duì)其質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行監(jiān)控。2、現(xiàn)場(chǎng)控制。這種控制目標(biāo)是確保在轉(zhuǎn)化過程中達(dá)成產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量要求。這種作業(yè)控制十分依饋過程。3、事后控制。這種控制針正確是企業(yè)產(chǎn)出。轉(zhuǎn)化過程完成以后，它能為管理者提供制訂未來計(jì)劃信息。2.5.3財(cái)務(wù)控制這類控制指是企業(yè)對(duì)流入企業(yè)、由企業(yè)持有和流出企業(yè)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行控制?？捎糜谪?cái)務(wù)控制手段有若干個(gè)，它們包含預(yù)算、營(yíng)銷財(cái)務(wù)審計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表。下面我們討論這些手段：1、預(yù)算。工作小組、部門、分部和整個(gè)企業(yè)通常全部要編制預(yù)算。時(shí)間跨度通常是十二個(gè)月，但也可使用更短時(shí)間。預(yù)算通常見財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)表示，但也可用產(chǎn)量、時(shí)間等表示。2、營(yíng)銷財(cái)務(wù)審計(jì)。審計(jì)是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)程序獨(dú)立評(píng)定。審計(jì)能夠是外部或是內(nèi)部。外部審計(jì)是由不是本企業(yè)雇員教授進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)定。內(nèi)部審計(jì)財(cái)由企業(yè)雇員來做。內(nèi)部審計(jì)目標(biāo)和外部審計(jì)一樣，也是為了驗(yàn)證財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)程序正確性。內(nèi)部審計(jì)還要檢驗(yàn)這些程序是否高效和適宜。3、財(cái)務(wù)報(bào)表。一份財(cái)務(wù)匯報(bào)是一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)情況某首先概要情況，報(bào)表包含信息可用于計(jì)算關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率?？刂七^程步驟在控制系統(tǒng)實(shí)施過程中，采取控制過程步驟是必需，這一步驟可依據(jù)您自己設(shè)想、分片、分階段分事項(xiàng)，不管怎樣只要您自己認(rèn)為實(shí)施是個(gè)計(jì)劃控制系統(tǒng)跟進(jìn)是必需時(shí)你就可采取以下步驟這么會(huì)使你計(jì)劃順利實(shí)施。2.5.4.1建立標(biāo)準(zhǔn)控制程序第一步是建立標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)控制標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)用作和績(jī)效比較指標(biāo)，如每七天制造三輛定做汽車。標(biāo)準(zhǔn)必需合量，而且和企業(yè)目標(biāo)一致。識(shí)別績(jī)效指標(biāo)有賴于建立標(biāo)準(zhǔn)，這些指標(biāo)為企業(yè)活動(dòng)是否有效地控制提供信息。衡量績(jī)效控制過程第二步是衡量績(jī)效，比如：一個(gè)雇職員作正確性怎樣、部件失靈率等等?？?jī)效衡量對(duì)多數(shù)企業(yè)來說是一個(gè)不停進(jìn)行活動(dòng)，它必需是有意義，這意味著應(yīng)衡量那些值得衡量事項(xiàng)，但在實(shí)務(wù)上，極難做到。2.5.4.3把績(jī)效和標(biāo)準(zhǔn)相比較控制過程第三步是把績(jī)效和既定標(biāo)準(zhǔn)相比較。何時(shí)進(jìn)行這種比較取決于多個(gè)原因，包含被控活動(dòng)關(guān)鍵性和復(fù)雜性。對(duì)較長(zhǎng)久和較高層次標(biāo)準(zhǔn)，年度比較可能是適宜。在其它情況下，必需進(jìn)行更頻密比較。2.5.4.4考慮采取糾正行動(dòng)控制過程最終一步是決定是否有必需采取糾正行動(dòng)。這決議需要管理人員含有分析和診療技能。當(dāng)績(jī)效和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較以后，能夠采取若干種行動(dòng)?！衲軌驔Q定不做任何事情或維持現(xiàn)實(shí)狀況。這里績(jī)效和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)質(zhì)上相一致?！窦偃鐦?biāo)準(zhǔn)一開始就定得太高或太低，就必需更改既定標(biāo)準(zhǔn)。另外，標(biāo)準(zhǔn)一開始可能完全適宜，但需要伴隨形勢(shì)改變而調(diào)整。假如偏差很大，就必需采取糾正行動(dòng)。這里可包含若干種選擇。內(nèi)部控制系統(tǒng)特征要控制系統(tǒng)有效，必需使企業(yè)各層人員了解和接收該系統(tǒng)，尤其是屬下銷售推廣人員，認(rèn)同控制系統(tǒng)對(duì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。不要讓大家視內(nèi)部控制系統(tǒng)成為增加限制或官司僚壓制系統(tǒng)。所以我們?cè)诮?nèi)部控制系統(tǒng)必需充足考慮到系統(tǒng)可實(shí)施性1、簡(jiǎn)單易懂。有效控制系統(tǒng)應(yīng)該由簡(jiǎn)單易懂程序組成，任何負(fù)有控制責(zé)任人員全部能夠管理這些程序。企業(yè)人員必需了解控制理由，控制目標(biāo)是什么和它們對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略能夠有哪些貢獻(xiàn)。假如控制系統(tǒng)太復(fù)雜，大家則可能被置之不理或找尋捷徑加以回避或誤解其含意。2、和計(jì)劃過程相結(jié)合。有效控制和計(jì)劃相聯(lián)絡(luò)。聯(lián)絡(luò)越顯著和越合適，控制系統(tǒng)就越有效。將計(jì)劃和控制聯(lián)絡(luò)在一起最好措施是在制訂計(jì)劃時(shí)就考慮控制問題。也就是說，在計(jì)劃過程中確立目標(biāo)同時(shí)，也制訂出具體標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)將反應(yīng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)情況。3、合算。企業(yè)必需不停監(jiān)控和評(píng)定控制系統(tǒng)，以確定管理這些系統(tǒng)全部費(fèi)用。企業(yè)要把這些費(fèi)用和控制系統(tǒng)產(chǎn)生效益相比較。4、靈活。控制系統(tǒng)應(yīng)該有足夠靈活性以適應(yīng)改變。控制系統(tǒng)應(yīng)合適地要求其不適用情況。這些不適用情況不應(yīng)用以回避或隱瞞問題或找尋捷徑。但不適用情況過多則表明該系統(tǒng)不靈活。5、經(jīng)管責(zé)任。每一個(gè)控制全部必需有專員或?qū)ｉT組織負(fù)責(zé)監(jiān)控和管理，這些人應(yīng)該了解自己責(zé)任，和她們責(zé)任和那些受控制同僚相聯(lián)絡(luò)。6、全方面?？刂葡到y(tǒng)必需反應(yīng)下列若干方面：企業(yè)復(fù)雜性、市場(chǎng)環(huán)境分變、銷售形式銷售、推廣范圍、品種搭配、受控制程序種類。很多控制系統(tǒng)之所以失敗，是因?yàn)樗鼈儼秶^窄，而且缺乏對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)了解。7、正確。建立在不正確信息基礎(chǔ)上決議是不好決議?？墒菍?shí)際上，很多銷售經(jīng)理依據(jù)不正確信息制訂關(guān)鍵決議，其結(jié)果是不合適管理行動(dòng)和資源浪費(fèi)。8、立即。立即指是控制系統(tǒng)依據(jù)需要隨時(shí)提供信息能力。環(huán)境不確定原因和不穩(wěn)定，銷售經(jīng)理就截止需要常常取得信息和常常評(píng)定，以至立即作出反應(yīng)。9、動(dòng)態(tài)。控制系統(tǒng)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)，以適應(yīng)不?；虺３８淖兗夹g(shù)和過程、市場(chǎng)推進(jìn)程序、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)或其它足以令控制系統(tǒng)過時(shí)原因。有些控制系統(tǒng)能夠永遠(yuǎn)不變，而其它部分系統(tǒng)則需要作常常和重大適時(shí)適事進(jìn)行變革。10、客觀?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)盡能夠提供客觀信息?？陀^信息比主觀信息更有用，能愈加好地指導(dǎo)管理行動(dòng)。11、處理問題。內(nèi)部控制系統(tǒng)常常會(huì)發(fā)生問題或失誤。原因出在技術(shù)、過程、程序、人員改變或大家有意繞過內(nèi)部控制系統(tǒng)。假如內(nèi)部控制系統(tǒng)未能正確使用，反而會(huì)給一線市場(chǎng)銷售人員造成無形壓力、阻礙市場(chǎng)推進(jìn)。12、自我監(jiān)察/早期警報(bào)。內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)能自我監(jiān)察。有些系統(tǒng)能自動(dòng)地進(jìn)行自我監(jiān)察，而有些則需要階段性檢驗(yàn)。假如企業(yè)要維持這一系統(tǒng)并在必需時(shí)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，那么對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行定時(shí)檢驗(yàn)是十分關(guān)鍵。內(nèi)部控制系統(tǒng)越關(guān)鍵，開發(fā)及早發(fā)覺問題有效技術(shù)也就越關(guān)鍵。如有可能，內(nèi)中控制系統(tǒng)應(yīng)有自動(dòng)提供警報(bào)機(jī)制，而不是依靠檢驗(yàn)或?qū)徲?jì)。有效管理手段(1)3、有效管理手段3.1組織管理3.2目標(biāo)管理（1）目標(biāo)管理1）目標(biāo)管理觀念并非是被動(dòng)，而是應(yīng)該由個(gè)人主動(dòng)地制訂挑戰(zhàn)自己目標(biāo)。2）制訂目標(biāo)后，應(yīng)作自我管理。3）目標(biāo)管理方法尤其關(guān)鍵，這是市場(chǎng)部特征。（2）決定目標(biāo)要求1）應(yīng)灌輸目標(biāo)管理觀念。2）省級(jí)經(jīng)理應(yīng)努力提升相關(guān)人員道德觀念，及確保正確目標(biāo)管理意識(shí)。3）目標(biāo)管理應(yīng)依據(jù)整個(gè)省部、地域分、組別和個(gè)人別等分別簽訂。4）省級(jí)經(jīng)理制訂目標(biāo)時(shí)，應(yīng)接收直屬上級(jí)指導(dǎo)。（3）結(jié)果反省、再挑戰(zhàn)1）設(shè)定每一目標(biāo)后，應(yīng)對(duì)其內(nèi)容及實(shí)施效果加以分析、反省。2）實(shí)施效果不好目標(biāo)應(yīng)在反省后再度挑戰(zhàn)。3.3業(yè)務(wù)管理（1）自主性1）市場(chǎng)部對(duì)業(yè)務(wù)拓展，應(yīng)作自主性管理，不可在總部督促下才實(shí)施。2）銷售部門應(yīng)依據(jù)自己目標(biāo)及計(jì)劃行動(dòng)，做自主管理。3）銷售經(jīng)理應(yīng)使以上制度化。（2）掌握動(dòng)向1）必需快速正確地掌握整個(gè)市場(chǎng)銷售部門和職員部分動(dòng)向。2）只有立即了解業(yè)務(wù)拓展情形和動(dòng)向，快速簽訂必需對(duì)策，才能取得事半功倍效果。（3）缺點(diǎn)、阻礙處理1）在業(yè)務(wù)進(jìn)展方面，若發(fā)覺缺點(diǎn)或阻礙應(yīng)立即處理，這是銷售經(jīng)理責(zé)任。有效管理手段(2)3.6會(huì)議管理會(huì)議管理是銷售管理中一個(gè)關(guān)鍵步驟，它是達(dá)成目標(biāo)省力武器。會(huì)議是處理銷售問題場(chǎng)所，會(huì)議是理態(tài)、技巧培圳一個(gè)關(guān)鍵地方，會(huì)議是上級(jí)和下級(jí)之間、同事和同事之間相互溝通交流思想地方，會(huì)議是樹立楷模場(chǎng)所，會(huì)議是相互學(xué)習(xí)取長(zhǎng)補(bǔ)短地方。銷售經(jīng)理決不能忽略會(huì)議關(guān)鍵性，要對(duì)會(huì)議進(jìn)行有效地管理，使會(huì)議富有成效，每一次會(huì)議全部應(yīng)有提升和全者效率目標(biāo)，為了群體本身和企業(yè)利益，或?yàn)榱怂齻儽旧硭非笫聵I(yè)。每一次會(huì)議全部應(yīng)讓和全者有所改變，改善銷售技巧，增加營(yíng)銷知識(shí)及產(chǎn)品知識(shí)，改善操作方法和工作態(tài)度，提升土氣或重新認(rèn)識(shí)發(fā)覺自我。開好會(huì)關(guān)鍵在主持主持會(huì)議是銷售經(jīng)理推進(jìn)銷量上升，培訓(xùn)推廣技術(shù)、研究市場(chǎng)拓展一個(gè)關(guān)鍵方面。銷售人員是會(huì)方上出度者，而指揮是銷售經(jīng)理，這是銷售人員和銷售經(jīng)理作用關(guān)鍵區(qū)分。所以在指揮在召開會(huì)議之前一定要考慮好，會(huì)議目標(biāo)，處理問題，及采取何種會(huì)議形式。從而調(diào)動(dòng)和會(huì)者對(duì)會(huì)議愛好，讓參與人員把好意見和想法拿出來。這全靠主持人能否成功地組織好會(huì)議。所以銷售經(jīng)理必需采取專業(yè)方法來召開會(huì)議，不管是小型業(yè)務(wù)評(píng)定會(huì)，試點(diǎn)銷售模式研討會(huì)，還是每個(gè)月召開全體銷售部長(zhǎng)會(huì)議，或是每十二個(gè)月召開銷售會(huì)議，全部要為會(huì)議準(zhǔn)備，主持會(huì)議，然后實(shí)施會(huì)議決議。2、銷售會(huì)議類型銷售經(jīng)理召集開會(huì)是推進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額上升一個(gè)含有成效手段。所以銷售經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)真地研究怎樣把會(huì)議開好，第一步要討論會(huì)議類型，考慮企業(yè)總體銷售情況，應(yīng)該怎樣開，用什么形式來開，這是很關(guān)鍵，召開銷售會(huì)議通?？砂磿?huì)議目標(biāo)分類召開。決定銷售上某一想法會(huì)議在市場(chǎng)推進(jìn)中，需要決定采取某種策略及銷售模式，制訂產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，應(yīng)召集相關(guān)人員，為決定某一個(gè)想法而召開會(huì)議。比如在做一個(gè)新藥品上市討論會(huì)時(shí)，需決定該藥品推廣概念是什么，價(jià)格設(shè)定在多少，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值觀及采取哪種銷售模式來推進(jìn)市場(chǎng)。確定哪個(gè)地域?yàn)樵囦N市場(chǎng)，這類會(huì)議就要求主持會(huì)議銷售經(jīng)理，必需先拿出一個(gè)會(huì)議程序及初步設(shè)想，讓參與者充足地來論證，并形成決議。2）處理問題會(huì)議在市場(chǎng)銷售中，往往會(huì)碰到許很多多問題，需要商議處理對(duì)策，這時(shí)銷售經(jīng)理應(yīng)將問題進(jìn)行分類，假如是銷售中碰到人員設(shè)有按設(shè)定程序在推進(jìn)市場(chǎng)，或有很多家藥店不能順利接貨，或該銷售模式不能起到直接市場(chǎng)銷售成效，就應(yīng)該按問題別類來召售相關(guān)人員來共同探討和處理，選擇參與這種會(huì)議人員不應(yīng)以地位和積務(wù)為基準(zhǔn)，為了處理問題，還能夠邀請(qǐng)部分咨詢企業(yè)專業(yè)人員或相關(guān)教授聽聽她們對(duì)產(chǎn)品推廣中所發(fā)生問題提出意見和提議來參與會(huì)議是很關(guān)鍵。3）協(xié)調(diào)會(huì)議銷售經(jīng)理在指揮和推進(jìn)市場(chǎng)銷售同時(shí)，肯定會(huì)發(fā)覺，資金到位問題，應(yīng)收貨款問題，貨齡起期問題，運(yùn)輸問題，產(chǎn)品質(zhì)量問題，產(chǎn)品供給問題等，制約著下屬市場(chǎng)推進(jìn)速度，但又不能自己權(quán)力范圍內(nèi)一下子能處理問題，此時(shí)就應(yīng)邀請(qǐng)各部門相關(guān)人員來參與協(xié)調(diào)會(huì)議，會(huì)上對(duì)立意見要比通常會(huì)議猛烈，作為銷售經(jīng)理要有很好地考慮到怎樣掌握好會(huì)議，將相關(guān)問題一一處理掉。4）月度市場(chǎng)銷售總結(jié)評(píng)定會(huì)議這個(gè)會(huì)議對(duì)銷售工作是很關(guān)鍵會(huì)議，會(huì)上必需檢驗(yàn)各市場(chǎng)部銷售計(jì)劃完成情況，評(píng)定在銷售工作中績(jī)效，檢討銷售工作中優(yōu)點(diǎn)及不足之處。同時(shí)將優(yōu)異市場(chǎng)部和優(yōu)異個(gè)人作事跡交流，表彰優(yōu)異，處罰后進(jìn)，鼓舞土氣并制訂和落實(shí)下個(gè)月度銷售計(jì)劃。5）教育和訓(xùn)練會(huì)議采取會(huì)議形式對(duì)職員進(jìn)行有效培訓(xùn)，將好市場(chǎng)部及個(gè)人銷售經(jīng)驗(yàn)，銷售方法，進(jìn)行講解，也可請(qǐng)教授來進(jìn)行講課，便于提升參與學(xué)習(xí)人員主動(dòng)性學(xué)習(xí)效果也愈加好。6）咨詢會(huì)議在銷售管理工作中，銷售經(jīng)理，不能夠缺乏情報(bào)或是僅靠個(gè)人獲取市場(chǎng)情報(bào)范圍是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以能夠召開會(huì)議方法來將市場(chǎng)上出現(xiàn)或立即出現(xiàn)咨詢傳達(dá)給你，這么銷售經(jīng)理就可對(duì)某一個(gè)想法進(jìn)行判定，比如，我們準(zhǔn)備推出一個(gè)心腦血管用藥。銷售經(jīng)理就能夠采取這種會(huì)議，搜集相關(guān)市場(chǎng)情報(bào)。7）聯(lián)絡(luò)會(huì)議上述介紹銷售工作會(huì)議是按不一樣目標(biāo)分類，但在實(shí)際銷售工作中，常常也會(huì)將有些形式會(huì)議合并起來一起開，比如，在召開月度銷售會(huì)議同時(shí)，將培訓(xùn)就作為會(huì)議中一個(gè)議程。效果當(dāng)然很好，關(guān)鍵還是在有效地主持會(huì)議。3、做好會(huì)議準(zhǔn)備工作要使會(huì)議開得有成效，關(guān)鍵是事前做好準(zhǔn)備工作，銷售經(jīng)理應(yīng)該提前安排好哪些工作呢？1）明確會(huì)議目標(biāo)，議題召開會(huì)議時(shí)第一個(gè)需要注意問題是明確會(huì)議目標(biāo)。應(yīng)該清楚為何要召開會(huì)議，假如這一點(diǎn)不明確，即使開會(huì)也不知道應(yīng)該談什么意見。所以，會(huì)議目標(biāo)要明確，在此基礎(chǔ)上再?zèng)Q定議題。2）選擇出席者另外一件關(guān)鍵事情，是選擇會(huì)議出席者。選擇出席者往往重視地位、職務(wù)、面子等，這些做法應(yīng)該很好地反省，要以會(huì)議目標(biāo)為基礎(chǔ)選擇參與人員。3）決定會(huì)議時(shí)間和地點(diǎn)考慮開會(huì)時(shí)間和場(chǎng)所很關(guān)鍵。會(huì)議時(shí)間要依據(jù)會(huì)議目標(biāo)、特點(diǎn)來決定，而且考慮到參與會(huì)議人員工作和時(shí)間。開會(huì)地點(diǎn)也要依據(jù)目標(biāo)決定。4）通知參與者決定了會(huì)議目標(biāo)、議題、時(shí)間、地點(diǎn)、參與者以后，就要直接通知參與人員，通常是口頭通知，關(guān)鍵會(huì)議能夠?qū)懗晌淖植牧?，要把?huì)議議題、時(shí)間、場(chǎng)所正確地通知參與者。5）編寫資料開會(huì)往往需要部分必需資料。作為領(lǐng)導(dǎo)要很好地討論會(huì)議目標(biāo)，假如需要資料就要進(jìn)行準(zhǔn)備。在編寫資料時(shí)候，應(yīng)該注意編寫資料要使她人輕易看懂，盡可能多采取部分圖表形式。6）準(zhǔn)備會(huì)場(chǎng)會(huì)議開始之前要落實(shí)一下會(huì)場(chǎng)，看一下會(huì)議是否被她人占用了。對(duì)會(huì)場(chǎng)還要進(jìn)行整理，并要考慮到桌子排列是否符合會(huì)議目標(biāo)。有效管理手段(3)4、良好開會(huì)方法要事前了解會(huì)議類型，做好開會(huì)前準(zhǔn)備，這是使會(huì)議開得有效果一項(xiàng)事前準(zhǔn)備活動(dòng)，只有領(lǐng)導(dǎo)很好地掌握會(huì)議，才能夠達(dá)成目標(biāo)。要把會(huì)議開好，能夠考慮以下多個(gè)問題：根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行需要注意是應(yīng)該根據(jù)會(huì)議目標(biāo)主持會(huì)議。也就是說要根據(jù)會(huì)議目標(biāo)、特點(diǎn)進(jìn)行，比如：協(xié)調(diào)會(huì)議就要考慮使糾紛和對(duì)立不要激化?？偠灾?，會(huì)議沒有固定進(jìn)行方法，但一定要圍繞著其目標(biāo)進(jìn)行。不要強(qiáng)加于人會(huì)議主持者一定要注意不要把自己意見和想法強(qiáng)加于人，部長(zhǎng)、課長(zhǎng)因?yàn)槁殑?wù)關(guān)系比其它人講話更有權(quán)威性，假如過早地拿出自己意見和想法就會(huì)使參與會(huì)議人感到不得不服從，這么就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)不管說什么也是“廢話”氣氛。所以，作為部長(zhǎng)、課長(zhǎng)一定要注意不要把自己意見和想法強(qiáng)加于人。3）不要只讓一部分人講話在會(huì)議中往往分成講話和不講話兩部分人，常常出現(xiàn)一部分人獨(dú)占會(huì)議時(shí)間現(xiàn)象，假如這么就不會(huì)得到好結(jié)論。這時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)不要讓一部分人獨(dú)占會(huì)議，而應(yīng)讓全部參與會(huì)議人全部充足發(fā)表意見，尤其是有多種多樣等級(jí)人參與會(huì)議時(shí)，尤其要注意不要讓領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)占會(huì)場(chǎng)。4）注意開會(huì)時(shí)間開會(huì)時(shí)間長(zhǎng)不一定就會(huì)得到好結(jié)果。冗長(zhǎng)講話浪費(fèi)時(shí)間，不一定會(huì)有好結(jié)論。最好是會(huì)議時(shí)間短，參與會(huì)議人能夠提出建設(shè)性意見，這么就達(dá)成目標(biāo)了。5）不要急于下結(jié)論在會(huì)議中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注意對(duì)某一問題不要急于下結(jié)論。領(lǐng)導(dǎo)往往因?yàn)闀r(shí)間緊，還沒等大家充足發(fā)表意見就急于下結(jié)論，這么參與會(huì)議人會(huì)有反感，大家對(duì)結(jié)論或決定不了解，落實(shí)時(shí)也會(huì)有困難。3.7匯報(bào)管理A．匯報(bào)類型：口頭匯報(bào)1.抓住關(guān)鍵點(diǎn)2.先讀結(jié)論3.簡(jiǎn)單過程分析4.自己意見書面匯報(bào)1.明確提出結(jié)果2.分清主次陳說3.以數(shù)字和因有名詞來表示4.提出自己提議及意見B．匯報(bào)格式1.寫明匯報(bào)和副本寄給誰(shuí)2.寫明草擬匯報(bào)人3.寫明匯報(bào)日期和地點(diǎn)4.有標(biāo)題（專題）5.有序言6.有正文7.有決定8.有提議（①自己采取行動(dòng)②以后計(jì)劃）9.有對(duì)決定作出討論10.有對(duì)提議作出討論11.有總結(jié)12.有附錄C．匯報(bào)注意事項(xiàng)上級(jí)匯報(bào)：1.按要求時(shí)間匯報(bào)（日?qǐng)?bào)周報(bào)月報(bào)）2.適時(shí)匯報(bào)3.實(shí)施過程匯報(bào)向最高管理層匯報(bào)1.提供詳實(shí)數(shù)據(jù)匯報(bào)2.按時(shí)地匯報(bào)3.注意匯報(bào)態(tài)度4.一次不要談得太多5.最終敘述個(gè)人意見6.反復(fù)關(guān)鍵點(diǎn)7.區(qū)分匯報(bào)3.8兩端管理所謂兩端管理，意思是說依據(jù)市場(chǎng)銷售情況，集中精力對(duì)二端進(jìn)行有效管理，二端就是指某個(gè)單位（如市場(chǎng)部辦事處）或某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)每個(gè)月營(yíng)業(yè)收入最高一端和營(yíng)業(yè)收入最低一端，進(jìn)行推進(jìn)和促進(jìn)，將做得好單位進(jìn)行表彰、獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)提干等，做得最差單位進(jìn)行通報(bào)批評(píng)、罰款、降級(jí)、調(diào)離等，這個(gè)方法在市場(chǎng)整體營(yíng)運(yùn)中作用很大，效果很好，其目標(biāo)是醉翁之間不在酒，是在鞭策中間段營(yíng)績(jī)提升，這叫“抓兩頭促中間?！?.9時(shí)間管理在被提升為銷售經(jīng)經(jīng)理那些銷售人員中間，很多人歷來沒有成為真正銷售經(jīng)理。她們只當(dāng)了高級(jí)銷售人員，而且只做了高級(jí)銷售人員工作。不過她們了解錯(cuò)了，其實(shí)是空有其名。有些人只把自己看成高級(jí)銷售人員而不是銷售經(jīng)理關(guān)鍵原因之一，是不明白管理和經(jīng)營(yíng)區(qū)分。在整個(gè)工作過程中，她們營(yíng)業(yè)多而管理少，或根本不管理。這么一來，就使時(shí)間管理對(duì)銷售經(jīng)理顯得尤其關(guān)鍵，下面提供了粗略指南。通常來說，銷售經(jīng)理應(yīng)該用二分之一時(shí)間管理，另二分之一時(shí)間營(yíng)業(yè)，她理想工作時(shí)間劃分為：通常工作：聽取銷售人員匯報(bào)；給企業(yè)寫匯報(bào)；回復(fù)銷售人員問題；回復(fù)用戶問題等。10%。定時(shí)工作：深入計(jì)劃；內(nèi)外會(huì)議；和用戶聯(lián)絡(luò)；其它目前貢獻(xiàn)性活動(dòng)。60%。特殊工作：緊急訂貨；組織大型銷售會(huì)議或大宗生意會(huì)議。15%。發(fā)明性工作：制訂新銷售策略；開拓新區(qū)策略。5%。非貢獻(xiàn)工作，無法控制浪花費(fèi)了時(shí)間。10%。大多數(shù)銷售經(jīng)理陷于時(shí)間分配問題是因?yàn)橐韵略颍?管得不多，或管得太多，整天守著辦公桌，或從不在辦公桌前。*不能正視問題，也不能冷靜地處理問題，所以失去了很多時(shí)間。可能把最好銷售人員分配在最究地方，或把最差銷售人員分配在最富地方，這可能是浪費(fèi)時(shí)間原因。不討論實(shí)質(zhì)性問題，只是做表面文章。*工作無主次，不能用更多時(shí)間處理關(guān)鍵工作。工作無計(jì)劃，在辦公室或銷售區(qū)域轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。這么全部會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。*不能快速閱讀報(bào)表，找出“會(huì)說話數(shù)字”或“關(guān)鍵字”，而是逐字閱讀，連最不關(guān)鍵細(xì)節(jié)也要讀，就象養(yǎng)老院里領(lǐng)了退休金人讀報(bào)紙一樣，簡(jiǎn)直是在浪費(fèi)時(shí)間。*老是拖拉，拖延時(shí)間。這是全部經(jīng)理包含銷售經(jīng)理通病。明日復(fù)明日，明日何其多，公文積壓，決議推后。實(shí)際上立即處理小事情總比推到以后正確處理更關(guān)鍵。高效率銷售經(jīng)理要避免這5種缺點(diǎn)，那么她就能比以前取得更多有效時(shí)間。3.10情報(bào)管理（1）情報(bào)內(nèi)容1）搜集得來情報(bào)須根當(dāng)?shù)丶右匝芯俊?）情報(bào)應(yīng)取決于現(xiàn)在和未來市場(chǎng)部經(jīng)營(yíng)不可或缺資料。省級(jí)經(jīng)理應(yīng)對(duì)情報(bào)內(nèi)容加以取舍選擇。（2）情報(bào)搜集方法1）情報(bào)大約分為：*企業(yè)內(nèi)情報(bào)；*企業(yè)外情報(bào)。2）相關(guān)企業(yè)內(nèi)情報(bào)，應(yīng)決定各方情報(bào)由各特定人負(fù)責(zé)，并決定情報(bào)搜集方法。3）對(duì)于企業(yè)外情報(bào)搜集方法更應(yīng)研究。對(duì)于非公開、機(jī)密情報(bào)則需要部分研究其搜集方法。（3）情報(bào)整理和活用1）情報(bào)應(yīng)有系統(tǒng)地分類整理，方便隨時(shí)采取。2）情報(bào)目標(biāo)在于活用。所以，應(yīng)該讓關(guān)系者根本明了情報(bào)內(nèi)容和其活用方法。3）情報(bào)應(yīng)不停地整理更新。3.11盈虧管理（1）簽訂完整利益計(jì)劃1）應(yīng)該制訂切實(shí)精密年度、期度利益計(jì)劃。2）計(jì)劃不僅是數(shù)字組合而已，關(guān)鍵應(yīng)在于其實(shí)施方法。（2）讓關(guān)系者根本保持利益意識(shí)1）假如關(guān)系者沒有根本保持利益意識(shí)、成本意識(shí)，就不能達(dá)成利益計(jì)劃效果。2）銷售經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)指導(dǎo)職員，促進(jìn)她們協(xié)力達(dá)成計(jì)劃。3）利益起源為：*增加銷售額*增加毛利*節(jié)省經(jīng)費(fèi)至于應(yīng)以哪一項(xiàng)為重，銷售經(jīng)理進(jìn)行正確判定。4）應(yīng)立即將損益匯報(bào)公布給關(guān)系者知道。（3）等遇應(yīng)反應(yīng)業(yè)績(jī)1）若能夠依據(jù)市場(chǎng)業(yè)績(jī)，調(diào)整從業(yè)人員待遇，一定能利益計(jì)劃實(shí)施更具效果。2）銷售經(jīng)理應(yīng)在權(quán)限內(nèi)設(shè)計(jì)獨(dú)立業(yè)績(jī)反應(yīng)方法。3.12圖線管理用圖曲線管理手段是一個(gè)很直觀措施，也最輕易發(fā)覺問題，年度計(jì)劃、實(shí)際、同期對(duì)比圖（圖1）3.12.2銷量走勢(shì)圖（圖2）①各辦事處銷量走勢(shì)圖（圖3）②終端銷量走勢(shì)①醫(yī)務(wù)線；②零售線；③A類網(wǎng)點(diǎn)；3.12.3品種銷量對(duì)比圖3.12.4多產(chǎn)品銷量百分比圖3.12.5投入產(chǎn)出對(duì)比圖3.12.6費(fèi)用投入對(duì)比圖（廣告、推廣、人員）3.12.7廣告費(fèi)媒體投入比率還能夠依據(jù)不一樣市場(chǎng)企業(yè)、環(huán)境，作出自己所關(guān)心圖線。醫(yī)藥保健品銷售經(jīng)理手冊(cè)（下）--------------------------------------------------------------------------------4、處理問題推進(jìn)銷售增加4．1帶著問題去發(fā)覺問題4．1．1不發(fā)覺問題就不能處理問題經(jīng)營(yíng)管理就是要不停地處理部下。進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)會(huì)碰到多種多樣問題，而且要研究出最適宜方案去處理多種多樣問題。處理問題前提是發(fā)覺問題，不是問題顯著了才采取方法，而是事前發(fā)覺，采取對(duì)策，這是處理問題捷徑。所以，最近對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員要求，已從“處理問題能力”轉(zhuǎn)移到“發(fā)覺問題能力”。對(duì)于這方面關(guān)鍵性強(qiáng)調(diào)比較多。經(jīng)營(yíng)管理人員不能只從其它人那里了解問題，應(yīng)該親自發(fā)覺問題，有效地處理問題，這是對(duì)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理人員要求。4.1.2為何要發(fā)覺問題1）這是改善經(jīng)營(yíng)開始發(fā)覺問題是經(jīng)營(yíng)管理開始。經(jīng)營(yíng)管理絕不許可維持現(xiàn)實(shí)狀況，要常常進(jìn)行革新、改造。工作一開始就要善于現(xiàn)問題，有發(fā)覺問題意識(shí)。一個(gè)企業(yè)假如維持現(xiàn)實(shí)狀況，在競(jìng)爭(zhēng)中就可能失敗。2）部長(zhǎng)、科長(zhǎng)是提出問題人部長(zhǎng)、科長(zhǎng)應(yīng)該有發(fā)覺問題、提出問題能力。在很多時(shí)候要求部長(zhǎng)、科長(zhǎng)替換上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出問題、處理問題。部長(zhǎng)、科長(zhǎng)在日常業(yè)務(wù)工作中常常發(fā)覺問題，把問題交給下級(jí)處理。從這種意義上說，對(duì)發(fā)覺問題能力要求也是很高。3）立即處理問題發(fā)覺問題就要處理問題，問題發(fā)覺越早越輕易處理，也就是使問題在萌芽狀態(tài)就得四處理，這么既不浪費(fèi)時(shí)間，效果又好。反之，假如問題發(fā)覺晚，就不好處理，效果也不高。所以，發(fā)覺問題后要立即處理。4.1.3發(fā)覺問題四個(gè)階段發(fā)覺問題方法不是固定，有多種多樣。這里談只是基礎(chǔ)方面，必需了解以下四個(gè)階段：1）疑問階段發(fā)覺問題第一步是產(chǎn)生疑問，也就是對(duì)于某一事物產(chǎn)生“這么沒有問題嗎？”疑問。有這么疑問就是有發(fā)覺問題意識(shí)。相反，假如沒有穎問，沒有發(fā)覺問題意識(shí)，問題就是在眼前也很可能看不到。應(yīng)該養(yǎng)成一個(gè)善于發(fā)覺問題、利用很短時(shí)間整理問題習(xí)慣。2）調(diào)查階段假如有了疑問，就要進(jìn)入調(diào)查階段，把疑問背景、原因、性質(zhì)等調(diào)查清楚。比如：有了問題就要調(diào)查問題原因，為何會(huì)有問題？背景怎樣？疑問性質(zhì)、特點(diǎn)怎么樣？全部要搞清楚。3）核實(shí)階段（確定階段）調(diào)查階段完成后就進(jìn)入查對(duì)（確定）階段。這一階段是為了把調(diào)查階段疑問搞清楚，依據(jù)搜集到情報(bào)判定是否有問題，于是從疑順轉(zhuǎn)入問題階段。對(duì)于疑問轉(zhuǎn)到問題判定要很慎重。在發(fā)覺問題四個(gè)階段中，這個(gè)階段是最關(guān)鍵。在判定問題時(shí)不能單純地依靠經(jīng)驗(yàn)，要依據(jù)可靠客觀情報(bào)和數(shù)據(jù)。4）表現(xiàn)階段問題查對(duì)（確定）后，還要使問題再表現(xiàn)出來，使相關(guān)人員全部清楚。問題表現(xiàn)方法大致有兩種：一是用文字表示，也就是用文字寫出來，使第三者知道；另外一個(gè)是口頭傳達(dá)。至于采取哪種方法要依據(jù)具體情況決定。用文字表示作為傳達(dá)手段比很好，錯(cuò)誤少，而且能夠留下評(píng)據(jù)，優(yōu)點(diǎn)比較多。4.1.4培養(yǎng)發(fā)覺問題能力方法發(fā)覺問題需要經(jīng)過以上四個(gè)階段，假如再加上以下幾點(diǎn)注意事項(xiàng)，效果會(huì)更顯著。1）常常帶著問題常常帶著疑問去發(fā)覺問題比什么全部關(guān)鍵。帶著疑問也就是有發(fā)覺問題意識(shí)，要靈活利用5個(gè)W1個(gè)H方法，即何人（Who）何處（Where）何時(shí)（When）何物（What）為何（Why）怎樣（How）。2）不滿足現(xiàn)實(shí)狀況對(duì)工作不滿足，對(duì)發(fā)覺問題有很大好處，假如對(duì)工作滿足了就不輕易發(fā)覺問題。對(duì)工作滿足了就是肯定現(xiàn)實(shí)狀況，不能激發(fā)發(fā)覺問題意識(shí)，對(duì)工作不滿足，就是否定現(xiàn)實(shí)狀況，刺激發(fā)覺問題意識(shí)。這對(duì)發(fā)覺問題有很大作用。3）對(duì)什么全部要有愛好要發(fā)覺問題就要對(duì)什么全部感愛好，全部關(guān)心。在各行業(yè)中對(duì)于發(fā)生問題是極難估計(jì)，尤其是部長(zhǎng)、科長(zhǎng)發(fā)覺問題不能只限于本部門、本科室，也要關(guān)心其它部門和其它行業(yè)情況，所以，對(duì)于什么事情全部要有愛好，全部要關(guān)心。4）應(yīng)該頭腦靈活發(fā)覺問題是高度思維活動(dòng)，所以對(duì)于發(fā)覺問題應(yīng)該客觀地考慮。對(duì)事情不能帶有固定見解，用先驗(yàn)論和偏見看待事物人頭腦會(huì)變得僵化。假如沒有靈活性也就極難發(fā)覺問題，要保持頭腦靈活性，必需注意平時(shí)訓(xùn)練。5）掌握表示能力發(fā)覺了問題要把它表示出來。表示能力分為文字表示能力和語(yǔ)言表示能力。其中關(guān)鍵是文字表示能力；在管理人員中有大家缺乏用文字表示問題能力，作為管理人員應(yīng)該在實(shí)踐中不停地鍛煉、提升這種能力。第2頁(yè)4.2怎樣有效地處理問題4.2.1一切全部和處理問題有聯(lián)絡(luò)如前所述，經(jīng)營(yíng)管理就是處理問題。也就是在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中出現(xiàn)了問題，需要研究處理，這種不停地反復(fù)就是經(jīng)營(yíng)管理。尤其是現(xiàn)在，企業(yè)環(huán)境改變很快速，有些問題發(fā)生極難估計(jì)，能否處理這些問題是優(yōu)異經(jīng)營(yíng)管理人員應(yīng)該含相關(guān)鍵條件。要培養(yǎng)處理問題能力，沒有這種能力就不能勝任工作。部長(zhǎng)、科長(zhǎng)沒有處理問題能力，對(duì)企業(yè)是很“不利”。對(duì)于部長(zhǎng)、科長(zhǎng)來說，發(fā)覺問題和處理問題能力一樣關(guān)鍵。4.2.2處理問題步驟要含有處理問題能力，首先應(yīng)該知道怎樣處理問題和處理問題方法，處理問題方法是多種多樣。下面所談只是通常處理問題步驟：1）分析問題原因發(fā)覺問題以后，首先應(yīng)該分析發(fā)生問題原因。即使在調(diào)查階段已經(jīng)分析過了，還需要再一次分析。不過，這次分析原因要比發(fā)覺問題時(shí)候分析得深入、具體。分析時(shí)盡可能搜集更多有價(jià)值情報(bào)，追究真正原因很關(guān)鍵。分析原因是處理問題基礎(chǔ)，這一步驟決不能忽略。2）搜集處理問題方案分析問題原因，就是要考慮處理問題方案。假如對(duì)問題背景、性質(zhì)、特點(diǎn)不清楚，就不能找到真正原因。為了制訂處理問題方案，首先要搜集多種想法，也就是借助她人智慧，從第三者那里得到啟示。一個(gè)人考慮處理問題方案總是有限，超不過群眾智慧，尤其需要聽取教授意見和想法。3）制訂替換方案為了制訂處理問題方案，應(yīng)搜集多種想法作為參考，再結(jié)合實(shí)際制訂處理問題方案，但不能只是一個(gè)。通常制訂一個(gè)方案在討論以后假如不適宜再進(jìn)行修改，費(fèi)時(shí)太多?？紤]到工作效率，應(yīng)盡可能多制訂多個(gè)方案，從中選擇最好，最合理，這么處理問題效果比較大。4）選擇最好方案選擇最適宜方案，要由負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作最高責(zé)任人決定。選擇時(shí)能夠召開會(huì)議，讓各方面人員參與，聽取各方面意見，最終再由最高責(zé)任人決定。召開會(huì)議決定是民主決定問題方法，但責(zé)任不明確，以后輕易出現(xiàn)大問題。實(shí)施以后要進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋?zhàn)詈梅桨笡Q定以后，就要進(jìn)行實(shí)施，實(shí)施后對(duì)其效果怎樣要進(jìn)行檢驗(yàn)。制訂方案時(shí)候，應(yīng)該有一個(gè)預(yù)想效果，檢驗(yàn)時(shí)候用預(yù)想效果和實(shí)際效果相比較，看是否有問題，假如有問題要追查原因，考慮排除方法，快速進(jìn)行修正或作為處理下一個(gè)問題時(shí)參考，這就是所說反饋。所以，部長(zhǎng)、科長(zhǎng)應(yīng)該很好地了解評(píng)價(jià)、反饋必需性和關(guān)鍵性。4.2.3處理問題技巧這里介紹是通常企業(yè)中應(yīng)用最多，有代表性三種方法。處理問題會(huì)議用會(huì)議形式處理問題，作法通常分三個(gè)階段：第一階段是提出問題，在會(huì)議上說明情況、明確目標(biāo)，傳達(dá)情報(bào)等。第二階段是討論，查明原因，為制訂出對(duì)策，提供多種想法。第三階段是選擇決定處理方案，從多種方案中選擇最好方案，不過否作最終決定可依據(jù)當(dāng)初情況而定。2）諸葛會(huì)（頭腦旋風(fēng)會(huì)）諸葛亮?xí)吞幚韱栴}會(huì)議相同，具體分析起來銷有不一樣。這種會(huì)議通常分兩部分，一部分是組織會(huì)議人、進(jìn)行指導(dǎo)人和紀(jì)錄員組成；另一部分是提出想法組員。當(dāng)然第二部分人數(shù)應(yīng)該比第一部分多，而且要依據(jù)一定規(guī)則進(jìn)行。規(guī)則▲對(duì)于她人想法不進(jìn)行批評(píng)▲歡迎新奇、自由奔放想法▲想法越多越好▲能夠補(bǔ)充她人想法遵守這個(gè)規(guī)則自由地提出想法。3）K、J法K、J法是以諸葛亮?xí)^腦旋風(fēng)會(huì)）為基礎(chǔ)而發(fā)明一個(gè)發(fā)明性方法。K、J法是以文化人類學(xué)家川喜田二郎名字命名。即：把情報(bào)記入卡片、然后分類，探索問題本質(zhì)、找出處理問題方案。日本很多企業(yè)全部引進(jìn)了這種方法。假如問題超出一個(gè)星期，就要使用完整K、J法。所以，有必需進(jìn)行K、J法教育，最近又研究了用簡(jiǎn)化K、J法處理問題方法，對(duì)完整方法進(jìn)行了合適修改，應(yīng)該起來比較方便。4.2.4有效地處理問題為了更有效地處理問題，談一下處理問題多個(gè)基礎(chǔ)關(guān)鍵點(diǎn)：1）明確目標(biāo)處理問題首先要明確目標(biāo)。應(yīng)該注意是：假如委托她人處理問題，提出問題時(shí)候必需首先把目標(biāo)講清楚。2）得到教授援助一個(gè)人處理問題極難提出完善方案，要集中群眾智慧，尤其是處理自己不太內(nèi)行問題時(shí)，更應(yīng)該主動(dòng)地解求教授意見和想法。不要只限于過去經(jīng)驗(yàn)在各方面全部快速發(fā)展和改變今天，只依據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)處理問題是不能起作用，即使在過去是成功經(jīng)驗(yàn)，用來處理今天問題也可能遭到失敗，現(xiàn)在出現(xiàn)問題大全部是新問題，所以要研究新方法。4.3藥品銷售中常見問題處理4.3.1競(jìng)爭(zhēng)問題提起競(jìng)爭(zhēng)二字，全部會(huì)描述出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈這環(huán)境，其實(shí)這里有部分誤區(qū)，一是國(guó)外書看多了；二是報(bào)子看多了；三是話讀多子，而沒有認(rèn)認(rèn)真真地去看市場(chǎng)，分析市場(chǎng)，到今天為止中國(guó)市場(chǎng)除了家電市場(chǎng)在形成亞壟斷競(jìng)爭(zhēng)之外，其它并沒有象大家說得那么不可收拾，更何懼業(yè)內(nèi)，請(qǐng)大家冷靜下來，分析一下業(yè)內(nèi)背景情況：1、偌大個(gè)中國(guó)頂?shù)蒙弦粋€(gè)歐州；2、6200家藥廠；3、3000多個(gè)品種，你就在這種情況下談競(jìng)爭(zhēng)、恐懼競(jìng)爭(zhēng)有多少意義，談到底還是你自己營(yíng)銷觀念和營(yíng)銷思緒有問題，從現(xiàn)有企業(yè)和企業(yè)品種和品種之間存在這一點(diǎn)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)來看，根本不足以我們驚怕嚇錯(cuò)，我們能夠從市場(chǎng)營(yíng)銷策略和市場(chǎng)推進(jìn)模式中找到很大，沒有競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)空間，看見有企業(yè)做將清開靈做好了，你也做，看見人家奧美拉唑做好了，你也做，而又感到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力很大，但真正有市場(chǎng)潛力，有市場(chǎng)價(jià)值品種放在哪里又不做，去跟人家湊什么熱鬧呢？1、競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)合作2、競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)對(duì)手之間游戲3、競(jìng)爭(zhēng)使雙方企業(yè)促進(jìn)銷售在中國(guó)特定市場(chǎng)環(huán)境中，對(duì)藥品營(yíng)銷而言，應(yīng)更多得是怎樣采取營(yíng)銷組合工具去取得更多市場(chǎng)份額，而不是一味去研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略，這么會(huì)讓自己鉆進(jìn)牛角尖里去，浪費(fèi)自己金錢，也失去了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)還是一個(gè)不成熟市場(chǎng)，中國(guó)藥業(yè)也全部是小企業(yè)，她們根本沒有含有實(shí)際意義上競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。所以處理這一問題思緒應(yīng)該是：1、轉(zhuǎn)變觀念，臺(tái)灣有位營(yíng)銷顧問說過一句話，她說“天冷冷在風(fēng)里，人窮窮在觀念上，這一點(diǎn)，我是深有感慨，當(dāng)初我在管理安陽(yáng)三藥廠時(shí)，短短多個(gè)月就發(fā)覺，東部企業(yè)為何好，中部及西部企業(yè)相對(duì)關(guān)，其關(guān)鍵原因是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念距離太大了，并不是因?yàn)槠髽I(yè)問產(chǎn)品間競(jìng)爭(zhēng)使中西部企業(yè)造成失敗，而是自己經(jīng)營(yíng)觀念造成企業(yè)失敗，所以首要問題是轉(zhuǎn)變觀念。2、分析市場(chǎng)3、分析產(chǎn)品4、提出產(chǎn)品及市場(chǎng)策略5、組合獨(dú)特營(yíng)銷工具建立自己營(yíng)銷模式。做市場(chǎng)千萬不要聽從那些沒有市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)營(yíng)銷理論家話，她們把市場(chǎng)說得太玄了，太復(fù)雜了，弄得市場(chǎng)操作者學(xué)頭轉(zhuǎn)向，我認(rèn)為做市場(chǎng)一定提倡簡(jiǎn)單二字，越簡(jiǎn)單越好，越能形為工業(yè)化推進(jìn)市場(chǎng)模式，當(dāng)一個(gè)簡(jiǎn)單市場(chǎng)模式建立后，立即考貝就行了，關(guān)健在于獨(dú)特營(yíng)銷工具組合。我想大家不防去試試看，會(huì)收到很好效果，降低了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，再說你現(xiàn)在營(yíng)業(yè)收入才多少，根本事不及顧及競(jìng)爭(zhēng)二字呢。4.2價(jià)格4.3怎樣處理沖貨問題？沖貨即是：同一個(gè)產(chǎn)品沒有遵照企業(yè)要求，將該產(chǎn)品超出所要求區(qū)域范圍進(jìn)行銷售。出現(xiàn)這種情況作為銷售經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行阻止。如阻止不力，會(huì)給辛辛勞苦開發(fā)出來市場(chǎng)結(jié)果，前功盡棄，同時(shí)也大大錯(cuò)傷了該區(qū)域市場(chǎng)人員主動(dòng)性，造成應(yīng)收貨增多，最終企業(yè)受損。沖貨現(xiàn)象出現(xiàn)有下列二種情況：（1）內(nèi)部沖貨：企業(yè)內(nèi)部間從一個(gè)管轄區(qū)域向另一個(gè)管轄區(qū)域調(diào)貨；（2）外部沖貨：企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)過品種組合將貨物一起調(diào)撥到其它區(qū)域，謀取其它品種利潤(rùn)，由經(jīng)銷商向其它區(qū)域沖貨。一個(gè)情況是經(jīng)銷商主觀沖貨；另一個(gè)情況是授企業(yè)業(yè)務(wù)主管意圖向其它區(qū)域沖貨。①直接沖貨：外省或其它區(qū)域經(jīng)銷商將企業(yè)產(chǎn)品直接調(diào)撥到本省或本區(qū)域；②間接沖貨：經(jīng)銷商沖貨，比如北京經(jīng)銷商將數(shù)個(gè)品種向湖北某家經(jīng)銷商調(diào)撥，其中有一個(gè)主品種是你。處理措施：（1）建立沖貨規(guī)章制度，劃分清銷售區(qū)域，然后分清貨物投放區(qū)域，再要求好，如違反要求處罰條例；（2）沖貨預(yù)防，企業(yè)應(yīng)該建立檢督檢驗(yàn)系統(tǒng)，如有沖貨跡象，就立即采取行動(dòng)，扼殺在萌芽之中。（3）一旦發(fā)覺沖貨，不管什么理由，一律果斷地、毫不留情地進(jìn)行嚴(yán)厲處理。第4頁(yè)4.4主動(dòng)性4.5廣告支出在行銷過程中，最大費(fèi)用投入應(yīng)是廣告費(fèi)，廣告費(fèi)支付過程中，常常會(huì)出現(xiàn)問題，所以要處理好這個(gè)問題，就必需認(rèn)認(rèn)真真地研究處理問題措施：4.5.1廣告費(fèi)支付管理形式1、集中管理，集中支付廣告投入及媒體安排費(fèi)用支出，由總部統(tǒng)一實(shí)施，各辦事處只有提議權(quán)不介入廣告投放及費(fèi)用支出。利：費(fèi)用支出易于控制，到位率高，權(quán)力集中，安全性好；弊：辦事處和總部意見不統(tǒng)一，辦事處失去了費(fèi)用投入權(quán)力，反之也就不關(guān)心廣告投入。2、集中管理，分散支付廣告由總部統(tǒng)一編排，由各市場(chǎng)部落實(shí)媒體，洽談廣告業(yè)務(wù)，并支付費(fèi)用。利：總部和辦事處意見統(tǒng)一，銷售力較強(qiáng)，易于實(shí)施。弊：辦事處對(duì)廣告效果不負(fù)責(zé)任，投入量和費(fèi)用支付控制較難。3、分權(quán)管理，分散支付廣告由各辦事處負(fù)責(zé)，由各辦事處依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境作出廣告設(shè)劃，經(jīng)同意由辦事處安排，實(shí)施并自行支付費(fèi)用。利：辦事處對(duì)廣告費(fèi)用投入效果，免有責(zé)任，實(shí)施速度較快，靈活性強(qiáng)，到位率高。弊：總部極難管理和控制，費(fèi)用常常起標(biāo)，隨意性大。4.5.2廣告支付不良形式1、傭金（四和）：不管是現(xiàn)在還是未來，這個(gè)問題永遠(yuǎn)存在；2、加價(jià)：在業(yè)務(wù)洽談中，決定單價(jià)雙方認(rèn)可后，由業(yè)務(wù)方進(jìn)行提價(jià)，然后將所提差價(jià)，還給業(yè)務(wù)方。3、轉(zhuǎn)單：業(yè)務(wù)方將業(yè)務(wù)單子交給甲方，并由甲方交給乙方，聽獲差價(jià)由雙方分成。4、短時(shí)：在協(xié)議中表明，每個(gè)月投入量為20分鐘，其實(shí)際投入為16分鐘，時(shí)差給算成錢迫還給業(yè)務(wù)單位。5、缺播：在協(xié)議中要求為天天二次（15秒30秒各一次），往往有意拉掙幾次，所獲差價(jià)還給業(yè)務(wù)方。6、換時(shí)：協(xié)議要求，天天在什么時(shí)間，什么欄目中播出，但有時(shí)協(xié)議將此時(shí)段移位，形成差額還給業(yè)務(wù)方。7、化整為散：按季按月買下版面或時(shí)段，并編制播出計(jì)劃，賺取差額，返還給業(yè)務(wù)方。8、產(chǎn)品作價(jià)支付：業(yè)務(wù)方以產(chǎn)品作價(jià)支付給媒體，由電視臺(tái)轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，形成巨大差價(jià)，并還給業(yè)務(wù)方。4.5.3廣告支付標(biāo)準(zhǔn)1、廣告投入嚴(yán)格按計(jì)劃實(shí)施，不得超標(biāo)。2、廣告協(xié)議二人以由共同操作。3、廣告支付，必需直接支付給媒體（或?qū)I(yè)合作者）。4、支付錢后播出，不欠帳。重視專業(yè)產(chǎn)品推廣企業(yè)現(xiàn)在廣告代理企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很猛烈，部分專業(yè)市場(chǎng)推廣企業(yè)不停出現(xiàn)，且心態(tài)很好，全部注意專業(yè)為用戶推廣服務(wù)，而且收費(fèi)較低，通常按每個(gè)月收取規(guī)費(fèi)，媒體代理只收取3%，而專業(yè)企業(yè)所提供服務(wù)我們自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)是做不到，不要認(rèn)為錢給合作者賺了，其實(shí)要比我們自己投入錢省得多，這是企業(yè)走向市場(chǎng)一個(gè)比較可行方法。4.6賒銷評(píng)定和管理4.6.1信用標(biāo)準(zhǔn)因?yàn)橘d銷就像是銀行給一個(gè)用戶貸款，所以有必需利用相同標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行信用審核和控制。通常，非銀行業(yè)人士不這么看待賒銷，更多是看做“貿(mào)易”一個(gè)正常部分，一個(gè)促銷手段而不是信用問題，和其它促銷方法一樣，它也有它成本。作賒銷決定時(shí)要考慮到促銷和信用政策兩方面問題。所以必需對(duì)它們各自應(yīng)相關(guān)鍵性和相關(guān)性給予充足分重視。賒銷看起來僅和貨物或服務(wù)相關(guān)，而不是直接和現(xiàn)金相關(guān)，這一現(xiàn)象可能會(huì)掩蓋下面事實(shí)：即貨物和服務(wù)實(shí)示上和現(xiàn)金是等值，且在大部分情況下，企業(yè)已以采購(gòu)成本、費(fèi)用和工資等形式投入了大量資金。但盡管如此，對(duì)銷售期望考慮似乎要超越對(duì)賒銷風(fēng)險(xiǎn)考慮。假如讓業(yè)務(wù)人員給用戶一筆現(xiàn)金貸款，該貸款利率和等值銷售帶來利潤(rùn)率相同，則員工反應(yīng)將會(huì)完全不一樣，甚至可能根本不予考慮。然而她卻可能很熱心地去做賒銷。這確實(shí)是一個(gè)很危險(xiǎn)態(tài)度，可能會(huì)給原來很成功企業(yè)，帶來因賒帳損失而造成嚴(yán)重?fù)p害。比如：企業(yè)一筆毛利10%銷售變成了壞帳，試問還需做多少相同銷售才能換回?fù)p失？每銷售￡100，企業(yè)付出成本是￡90，所以需要9筆相同銷售才能填補(bǔ)損失，恢復(fù)原有狀態(tài)。壞帳成本/壞帳應(yīng)產(chǎn)生毛利=90/10=9（次）相同銷售第10次銷售將挽回第1次銷售機(jī)會(huì)成本。這么解釋能讓銷售人員愈加好了解賒銷帶來成本和風(fēng)險(xiǎn)。所以對(duì)企業(yè)提供全部貿(mào)易信用，全部必需施用嚴(yán)格信用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核。4.6.2制訂適宜信貸規(guī)則僅僅審核用戶總體信用程度還不夠，還要綜合考慮該用戶生決額；和和用戶財(cái)務(wù)實(shí)力對(duì)應(yīng)信用水平。和銀行信貸一樣，必需依