人力資源的獲取

人力資源的獲取“亂花漸欲迷人眼、人才名目何其多

第一章導(dǎo)論

人力資源的獲取-亂花漸欲迷人眼、人才名目何其多

劉大楓

如今在高校里，說到各種人才的名目，可真是令人眼花繚亂、目不暇接了。高校教師的

層次，本來只有教授、副教授、講師和助教。但今非昔比，更吸引人們眼球的，至少還有院

士、博導(dǎo)和博士。而高校人才的名目，更多的還有以下這些。譬如，我們啟動、實施了

諸多“人才工程”，僅與高校相關(guān)者就有多種。國家級的，有“百千萬人才工程”；省級的，

有“111人才工程”、“125人才工程”、“一三1人才工程”、“一五1人才工程人“555人才

工程”、“三五人才工程”、“三三三人才工程”、“新世紀十百千人才工程”等。還有諸多“計

劃”。如“長江學(xué)者獎勵計劃”、“跨世紀優(yōu)秀人才培養(yǎng)計劃”、“優(yōu)秀青年教師資助計劃”、“高

等學(xué)校骨干教師資助計劃”等。各省市、部委、科研機構(gòu)直至學(xué)校，各自的“計劃”也隨之

競相出臺，于是就又有了“芙蓉學(xué)者計劃”、“楚天學(xué)者計劃”、“閩江學(xué)者計劃”、“皖江學(xué)者

計劃”等。至此，應(yīng)該說人才名目夠多了吧，不，還有各種各樣的名義、稱號呢.如“專

家”、“學(xué)者”、“帶頭人”、“骨干”、“優(yōu)秀”、“跨世紀”之類，則更多如牛毛。最后還應(yīng)提

到的是，“權(quán)”和“位”也可以成為衡量人才的標(biāo)準。譬如“國務(wù)院學(xué)位委員會學(xué)科評議組

成員”、“國家教育督導(dǎo)團成員”、“全國各類教學(xué)指導(dǎo)委員會的主任委員”以及“國際著名學(xué)

術(shù)期刊的主任編委”等。對我們的人才之眾，歡欣鼓舞之余，我心中又生出許多疑問.其

一，一些名目，是否還欠斟酌？最可笑的是“跨世紀”，只要活到2001年，誰能不“跨”呢？

其二，諸多人才名目，有何、甚至有無邏輯關(guān)系？究竟哪一種才是真正的、最突出的人才？

其三，人才的名目與實際人才的多少，是否相一致、相吻合？如果有好幾種名目，最后都授

予了同一個人，那么這些名目，無論對于個人還是在統(tǒng)計工作中，是否還有意義？其四，那

些數(shù)字化的“人才工程”，其數(shù)字是怎么來的？人非產(chǎn)品，成才幾多，應(yīng)當(dāng)事后統(tǒng)計，還是

事先計劃？數(shù)字既定，是否有人會因此而被“推出去”或者“拉進來”？其五，為了這些名

目，我們花費了多少時間和精力，增加了多少機構(gòu)和人員，甚至拉關(guān)系、走后門？其六，這

種扶持人才的方式，究竟效果如何？尤其是那些“帶頭人”，都起到了“帶”的作用沒有？

相反，有些服務(wù)、管理上的制度、環(huán)節(jié)，是否仍在束縛、阻礙著科學(xué)技術(shù)生產(chǎn)力的解放和發(fā)

展？最后我想說的是，為了“尊重人才，重視人才”，我們搞了那么多“工程”、“計劃”之

類，層層搞，處處搞，這使我忽然想起了過去大轟大嗡的“搞運動”、“放衛(wèi)星”。這下子，

由亂花漸欲迷人眼、人才名目何其多帶來的“歡欣鼓舞”，便又蒙上了一層憂慮和沉重。

（《中華讀書報》6.16）

第二章人力資源的獲取前的準備

人力資源一沃里科公司的“第二個春天”

1983年11月3日，美國《紐約時報》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一

家美國的工廠》的長篇報道，在美國企業(yè)界引起轟動。

由美國沃里科公司管理了一五年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠

家。該廠生產(chǎn)的電視機多由希爾斯公司經(jīng)銷。這家電視機廠一度曾有員工2000人，無論從

產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)界

中舉足輕重。

但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機廠陷入重重

困境。廠里生產(chǎn)的電視機居然有10%過不了本廠的質(zhì)檢關(guān)，必須返修才能出廠。銷出的電

視機由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。

工廠的財政狀況難以為繼。不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了3/4,只剩下

500人。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。

作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視

機不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽?？吹诫娨暀C廠一片混亂的景象，希

爾斯公司又為它的前途而擔(dān)憂。

為了扭轉(zhuǎn)廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大

販，邀請久負盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機廠的股權(quán)，并進一步利用日本的

管理人員和技術(shù)人員，來領(lǐng)導(dǎo)這家工廠。

三洋電器公司對希爾斯的建議迅速作出反應(yīng)。1976年12月，三洋公司開始大規(guī)模購入

弗里斯特市電視機廠的股份，并取得了對該廠的控股權(quán)。1977年1月，三洋公司派出了大

批管理人員和技術(shù)人員，接管了弗里斯特市電視機廠。

日本人到達目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。一方面，同日本工人比起來，美

國工人的勞動紀律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人

乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來,戰(zhàn)后形成的對日本人的輕視和不滿情緒,

仍在起作用。

顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。除了文化和習(xí)慣方面的因素

外，還有民族感情方面的問題。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。

三洋公司總經(jīng)理井植聰，對派去的日本人員約法在先：要融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥ィ?/p>

參加當(dāng)?shù)氐纳鐣聞?wù)，不要把自己圈在一個“小東京”里，重要的是要打破民族間的隔膜。

日本管理人員到達弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。

日本管理人員沒有先采取什么嚴厲的措施，相反，他們首先邀請電視機廠的所有員工聚

會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。

然后，又贈送給每個工人一臺半導(dǎo)體收音機。這時，日本經(jīng)理對大家說，廠里灰塵滿地、

臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手

清掃廠房，又把整個工廠粉刷得煥然一新。

幾個月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增力叮。日本管理人員

一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那

些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。

只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應(yīng)潮流的人，廠方都歡迎他們即回來應(yīng)聘。日

本人解釋說，以前干過本行的工人素質(zhì)好，有經(jīng)驗，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。

最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機廠建立和諧的

工作關(guān)系，他們希望同該廠的工會攜手合作。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同

工會代表會面。

他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷。他曾在好萊塢為著名電影評

論家赫達?霍珀做服務(wù)員，每次當(dāng)他替霍珀找開門廳時，總時看到伊麗莎白?泰勒等大明星

正佇立門前。他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。雙方很快達成協(xié)議，共同努力為

工廠的發(fā)展而奮斗。日本”總裁說：“我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞

好企業(yè)。”

請全體員工吃東西，然后大家一起動手搞衛(wèi)生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請

以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的，總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并

建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國，實屬令人吃驚的舉動。

日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣

子。在同工會商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。由于取得了工會的支持，工人們一聲

不向地接受了此項命令。

在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工

會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。

弗里斯特市工業(yè)委員會主席瓦卡羅說：“這些日本人真行，每天早上七八點鐘就上班干

活了，一天要工作9到11個小時，星期六都有很多人自愿加班。從前的那些管理人員可差

遠了，他們9點鐘才進廠，翻翻當(dāng)天的報紙郵件，口述一封回信，

11點鐘準時去俱樂部打高爾夫球，玩到下午3點鐘才口廠，東晃一會兒西蕩一會兒,

就到下班回家的時間了?！?/p>

在這個工廠工作了12年的歐文弗說：“這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強調(diào)

質(zhì)量，強調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導(dǎo)工人們要愛護機器設(shè)備。管理部門還征求工人們的意見，大

家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。”

到了1983年，弗里斯特市電視機廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐2000臺，彩色電視機5000臺

（其中有30%用三洋的商標(biāo)），98%的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場。廠里的經(jīng)營狀況

大大改善。

1983年的一個周未，電視機廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起

來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展。工業(yè)委員會的瓦卡羅說：“電視機廠

是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱?！?/p>

（摘自：亞太管理網(wǎng)）

案例思考題

1.沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向“第二個春天”的？

2.在日本人踏入弗里斯市電視機廠所面臨的兩個問題中，你認為哪一個是主要矛盾？為

什么？

3.試分析一下：日本人管理這個廠的指導(dǎo)原則是什么？

4.請思考日本與美國的人力資源管理有哪些不同與差異，如何解釋？

第三章員工招聘與配置

案例1：如果你是這個招聘人員，你該怎么做？

小王是某公司南寧分公司人力資源部的招聘主管，專門負責(zé)企業(yè)招聘工作的具體計劃、組織

與實施。最近，有一樁煩心事搞得他徹夜難眠，事情的起因是：兩個月前，營銷部的黃經(jīng)理給他

下達了一份經(jīng)過各級領(lǐng)導(dǎo)簽字批準的招聘申請單，讓他負責(zé)在20天左右的時間里為營銷部招聘

一名客戶經(jīng)理。在招聘申請單上，對區(qū)域經(jīng)理的招聘條件及崗位職責(zé)也做出了較為詳細的說明。

小王以為是小菜一碟，就爽快答應(yīng)了黃經(jīng)理的要求。過了十天左右，小王就把通過人才網(wǎng)站選到

的候選人全部約來，帶到黃經(jīng)理面前讓他面試，結(jié)果出乎所料，全部候選人都被黃經(jīng)理否定。過

了一段時間小王又招到一批人，結(jié)果仍然是沒有一個被黃經(jīng)理看中。這樣經(jīng)過幾個回合后，黃經(jīng)

理很生氣，向老板投訴人力資源部工作不力，人力資源部李經(jīng)理也很生氣，責(zé)怪王主管辦事不認

真，使本部門名譽蒙受損失。同時，李經(jīng)理也代表老板的意思對王主管下達了最后通牒：如果

10天之內(nèi)再招不到合適的人選滿足營銷部門黃經(jīng)理的要求，就考慮給自己另外找份工作吧！為

此，小王這兩天壓力大得不得了，已經(jīng)到了茶飯不思終日郁郁寡歡的地步。

請問：您認為王主管的問題出在哪里？如果你是他，該怎樣做呢？

案例2：遠翔機械有限公司

遠翔機械有限公司最近幾年在物色中層管理干部上遇到了一些兩難的困境。該公司是

制造銷售高精度自動機床的，目前重組成六個半自動制造部門。高層管理層相信這些部門經(jīng)

理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因為許多管理決策需在此基礎(chǔ)上作出。傳統(tǒng)上，公司一直

嚴格的從內(nèi)部提升中層干部。但后來發(fā)現(xiàn)這些提拔到中層管理職位的從基層來的員工缺乏相

應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的知識和技能。

這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。通過一個職業(yè)招募

機構(gòu)，公司得到了許多有良好工商管理專業(yè)訓(xùn)練的畢業(yè)生作為候選人。從中錄用了一些，先

放在基層管理職位，以備經(jīng)過一階段鍛煉后提升為中層管理人員作好準備，但在兩年之中，

所有的這些人都離開了該公司。

公司又只好回到以前的政策，從內(nèi)部提拔，但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的老問題。

不久就有幾個重要職位的中層管理人員將退休，急待有稱職的后繼者來填補這些空缺。面對

這一問題，公司想請些咨詢專家來出些主意。

思考題

1、你認為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？

2、從公司內(nèi)部提升基層干部至中層和從外部招聘專業(yè)對口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，各有何

利弊？

3、如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？

案例3：誰當(dāng)經(jīng)理更合適

某電子電器工業(yè)公司是一個由十幾家小廠組成的專業(yè)公司。公司行政領(lǐng)導(dǎo)班子由一正三副四

個成員組成?？偨?jīng)理由于年事已高即將退休，需要物色一個合適的新總經(jīng)理。該公司的上級主管

部門經(jīng)過一段時問的研究考察，認為現(xiàn)任三位副經(jīng)理不宜提升，新的總經(jīng)理需從下面挑選。各方

面的意見最后集中到李廠長和王廠長兩個中選一個。下面是有關(guān)他們兩人的資料。

李廠長，男，39歲，文化程度大學(xué)本科（電子專業(yè)），中共黨員，原是該廠技術(shù)員，高級知

識分子家庭出身?！拔母铩敝懈改甘艿絿乐仄群?，他也受到影響。三中全會以后，他一反過去的

消沉，工作十分積極努力，認真學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識，并善于把學(xué)到的知識用來指導(dǎo)工作，為本廠

的產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的升級換代、提高質(zhì)量、建立科學(xué)的檢測手段等都做出了重要貢獻。他從技術(shù)

科長提升為廠長后，對廠里進行了一系列的改革，加強了科學(xué)管理，使工廠的面貌大為改觀，大

大提高了經(jīng)濟效益，年創(chuàng)利和人均創(chuàng)利都在本系統(tǒng)的居首位，職工收入也大幅度增加。全廠精神

振奮，一派欣欣向榮景象。

李廠長性格開朗，精力充沛。善言談，好交際，活動能力很強，積極開展橫向聯(lián)系，在全國

十多個省市開設(shè)了二百多個經(jīng)銷點，三十多個加工企業(yè)，效益都很顯著。他認為，要發(fā)展就要靠

技術(shù)，因此千方百計，不惜重金引進人才，至今該廠已有十多位外來的高級工程師和工程師。他

還很重視產(chǎn)品的廣告，每年要花幾十萬廣告費，電臺、電視臺、路邊廣告牌、電車、汽車以及鐵

路沿線都有該廠的廣告，可謂“無孔不入”。他擔(dān)任了市企業(yè)管理協(xié)會的理事，在協(xié)會中活動頻

繁，在各方面關(guān)系融洽，對廠里工作也有促進。

李廠長事業(yè)心強，一心撲在工作上，早出晚歸，南來北往，一年到頭風(fēng)塵仆仆，不辭辛苦。

該廠曾被評為市企業(yè)管理先進單位，李廠長獲市優(yōu)秀廠長稱號，該廠的產(chǎn)品也被評為市優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

但李廠長也有一個明顯的缺點，這就是驕傲自滿，自以為是，常常盛氣凌人，有時性情急躁，弄

不好還會暴跳如雷，不大把公司的領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，經(jīng)常頂撞他們，公司的“指令”常常被他頂回

去，因此公司領(lǐng)導(dǎo)對他這一點頗為不滿。各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下屬的其他幾

個兄弟廠關(guān)系也不融洽。這些廠的廠長們對他敬而遠之，對上級表彰他頗有微詞。他也不善于做

思想工作，認為這是黨支部的事。所以平時遇到思想問題，他都是作為“信息”告訴書記，要支

部去做工作。他和幾個副廠長關(guān)系處理的也不太好，領(lǐng)導(dǎo)上幾次協(xié)調(diào)也無濟于事。

王廠長，男，37歲，文化程度大專（企業(yè)管理專業(yè)），中共黨員，有技術(shù)員職稱，家庭出身

小業(yè)主。在“文革”期間，他不參與任何派性活動，而是偷偷學(xué)文化、鉆業(yè)務(wù)，組建該廠時就擔(dān)

任了廠長，至今已近10年。他經(jīng)歷了該廠由弱到強，幾起幾落的整個過程。對電子行業(yè)的特點

非常熟悉，自己又有動手設(shè)計的能力。他最大的特點是精于企業(yè)管理，在學(xué)校學(xué)了計算機原理后，

他率先把計算機運用到企業(yè)管理中去。他對整個廠的機構(gòu)設(shè)置、行政人員的配備、崗位責(zé)任，以

及各副廠長、科長、車間主任和各級管理人員的職責(zé)都有明確的規(guī)定，每年考核兩次，獎懲分明。

因此，平時大家各司其職，他卻顯得很悠閑自在，常常上這個科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，到那個車間看看，以便

了解情況，發(fā)現(xiàn)問題。公司及有關(guān)部門召開的會議，他從來不缺席，而有的廠長常常忙得脫不開

身。他似乎比別的廠長“超脫”得多。廠長們都很羨慕他。

王廠長性格內(nèi)向，沉穩(wěn)，不喜歡大大咧咧地發(fā)議論，對什么事情總要深思熟慮，三思而后行,

人們說他“內(nèi)秀”。他對自己廠今后五年的發(fā)展，有一個遠景規(guī)劃，聽起來切實可行，也頗鼓舞

人心。對一些出風(fēng)頭的社會活動，他不太喜歡參加，但對各種開闊思路的業(yè)務(wù)技術(shù)講座卻很感興

趣。他很善于做職工的思想工作，他認為企業(yè)職工的思想問題都是在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的，都和生

產(chǎn)有關(guān)。一廠之長，要抓好生產(chǎn)怎么能不做思想工作呢。因此，對一些老大難問題，他從不推諉,

都是親自處理。他還要求各級行政干部做人的思想工作，并把它作為考核的內(nèi)容。他和黨支部、

工會的關(guān)系都很好，積極支持他們的工作。他待人謙和、彬彬有禮，和本公司上下左右關(guān)系都不

錯，公司有什么事，只要打一聲招呼，他就幫助解決了。因此，他的人緣挺好，廠里進行民意測

驗，幾乎異口同聲稱贊他。

和李廠長不同，他不喜歡花高價引進工程技術(shù)人員，他認為這些人中不乏見利忘義之徒，只

能同甘，不能共苦。關(guān)鍵時刻還是要靠自己，寧愿多花些錢來培養(yǎng)自己廠里的技術(shù)人員，這幾年

來，廠里也確實培養(yǎng)了一批技術(shù)骨干，有些人還很拔尖。他也不喜歡高價做廣告。他說我們的產(chǎn)

品質(zhì)量自己有數(shù)。我不能干這邊排隊賣，那邊排隊修的事。他把作廣告的錢用來購買先進的技術(shù)

設(shè)備，為提高質(zhì)量服務(wù)。他說等質(zhì)量到經(jīng)得起“吹”的時候再作廣告。但實際上他們廠的產(chǎn)品質(zhì)

量還是不錯的。開箱抽查，合格率達98九

該廠是市企業(yè)管理先進單位，區(qū)文明單位。工會是區(qū)“先進職工之家”，團支部是區(qū)“先進

團支部”，他本人則榮獲市優(yōu)秀廠長和局優(yōu)秀黨員稱號。但也有不少人認為，王廠長缺乏開拓精

神，求穩(wěn)怕變，按部就班，工作沒有多大起色。按照廠里的基礎(chǔ)和實力，應(yīng)該發(fā)展得更快些。可

他們的效益都比不上李廠長他們廠。和李廠長比，他就顯得保守、過于謹慎、處事比較圓通、怕

得罪人。王廠長聽了這些議論，不以為然，依舊我行我素。

李廠長和王廠長誰當(dāng)總經(jīng)理更合適，上級領(lǐng)導(dǎo)部門至今議而未定。

思考題：

1.依據(jù)有關(guān)個性理論，對兩位廠長的能力、氣質(zhì)、性格進行分析、比較。

2.通過對他們個性的分析比較，你認為誰當(dāng)總經(jīng)理更為合適，怎樣才能做到“揚長避短”、“人

盡其才”？

閱讀材料1

招聘方式之四大趨勢

一、代理招聘

第一，降低成本、提高效率、節(jié)省精力。很多用人成本意識不斷增強的企業(yè)，采取代理

招聘的方式節(jié)約招聘成本，提高招聘效果，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。人才招聘的成本由直

接成本、內(nèi)部成本、外部成本、機會成本等構(gòu)成。其中，機會成本往往是最容易被忽視的，

但實際上這又是最大的一筆費用。它包括：如果招聘到一名合適于職位的員工能夠給公司創(chuàng)

造良好的效益；如果招聘到的員工不適合企業(yè)的要求，有可能帶來不可估量的經(jīng)濟損失。單

位招聘成本不能在不同級別間進行比較，比如說，高級經(jīng)理的單位招聘成本不可能同普通職

員同一水平；即使級別相同，因招聘的地理位置或工作類型不同，人力資源供求狀況不同，

其成本自然也不同。因此，單位招聘成本對招聘渠道選擇起著指導(dǎo)作用。

第二，信息覆蓋面廣、選擇方向精確、讓企業(yè)隱性操作。一般說來，有實力的人力資源

服務(wù)公司都具備相當(dāng)規(guī)模且有自己的顧問、專家團隊。這支隊伍的構(gòu)成通常是：企業(yè)中從事

人力資源管理的中高級人員、人力資源學(xué)者、行業(yè)中消息靈通人士、具有較強信息采集能力

的人士等。委托這樣的人力資源服務(wù)公司代理招聘往往事半功倍。首先，茂密的人才信息網(wǎng)

絡(luò)讓人力資源服務(wù)公司能在最大限度和最短時間之內(nèi)搜尋到可用之才；其次，他們豐富的人

事經(jīng)驗和專業(yè)咨詢能力，加上相關(guān)人才測評及職業(yè)發(fā)展走向定位服務(wù)讓其在人才甄別方面

比企業(yè)做得更細致、更準確、更周到。

代理招聘的出現(xiàn)讓企業(yè)不再直接參與招聘前期過程，也解決了一些企業(yè)在招聘的同時有

可能泄漏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向或行業(yè)機密的考慮。企業(yè)無須直接面對人才市場，由獵頭公司或

者人力資源服務(wù)公司出面，企業(yè)隱形操作，低成本高效率的同時也降低了風(fēng)險。

此外，某些企業(yè)的招聘崗位一般都有現(xiàn)職人員，在沒有物色到更佳的替換對象前，調(diào)整

決定還是掌握在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面，不適宜通過媒體大張旗鼓地進行公開招聘，影響現(xiàn)職人員的

工作積極性；能夠勝任這些崗位的候選人大多已是“名花有主”，薪水、地位相當(dāng)有保障，

不會輕易“跳槽”，即使有轉(zhuǎn)換單位的意向，也較傾向于暗中進行，不愿在去向未定之前

鬧得滿城風(fēng)雨讓領(lǐng)導(dǎo)同事都知道，

因此，他們投寄應(yīng)聘材料和參加招聘會的可能性不大。因此，交由專業(yè)化的中介公司通

過固定的渠道或網(wǎng)絡(luò)，以其豐富的操作性經(jīng)驗獵取人才，在雇傭雙方間進行有效的溝通，他

們所扮演的這個稱職“紅娘”角色是傳統(tǒng)招聘方式所無可比擬的。

二、網(wǎng)絡(luò)招聘

網(wǎng)絡(luò)招聘起源于IT行業(yè)，近年來，受到越來越多企業(yè)的追捧，并將成為未來招聘的發(fā)展

趨勢。

第一，網(wǎng)絡(luò)招聘不受時空的限制。傳統(tǒng)的招聘由于時間、空間的限制，使得人才供需雙

方的信息交流大大受到限制。相比之下，網(wǎng)絡(luò)招聘很好地解決了“人才供需同期”的問題，

可快速把正在有緊迫職位需求的企業(yè)與求職個人距離拉近，大大提高了個人求職和企業(yè)求

才的效率。

第二，網(wǎng)絡(luò)招聘使招聘工作變得更加輕松方便。求職者不用為參加招聘會疲于奔命，企

業(yè)招聘負責(zé)人只需點擊鼠標(biāo)，就可瀏覽應(yīng)聘信息。通過網(wǎng)絡(luò)招聘收到的簡歷符合要求的比率

要高的多，篩選起來也更為方便。

第三，通過網(wǎng)絡(luò)招聘收到的簡歷更易于保存。傳統(tǒng)的紙質(zhì)簡歷容易丟失，而且難以同時

被多個經(jīng)理看到。相反，通過網(wǎng)絡(luò)招聘收到的電子簡歷可保存的時間更長，且不易丟失，安

全性更高；另外，所有的部門經(jīng)理都可以通過網(wǎng)絡(luò)閱讀選擇，人才被錄用的機會也相對增多。

三、電話招聘

在現(xiàn)今的求職場中，不少畢業(yè)生都接到了突如其來的“手機炸彈”——應(yīng)聘單位在沒有

任何預(yù)兆的情況下，突然打電話來隔著電話線進行面試。對此，不少大學(xué)生大呼“吃不消”，

因為很多學(xué)生有可能在睡眼惺松中就被招聘單位測試了。實際上，這也是一種招聘方式一

電話招聘，即用人單位對應(yīng)聘者通過非可視電話進行交流溝通以核實求職者的背景，考察求

職者的語言表達能力?，F(xiàn)代社會網(wǎng)絡(luò)發(fā)達，應(yīng)聘者一般都通過網(wǎng)絡(luò)投遞簡歷，同時求職者越

來越多，用人單位的選擇也越來越多，應(yīng)聘者用“海投”的方式向諸多用人單位投遞簡歷，

企業(yè)則必須在眾多的簡歷中進行“海選”。

但是，僅根據(jù)書面的簡歷就決定招聘名單，這種做法過于草率，很多企業(yè)逐漸接受電話

招聘作為正式招聘前的一個必要步驟。用人單位往往在招聘前對求職者做一輪篩選，先在電

話里和求職者做一次招聘,對求職者各方面的情況有一個初步的掌握,再決定是否給其機會。

當(dāng)然，電話招聘也有許多缺陷。在實際招聘工作中，由于陌生感和空間間隔等因素，招

聘雙方獲取的信息往往是極為有限的或有失偏頗的。電話招聘也不像面對面交流時那樣直

接，表現(xiàn)余地相對較小，僅能憑聲音傳達個人信息。而獲取信息的有效方式80%來自眼睛，

尤其是對應(yīng)聘者的素質(zhì)要求比較高的時候，電話會屏蔽許多真實的情況。所以，電話招聘無

法取代正式招聘，它只能與正式招聘結(jié)合，作為正式招聘之前的初步篩選工具。

四、視頻招聘

視頻招聘目前在我國僅僅處于起步期，不過其逐漸會成為主要的招聘方式，究其原因，

是因為視頻招聘與其他招聘方式相比有著巨大的優(yōu)勢和潛力。第一，視頻招聘可以節(jié)約成

本。與普通招聘相比，無論是用人單位、主考官和被招聘者，均可以從視頻招聘中節(jié)約巨

大的成本。如果用人單位、主考官和被招聘者三方之間有很遠的距離，那么如果采用視頻招

聘方式，用人單位無須報銷主考官和被招聘者交通費、食宿費等，這可以為公司節(jié)約巨大的

成本；如果是用人單位之外的主考官，他們也不必親赴普通招聘那樣的招聘現(xiàn)場，被招聘

者也無須去普通招聘那樣的招聘現(xiàn)場，這樣為二者節(jié)約了很多不必要的開銷。同樣，與電話

招聘相比，視頻招聘同樣可以節(jié)約很大的成本，比如當(dāng)國內(nèi)的公司要招聘國外的求職者，利

用電話招聘也會產(chǎn)生一大筆電話費成本，而視頻招聘則是最節(jié)約的招聘方法。節(jié)約成本是視

頻招聘最大的優(yōu)勢。

第二，視頻招聘更利于溝通。根據(jù)休伯和達夫特利用媒介信息豐富性的標(biāo)準，在給出的

6個媒介中，信息豐富性排名第二位就是網(wǎng)絡(luò)視頻，這也間接反應(yīng)了視頻招聘有利于溝通。

在現(xiàn)實生活中，就被招聘者而言，相當(dāng)一部分被招聘者對普通招聘中的招聘現(xiàn)場有怯場心理,

怯場的原因有兩個：一個是對招聘現(xiàn)場環(huán)境的不適應(yīng)，另外一個是對主考官的敬畏心理。而

視頻招聘不但可以消除被招聘者的這種怯場心理,而且還可能把自己的聰明才智展現(xiàn)的淋漓

盡致，這直接的反應(yīng)了視頻招聘有利于溝通。

第三，視頻招聘可以提高效率。與普通招聘相比，視頻招聘會有更高的效率。對于用人

單位而言，假設(shè)用人單位要招聘一大批人，那么如果利用普通招聘，均要主考官和被招聘者

趕到招聘現(xiàn)場，這明顯需要花費大量的時間和精力，而且主考官和被招聘者如果休息不太好,

這又會拖延招聘時間。而利用視頻招聘，只要主考官和被招聘者就近趕到專用場所即可進行

招聘，這會大大提高用人單位的招聘效率。同樣，對于被招聘者而言，其利用視頻招聘較普

通招聘機會成本更小，而且其選擇的范圍更寬，這在一定程度上可以提高其應(yīng)聘成功的概

率。

第四，視頻招聘真實性強。與電話招聘不同，視頻招聘真實性要更強一些。電話招聘只

能從聲音和反應(yīng)速度來判斷應(yīng)聘者的部分能力，而視頻招聘的視覺范圍則更廣闊，不僅能觀

察到被招聘者的言談舉止，而且還能看到其所處的特定環(huán)境，讓招聘雙方如臨同樣的情景，

更有利于真實信息的傳遞和溝通。

第五，視頻招聘的利于主考官快速做出決定。普通招聘一般的程序是招聘完畢之后一段

時間，用人單位告知你招聘結(jié)果，這段時間差很不利于被招聘者。而視頻招聘無論招聘結(jié)果

如何,主考官均須在招聘結(jié)束的時候告訴被招聘者結(jié)果。這種快速的決定無論是對用人單位,

還是對于被招聘者來說，都是一種有效的反饋。

閱讀材料2

心理測試一一外企選人新時尚

美國企業(yè)

讓應(yīng)聘者接受由心理學(xué)家主持的一系列面談,如今己成為發(fā)達國家企業(yè)選擇管理人員的

一種新時尚。在美國，如今許多求職者必須通過一系列問題和練習(xí)組成的心理測試，方能獲

得一個高級職位。這些問題和練習(xí)的目的是了解他們的辦事能力。測試內(nèi)容不是數(shù)學(xué)或者文

法考試，也不是許多生產(chǎn)、銷售和文秘人員長期以來所接受的基本技能考試。相反，雇主們

希望評估的是高級職位候選人的無形品質(zhì)。

例如，他們必須極其詳細地描述不是一項、而是多項工作成績，這樣能看出他們的行為

模式。他們還會面對諸如“誰是你曾為之工作過的最佳經(jīng)理以及為什么？”或者“你最好的

朋友喜歡什么”等問題。心理學(xué)家們說，這些問題能透露有關(guān)求職者的管理風(fēng)格以及有關(guān)他

本人的許多情況。

不過，考試的目的最主要是為了衡量求職者交往、分析和組織的技能?？茖W(xué)家們認為，

對細節(jié)的注意力和管理風(fēng)格以及行為，能預(yù)測一個人的個性特征和工作動機。

日本企業(yè)

日本電產(chǎn)公司招聘人才可謂標(biāo)新立異，主要包括三個方面：自信心測試、時間觀念測試

和工作責(zé)任心測試。

自信心測試。讓應(yīng)試者輪流朗讀或演講、打電話，根據(jù)聲音的大小、談話風(fēng)度、語言運

用能力來錄取。電產(chǎn)公司認為，只有說話聲音洪亮、表達自如、信心百倍的人才具有工作能

力和領(lǐng)導(dǎo)能力。時間觀念測試?？凑l比規(guī)定的應(yīng)試時間來得更早就錄取誰，或者進行“用餐

速度考試”，將吃飯最快的人錄取。工作責(zé)任心測試。這是針對新招員工的測試。他們必須

先打掃一年廁所。測試結(jié)果可以把不愿干或敷衍搪塞的人淘汰掉，把表里如一、誠實的人留

下來.而這些品質(zhì)正是一個優(yōu)秀的質(zhì)量管理者應(yīng)具備的美德。

日本電產(chǎn)公司采用這種方法選擇的人才使公司生產(chǎn)的精密馬達打入了國際市場，資本和

銷售額也增長了幾十倍，可以說奇特的招聘帶來了奇特的效益。

英國企業(yè)

據(jù)PID統(tǒng)計，在英國，有90%的大小公司使用心理測試招募新人。心理測試已取代傳統(tǒng)

面試方式。人事發(fā)展學(xué)院(PID)負責(zé)人巴倫說：“心理測試成為一個凈化過程，可以減少冒

險，幫助作出完美的決定?！?/p>

企業(yè)謀求財會和公共關(guān)系部門的新人，更被要求做心理測試。測試對象被要求展示各種

技能，如民意測驗、對數(shù)學(xué)的使用、一對一面試、小組面試以及角色的扮演等。比如，要替

代一個突然生病的部門經(jīng)理，求職者要就各種文件、問題的處理，在3小時內(nèi)提供書面答案；

還可能被要求主持一個會議或撰寫統(tǒng)計報

告。經(jīng)過至少兩天的測試，評估專家將根據(jù)10個不同的評分標(biāo)準打出分數(shù)，再次面試候選人。

經(jīng)營心理測試公司的拉柏克說得好：“我們不輕易舍棄或接納某個人，我們只是使每個

人能認識自己，使公司能看清每個人的實際才能、充分使用人才?！?/p>

稿件來源：中國勞動保障

第四章績效管理

案例1:考核因何草草收場？

A公司是一家生產(chǎn)和銷售計算機的國有股份有限公司。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司

總經(jīng)理M先生要求人力資源部對本公司部門經(jīng)理及其以上的干部實施績效考核。

到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績效考核表要其填寫。L先生對績效考核不甚

了解，同時對績效考核的目的有些擔(dān)心，以為公司是不是因為近來經(jīng)營不善，要減薪或者裁員。

于是，L先生便在“工作內(nèi)容”一欄里，將自己一個月里所做的事情做了一個簡要的小結(jié)，并將

自己覺得完成得不錯的工作列在了前面。在“自評”一欄里有“出色完成、較好完成、一般完成、

基本完成、沒有完成''五個檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量問題一直上不去，L先生擔(dān)心考核結(jié)果會對

自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成到了''原因分析”一欄，L先生填了“物料部進料質(zhì)量

太差，生產(chǎn)時間又太緊張L先生填好后將考核表交給主管自己部門的副總經(jīng)理B先生。B先

生因為日常工作已經(jīng)非常煩瑣，認為所謂績效考核不過是無謂的文字工作，況且B先生也不愿

得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)考評”一欄中對所有下屬都千篇一律地寫上“同意自評意見然后，B

先生再將考核表交給人力資源部的經(jīng)理G女士。G女士負責(zé)績效考核表的匯總工作。她在匯總

時，留意看了看“原因分析”一■欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是“財務(wù)部資金供給不足，使

得工作被動”，財務(wù)部的又是“銷售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”，而銷售部的是“產(chǎn)品

質(zhì)量不好，應(yīng)收款難以收回"。最終，G女士也不知道責(zé)任究竟出在哪里，況且自己這個人力資

源部權(quán)力有限，便沒去多加過問。最后，G女士對績效考核表只是作了一個簡要匯總后就整齊

地把考核資料歸檔放在了文件柜中，也未去采取其它的措施，這次考評就這樣草草收場。

問題：

(1)本案例中A公司的績效考核方法存在哪些局限性？

(2)針對A公司績效考核中所遇到的問題，你有何建議？

案例2：績效考核考跑了員工的信心

A企業(yè)從今年3月份起試行績效考核，考到至今，所有參與績效考核的人都喪失了工作激

情，企業(yè)氛圍比以前沒做績效考核更差了。

今年3月，總經(jīng)理剛從外面聽了李踐老師的績效飛輪后，興致很高，認為績效考核是一個

好東西，一定要在全公司試行績效考核，并要求人力資源部經(jīng)理老王組織員工學(xué)習(xí)績效飛輪，

并且試行績效考核。

老王聽了后，心里很不舒服，他認為目前公司的各項工作都不完善，也沒有一種良好的績

效氛圍，不宜搞績效考核，即使要搞績效考核，也一定要請外部咨詢管理公司或者人力資源部

組織一次全員績效考核的動員和績效考核的技巧，各部門經(jīng)理要詳細討論績效考核方案，總經(jīng)

理最好親自組織會議，并且于人力資源部深入溝通形成一種良好的績效考核氛圍才能實行。

但總經(jīng)理那會聽這么多，他是一個說做就做的人。也沒有開會，沒有統(tǒng)一思想，只說要做

績效考核，只說要全面試行績效考核，前兩個月不與工資掛鉤，只有2位部門經(jīng)理、5個基層

員工進行考核。老王也做了一個系統(tǒng)的績效管理方案給總經(jīng)理審批，他提出的思路是既然要試

行績效考核方案，不要給員工造成一種扣工資的想法，于是給每位員工增加100—300元，再工

資總額的40%作為績效考核標(biāo)準工資?？冃Э己朔謹?shù)80分才能拿到現(xiàn)有工資，做得越好工資

越高。但總經(jīng)理看了考核方案后，也沒說同意，也沒說不同意，特別是看到工資漲了，就一拖

再拖。后來，生產(chǎn)部又拿了一個新的考核方案給總經(jīng)理批了。隨著考核面的擴大，出現(xiàn)了一些

情況：

有些部門經(jīng)理認為下屬員工不容易，不管工作業(yè)績?nèi)绾?，分?shù)都打很高。而有些部門經(jīng)理

抓得很嚴格，分數(shù)很低。這樣，分數(shù)低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味。而

分數(shù)高的人想反正領(lǐng)導(dǎo)好，不會怎么扣，做好做壞一個樣。而人力資源部老王，因為公司一直

沒開績效分析會，公司又有好幾個績效考核方案，沒有明確職責(zé)，一說部門經(jīng)理評分有問題吧,

沒必要得罪。最終，通過績效考核，變相的加了部分員工的工資，通過績效考核，考得公司更

加不公平，考掉了員工的信心、激情，公司處于一個不可開交的情況。

問：績效考核的問題到底出在哪里了？

績效飛輪是一套簡單實用的績效管理工具，它是李踐總裁獨創(chuàng)的，在自己企業(yè)持續(xù)運用，

并創(chuàng)造奇跡的方法；經(jīng)過復(fù)制和反復(fù)驗證，是目前最適合民營企業(yè)的管理工具之一。

企業(yè)達成績效就象飛輪，要啟動、推動、檢修、加油、循環(huán)往復(fù)，直至自動運轉(zhuǎn)，飛速前

進；剛開始會不容易，一旦轉(zhuǎn)動起來績效飛輪將勢不可擋。

第五章薪酬管理

案例1：

佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近些年來，該公司的經(jīng)濟

效益迅速提高，財務(wù)實力明顯增強。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項管理的基礎(chǔ)工

作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前

的薪資制度怨聲載道，嚴重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。為此，公司董事會決定對員

工薪資制度進行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實行的是技術(shù)等級工資制，采用計時工資加

獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務(wù)等級工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每

個季度按照對各個部門的績效考評結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工

獎金水平30%。圖1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分

析圖.

國1一股員工轎瓷滿摩度調(diào)音結(jié)果分析圖圖2中級管理人同籍瓷滿四度調(diào):&煉果分析圖

□與市場對比對自己薪資總水平的

滿意度

■我的薪資反映了我的崗位特點

口我的薪資反映了我的業(yè)績

□我的薪資反映了我的能力

圖3高如膂理人員轎資滿意度謝笆結(jié)果分析圖

請結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題:

⑴根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？

⑵針對上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)如何進行整體性的調(diào)整？

案例2：諾基亞內(nèi)部薪酬體系

諾基亞對電信業(yè)來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷

經(jīng)一三0多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電

信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場

占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國市場上“手機時尚”的代名詞。

幫助員工明確工作目標(biāo)

當(dāng)代管理大師肯?布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員

工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)'職業(yè)偏好病’一一即

做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這

樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員

工。”

這個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人忽視的問題一一在許多情況下，員工的低

效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標(biāo)的不明確性。而績效體系是整

個薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。

精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯?布蘭查德的解決方案更具前瞻

性和戰(zhàn)略性。

諾基亞則認為，不但要對每一個員工的工作目標(biāo)、更要對員工的發(fā)展方向進行明確的界

定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同

步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標(biāo)確定

的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。小張告訴《IT時代周刊》記者，

為了達到這個目標(biāo)，諾基亞啟動了一個名為IIP(InvestInPeople人力投資)的項目：每年

要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助

員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的

技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。

通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，

并且不遺余力地幫助員工達到這個目標(biāo)。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ)。

薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力

諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體

系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，如果行內(nèi)A層次的員工獲得的平均

薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員

工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的。然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的

薪酬水平遠高于業(yè)內(nèi)平均水平,就會使企業(yè)的運營成本高于同業(yè),企業(yè)的盈利能力就會削減。

這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。

為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運營成本,諾基亞在薪酬

體系中引入了一個重要的參數(shù)一一比較率(ComparativeRate),計算公式為：諾基亞員工的

平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當(dāng)比較率大于1,意味著諾基亞員工

的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1,則說明前者低于后

者；等于1,兩者相等。

為了讓比較基數(shù)一一行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平一一能保持客觀性和及時性，諾基

亞每年都會拔出一定的經(jīng)費，讓專業(yè)的第3方市場調(diào)查公司進行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這

些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個層次的比較率

都能保持在1~1.2的區(qū)間內(nèi)(即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間)。這樣既客觀

有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。

重酬精英員工

巴雷特法則(Pareto'slaw)又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存

在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%

的績效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理(KeyCustomerManagement)營銷管理

理論與方法。而后者則促進了人力資源管理上的一種新理論一一重要員工管理(KeyStaff

Management)的產(chǎn)生。

諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點。例如，諾

基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3~5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在

更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11;到了7級員工，這個數(shù)字提高到了1.17。也

就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了

富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。

這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，

讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)

發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關(guān)重要的。

而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬

結(jié)構(gòu)上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降

低；績效獎金隨著等級的升高而升高。

重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性

和更好的績效表現(xiàn)，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相

當(dāng)強的活力與極大的激勵性。

“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分，有一個排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)

放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國

慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。

諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按

照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照

顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。

在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”

的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點。

思考題：

1.從諾基亞的薪酬制度分析其遵從了什么樣的薪酬理論？

2.你如何評價？

案例3：西南航空公司的特殊績效薪酬

西南航空公司成立于1971年，它是整個20世紀90年代航空業(yè)內(nèi)盈利能力最強的航空

公司。無論是石油危機還是航空價格管制都未對其業(yè)績造成較大的影響。西南航空公司之所

以能夠一直保持著強有力的組織競爭力，一方面取決于公司的競爭戰(zhàn)略，另一方面取決于其

獨特的組織文化和薪酬管理體系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被眾多組織效仿，包括

經(jīng)營者薪酬、利潤分享計劃、退休金計劃以及公司股票計劃等，而它的特殊績效薪酬制度也

很有借鑒意義。西南航空公司在認識到成就薪酬和激勵薪酬的局限性之后，制定和實施了一

系列特殊貢獻認可計劃，來鼓勵和支持公司所期望得到的員工行為。

西南航空公司的特殊貢獻認可計劃每年的具體做法都會有所變化,但其中的能夠喚起員

工的興奮、參與和樂趣這些主題卻是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一種新形式，

它獎勵那些在后臺工作，但對客戶服務(wù)做出重大貢獻的團隊和個人。這些員工大多來自設(shè)備

維護部門、輔助服務(wù)部門或其他支持性崗位。他們是經(jīng)過廣泛的提名和嚴格的評審過程被挑

選出來的。給予他們的榮譽是把優(yōu)秀團隊的名字噴涂在飛機上，許多人能分享到這種活動多

帶來的興奮之情。

西南航空公司的特殊績效薪酬還包括“酷兵獎”、“總裁獎”、“最高扳手獎”、“超

級明星”、“閃爍之星”、“榮譽之聲”等。很多這樣的特殊績效薪酬形式都是由各基地的

員工委員會設(shè)計和管理的。人力資源部門根據(jù)需要提供建議和幫助，并選派計劃設(shè)計者到其

他基地取經(jīng)，尋找解決方案。其中，最為重要的理念就是要對人們喜歡的任何事情進行獎勵

和酬謝，包括生日、周年紀念、晉升、特別的努力都成為慶祝的對象。例如，公司在芝加哥

接管中途航空公司的幾項業(yè)務(wù)時，現(xiàn)場工作組發(fā)現(xiàn)另外一家航空公司占據(jù)了他們公司的航空

通道大門，于是員工自己動手把通道設(shè)施和器具從原來的大門上拆了下來，并搭建起一套地

勤設(shè)施，從而保證了工作的順利進行。當(dāng)這些員工回到總部時，受到了其他員工的熱烈歡迎,

現(xiàn)場懸掛著“歡迎回家！”的橫幅，當(dāng)員工們走進擁擠的休息室時，人們開始歡呼，這使得

每個人都為自己取得的成就感到自豪。

在公司，對員工特殊績效予以承認已經(jīng)成為日常工作的一部分，各種獎項都是以非常

有意義和有趣的形式頒發(fā)的。獎品包括小額現(xiàn)金獎品、禮物證書、儲蓄債券、圖書、參加某

些活動的門票、香檳酒、手表、額外的休假、T恤衫、鮮花，以及任何有創(chuàng)意和有意義的東

西。西南航空公司不僅利用了特殊貢獻認可計劃或某一項獎品達到了激勵目的，而且也正是

利用一種精神和創(chuàng)新機制不斷更新獎勵形式，才使得這項活動能夠方興未艾，并形成一種強

有力的組織文化。

資料來源：李建新等，《組織薪酬管理概論》，北京，中國人民大學(xué)出版社，2006.P268-270

思考題：

1.西南航空公司施行的特殊績效認可計劃與其他薪酬獎勵計劃，諸如利潤分享計劃以及

員工持股計劃等相比有怎樣的優(yōu)勢？

2.西南航空公司的特殊績效認可計劃對公司和員工會產(chǎn)生怎樣的影響？

閱讀材料1：彈性福利計劃

由于員工偏好的不同，自20世紀70年代起，一些公司開始提供彈性福利計劃。彈性

福利計劃也稱為自助計劃(cafeteriaplan),因為這種計劃提供一張“菜單”或福利選擇，

讓員工從中進行挑選。在彈性計劃范圍內(nèi)可能進行的挑選，因計劃的不同可以有相當(dāng)大的差

異，有些計劃只讓選擇幾種類型的保險，如人壽保險和健康保險；另一些計劃則允許員工做

多樣的選擇。在彈性福利計劃(flexible-benefitplan)下，員工個人對其將實際獲得的

特定福利擁有某種選擇權(quán)，核心理念是讓員工去挑選最適合他們個人需要和生活方式的福

利。例如，一位中年員工有幾個正在上學(xué)的孩子，他所選擇的一套福利可能與年輕的單身員

工的選擇不同。

提供彈性福利計劃的公司還不是很多，但從1980年起，其數(shù)量一直在穩(wěn)步增長。TRW

系統(tǒng)和能源集團、美國教育考試服務(wù)中心、美國制罐公司和北美萬拉因斯(百事可樂的一家

分支機構(gòu))是首批提供彈性福利計劃的幾家公司。

彈性福利計劃為什么具有吸引力？

對組織而言，彈性福利計劃可能是有好處的，原因如下：

1.在全部報償中員工福利是一個極其重要的組成部分。

2.在不與員工發(fā)生矛盾的情況下，彈性福利可以讓員工限制其繳款額，因為選擇權(quán)把

對福利分配的一些控制權(quán)賦予員工。

3.在過去幾年中生活方式已發(fā)生了變化，這使員工重新評價對某些特定傳統(tǒng)福利的需

求。例如，在夫妻雙方都工作并享有家庭醫(yī)療保險的家庭中，一種保險就足夠了。

4.福利可以有助于招募并留住員工。然而，當(dāng)一攬子強制性福利計劃對有前途員工的

需要或留住現(xiàn)有員工反應(yīng)十分遲鈍時，組織是在浪費錢財。

5.高昂福利費用正迫使組織試圖就真實費用與員工進行有效的溝通。通過選擇特定的

福利，員工對每種福利的費用變得十分了解。

6.對員工而言，彈性計劃可能具有稅收上的好處，而且，因為某些福利是應(yīng)納稅的而

另一些是不納稅的，所以不同的福利組合可以吸引不同的員工。

7.彈性計劃可以對員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生積極的影響。

8.彈性計劃可以降低整個健康保障費用。

推行彈性計劃并非沒有困難，其主要問題如下：

1.彈性計劃在管理上更費力。

2.工會往往反對彈性計?劃，因為這要求它放棄對福利方案細節(jié)的控制，或者面臨喪失

部分它們先前經(jīng)談判獲得的福利提高。

3.員工也許不能選擇代表他們自己最佳利益的那些福利。

4.稅法在某些情況下對個人彈性福利的金額有限制。

閱讀材料2：三毛實業(yè)股份有限公司股權(quán)激勵方案評析

蘭州三毛實業(yè)股份有限公司（0779）董事會通過了決議，決定在公司建立長期激勵機制，

實行股票增值權(quán)激勵方案。股權(quán)激勵方案目前在我國上市公司的實施也不為鮮見，如電廣傳

媒、長源電力等。這些方案都各有特色、各有優(yōu)缺。分析蘭州三毛實業(yè)股份有限公司的激勵

機制方案，會發(fā)現(xiàn)其較之前其他上市公司實施的股權(quán)激勵方案有明顯的幾個優(yōu)點：

一、該方案使用每股凈資產(chǎn)的增加值來激勵其高管人員、技術(shù)骨干和董事，由于不涉

及公司二級市場的股票，輕易的解決了股票期權(quán)激勵機制中的股票來源問題，繞開了當(dāng)前我

國法律、政策上的諸多障礙，直接拿公司的每股凈資產(chǎn)增值來作為激勵來源，這種方案無需

報財政部、證監(jiān)會等機構(gòu)的審批，只要經(jīng)股東大會通過即可實施。具體操作起來方便、快捷。

二、該方案把公司的董事也考慮了進去，按照國外慣例，董事一般都直接擁有公司的

股份，作為出資方和委托人參與企業(yè)治理，一般不參與期權(quán)激勵計劃。而在中國，大多數(shù)董

事都僅僅作為國有出資方的代表，而個人并不擁有企業(yè)的股份，實質(zhì)上，仍是作為代理方出

現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)中，這次三毛實業(yè)方案包含董事在內(nèi)，是比較符合中國實際國情的。

三、減少了公司的高級管理人員短視行為。三毛實業(yè)的方案由于分三年來執(zhí)行，每年

只能執(zhí)行其中的一部分，高級管理人員只有在增加股東財富的前提下才可同時獲得收益，從

而與股東形成了利益共同體。這種“資本剩余索取權(quán)”驅(qū)動高級管理人員不斷努力提高公司

業(yè)績，最終達到股東和高級管理人員雙贏的局面。

四、穩(wěn)定了優(yōu)秀的技術(shù)骨干人員。從三毛實業(yè)的方案可以看出其既是一種激勵制度，

同時又是一種制約機制。由于分年分批來執(zhí)行，且最后20%要等到員工離職才予以兌現(xiàn)，

這使員工離職的機會成本大大增加，從而在很大程度上起到了穩(wěn)定優(yōu)秀的技術(shù)骨干人員的作

用。

但該方案同時也存在著幾點不足及不盡完善之處：

一是該方案是用每股凈資產(chǎn)的增值來作為激勵來源可繞開法律政策上的障礙，但其不

足之處亦非常明顯；每股凈資產(chǎn)的增加幅度有限，可能難以產(chǎn)生較大的激勵作用。二是該激

勵方案沒有和資本市場結(jié)合起來，僅僅是一種資產(chǎn)性的激勵，沒有充分利用資本市場的有效

性和回報放大作用，略顯方案的制定思路狹隘。三是沒有考慮員工的歷史價值。對于進入企

業(yè)不同年限的員工，都以目前的崗位贈與股票增值權(quán)，略失公平，可能會增加公司內(nèi)部員工

的矛盾，對整個激勵方案的實施造成不必要的麻煩。四是該方案贈與的股票增值權(quán)為一次性

的贈與。從該方案的股票增值權(quán)的行權(quán)方式可以看出，第一年兌現(xiàn)20%,第二年、第三年

各兌現(xiàn)30%,其余20%作為風(fēng)險抵押金，在員工離職時再加以兌現(xiàn)。在員工工作的第二年、

第三年，不管工作如何努力，都只能享受第一年的股票增值權(quán)，這樣無疑會打擊員工的工作

熱情和工作積極性，起不到應(yīng)有的激勵效果。五是該股票增值權(quán)激勵方案的執(zhí)行沒有設(shè)立薪

酬委員會，根據(jù)《上海證券交易所上市公司治理指引（草案）》中的有關(guān)薪酬制度的規(guī)定，上

市公司實施股權(quán)激勵計劃應(yīng)當(dāng)由薪酬委員會來提出，而且從國內(nèi)目前已經(jīng)實施的兒個股權(quán)激

勵方案來看，其方案也都是由薪酬委員會來提出的。由薪酬委員會來提出股權(quán)激勵方案已成

為上市公司實施股權(quán)激勵的一種趨勢。并且從規(guī)范的公司治理角度來看，由薪酬委員會來提

出股權(quán)激勵方案也顯得更為合適。

此外，據(jù)悉該方案是由公司內(nèi)部管理人員制定后報甘肅省政府批準實施的，方案的制

定過程中缺乏專業(yè)中介機構(gòu)的參與是該方案暴露出以上缺陷與不足的主要原因。

上市公司作為現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的最高形態(tài)，如何實施股權(quán)激勵，解決上市公司中股

東與經(jīng)營者之間的“委托一一代理”問題，提高上市公司整體運營效率，是當(dāng)前我國上市公

司中亟待解決的問題。蘭州三毛實業(yè)股份有限公司在建立上市公司的激勵約束機制方面的一

個重要創(chuàng)新即其是我國第一家利用上市公司凈資產(chǎn)增值來激勵員工的方案。在上市公司中實

施切實有效的激勵約束機制，對完善上市公司治理結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)股東與經(jīng)營者的目標(biāo)趨同、降

低代理成本、控制經(jīng)營者的道德風(fēng)險具有十分重要的現(xiàn)實意義。蘭州三毛的股權(quán)激勵方案雖

然存在著一些缺陷與不足，但其積極意義是可以肯定的，該方案畢竟是上市公司中為數(shù)不多

的股權(quán)激勵方案之一，尤其其地處西北內(nèi)地，對促進西部大開發(fā)、吸引優(yōu)秀人才、建立合理

完善的人才機制以及在內(nèi)地上市公司實施長期激勵方案有著很好的示范帶頭作用。

閱讀材料3：微軟公司的薪酬體制

微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同

行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，

”持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。

它的設(shè)計是這樣的：相當(dāng)級別以上的員工被雇用即得到一部分認股權(quán)，按當(dāng)時市場最

低價為授權(quán)價，所授認股份分期在幾年內(nèi)實現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價認購已歸屬自己

的股權(quán)，實際支付的認購價與認購當(dāng)時市場價的差價就是股權(quán)收益。被雇用后每年都可能得

到新的持股權(quán)獎勵一取決于個人的績效和對于公司的長期價值。這實際上是公司在為員工投

資而公司又不冒任何風(fēng)險。對于員工也沒有風(fēng)險：股權(quán)歸屬時如果市價不高不必著急，盡可

能等到升值再認購。惟一可能的風(fēng)險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損

失”就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。

這種方法在己經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問

題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇

到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。

微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員

工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務(wù)目標(biāo)計劃、績效評分曲線

和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。

個人任務(wù)目標(biāo)計劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具

體，可衡量，明確時限（不能用"努力提高"，”大幅度改進”之類的模棱詞語），現(xiàn)實而必須

具有較高難度。

績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分數(shù)的百分比是規(guī)定的，最佳

和最差的比例都很小）。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)計劃并不

一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進取競爭，置優(yōu)秀的一群于危

機感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態(tài)。

年度加薪、授權(quán)、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進入”績效

觀察期”。一個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股

票認購權(quán)一這是最沉重的損失。

討論：微軟公司的薪酬體制好在哪？

第六章員工培訓(xùn)管理

案例1:由星期天培訓(xùn)引發(fā)的連環(huán)事件

事件背景：一家民營銷售性公司，員工數(shù)量：30人內(nèi)。員工薪酬：市場水平50%點處。