人力資源開發(fā)與管理(06093)筆記

第一章人力資源管理戰(zhàn)略性思索

1.人力資源：是指能推動整個經濟和社會發(fā)展，具有勞動實力的人口總和。

人力資源有以下幾個特點：（如何理解人力資源的含義？）

1）人力資源是以人為載體的資源。

2）人力資源是能動性的資源。

3）人力資源具有動態(tài)性和時代性。

4）人力資源具有再生性和增值性。

2.人力資源管理：是強調組織內部對人員的全部管理過程。

人力資源管理；綜合運用了現代的管理理念和管理方法為實現對員工的評價，激勵和培訓開發(fā)過程而進行的安排，組織,

指揮和限制的活動。重點關注組織中人及人關系的調整，人及事的協作，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調動人的主動

性，提高工作效率，實現組織目標的理論，方法，工具和技術。

3.人力資源管理的功能主要體現在：

1）獲得：包括人力資源規(guī)劃，聘請及錄用；

2）整合：這是使員工之間和諧相處，協調共事，取得群體認同的過程，是員工及組織之間個人認知及組織理念，個人

行為及組織規(guī)范的同化過程，是人際協調職能及組織同化職能。

3）激勵：是指為員工對組織所做出的貢獻而賜予各種獎酬的過程，是人力資源管理的激勵及凝合職能，也是人力資源管理

的核心。

4）調控：是對員工實施合理，公允的動態(tài)管理的過程，是人力資源管理中的限制及調整職能。

5）培訓及開發(fā)：是人力資源開發(fā)及管理的重要職能。廣義的包括：人力資源數量及質量的開發(fā)。

以上5項基本職能是相輔相成，彼此互動的，它們共同構成完整的人力資源管理功能體系。

人力資源管理必須要達到的目標：主要目標

1）是取得人力資源最大的運用價值。

2）發(fā)揮人力資源最大的主觀能動性，提高工作效率。

具體目標：

1）對人力資源的有效運用，使公司的整體目標得以經濟有效地完成。

2）組織中的各成員應建立良好的工作關系。

3）各層次的人力資源管理目標盡可能完成。

4）讓每個人得到最大的發(fā)展。

4.人力資源戰(zhàn)略是：

人力資源戰(zhàn)略的類型：可分為誘引戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略，參及戰(zhàn)略。

5.人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系：

人力資源戰(zhàn)略必需及企業(yè)的基本經營戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略相互協作，相互支持，才可能發(fā)揮最大效用。

人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)基本經營戰(zhàn)略的協作：

基本經營戰(zhàn)略：成本事先戰(zhàn)略，產品差別化戰(zhàn)略，市場焦點戰(zhàn)略；

發(fā)展戰(zhàn)略：成長戰(zhàn)略，維持戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)略，重組戰(zhàn)略。

6.人力資源管理在企業(yè)核心競爭力方面的獨特作用可以體現在以下幾個方面:

1）通過對人力資源的培訓和開發(fā)所形成的員工的核心專長及技能可以為客戶創(chuàng)建獨特的價值。

2）企業(yè)通過人力資源管理的各種手段所積累的特殊人力資本是稀缺的，是不可替代的。

3）認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長及技能是競爭對手在短時間內難以仿照的。

4）組織化的人力資源在企業(yè)的發(fā)展中可以產生1+1》2的效用。

個人關于人的基本假設：

1）經濟人假設（X理論，“性惡說”）

2）社會人假設一一“參及管理”管理方式

3）自我實現人假設（Y理論，“性善說”）一一“民主管理”方式

4）困難人假設（超Y理論）一一“應變理論”方式

人力資源開發(fā)：是組織對其管轄范圍全部人員實施培育教化，智力和體力的開發(fā)，職業(yè)培訓等活動，既為企業(yè)，也為社

會供應高素養(yǎng)的人才。

人力資源管理的任務：

1）吸引及選聘組織真正須要的各類人才。

2）保證所聘人才能在組織內充分發(fā)揮所長。

3）為人才供應訓練和發(fā)展機會，使他們不斷增加實力。

人力資源管理的基本原理：

1）同素異構原理：同樣數量的人采納不同的組織結構，產生不同的效果。

2）能級層序原理：指具有不同實力的人，應配置在組織的不同職位上，賜予不同的責任和權力，使實力及職位相應，組

織結構才會相對穩(wěn)定。

3）要素有用原理：在人力資源開發(fā)及管理中，任何要素都是有用的。

4）互補增值原理：知識，年齡，性格，實力，關系互補。指將各種差異群體，通過個體間取長補短而形成整體優(yōu)

勢，以實現組織目標

5）動態(tài)適應原理：隨著時間的推移，員工個人狀況和組織結構及外部環(huán)境都會發(fā)生變化，人力資源管理應適時賜予調

整，以適應各種變化。

6）激勵強化原理：是指以物質和精神滿足員工的需求，激勵職工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過

程。

7）公允競爭原理：公允，適度，良性競爭的原則。指競爭條件，原則的同一性

8）企業(yè)文化凝合原理：指以價值觀，理念等文化因素把員工凝合在一起的原理。

人力資源管理的發(fā)展過程：

1）初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為核心。

2）人事管理階段：以工作為中心。

3）人力資源管理階段：人及工作的相互適應（以人為中心），也稱為人性回來時代。

4）戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

人力資源戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)及管理的意義：

1）可以幫忙組織依據市場環(huán)境的變化及人力資源開發(fā)及管理自身的發(fā)展，建立適應本組織特征的人力資源開發(fā)及管理的

方法。

2）可以幫忙組織改進人力資源開發(fā)及管理的方法，使之更加合理，更富有激勵作用。

人力資源管理過程有如下特征:

1）內隱性

2）協作和互補性

3）學習性

4）路徑依靠性

5）強健有力性

6）難以替代性

7）稀缺性

人力資源戰(zhàn)略制定的程序，方式

1）內部環(huán)境分析

2）戰(zhàn)略制定

3）戰(zhàn)略實施

4）戰(zhàn)略評估

方式：整體式，雙向式，獨立型

核心競爭力：是指企業(yè)自主擁有的，能為其客戶創(chuàng)建獨特價值的，競爭對手在短時間內難以復制和仿照的各種知識，技能,

技術及管理要素的集合。

戰(zhàn)略人力資源管理：基礎性理論模型，基于組織運作的靜態(tài)資源理論模型，基于組織運作動態(tài)過程理論模型，基于組織

運作的靜態(tài)資源及組織運作動態(tài)過程整合的理論模型。

基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系系統(tǒng)：

1）基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)；

2）基于素養(yǎng)模型的潛能評價系統(tǒng)；

3）基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)；

4）基于KPI指標的考核系統(tǒng)；

5）基于業(yè)績及實力的薪酬安排系統(tǒng)；

6）基于職業(yè)生涯培訓開發(fā)系統(tǒng)。

第二章人力資源規(guī)劃

1.人力資源規(guī)劃：是指依據組織的發(fā)展戰(zhàn)略，組織目標及組織內外環(huán)境的變化，合理地分析和預料組織對人力資源的需

求和供應狀況，并據此制定出相應的安排和方案，以保證組織在適當時間后獲得適當數量，質量和種類的人員補充，滿足組織和

個人發(fā)展的須要。

人力資源規(guī)劃包含三層含義：

1）人力資源規(guī)劃的制定依據是組織的戰(zhàn)略目標，外部環(huán)境和組織內部的人力資源現狀。

2）人力資源規(guī)劃要保證組織人力資源及將來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。

3）人力資源規(guī)劃在實現組織目標的同時也留意個人的發(fā)展。

2.人力資源規(guī)劃的作用：

1）人力資源規(guī)劃是組織適應戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分。

2）人力資源規(guī)劃是組織適應動態(tài)發(fā)展須要的重要保證。

3）人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理工作實踐的起點和重要依據。

4）人力資源規(guī)劃有助于限制組織的人工成本

5）人力資源規(guī)劃有助于調動員工的主動性。

3.人力資源規(guī)劃的流程分為以下幾個階段：每階段包含的內容有：

一，信息收集及處理階段：主要分析組織的戰(zhàn)略目標及內外部環(huán)境。

具體要進行以下工作：

1）人力資源需求分析

2）現有人力資源盤點

3）人力資源供應分析

二，總體規(guī)劃及分析階段：主要是依據人力資源供求預料的數據，將組織對人力資源數量，質量和結構上存在的不平衡

進行比較，計算出人力資源凈需求。

三，制定實施安排階段：主要是依據所確定的人力資源凈需求的狀況，制定各種相關的具體人力資源規(guī)劃政策。

政策包括：管理體制調整安排，人員補充調配安排，員工素養(yǎng)提高安排，員工退休解聘安排等。

4.常用的人力資源需求預料技術及具體內容是：

定性預料方法：

1）閱歷預料法：是一種主觀預料法，預料結果的精確性不能保證，只用于短期。

2）微觀集成法：有“自下而上”和“自上而下”的兩種方式；適用短期預料和組織的生產比較穩(wěn)定的狀況。

3）描述法：用于環(huán)境變化或組織變革時的人力資源需求分析。

4）工作探討法：是依據具體崗位的工作內容和職責范圍，在假設崗位工作人員安全適崗的前提下，確定其工作量，最終

得出人數。

5）德爾菲法：一般實行問卷調查方式，聽取專家們特殊是人事專家對組織將來人力資源需求量的分析和評估，通過多次重

復，最終達成一樣意見。這種方法要求比較嚴格，一般不允許專家之間相互見面，組織者只有通過，或者網絡及各個專家

進行溝通。

德爾菲法的具體過程可以分為4個步驟：

a）預料籌劃工作

b）首輪預料工作

c）反復預料工作

d）表述預料結果

6）趨勢分析法：它是預料人力資源將來發(fā)展趨向和可能達到某種水平的方法。

7）比率分析：描述過去商業(yè)要素和人力需求關系狀況，以預料需求的方法。

8）散點分析法：該方法借助散點圖，即把組織經濟活動中的某種變量及人數之間的關系和變化趨勢表示出來，假如兩者

之間存在相關關系，則可依據將來組織業(yè)務活動活動量的估計值來預料相關的人員需求量。

9）回來分析法：是通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數關系，依據影響因素的變化來推想人力需求量的變

化。

5.常用的人力資源供應預料技術及具體內容是：

定性探討方法：

1）德爾菲法

2）替換單法：是在對組織人力資源現狀徹底調查和勞動力潛力評估的基礎上，指出公司中每一個職位的內部供應源。

3）馬爾柯夫模型：其基本思想是找出過去人力資源變動的規(guī)律，來推想將來人力資源變動的趨勢。

模型前提有兩個方面：一，是馬爾柯夫性假定；二，轉移概率穩(wěn)定性假定。

4）目標規(guī)劃法：是一種結合馬爾柯夫分析和線性規(guī)劃的綜合方法，指出員工在預定目標下為最大化其所得是如何進行安排

的。

6.人力資源管理信息系統(tǒng)的功能及作用：

人力資源管理信息系統(tǒng):是以信息技術和人力資源管理思想相結合，依靠信息技術對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置的一種管理

方式。

功能：

1）是以決策管理的信息化為核心，通過選擇某種流程結構，幫忙決策者進行各種相關的決策管理活動，為決策者供應所需

的人力資源信息和資料；

2）協助決策者建立和修改人力資源決策模型；

3）供應各種備選方案，并對方案進行優(yōu)化和推斷，從而提高決策者的決策實力。

作用：

1）改善企業(yè)人力資源管理的效率；

2）提高組織人力資源管理的水平；

3）增加企業(yè)員工的組織認同感。

人力資源管理信息系統(tǒng)勝利實施的要素有以下6個方面：

1）增加全員信息化管理意識；

2）培育復合型的信息系統(tǒng)管理人才；

3）保證信息系統(tǒng)建設的資金來源；

4）確實擺正技術先進和技術好用性的問題；

5）確實領悟“三分技術，七分管理，十二分數據”的思想；

6）整個實施過程要整體規(guī)劃，分步實施，效益驅動；

制定人力資源規(guī)劃的原則：

1）實效性原則

2）兼顧性原則

3）合法性原則

4）發(fā)展性原則

5）動態(tài)性原則

人力資源規(guī)劃的總目標是：保證人力資源及將來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應，盡可能有效地配置組織內部的人力資源，使

組織在適當的時候得到適當數量，質量和種類的人力資源供應。

具體目標：

1）獲得并保持肯定數量的具備特定知識，技能和實力的員工。

2）充分利用組織內部現有的人力資源，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)供應良好的基礎。

3）能夠預料組織中潛在的人員過剩和人員不足，并且在供求失衡發(fā)生前調整組織人力資源需求，從而減少人力資源管理方

面的支出；

4）及組織中的其他業(yè)務規(guī)劃相聯系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化組織的業(yè)務規(guī)劃供應支持;

5）減少組織在關鍵技術對外部聘請的依靠性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的相識。

人力資源需求預料：是指人力資源主管部門依據組織的戰(zhàn)略目標，發(fā)展規(guī)劃和工作任務，在綜合考慮了多種因素的影響

后，對組織將來人力資源的數量，質量和結構進行估計的活動。

人力資源需求預料具有以下特點：科學性，近似性，局限性。

人力資源需求預料堅持以下幾方面的原則：

1）科學性原則：堅持用科學的方法實施預料；

2）連貫性原則：把將來的發(fā)展同過去和現在聯系起來，保證人力資源規(guī)劃及組織發(fā)展的動態(tài)適應；

3）好用性原則：從組織的實際須要動身，考慮到本組織人力資源發(fā)展的合理速度，結構和規(guī)模。

人力資源需求預料分為：現實人力資源需求預料，將來人力資源需求預料和將來流失人力資源需求預料三部分。

人力資源供應預料：是指對在某一將來時期內，組織內部所能供應的及外部勞動力市場所能供應的肯定數量，質量和結

構的人員狀況進行預料的過程。

人力資源規(guī)劃執(zhí)行的原則：

1）戰(zhàn)略導向原則；

2）螺旋式上升原則；

3）制度化原則；

4）人才梯隊的原則；

5）關鍵人才優(yōu)先規(guī)劃原則；

人力資源信息，技術支持和組織管理理念是人力資源管理信息系統(tǒng)的三個核心構成要素；

人力資源管理信息系統(tǒng)的目標：

1）構建組織人力資源數據中心

2）實現網上聘請

3）供應在線培訓

4）達到組織及員工之間建立無縫協作關系的目的。

第二章工作分析及工作評價

1.定義術語“崗位”，“職務”，“職權"，“職責”，“職業(yè)"，“工作”，“任務”，“工作族”，“職

稱”。

崗位：亦稱職位，是指在一個特定的組織中，在肯定的時間內，由一個特定的人所擔負的一個或數個任務及責任。

職務：員工所應擔當事務的規(guī)定，強調所應擔當的任務的內容。

職權：依法賜予崗位的某種權利，以保證履行職責，完成工作任務。

職責：亦稱責任，是指一個人擔負的一項或多項任務組成的活動。

職業(yè)：在同一組織或不同組織中從事相像活動的一類工作的總稱。

工作：是由一組主要職責相像的崗位所要完成的任務。

任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。

工作族：又稱工作類型，是兩個或兩個以上工作的集合。

職稱：是區(qū)分學術水平實力和工作成就的標記，具備條件的員工就應當授予相應的職稱。是一種資格，由資格和實力組

成。

2.工作分析中的訪談法的優(yōu)勢和劣勢:

訪談法適用于以確定工作任務和責任為目的的崗位分析；通過這種方式可以發(fā)覺在其他狀況下不可能了解到的工作活動和

行為；并能說明崗位分析的必要性及功能，釋放員工因受挫帶來的不滿心情；而且這種方法比較簡單又特別快速。

缺點：是搜集上來的信息有可能是扭曲的。

3.工作評價的常用方法有：

①排序法：是一種最簡單的工作評價方法。它是由評價人員靠著自己對工作的綜合推斷，給出工作的相對價值，并按這

個價值進行排序。

排序法通常包括以下4個步驟：

A：依據工作規(guī)范，工作說明書對工作進行綜合評判。

B：選擇并確定標桿崗位。

C：排列剩余崗位。

D：崗位定級

②分類法：又被稱為等級描述法，即先制定出一個工作的等級體系，然后分析每個工作的特征，將其歸入合適的等級之

中。

分類法包括如下步驟：

A：依據工作規(guī)范，工作說明書對工作做全面了解。

B：按工作內容將其分類。

C:確定等級數量和結構，打算等級定義。

D：評價和分類。

③評分法：也稱點數法，該法首先是選定工作的主要影響因素，并采納肯定的分值表示每一因素，然后用預先規(guī)定的衡

量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比估價，給出分值，經過加權求和，得到各崗位的總分數，最終再按此分數值大小對崗位

排序，歸級。

評價法的一般步驟如下所述：

A：選擇和定義要素。

B：要素分等。

C：權衡要素。

D：給每個要素等級打分。

④要素比較法：是先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使各影響因素及之匹配，最終再依據工資數額

的多少確定崗位的高低。

要素比較法的具體步驟如下所述：

A：選擇標桿崗位。

B：依據要素來排列標桿崗位。

C：給要素安排貨幣值。

D：排列其他崗位。

工作分析：指的是獲得及工作有關的具體信息的過程，是對各類工作崗位的性質，任務，職責，勞動條件，

勞動環(huán)境及任職者擔當本崗位任務應具備的資格條件進行的系統(tǒng)分析和探討的過程。

工作分析的作用：

1.工作分析對人力資源管理者的重要作用

①它是聘請和甄選工作的基礎。

②它為培訓和開發(fā)方案的制定奠定基礎。

③它為績效評價工作奠定基礎。

④它為酬勞決策奠定基礎。

⑤它為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃奠定基礎。

⑥它還為人力資源規(guī)劃奠定基礎。

2.工作分析對直線管理者的重要作用：

工作規(guī)范：是一個人為了完成某種特定的工作所必需具備的知識，技能，實力及其他特征的一份目錄清單。

工作描述：是關于一種工作中所包含的任務，職責及責任的份目錄清單。

工作說明書：是對某工作的性質，任務，責任，權限，工作內容和方法，工作應用實例，工作環(huán)境和條件所做的書

面記錄。

工作規(guī)范和工作說明書兩者既有聯系又存在肯定區(qū)分：P82

工作分析的過程：可以分為4個階段：打算階段，調查階段，分析階段和完成階段。

工作分析的方法：

定性工作分析方法

①問卷調查：分為結構性問卷，非結構性問卷

②視察法：

③相關方法工作參及法：

④面談法：又稱訪談法，

⑤工作日志法：

⑥關鍵事務法：

⑦相關方法工作任務清單法

量化工作分析方法

①職位分析問卷一一PAQ法：是目前在工作分析方面被運用的最廣泛，同時也是被探討得最透徹的工具之一.

職位分析問卷是一種包括194個問題（也稱為工作元素）的標準化工作分析問卷。

這些問項可以被劃分為6個部分：

A：信息投入一一工作者從哪里及如何獲得工作所必需的信息；

B：思索過程一一在執(zhí)行工作的時候須要完成的推理，決策，安排及信息加工活動；

C：工作產出—

D：人際關系活動---

E：工作狀態(tài)和工作內容——

F：其他特點—

②功能性工作分析一一FJA法：是一種以工作為中心的分析方法。

③職位評級一一FES法：重視工作所需的知識范圍，對工作進行抽象評級，應用簡便。

④工作對人提出的要求一一弗萊希曼工作分析系統(tǒng)

⑤面談法：

工作評價：又被稱為崗位測評，職位評估，它是在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性進行評價，以確定職位

相對價值的過程。

工作評價的具體作用：

①確定職位價值的手段

②薪酬安排的基礎

③體現出企業(yè)的價值導向

第4章員工招募及甄選

1.員工招募（人員聘請）：是指組織通過采納一些科學的方法去找尋，吸引那些有實力，又有愛好到本組織來任職的人

員，并從中選出相宜人員予以聘用的過程。

2.員工甄選是：

依靠內部聘請對組織而言有以下優(yōu)點：

①內部聘請可以使組織得到大量自己特別熟識的員工，不必再花很大力氣去相識和了解新員工；

②這些應聘者對組織的狀況及空缺職位的性質都比較了解，同樣也省去了很多適應崗位的麻煩。

所以內部聘請成為一種既經濟又快速的人力資源補充方式。

組織確定對外聘請是有若干理由的：（在什么狀況下舉薦運用外部聘請方法？）

首先，對于某些初等職位及一些特定的高層職位來說，組織內不肯定有合適的人選；

其次，從外部聘請人員可以為組織帶來新的思維模式和新的理念，有利于組織的創(chuàng)新。

所以內部聘請及外部聘請結合起來運用。

聘請中應留意的問題：實行有效措施來避開問題的發(fā)生。

①聘請范圍的確定：主要依據所需人才的分布規(guī)律和活動范圍，并同時考慮人才資源的供求關系和聘請成原來確定。

②聘請時間的選擇：基于兩個因素的考慮：人才需求因素及人才供應因素，從人才需求的因素考慮，聘請時間可表示

為：聘請時間=用人時間一一打算周期一一培訓周期一一聘請周期

心理測試：是利專心理量表對上述評測內容進行測量。

常用的心理測試方法有：

一、一般實力測驗（智力測驗）

①比奈一一西蒙測驗和斯坦福一一比奈智力測驗

②韋克斯勒智力氣表

③瑞文推理測驗

二、特殊實力測驗

三、創(chuàng)建力測驗

四、一般職業(yè)適應性測試

聘請的原則：

①公開的原則

②遵守公允就業(yè)的原則

③競爭原則

④全面的原則

⑤量才原則

⑥人數適量原則

聘請過程包括以下幾個步驟：

①制定聘請安排

②建立特地聘請小組

③確立聘請渠道

④甄別錄用

⑤工作評估

聘請評估的作用可以體現在以下幾個方面：

①有利于為組織節(jié)約開支

②錄用員工數量的評估是對聘請的工作有效性檢驗的一個重要方面。

③錄用員工質量的評估是對員工的工作績效，行為，實際實力，工作潛力的評估，它是對聘請的工作成果及方法的

有效性檢驗的另一個重要方面。

④信度評估及效度評估是對聘請過程中所運用方法的正確性及有效性進行的檢驗，這無疑會提高聘請工作的質量。

應聘者的職業(yè)動機分析有以下幾個類型：

①趨利型職業(yè)動機（也稱功利型職業(yè)動機）

②事業(yè)型職業(yè)動機（也稱成就型或奉獻型職業(yè)動機）

③冒險型職業(yè)動機（也稱求新型職業(yè)動機）

④現實型職業(yè)動機

⑤調整型職業(yè)動機（也稱發(fā)展型職業(yè)動機）

應聘者心理須要分析：生存須要，安全心理，社交心理，敬重的心理，自我實現的心理

用人的誤區(qū)：苛求完備，重資輕能，保守偏愛

面試：是指在特定時間，地點所進行的，有著預先細心設計好的明確的目的和程序的談話。通過主試及應聘者面對面的視

察，溝通等雙向溝通方式，了解應試人員的素養(yǎng)特征，實力狀況及求職動機等方面狀況的一種人員甄選及測評技術。

面試的特點：

①以談話和視察為主要工具

②面試是主試和應聘者雙向溝通的過程

③面試是一種有明確目的，有安排的，主客體雙方不完全同等的交談方式。

面試所測試的主要內容有以下幾個方面：

①應聘者的舉步儀表

②應聘者的語言表達實力

③應聘者的邏輯思維實力

④專業(yè)知識應用的敏捷性及應變實力

⑤應聘者的自我認知實力

⑥應聘者的心理素養(yǎng)水平

⑦應聘者的成就動機

⑧應聘者的求職動機

⑨業(yè)余愛好及愛好

面試的類型：

依據面試中是否有固定的框架：結構性面試，非結構性面試，半結構性面試；

依據面試實施的方式：單獨面試，小組面試；

從面試的題目內容看：閱歷性面試，情境性面試；

結構化面試和非結構化面試各自的優(yōu)缺點：

結構化面試比非結構化面試更能有效地視察一個面試。但同時結構性面試的成本也比后者更大，通常要請工業(yè)心理專家參

及測試題目的設計和評定。

結構化面試的步驟：

①工作分析

②評價工作職責信息

③制定面試問題

④制定面試問題的基準答案

⑤任命面試委員會并進行面試

結構性面試中的題目大體可以分為以下幾個類型；

①背景性問題

②知識性問題

③思維性問題

④閱歷性問題

⑤情境性問題

⑥壓力性問題

選拔面試實施中的問題：

①輕易推斷

②強調負面信息

③不熟識工作

④雇傭壓力

⑤求職者次序錯誤

⑥非語言行為

第五章管理人員評估

1.管理人員評估的必要性:

1）為管理人員的充分合理利用供應信息。

2）為選拔任用管理人員供應依據。

3）提升管理人員的工作績效，改善企業(yè)的管理。

4）為管理人員的獎懲和各種利益的安排供應參考。

2.管理人員評估存在的問題是：

1）主觀隨意性

2）評估方法單一，缺乏科學性

3）評價指標體系不全

4）評估結果缺少后續(xù)支持

3.管理人員的素養(yǎng)特點是：互補性，情境性

4.評價中心最突出的特點：運用情境性的測驗方法對應聘者的某一特定行為進行視察和評價。

評價中心技術通常的做法是：將應聘者置于一個模擬的工作環(huán)境中，采納多種評價技術，視察和評價應聘者在這種情境中

的心理行為。

評價中心技術的特點：

1）該技術實行了多種測評手段，綜合了各種測評手段的特長，從不同角度對被測者進行全面的視察和評估。

2）該技術多采納一些動態(tài)的測試方法，從被試的具體行為中作出評價。

3）被試的某些特征會得到更加清楚的暴露，更有利于評價。

4）該方法所實行的測試手段多為對真實狀況的模擬

5）該方法評價的主觀程度很高，制定出統(tǒng)一標準就比較困難。

6）評價中心的費用成本很高，所需時間多，因此不夠經濟。

5.實施評價中心技術時應留意的要點是：

評價維度和標準的確定是首要的問題。

首先要依據職務分析，確定適合于擬聘請的職務的人的關鍵特征，才能制定相應的評價維度和標準。

然后依據評價維度選擇合適的評價形式和內容。

此外還必需考慮成本的問題，盡量在保證測試效果滿足職位要求的狀況下，選擇時間和資金代價較低的方法。在評價進

行之前對評價人進行必要的培訓也是保證評價效果的一個好方法。

6.建立管理人員勝任力模型的步驟是：

第一階段：組織環(huán)境及戰(zhàn)略分析

第二階段：勝任力模型的探討及開發(fā)（核心階段）

1）明確績效標準

2）選取效標樣本

3）收集數據

4）分析數據，建立模型

5）驗證勝任力模型

第三階段：勝任力模型的應用

7.基于勝任力模型的管理人員評估方法的優(yōu)缺點是：

優(yōu)點：

1）明確的標準

2）科學的手段

3）為后續(xù)培訓供應支持

4）基于長遠目標

缺點：

1）缺乏相應的測評支持

2）建立勝任力模型的成本很高

3）建立勝任力模型所需時間比較長

管理人員評估；就是指在特定的組織環(huán)境中對管理人員素養(yǎng)進行全面而客觀的考察及評價，從而得出被評估者對某一職位

勝任及否的結論。

管理人員評估的最終目的：是提高組織的核心競爭力及組織的工作績效，

直接目的：是對現有的管理人員的實力及不足有比較醒悟的相識，為后續(xù)的培訓及開發(fā)打下良好的基礎。

素養(yǎng)：是從人的生理遺傳特征動身，經過后天的教化，社會熏陶，自己的磨煉，從而內化形成了穩(wěn)定的，習慣的，近

于本能的內在特征的綜合。

素養(yǎng)具有以下特征：可塑性，發(fā)展性

素養(yǎng)的影響因素主要有：遺傳因素，家庭環(huán)境的影響，社會環(huán)境的影響

管理人員的素養(yǎng)：主要是指那些影響管理者工作績效的實力和內心心理品質的綜合體現。

管理人員的素養(yǎng)要求：

1）管理人員的人格特質：服務型，穩(wěn)妥型，支配型，交際型

2）管理人員的智力素養(yǎng)：敏感力，表達實力及溝通實力，社會認知力，決策力，創(chuàng)建力及革新

3）管理人員的動機：權力動機，成就動機，親合動機

4）管理人員的情感：

勝任力模型：就是描述為完成某項工作，達到某一績效目標所要求的一系列不同勝任力要素的組合，包括不同的動機表現,

特性及品質要求，自我形象及社會角色特征及知識及技能水同等。

勝任力模型的識別方法：

1）行為事務訪談法

2）工作分析一一過程驅動法

3）輸出驅動法

4）趨勢驅動法

基于勝任力模型繼任安排系統(tǒng)的作用：

1）闡明所需的技能，知識和特性特點

2）供應了一種方法來評估一個候選人是否已經具備條件接受某個角色

3）使培訓及開發(fā)的重點放在解決所欠缺的勝任力實力方面

4）允許組織來衡量后備力氣

管理人員的評測方法主要有：心理測驗法，評價中心技術（是一種人事測評的綜合方法）

第六章績效考核及管理

1.績效考核：是通過系統(tǒng)的方法，原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

2.績效管理：是指一個組織的上級管理人員對其下屬員工在規(guī)定時間里所完成的績效進行目標設置，指導，考察評定及

結果反饋的一個過程。

3,績效考核及績效管理的區(qū)分：

4.績效考核的目的：

1）對組織而言，可以為制定人事決策和制定員工培訓安排供應科學精確的依據。

2）對主管來說，通過績效管理可以達到以下目的：

a.幫忙下屬建立職業(yè)工作關系，

b.借以闡述主管對下屬的期望；

c.了解下屬對其職責及目標任務的看法；

d.取得下屬對主管，對公司的看法和建議；

e.供應主管向下屬說明薪資處理等人事決策的機會；

f.共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動安排。

3）對個體而言，可以為個人的職業(yè)生涯設計供應信息。

5.功能有兩個方面：

一、從管理角度看，績效管理可以為人力資源管理活動的各個層面供應支撐性服務。

二、從員工個人發(fā)展角度來看，績效管理為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效供應了反饋渠道和改進方式。

績效管理的原則：

1）“三公”原則

2）有效溝通原則

3）全員參及的原則

4）上級評價及同級評價并行的原則

6.績效考核的主要流程包括以下幾個主要部分：

1）確定考核要素

2）確定績效標準：關于績效考核標準的設定，須要留意以下幾個方面：

a）標準要明確，可衡量。

b）標準要切合實際。

c）標準要難度適中。

d）標準要有區(qū)分度。

3）考核者訓練

4）考核實施：方式：上級，自我，下級，同級，顧客考核。

在考核實施過程中出現的問題：

a）抵制考核

b）評價標準的不清楚

C）考核者產生的問題:

一、暈輪效應：是指考核者對某一方面績效的評價影響對其他方面績效的評價。

二、寬松和嚴厲傾向

三、趨中傾向：考核者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的考試。

四、近期效應：

五、對比效應：指在績效考核中，他人的績效影響了對某人的績效考核。

5）考核結果反饋

6）考核結果用于人事決策

7）制定績效改進安排

7.績效考核有以下幾種方法：P246-251

1）量表考核法：是績效考核中最為古老而又最流行的方法。（廣泛運用）

2）強迫選擇法：這種方法運用一些描述績效高或低的詞語或短語，要求考核者選出最適合描述每個雇員績效的詞語或短

語，然后再選擇出最不適合描述雇員績效的詞語或短語。

3）關鍵事務法：就是通過被評人在工作中極為勝利或極為失敗的事務的分析和考核，來考察考核者工作績效的一種方

法。適合于管理人員的績效考核。

4）行為錨定考核法：是把一些量化考核法及關鍵事務法結合起來運用，在考核員工績效的過程中，將員工的主要工作行

為及事先所描述工作中一些典型事務作為進行比較，最終完成果效考核的工作。

這是一種比較費時和費勁的方法。

5）正態(tài)分布法：要求考核者按事先定好的比例把很多被考核者分為不同的等級。

6）排隊法：是最為簡單的績效考核方法之一。用來考核總體績效。

有兩種考核方式：簡單排列法，交替排列。不超過20人。

7）兩兩比較法：是要求考核者把全部的被考核者兩兩進行比較，最終把考核者按績效高低排列起來。

適合10人左右的部門進行績效考核時運用。非管理人員的績效考核中。

8）評語法：是一種傳統(tǒng)的考核方式。（廣泛運用）

9）綜合評分法：是將考核因素綜合安排給肯定的分值，使每一個考核因素都有一個考核尺度，然后依據被考核者的實際

狀況和表現在各項考核因素上評分，然后匯總得出總分。

8.目標管理的主要過程：

1）制定總體目標

2）目標分解

3）目標實施

4）定期檢查

5）對結果進行考核和反饋

9.目標管理的特點是：

1）目標管理中的“目標”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權。

2）目標管理強調個人目標，團體目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一，個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起。

3）目標管理員工自我管理的方式，上級通過分權和授權來實施例外限制。

4）目標管理依據上下級共同制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應改進，部門和個人的考核均以目標的實

現狀況為依據。

10.平衡計分卡的基本理念是：對一個公司來說，僅僅考核年度財務結果無法精確評估公司的整體狀況，只有同時關注客

戶和市場，通過完善內部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學習和發(fā)展的實力才能到達預期的財務結果。

平衡計分卡是一種績效衡量工具。其應用的方法思路，是分析公司長期遠景目標和近期目標的戰(zhàn)略措施或勝利要素，將之

轉化為績效指標并通過層層分解使其落實到組織內部各部門及關鍵職位上。

11.KPI指標評價體系：中文含義為關鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，

是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。用來反映策略執(zhí)行的效果。

績效：又被稱之為業(yè)績，成效等，是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產出記錄，是人們從事某T種活動

所產生的成果和成果。

績效考核的內容：

1）業(yè)績考核：主要是考核員工的工作業(yè)績

2）看法考核：從工作看法方面把握其工作完成過程

3）實力考核：考核員工在何種程度上達到了組織所期盼的職能水平。

考核指標：分為客觀性指標，主觀性指標

客觀性指標：是指可以客觀衡量的一些數量化的工作指標。分為人事考核指標，生產任務性指標。

績效管理效果評估標準：

1）信度：指的是績效考核系統(tǒng)的一樣性程度，即考核結果反映績效狀況的精確性程度。信度要求體現在再測信度和考核者

信度上。

2）效度：指的是績效衡量系統(tǒng)對于及績效有關的全部相關方面進行評價的程度，即是否能測量出組織所要測量的工作績效

的全部方面。

3）可接受度：是指反映組織員工對績效考核系統(tǒng)的認可程度和接受程度。

4）完備性：是指績效管理系統(tǒng)用于不同考核目的的實力。

目標管理：是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；目標管理是以目標的設置和分解，目標的實施及完成狀

況的檢查，獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業(yè)的經營目的的一種管理方法。

目標管理的核心是：讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。

目標管理的本質：

1）目標管理是以目標為中心的管理

2）目標管理強調系統(tǒng)性

3）目標管理強調人的因素

組織管理形態(tài)的種類：貫徹型，專制型，官僚型，放任型管理形態(tài)

目標管理的基本模式：個人實力型，提高業(yè)績型

平衡計分卡的功能：

1）平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

2）平衡計分卡表明白源于戰(zhàn)略的一系列因果關系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

3）對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡計分卡可以發(fā)揮不同的功能。

4）平衡計分卡可以對企業(yè)變革進行有效推動。

5）評估系統(tǒng)及限制系統(tǒng)的完備結合。

6）平衡計分卡的激勵功能主要反映在績效及酬勞的對等承諾關系之中。

平衡計分卡的指標體系：

包括成果和驅動指標，財務和非賬務指標，內部和外部指標

將衡量績效的指標分為：財務類，顧客類，內部流程類，學習成長類

KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現的導向作用，主要體現在以下幾個方面：

1）戰(zhàn)略性財務KPI指標及非財務KPI指標，體現企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現或勝利關鍵因素的改善狀況。

2）KPI指標體系將全面反映企業(yè)經營管理狀況，KPI指標體系又是企業(yè)戰(zhàn)略及安排偏差的預警系統(tǒng)。

3）常規(guī)KPI指標及改進KPI指標，反映的是戰(zhàn)略及安排的關系。

4）改進KPI指標及行為指標。

5）管理要項是反映企業(yè)和部門內部管理狀況的指標，是對關鍵績效指標的補充。

建立KPI評價體系的必要性：

1）企業(yè)建立KPI評價體系是現代公司治理的要求

2）有利于引導限制企業(yè)戰(zhàn)略實施

3）有利于動態(tài)駕馭企業(yè)管理信息，促進科學管理

4）有利于建立激勵及約束機制

建立KPI評價體系的原則：

1）從多維度設計指標，留意企業(yè)短期效益及長期利益的結合，社會責任及經濟利益的結合。

2）從戰(zhàn)略角度設計指標，反映企業(yè)管理意圖。

3）指標體系簡潔明白，便于操作。

在具體設計KPI指標時，要考慮：價值，差距，時間順序，實踐信息4個因素。

建立KPI評價體系一般有兩條主線：組織結構分解，目標一一手段方法；按主要流程分解，目標一一責任方法。

實施KPE評價體系應留意的問題：

1）調動各級人員對KPI評價的主動性

2）重視KPI評價結果的應用。

第七章激勵及薪酬管理

1.薪酬：是指雇傭關系一方因付出勞動而獲得的各種形式的支付。

2.薪酬的構成：總體薪酬分為經濟性薪酬（基本工資，績效工資，資金，股權，紅利，各種津貼及企業(yè)向員工供應

的各種福利）；非經濟性薪酬（工作本身，工作環(huán)境和組織特征）

3.薪酬戰(zhàn)略：在特定條件下會對組織績效和人力資源的有效運用產生影響的一系列重要的酬勞支付選擇。薪酬戰(zhàn)略的核心

是通過一系列酬勞策略來選擇幫忙組織贏得并保持競爭優(yōu)勢方法。

4.制定薪酬戰(zhàn)略的步驟：

1）評價薪酬含義

2）使決策及薪酬戰(zhàn)略相適應

3）實施薪酬戰(zhàn)略

4）重新評價適應性

5.薪酬設計的確定因素有：組織，勞動力市場，工作和員工。

6.職位薪酬體系的設計流程：

1）工作分析

2）職位評價

3）薪酬調查：基本階段主要包括：

a）選取外部薪酬調查的職位

b）確定薪酬調查的渠道，方式和對象

c）設計薪酬調查表并綻開薪酬調查

d）薪酬調查結果及應用

4）薪酬確定：主要包括薪酬水平定位和薪酬結構確定

7.福利的功能：

1）吸引和保留人才

2）稅收優(yōu)惠

3）傳遞企業(yè)文化，培育員工忠誠感

8.福利的主要形式：

1）法定福利

2）企業(yè)福利：收入保障安排（企業(yè)年金，人壽保險，住房救濟安排，）；健康保健安排；員工服務安排（員工救濟安

排，員工詢問安排，教化救濟安排，家庭救濟安排）

9.如何設計彈性福利安排：簡單的做法是適當降低基本薪酬，增加福利待遇的可選擇性，困難的做法則可以設計一個完備

的福利選擇系統(tǒng)。

10.社會保險：就是在既定的社會政策指導下，由國家通過法律手段對全體社會勞動者強制征繳社會保險基金，用以對其中

丟失勞動實力或勞動機會的成員供應基本生活保障的一種特殊的消費品再安排形式。

]1.它包括以下幾種險種：養(yǎng)老保險，失業(yè)保險，醫(yī)療保險，生育保險，工傷保險。

12.薪酬預算：是指企業(yè)管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍。

13.薪酬預算主要采納：

宏觀接近法：是指首先對公司的總體業(yè)績指標作出預料，然后確定下來企業(yè)所能夠接受的新的薪酬總額，最終再依據肯定

的比例把它安排給各個部門的管理者，由管理者負責進一步安排到具體的員工身上。

宏觀接近法預算限制有3種基本操作方法：

1）依據薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額

2）依據盈虧平衡點推斷適當的薪酬費用比率

3）依據勞動安排率推算出合適的薪酬費用比率。

微觀接近法：指的是先由管理者預料出單個員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數據匯總在一起，從而得到整個企業(yè)

的薪酬預算。

14.薪酬成本限制：就是在保證企業(yè)薪酬競爭性和激勵性的前提下，限制企業(yè)的勞動力成本，從而不為企業(yè)的發(fā)展造成太

大的負擔。

15.影響薪酬成本限制的因素有：

1）外部市場環(huán)境

2）員工變動的影響

3）生活成本的變動

4）企業(yè)現有的薪酬狀況：上年度的加薪幅度，企業(yè)的支付實力，企業(yè)現有的薪酬政策

16.薪酬成本限制的方法：

1）凍結薪酬法

2）延緩增資法

3）延長工作時間

4）限制獎金，津貼的支出

5）適當裁員

17.進行薪酬溝通的方法：

1）確定目標

2）獲得信息

3）開發(fā)策略

4）確定媒介

5）召開會議

6）評價方案

薪酬的功能：

對于員工來說：具有經濟保障功能，心理激勵功能，社會信號功能

對于企業(yè)而言：成本限制功能，改善經營績效，塑造和強化企業(yè)文化

薪酬戰(zhàn)略的特征：戰(zhàn)略性，激勵性，敏捷性，溝通性

薪酬戰(zhàn)略及經營戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略的關系：

第一：企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的設計必需基于組織的戰(zhàn)略來綻開。

第二：在確立了企業(yè)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略的基礎上，須要依據這兩個層面的戰(zhàn)略來安排企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。

第三：薪酬戰(zhàn)略屬于人力資源戰(zhàn)略的一個組成部分，是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎之上的，支撐整個人力資源戰(zhàn)略的子系

統(tǒng)。

第四：確定薪酬戰(zhàn)略，并將薪酬戰(zhàn)略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，以有效地引導和改變員工的工作看法和行為

方式，形成自己的競爭優(yōu)勢。

薪酬設計的理論基礎有4種：勞動力市場供求理論，談判理論，人力資本理論，公允理論

職位薪酬體系：就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后再依據這種評價的結果來賜予擔當這一職位工作的人及

該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬確定制度。

以職位為基礎的薪酬體系設計的假設前提：

1）員工對組織的價值和貢獻，主要體現為其職務價值

2）職位內容和范圍明確，規(guī)范，具體

3）職位體系中存在相對較多的職級

獎金體系設計：

1）組織嘉獎：分紅制，員工持股安排，斯坎倫安排

2）團隊嘉獎安排

3）個人嘉獎及綜合嘉獎安排

福利：是指企業(yè)向員工供應的除工資，獎金之外的各種保障安排，補貼，服務及實物酬勞。

福利的特征：

一是不同于基本薪酬的貨幣支付和現期支付，通常實行實物支付或者延期支付的方式。

二是基本薪酬在企業(yè)的成本項目中屬于可變成本，而福利，無論是實物支付還是延期支付，都可以減少企業(yè)的稅收支付。

彈性福利安排：又稱自助餐式福利安排，是指企業(yè)員工可以從企業(yè)所供應的一份菜單中，在肯定的金額限制內，自由選擇

符合自己須要的福利項目。

勞動保險：是指我國企業(yè)中的職工在生育，年老，疾病，傷殘，死亡等狀況發(fā)生后，國家和企業(yè)依據《中華人民共和

國勞動保險條例》規(guī)定，賜予物質幫忙的制度。

依據養(yǎng)老金體系的構成及政府是否直接參及分為：

1）公共年金模式：社會保險安排，普遍社會救助安排，普遍養(yǎng)老金安排，多重組合公共年金安排；

2）職業(yè)年金模式：又稱企業(yè)年金，私人養(yǎng)老金安排，公司年金安排或補充養(yǎng)老金保險安排，是指在政府強制實施的基

本養(yǎng)老保險制度之處，企業(yè)在國家政策的指導下，依據自身的經濟實力和經濟狀況而建立的旨在為本企業(yè)雇員供應肯定程度退休

收入保障的制度。

3）個人儲蓄模式：又叫個人養(yǎng)老儲蓄安排，是指個人或家庭通過儲蓄或其他方式自愿建立的補充退休收入保障安排。

失業(yè)保險制度的特點：普遍性，強制性，互濟性

失業(yè)保險給付標準：依據低于當地最低工資標準，高于最低生活保障標準的水平確定。

享受失業(yè)保險的資格條件：

1）依據規(guī)定參與失業(yè)保險，所在單位和本人已依據規(guī)定履行繳費義務滿1年；非本人意愿中斷就業(yè)；已辦理失業(yè)登記，并

有求職要求。

2）農民合同制工人連續(xù)工作滿1年，用人單位已經繳納了失業(yè)保險費，在勞動合同終止或提前解除時，可以一次性領取失

業(yè)救濟金。

出現下列新狀況的失業(yè)者，終止失業(yè)津貼享受：

1）享受失業(yè)津貼的期限已達上限；

2）參軍或出國定居

3）重新就業(yè)

4）無正值理由兩次拒不接受勞動就業(yè)服務機構介紹就業(yè)；

5）在享受失業(yè)津貼期間被勞動教養(yǎng)或被判刑。

失業(yè)保險待遇：

失業(yè)保險金的領取時間是由失業(yè)人員失業(yè)前所在單位和本人依據規(guī)定累計繳費時間確定的，滿1年不足5年的，最長不超

過12個月；滿5年不足10年的，最長不超過18個月；10年以上的，最長不超過24個月。

重新就業(yè)后再失業(yè)的，繳費時間重新計算。領取失業(yè)救濟金的期限可以及前次失業(yè)應領取而未領取的期限合并計算，但最

長不超過24個月。

醫(yī)療保險是為了分擔疾病危險帶來的經濟損失而設立的一項社會保險制度。

醫(yī)療保險的特點：除具有社會保險強制性，互濟性，福利性，社會性等基本特點,還有以下幾個特點：

1）普遍性，

2）困難性

3）短期的，常常性

4）醫(yī)療保險制度帶有明顯的福利性質

5）醫(yī)療保險的發(fā)生頻率高，而且費用難于限制。

醫(yī)療保險要求遵循以下基本原則：

1）強制性原則

2）社會共同擔當責任和分擔風險的原則

3）保障性原則

4）公允及效率相結合原則

5）建立醫(yī)療保險基金的專款專用制度

6）國家，單位，個人三方面合理分擔費用原則

7）以支定收，量入為出，收支平衡，略有節(jié)余原則

8）合理償付費用原則

醫(yī)療保險體系由國家供應的基本醫(yī)療保險，企業(yè)或單位供應的補充醫(yī)療保險及個人投保的商業(yè)醫(yī)療保險構成。

工傷保險：又稱為職業(yè)損害保險，是指國家和社會為在生產，工作中遭遇事故損害和患職業(yè)性疾病的勞動者及其親屬供應

醫(yī)療救治，生活保障，經濟補償和職業(yè)康復等幫忙的一種社會保障制度，是社會保險制度中的重要組成部分。

生育保險待遇主要包括產假和生育津貼及生育醫(yī)療服務。

第八章職業(yè)培訓

1.新員工崗前培訓應包括以下幾個內容:

1）企業(yè)基本狀況介紹

2）行為規(guī)范教化

3）業(yè)務知識培訓

4）企業(yè)經營理念的輸入

2.員工培訓及開發(fā)的重要意義：

1）適應環(huán)境的變化

2）滿足市場競爭的須要

3）滿足員工自身發(fā)展的須要

4）提高企業(yè)的效益

3.影響員工培訓及開發(fā)的因素有：

1）外部因素：2）內部因素：

a）政府，a）企業(yè)的前景及戰(zhàn)略

b）政策法規(guī)，b）企業(yè)的發(fā)展階段

c）經濟發(fā)展水平，