保障戰(zhàn)略落地的流程革命

保障戰(zhàn)略落地的流程革命GUANLIJISHUHUAPINGTAI01流程理念02030405CONTENT06流程浮現(xiàn)考核流程的方法指導(dǎo)具體流程的業(yè)務(wù)原則流程細(xì)化和優(yōu)化基于IT的崗位標(biāo)準(zhǔn)化工具箱流程變革的推行流程的持續(xù)評(píng)估和改進(jìn)0708GUANLIJISHUHUAPINGTAI道法術(shù)器方向，規(guī)定了法的原則方向的具體體現(xiàn)，規(guī)定了術(shù)和器的內(nèi)容和形式保證法的落實(shí)，規(guī)定了器的邊界與功能技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)管理目的思想、觀念制度、規(guī)則方法和手段軟件和工具GUANLIJISHUHUAPINGTAI01流程理念流程的定義與組成要素流程如何和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合流程如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地流程優(yōu)化與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)系流程如何應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化流程管理的新理念：BPOGUANLIJISHUHUAPINGTAI流程的本質(zhì)輸入輸出客戶價(jià)值活動(dòng)活動(dòng)間的關(guān)系流程要素66個(gè)要素，以終為始兩個(gè)關(guān)鍵要素：客戶和價(jià)值流程的客戶是誰(shuí)？流程給客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？客戶：使用會(huì)議室的人員價(jià)值：為集體討論和決策提供便利流程設(shè)計(jì)：簡(jiǎn)化使用手續(xù)，盡可能便捷客戶：公司價(jià)值：保障公司資產(chǎn)安全流程設(shè)計(jì)：使用及管理要求較多，確保資產(chǎn)安全服務(wù)導(dǎo)向管控導(dǎo)向會(huì)議室管理流程不同的客戶和價(jià)值體現(xiàn)決定不同的流程GUANLIJISHUHUAPINGTAI目標(biāo)性內(nèi)在性整體性層次性結(jié)構(gòu)性動(dòng)態(tài)性有明確的輸出存在于任何事物或行為中流程追求整體的優(yōu)化，非局部?jī)?yōu)化流程分層分級(jí)，組成流程的的活動(dòng)本身也是個(gè)流程流程的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)可以串聯(lián)、并聯(lián)、反饋按照時(shí)序從一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)，不是靜態(tài)的流程的特點(diǎn)GUANLIJISHUHUAPINGTAI流程是業(yè)務(wù)的載體，從業(yè)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去業(yè)務(wù)流程的形成不要流水賬多一些維度和屬性使用跨職能的流程圖可以依據(jù)情況增加流程要點(diǎn)、階段、責(zé)任人、時(shí)間、ISO9000等內(nèi)控體系要求跳出流程來(lái)識(shí)流程分析流程在整體流程中的位置，與其他流程的接口關(guān)系避免業(yè)務(wù)活動(dòng)切分不清避免業(yè)務(wù)顆粒度描述不一致避免流程之間關(guān)系不清，沒(méi)有清楚的把握上家和下家用現(xiàn)場(chǎng)流程暴露問(wèn)題不抽象不美化一定是實(shí)際操作顆粒度需要足夠細(xì)GUANLIJISHUHUAPINGTAI申購(gòu)—審批—下單—到貨—驗(yàn)收—入庫(kù)申購(gòu)是否在電腦上誤操作了3次？審批是否排隊(duì)等待了2天？是否反復(fù)找領(lǐng)導(dǎo)4次？下單是否和供應(yīng)商糾纏2回？顆粒度太粗，沒(méi)有完全呈現(xiàn)現(xiàn)狀，不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題普遍描述的流程：我們需要掌握和了解的問(wèn)題：√×流水賬描述，不能體現(xiàn)管理要求和經(jīng)驗(yàn)僅關(guān)注流程內(nèi)部，不考慮接口，流程之間切分不清常見(jiàn)問(wèn)題GUANLIJISHUHUAPINGTAI流程是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施落地的作戰(zhàn)圖戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的支撐平臺(tái)：ERP/CRM以會(huì)議管理、經(jīng)營(yíng)分析、預(yù)算考核為基礎(chǔ)建立企業(yè)計(jì)劃以業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績(jī)效測(cè)評(píng)為基礎(chǔ)，構(gòu)建各職能穩(wěn)定的流程執(zhí)行層戰(zhàn)略控制層流程執(zhí)行層支撐層GUANLIJISHUHUAPINGTAI流程與組織的關(guān)系價(jià)值創(chuàng)造模式組織調(diào)整制定流程文件如：?jiǎn)♀徑Y(jié)構(gòu)終端為王集中化-一體化運(yùn)營(yíng)即：高階流程即：低階流程高階流程決定組織，高階流程和組織共同決定低階流程GUANLIJISHUHUAPINGTAI流程與組織的關(guān)系流程的設(shè)計(jì)=管控活動(dòng)的設(shè)計(jì)+專(zhuān)業(yè)活動(dòng)的設(shè)計(jì)配備流程管理部門(mén)，當(dāng)組織調(diào)整后，迅速反應(yīng)，迅速開(kāi)展流程、制度、薪酬、績(jī)效、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力、人員技能的連鎖調(diào)整流程和組織的調(diào)整組織調(diào)整是表面調(diào)整，需要匹配流程、制度、薪酬績(jī)效組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，請(qǐng)留出充足的時(shí)間給予流程制度薪酬績(jī)效等內(nèi)在的調(diào)整調(diào)整組織后，需要宣貫調(diào)整的目的和意義，才能保證手腳和大腦共同作戰(zhàn)01020304管控活動(dòng)根據(jù)企業(yè)的管控、組織和職責(zé)確定專(zhuān)業(yè)活動(dòng)根據(jù)公司內(nèi)或行業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)GUANLIJISHUHUAPINGTAI不斷沉淀創(chuàng)新，形成持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制和文化流程如何應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化建立持續(xù)優(yōu)化機(jī)制定期回顧分析外部環(huán)境是否發(fā)生了變化客戶需求是否發(fā)生了變化現(xiàn)有流程運(yùn)作效率與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何隨著組織擴(kuò)張，原有流程文件是否適合現(xiàn)有企業(yè)部門(mén)摩擦事件是否經(jīng)常發(fā)生客戶滿意度是否淹沒(méi)在龐大的官僚機(jī)構(gòu)中GUANLIJISHUHUAPINGTAI業(yè)務(wù)流程外包BPO外包流程不如內(nèi)部流程穩(wěn)定，需打破企業(yè)間的壁壘，建立以統(tǒng)一產(chǎn)出服務(wù)為導(dǎo)向的價(jià)值體系常見(jiàn)的外包市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)處理人力資源IT渠道外包流程外包關(guān)鍵GUANLIJISHUHUAPINGTAI02流程浮現(xiàn)什么是“端到端的流程”端到端的流程的分類(lèi)與表述從端到端的流程到企業(yè)整體流程框架企業(yè)流程的分類(lèi)分級(jí)盤(pán)點(diǎn)企業(yè)流程的注意事項(xiàng)GUANLIJISHUHUAPINGTAI端到端的流程兩頭在外端到端的流程分類(lèi)管理支持流程戰(zhàn)略發(fā)展流程核心業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)全程閉環(huán)從開(kāi)始到結(jié)束從發(fā)起到完成PDCA循環(huán)什么是端到端的流程GUANLIJISHUHUAPINGTAI端到端的流程呈現(xiàn)SIPOC圖向流程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的人或群體供應(yīng)商提供的東西使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，理論上，這個(gè)過(guò)程將增加輸入物的價(jià)值流程的最終產(chǎn)品接受輸出物的人、群體或流程供應(yīng)商（supplier）輸入（Input）流程（Process）輸出（Output）客戶（Customer）能在一張簡(jiǎn)單的圖中展示出一組跨越只能部門(mén)界限的活動(dòng)不論一個(gè)組織的規(guī)模有多大，都可以用一個(gè)五列的描述框架來(lái)勾勒其端到端的流程有助于保持全景視角，還可以向全景中鞥家需要的構(gòu)成成分GUANLIJISHUHUAPINGTAIAPQC流程框架運(yùn)營(yíng)類(lèi)流程1.0勾畫(huà)愿景和戰(zhàn)略管理與支持類(lèi)流程2.0產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)3.0產(chǎn)品/服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售4.0產(chǎn)品/服務(wù)交付5.0客戶服務(wù)管理6.0開(kāi)發(fā)和管理人力資本7.0信息技術(shù)管理8.0財(cái)務(wù)管理9.0資產(chǎn)獲得、建設(shè)和安全管理10.0環(huán)境、健康和安全管理11.0外部關(guān)系管理12.0知識(shí)、改進(jìn)和變革管理反映業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)突出企業(yè)戰(zhàn)略及核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的定位和相互間的邏輯關(guān)系流程框架流程分類(lèi)分級(jí)流程的分類(lèi)分級(jí)首先要從管理要求的角度出發(fā)對(duì)業(yè)務(wù)分類(lèi)，先區(qū)分管理的差異化，再追求標(biāo)準(zhǔn)和精細(xì)化不同管理對(duì)象流程的目標(biāo)和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)差異較大，可分為不同的流程流程分類(lèi)如果一個(gè)二級(jí)流程描述較為復(fù)雜，可將其中一部分獨(dú)立為其子流程多個(gè)流程都會(huì)用到的公共流程分解出來(lái)作為單獨(dú)的流程流程分級(jí)一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程價(jià)值鏈的構(gòu)成部分，高階流程，稱(chēng)之為“域”中階流程，“域過(guò)程”由子流程和業(yè)務(wù)活動(dòng)構(gòu)成的低階流程GUANLIJISHUHUAPINGTAI流程分類(lèi)分級(jí)流程清單既體現(xiàn)流程體系的完整性和邏輯關(guān)聯(lián)性，又清晰的界定流程的邊界01從本質(zhì)上說(shuō)明企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值02幫助企業(yè)進(jìn)行整體觀察，重塑以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)鏈03幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)盲點(diǎn)、業(yè)務(wù)冗余同步完成崗位名稱(chēng)的梳理，方便對(duì)崗位進(jìn)行結(jié)合流程的考核0405建立一致的工作語(yǔ)言，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)問(wèn)題的思維結(jié)構(gòu)提供了不同企業(yè)間流程借鑒的可能性建立了企業(yè)可持續(xù)積累的架構(gòu)0607流程清單的作用GUANLIJISHUHUAPINGTAI流程盤(pán)點(diǎn)注意事項(xiàng)流程制度融合，層級(jí)清楚，6大口訣管理制度管理規(guī)定管理辦法實(shí)施細(xì)則工作條例強(qiáng)調(diào)原則、準(zhǔn)則等非流程特性強(qiáng)調(diào)步驟、方法等流程特性制度的流程特性流程的原則各級(jí)流程分解各類(lèi)操作規(guī)范/sopGUANLIJISHUHUAPINGTAI流程盤(pán)點(diǎn)注意事項(xiàng)流程制度融合，層級(jí)清楚，6大口訣01寧連不斷02頻率分開(kāi)03亮點(diǎn)在節(jié)04追求在章05命名兩端06寧缺毋濫會(huì)議緊牽采購(gòu)流程緊急采購(gòu)流程一般采購(gòu)流程采購(gòu)流程供應(yīng)商認(rèn)定流程下單采購(gòu)流程從頭到尾，盡量中間不間斷頻率不同的流程，可以形成自然的流程斷點(diǎn)采購(gòu)流程戰(zhàn)略采購(gòu)流程戰(zhàn)略供應(yīng)商認(rèn)定流程章節(jié)段將“節(jié)”做出亮點(diǎn)做好企業(yè)級(jí)的流程，如IPD/ISC用流程的起點(diǎn)和重點(diǎn)命名，如“從接收訂單到付款”流程清單不必要大而全，如后期有定期的會(huì)議圍繞這個(gè)流程，就列入到流程清單010203040506GUANLIJISHUHUAPINGTAI03考核流程的方法流程好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)好流程的九個(gè)特征流程的績(jī)效指標(biāo)的建立建立面向流程的考核體系面向流程的績(jī)效考核與三大績(jī)效考核模式的異同GUANLIJISHUHUAPINGTAI什么是好的流程流程工具：ASME，判定流程增值or不增值能實(shí)現(xiàn)增值的流程就是好流程流程活動(dòng)增值分析表（ASME）序號(hào)活動(dòng)描述活動(dòng)類(lèi)型時(shí)間操作者增值活動(dòng)非增值活動(dòng)檢查傳遞耽誤貯存說(shuō)明：增值可以分為兩大類(lèi)：（1）客戶增值，判斷標(biāo)準(zhǔn)為：①該任務(wù)是否為產(chǎn)品/服務(wù)提供了新的功能？②該任務(wù)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？③客戶愿意為此支付更高的價(jià)錢(qián)嗎？（2）業(yè)務(wù)增值，判斷標(biāo)準(zhǔn)為：①該任務(wù)是法律或法規(guī)要求的嗎？②該任務(wù)是否降低了所有者的風(fēng)險(xiǎn)？③該任務(wù)支持財(cái)務(wù)報(bào)告要求嗎？④如果取消該任務(wù)，流程會(huì)終止嗎？GUANLIJISHUHUAPINGTAI020103040506070809包括完整的5W2H及流程相關(guān)的要素包括大量具有商業(yè)價(jià)值的規(guī)則包括運(yùn)作過(guò)程中需要的信息及結(jié)果性的事實(shí)是否有大量例外的考慮流程本身考慮到了基于不同業(yè)務(wù)分類(lèi)的多樣化包括流程運(yùn)作所需要的資源是否有核心的原則是否與組織、績(jī)效三者有內(nèi)在一致性多次運(yùn)作過(guò)程中具有穩(wěn)定性好流程的9個(gè)特征GUANLIJISHUHUAPINGTAI流程績(jī)效指標(biāo)的建立對(duì)容易出現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)設(shè)置的過(guò)程監(jiān)測(cè)指標(biāo)，用于過(guò)程分析和改進(jìn)過(guò)程指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)通過(guò)這個(gè)流程為企業(yè)帶來(lái)的直接業(yè)務(wù)效益“你不能衡量它，就不能管理它”GUANLIJISHUHUAPINGTAI建立面向流程的考核體系明確目標(biāo)篩選流程選擇關(guān)鍵流程設(shè)定指標(biāo)簡(jiǎn)潔、少量、與戰(zhàn)略一致選定對(duì)象確定指標(biāo)責(zé)任人定標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)smart原則比數(shù)據(jù)采集實(shí)際值與目標(biāo)值比較出結(jié)果通報(bào)排名做行動(dòng)根據(jù)結(jié)果提出改進(jìn)計(jì)劃0102030405060708GUANLIJISHUHUAPINGTAI建立面向流程的考核體系KPI【關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)】BSC【平衡計(jì)分卡】EVA【經(jīng)濟(jì)增加值】操作控制計(jì)劃導(dǎo)向開(kāi)拓?cái)U(kuò)展期單一/統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制計(jì)劃與結(jié)果結(jié)合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期一元向多元的轉(zhuǎn)變階段結(jié)果導(dǎo)向行業(yè)成熟期多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，看中成本管理三大既有考核模式三大既有考核模式將指標(biāo)放在具體的崗位和個(gè)人上，面向流程的績(jī)效考核提倡把指標(biāo)放在協(xié)同團(tuán)隊(duì)中面向流程的考核體系強(qiáng)調(diào):將面向流程作為一個(gè)應(yīng)用原則，滲透到三大既有考核體系中，形成面向流程的KPI、BSC、EVA滲透到三大考核體系中將指標(biāo)放在協(xié)同團(tuán)隊(duì)中0102GUANLIJISHUHUAPINGTAI04指導(dǎo)具體流程的業(yè)務(wù)原則流程的業(yè)務(wù)原則面向戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，流程原則的提煉與應(yīng)用研發(fā)流程的業(yè)務(wù)原則流程管理的思想原則GUANLIJISHUHUAPINGTAI企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃最佳實(shí)踐提煉流程業(yè)務(wù)原則來(lái)源來(lái)源各級(jí)經(jīng)理人需學(xué)會(huì)面向原則的管理，主動(dòng)提煉原則并告知下屬切忌口號(hào)化，空洞無(wú)物，把業(yè)務(wù)原則變成公司戰(zhàn)略規(guī)劃與具體流程日常工作之間銜接的橋梁提煉日?；?，并把提煉到的原則落實(shí)到各種管控措施中，以保障該原則得到執(zhí)行提煉時(shí)注意事項(xiàng)流程的業(yè)務(wù)原則來(lái)源與提煉流程的業(yè)務(wù)原則是指導(dǎo)流程流轉(zhuǎn)的經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)歷史經(jīng)驗(yàn)的沉淀GUANLIJISHUHUAPINGTAI01020304業(yè)務(wù)原則提煉時(shí)4種行為從不知道到知道從知道到做到從企業(yè)知道并做到，到客戶知道形成一種發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題的長(zhǎng)效機(jī)制GUANLIJISHUHUAPINGTAI流程管理的思想原則組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而非以任務(wù)為中心讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程將信息處理工作納入到信息實(shí)際中去將分散在各地的資源視為一體將并行工作聯(lián)系起來(lái)而不僅僅是聯(lián)系產(chǎn)出讓決策點(diǎn)靠近執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制機(jī)制流程多樣化：不同信息流轉(zhuǎn)的對(duì)象對(duì)應(yīng)不同流程單點(diǎn)接觸客戶從信息源頭一次性獲取信息【鉛筆的采購(gòu)】【惠普采購(gòu)流程】【柯達(dá)并行研發(fā)】【請(qǐng)假制度的修改】【訂貨（批量式+窗口式）】會(huì)計(jì)部需要鉛筆，采購(gòu)部尋找供應(yīng)商-商定價(jià)格-下單-驗(yàn)收-付款。貴重物品的采購(gòu)能夠體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，但廉價(jià)的非戰(zhàn)略物品采購(gòu)顯得笨重且緩慢，在有信息系統(tǒng)后，通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)和專(zhuān)家系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部自行采購(gòu)鉛筆惠普的五十多個(gè)制造單位分散采購(gòu)，具有較強(qiáng)的靈活性，但從公司整體角度，損失了規(guī)模效益，運(yùn)用信息技術(shù)，惠普重建采購(gòu)流程，五十多制造單位使用共同的采購(gòu)軟件，總部與供應(yīng)商簽訂總合同，提高交貨率，大大降低采購(gòu)成本將工作分成一個(gè)個(gè)任務(wù)，協(xié)調(diào)資源，同時(shí)進(jìn)行，縮短研發(fā)周期批量式訂貨：?jiǎn)未瘟看?，先簽訂合同，統(tǒng)一發(fā)貨窗口式訂貨：?jiǎn)未瘟啃?，要求交貨迅速舊制度：詳盡的要求，嚴(yán)格的計(jì)算方式，復(fù)雜的審批新制度：直接通知督導(dǎo)人員即可GUANLIJISHUHUAPINGTAI05流程的細(xì)化和優(yōu)化以業(yè)務(wù)改進(jìn)為目標(biāo)的流程優(yōu)化方法如何篩選關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程端到端流程系統(tǒng)優(yōu)化的實(shí)例如何進(jìn)行審批流程的優(yōu)化如何優(yōu)化流程中的無(wú)效活動(dòng)從提升單個(gè)流程效率到提升企業(yè)整體流程效率GUANLIJISHUHUAPINGTAI以業(yè)務(wù)改進(jìn)為目的的流程優(yōu)化一次診斷三次優(yōu)化兩個(gè)落實(shí)一個(gè)推動(dòng)目標(biāo)清晰可量化流程框架優(yōu)化流程優(yōu)化流程標(biāo)準(zhǔn)化：業(yè)務(wù)管理規(guī)范化（流程手冊(cè)）+最佳實(shí)踐形成的知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化落實(shí)到組織中：架構(gòu)、崗位、職責(zé)、編制落實(shí)到流程作業(yè)手冊(cè)中（流程+作業(yè)規(guī)范+操作標(biāo)準(zhǔn)）【考核】132GUANLIJISHUHUAPINGTAI效益越高越優(yōu)先如何選擇關(guān)鍵性流程重要（戰(zhàn)略型獨(dú)特、戰(zhàn)術(shù)型獨(dú)特）一般（支持型獨(dú)特、戰(zhàn)略型一般）不重要（支持型一般）優(yōu)先級(jí)重要性增殖性獨(dú)特性增值性越高越關(guān)鍵獨(dú)特性越強(qiáng)越關(guān)鍵（企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力）戰(zhàn)略型＞戰(zhàn)術(shù)型＞支持型類(lèi)型經(jīng)驗(yàn)實(shí)施復(fù)雜性/風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)越低越優(yōu)先效益GUANLIJISHUHUAPINGTAIWhen—何時(shí)決策？明確時(shí)機(jī)，前置如何進(jìn)行審批流程的優(yōu)化決策點(diǎn)Or溝通點(diǎn)溝通點(diǎn)定期匯報(bào)和備案經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提煉規(guī)則決策前置決策流程優(yōu)化1W2H廣告宣傳片的評(píng)審，由消費(fèi)者和專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)決策，而非依據(jù)職位和權(quán)利決策供應(yīng)商選擇流程通過(guò)建立三步?jīng)Q策（入選條件、初選、終選）避免返工重點(diǎn)20%事前審批控制，剩余80%抽樣檢查摒棄傳統(tǒng)以金額進(jìn)行控制，應(yīng)以業(yè)務(wù)的重要性進(jìn)行分類(lèi)HowMuch—根據(jù)流程頻率決定決策點(diǎn)How—明確決策方式，提高決策科學(xué)性GUANLIJISHUHUAPINGTAI知識(shí)的積累知識(shí)的復(fù)用評(píng)估和總結(jié)總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)形成知識(shí)評(píng)估結(jié)果有助于改進(jìn)如何優(yōu)化流程中的無(wú)效活動(dòng)E清除過(guò)量產(chǎn)出活動(dòng)間的等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工多余的庫(kù)存缺陷、失誤重復(fù)的活動(dòng)活動(dòng)的重組反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門(mén)的協(xié)調(diào)S簡(jiǎn)化表格程序溝通物流I整合活動(dòng)團(tuán)隊(duì)顧客（流程上游方）供應(yīng)商（流程下游方）A自動(dòng)化臟活累活乏味的活數(shù)據(jù)采集與運(yùn)輸數(shù)據(jù)分析流程優(yōu)化的口訣（ESEIA）I填補(bǔ)GUANLIJISHUHUAPINGTAI戰(zhàn)略層面的會(huì)議計(jì)劃層面的會(huì)議執(zhí)行層面的會(huì)議如何優(yōu)化流程中的無(wú)效活動(dòng)從提升單個(gè)流程效率到整體流程效率多個(gè)流程涉及相同資源的時(shí)候，資源如何共用，需要指定明確的計(jì)劃設(shè)計(jì)并優(yōu)化流程運(yùn)作時(shí)鐘例外管理變成例內(nèi)管理隨機(jī)式管理變?yōu)橛?jì)劃式管理會(huì)議是運(yùn)營(yíng)時(shí)鐘的校準(zhǔn)器流程的配套會(huì)議設(shè)計(jì)對(duì)多個(gè)會(huì)議進(jìn)行梳理整合打造和諧會(huì)議體系010203GUANLIJISHUHUAPINGTAI06基于IT的崗位標(biāo)準(zhǔn)化工具箱流程與崗位標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系崗位標(biāo)準(zhǔn)化工具箱的作用精細(xì)化管理的基礎(chǔ)——表單模板崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作指南——checklist崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作要點(diǎn)提煉實(shí)例流程管道。知識(shí)活水GUANLIJISHUHUAPINGTAI出現(xiàn)一次及共享程度不高：QA中有記錄即可出現(xiàn)頻率為5%，記錄到崗位標(biāo)準(zhǔn)化操作指南中出現(xiàn)頻率為15%，在流程中需要分叉說(shuō)明出現(xiàn)頻率為30%，需要寫(xiě)入企業(yè)年度策略中流程不能夠說(shuō)清楚所有內(nèi)容，流程的優(yōu)勢(shì)是能夠直觀清晰的描述跨部門(mén)之間的流轉(zhuǎn)流程及流程文件說(shuō)不清楚的事情，可以用企業(yè)微觀制度，即崗位標(biāo)準(zhǔn)化操作指南來(lái)說(shuō)明制度的來(lái)源：各級(jí)經(jīng)理人不斷的總結(jié)流程與崗位標(biāo)準(zhǔn)化之間的關(guān)系GUANLIJISHUHUAPINGTAI精細(xì)化管理的基礎(chǔ)-表單模板精細(xì)化管理的基礎(chǔ)【表單模板】管理制度化01通過(guò)表單模板設(shè)計(jì)落實(shí)管理要求，優(yōu)化管理制度流程化流程表單化表單系統(tǒng)化03表單字段結(jié)構(gòu)化，便于后續(xù)分析02在表單模板中融入操作指導(dǎo)GUANLIJISHUHUAPINGTAI行動(dòng)后反思（AAR）警示報(bào)告知識(shí)地圖崗位標(biāo)準(zhǔn)化指南checklist來(lái)源具體不籠統(tǒng)凝聚了過(guò)往優(yōu)秀人員的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)應(yīng)用簡(jiǎn)便，逐項(xiàng)檢查即可任何崗位和場(chǎng)景都可以通過(guò)積累形成特點(diǎn)GUANLIJISHUHUAPINGTAI顯性（信息和流程）隱性（對(duì)……的意見(jiàn)看法、技巧/能力）流程與崗位標(biāo)準(zhǔn)化之間的關(guān)系崗位標(biāo)準(zhǔn)化要點(diǎn)提煉流程強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)和跨崗位的流轉(zhuǎn)，知識(shí)歷程圖強(qiáng)調(diào)某人在某個(gè)時(shí)刻需要什么知識(shí)知識(shí)需要推陳出新，不斷優(yōu)化知識(shí)經(jīng)驗(yàn)控制點(diǎn)ABCDEFG流程管道、知識(shí)活水01對(duì)知識(shí)分類(lèi)02分別對(duì)應(yīng)每項(xiàng)工作找到最佳實(shí)踐亟待改進(jìn)低于平均水平高于平均水平最佳實(shí)踐GUANLIJISHUHUAPINGTAI07流程變革的推行如何在企業(yè)中成功推進(jìn)流程管理落實(shí)流程剛性的八項(xiàng)關(guān)鍵舉措如何讓流程責(zé)任人切實(shí)履責(zé)風(fēng)險(xiǎn)防范與調(diào)動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)人員的積極性面向行動(dòng)的流程培訓(xùn)營(yíng)造有利于流程管理的企業(yè)文化GUANLIJISHUHUAPINGTAI如何成功推進(jìn)流程管理明確流程責(zé)任人有效的組織和推動(dòng)，重點(diǎn)是目標(biāo)的問(wèn)題和達(dá)成共識(shí)優(yōu)化后的流程推廣應(yīng)以落地執(zhí)行為檢驗(yàn)標(biāo)志010203GUANLIJISHUHUAPINGTAI舉措8：宣導(dǎo)流程文化舉措1：需要達(dá)成共識(shí)不執(zhí)行不合理舉措3：落實(shí)流程責(zé)任人及職責(zé)落實(shí)流程的8大剛性舉措從無(wú)法落地三個(gè)原因上擊破舉措2：加強(qiáng)培訓(xùn)和宣導(dǎo)詳盡調(diào)研和溝通，召開(kāi)溝通會(huì)，讓大家充分理解背景、目的并達(dá)成共識(shí)舉措4：對(duì)流程KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)回顧不知道舉措5：流程E化舉措6：實(shí)施流程上的會(huì)議管理，舉措7：流程審計(jì)與監(jiān)控以會(huì)議作為流程的發(fā)動(dòng)機(jī)：如戰(zhàn)略制定等GUANLIJISHUHUAPINGTAI風(fēng)險(xiǎn)防范及調(diào)動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)人員積極性面向高層的重要分析會(huì)議評(píng)估嘉獎(jiǎng)：樹(shù)立典型組長(zhǎng)及成員委任狀：強(qiáng)調(diào)重要性置之不理不能完全或正確理解流程-培訓(xùn)懷疑變革有效性-成功案例批評(píng)新流程的工具或軟件應(yīng)用-敞開(kāi)接納的態(tài)度，收集意見(jiàn)并改進(jìn)推遲新流程實(shí)施時(shí)間調(diào)動(dòng)積極性的辦法溝通交流類(lèi)