延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司績效管理體系研究分析 人力資源管理專業(yè)

延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司績效管理體系研究摘要薪酬制度、績效管理、企業(yè)文化情況，對員工積極性起到直接的作用。人力資源管理部門作為公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)部門，通過企業(yè)文化平臺搭建、薪酬設(shè)計(jì)、績效管理等一系列因素，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增強(qiáng)公司員工的凝聚力，謀得公司利益最大化。人力資源管理需以制度為支撐，以科學(xué)理念為主線，讓員工擁有歸屬感。公司人力資源部門通過激發(fā)員工的工作積極性，達(dá)到員工自身成長，實(shí)現(xiàn)公司自身利益最大化。員工工作情緒直接決定員工工作效率，培養(yǎng)員工積極向上的情緒是人力資源管理核心環(huán)節(jié)。關(guān)鍵詞：人力資源管理,績效AbstractCompensationsystem,performancemanagement,corporatecultureplayadirectroleintheenthusiasmofthestaff.Humanresourcesmanagementsectorasthecoordinationdepartment,throughtheenterprisecultureplatformtobuild,compensationdesign,performancemanagementandaseriesoffactors,andfullymobilizetheenthusiasmofthestaff,enhancethecompany'scohesionofstaff,seekingthemaximumprofitforthecompany.Humanresourcemanagementinsystemasthesupport,byusingscientificconceptasthemainline,giveemployeesasenseofbelonging.Humanresourcemanagementisacomprehensivedisciplineintegrationmanagementskills.Thehumanresourcedepartmentofthecompanybyinspiringtheenthusiasmofthestaff,toitsownstaffdevelopment,realizethecompanytomaximizetheirowninterests.Employeeemotiondirectlydeterminestheefficiencyofstaff,trainingstafftopositivemoodisthecoreofhumanresourcesmanagementlink.Keywords:humanresourcemanagement,performance目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一章：緒論 11.1選題背景 11.2研究的目的與意義 11.3研究的主要內(nèi)容 2第二章相關(guān)文獻(xiàn)評論 2第三章研究方法及設(shè)計(jì) 33.1研究方法 33.2研究設(shè)計(jì) 4第四章延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司績效管理現(xiàn)狀分析 54.1公司簡介 54.2績效管理現(xiàn)狀描述 64.3存在的問題的原因及分析 10第五章延長石油集團(tuán)管道運(yùn)輸公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 145.1績效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì) 145.2績效管理的組織設(shè)計(jì) 155.3績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 165.4績效考核的程序設(shè)計(jì) 175.5績效考核結(jié)果的運(yùn)用 18第六章延長石油集團(tuán)管道運(yùn)輸公司績效管理優(yōu)化體系的實(shí)施 196.1組織與制度措施 196.2優(yōu)化體系的推廣應(yīng)用 216.3文化建設(shè)措施 22第七章結(jié)論與建議 317.1結(jié)論 317.2建議 31致謝 32參考書籍 33第一章：緒論1.1選題背景全球的經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展速度有質(zhì)的飛躍是在上世紀(jì)八十年代開始這種狀況直接加劇了市場競爭。在這種形勢的要求下，企業(yè)的績效管理在企業(yè)的競爭中所發(fā)揮的作用越來越重要?？冃Ч芾砭哂惺侄嗟膬?yōu)點(diǎn)，諸如員工的工作態(tài)度、工作思路等都有一定程度的提高，并能刺激企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)員工不斷的發(fā)揮自己的作用，增進(jìn)凝聚力，能夠激發(fā)員工充分發(fā)揮出自己員工的潛能，在保證員工自身績效的基礎(chǔ)上，提升群體績效。但是我國目前的企業(yè)中的績效管理體系還不健全，實(shí)踐中也有很多不足之處，這就不能有效的管理企業(yè)。因此，要想改變這一現(xiàn)狀，就必須加強(qiáng)企業(yè)的績效管理，并使其與企業(yè)的相關(guān)管理相適應(yīng)，從而促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)的管理就包括了績效管理，它作為企業(yè)有效管理手段之一而存在，準(zhǔn)確的說，績效管理更是一種激勵(lì)員工的方式。因?yàn)橥ㄟ^它能夠積極的調(diào)動(dòng)員工的積極性與潛能，豐富員工對企業(yè)與工作的熱情，在長遠(yuǎn)來看，可以間接促進(jìn)效益?？冃Э己说闹黧w、績效考核的周期以及績效考核的原則是一個(gè)企業(yè)實(shí)施績效考核制度應(yīng)該包含的內(nèi)容。一個(gè)企業(yè)實(shí)施績效考核效果的好壞直接影響著企業(yè)的效益是否能夠達(dá)到最大化，因?yàn)槿绻麑?shí)施的不好就會直接影響工作積極性與熱情，在長遠(yuǎn)看來，并將抑制企業(yè)工作效益的增長。不科學(xué)的績效管理以及不適當(dāng)?shù)目冃Ч芾眢w系是目前我國很多企業(yè)都會存在的問題，制約了企業(yè)的有效發(fā)展。本文的目的是分析研究延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部的績效管理的相關(guān)方面，剖析延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司績效管理在實(shí)施績效管理中所面臨的一些問題，并通過研究，找出對策。1.2研究的目的與意義本文通過分析延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司績效管理體系所面臨的發(fā)展瓶頸，指出造成延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司績效管理發(fā)展困境的原因，分析具體原因，找到延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司績效管理的新思路，推動(dòng)延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司績效管理呈現(xiàn)出規(guī)范化、科學(xué)化管理發(fā)展模式。因此實(shí)現(xiàn)延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司績效管理良性發(fā)展，對于推動(dòng)企業(yè)管理提升大有裨益，同時(shí)也有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。1.3研究的主要內(nèi)容本文主要研究內(nèi)容就是以延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司績效管理為藍(lán)本，分析該公司績效管理所存在的存在，分析這些問題背后的原因，從而找到有效解決這些問題的對策。第二章相關(guān)文獻(xiàn)評論王菲在《從人力資源危機(jī)看人才管理——論國有施工企業(yè)如何改進(jìn)人力資源管理》一文中分析了馬斯洛五個(gè)層次需求理論，分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。生理需求，主要表現(xiàn)為對食物、水、空氣和住房等多種生理需求。這也是企業(yè)員工最基本的生理需求。安全需求主要是指人身安全和生活穩(wěn)定等需求，在企業(yè)員工方面，主要是指醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和福利待遇等要素。社交需求，主要是指對友誼、愛情和隸屬關(guān)系的需求。社交需求，對員工的激勵(lì)作用是非常明顯的。尊重需求，表現(xiàn)為員工能夠獲得良好的個(gè)人感知。自我實(shí)現(xiàn)需求，表現(xiàn)為員工能夠自由實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。以馬斯洛五個(gè)層次理論為基調(diào)，為員工量身打造成長計(jì)劃，讓員工看到自己的發(fā)展路徑。第一層次基本生活需要，公司應(yīng)該為員工提供公平薪金、足夠的休息時(shí)間，保證其正常需要。第二層次為安全需要，公司以優(yōu)厚的福利待遇讓其免去后顧之憂。第三，歸屬需要，公司應(yīng)該開展一系列社交活動(dòng)，滿足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布個(gè)人工作成就、贊揚(yáng)表現(xiàn)，使其社會價(jià)值得到廣泛認(rèn)可。第五，自我實(shí)現(xiàn)需求，公司為員工謀劃事業(yè)成長之路，鼓勵(lì)其成就。李芳樂,郭媛媛,劉曉萌在《淺析我國中小企業(yè)人才流失現(xiàn)象》一文中闡述了需求層次對不同層次員工的影響。員工個(gè)人的成長路徑不同，所以需求層次不同。針對不同的層次的員工，要采用不同的需求對待。針對新來員工，要首先滿足其生存需要，為其提供必要的生活條件。針對中層干部，要滿足其歸屬和自尊需要。針對企業(yè)管理層，要滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要，由此形成立體化的鼓勵(lì)機(jī)制，滿足每一個(gè)層次員工的需求，充分調(diào)動(dòng)其工作積極性。韋桂瓊在《國有企業(yè)人力資源管理之我見》闡述了需求層次與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃兩者之間的關(guān)系。人才的知識和技能儲備是相對的，唯有不斷學(xué)習(xí)，才能與時(shí)俱進(jìn)。人在公司之中工作，很大不僅僅是為了工資，而且也是為了學(xué)習(xí)。一個(gè)好的企業(yè)，要側(cè)重于發(fā)展人才的能力，力求實(shí)現(xiàn)人才與公司的同步成長。唯有讓人才真正發(fā)揮出才能，才能讓人處于一種亢奮狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)該為員工成長提供必備條件，通過競爭的方式，讓員工獲得持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)動(dòng)力。公司為員工制定了詳細(xì)的個(gè)人發(fā)展機(jī)會，對員工近幾年的工作路徑進(jìn)行規(guī)劃，分析人才所需，給予每一個(gè)人才發(fā)揮才能的機(jī)會，給予每一個(gè)仁慈晉升的機(jī)會，是員工在公司工作中獲得物質(zhì)利益和精神世界的雙重滿足感。第三章研究方法及設(shè)計(jì)3.1研究方法3.1.1文獻(xiàn)研究方法任何一項(xiàng)研究都有一定的連貫性，都是建立在前人研究的基礎(chǔ)之上的。查閱相關(guān)文獻(xiàn)資料，并對文獻(xiàn)資料進(jìn)行分析，對一項(xiàng)研究的順利展開十分必要。從學(xué)術(shù)界的研究來看，目前針對我國企業(yè)績效管理發(fā)展，主要集中在實(shí)踐方面，本文要從中吸取有益知識，而后結(jié)合理論基礎(chǔ)，對我國企業(yè)管理發(fā)展予以全方面剖析，指出其未來發(fā)展路徑。3.1.2比較分析法比較分析法是把客觀事物加以比較，以達(dá)到認(rèn)識事物的本質(zhì)和規(guī)律并做出正確的評價(jià)。本文在分析企業(yè)績效管理存在的問題時(shí)，把國內(nèi)外企業(yè)績效管理不同的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了適當(dāng)?shù)谋容^，以反映出這兩者生存狀況的真實(shí)差距。3.1.3問卷調(diào)查方法問卷調(diào)查法是指由社會調(diào)查者向被調(diào)查者提供并請其對問卷中的問題作答而搜集有關(guān)信息的一種社會調(diào)查資料搜集方法。本文通過在一定范圍內(nèi)對企業(yè)人力資源部門的問卷調(diào)查，經(jīng)過定量分析獲取信息，從而搜集企業(yè)績效管理所存在的問題，為援助對策提供可靠依據(jù)。3.1.4個(gè)別訪談方法個(gè)別訪談法是調(diào)查者通過與被調(diào)查者面談口問的形式來搜集有關(guān)企業(yè)績效管理的信息資料的一種方法。本人通過與企業(yè)績效管理部門面對面交談的方式來進(jìn)一步了解績效管理工作狀況及形成的原因，從而尋找解決其弱勢狀況的途徑。3.2研究設(shè)計(jì)3.2.1確定論文選題，制定計(jì)劃安排結(jié)合自身所從事行業(yè)，綜合比較自身優(yōu)勢和興趣點(diǎn)，以及理論與實(shí)踐的價(jià)值，確定論文選題；在論文設(shè)計(jì)工作期間，首先制訂一個(gè)計(jì)劃表，合理安排每個(gè)階段所應(yīng)完成的任務(wù)。定時(shí)定量、保質(zhì)保量地階段性完成論文。3.2.2圍繞論文選題進(jìn)行文獻(xiàn)回顧在確定自己的研究方向和研究題目后，應(yīng)首先需要查閱大量的中文、外文文獻(xiàn)資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究的問題，對課題的背景以及研究現(xiàn)狀進(jìn)一步把握。3.2.3研究設(shè)計(jì)，確定分析方法綜合運(yùn)用觀察法定性、定量分析法、調(diào)查法等方法以及談話、問卷、個(gè)案研究、測驗(yàn)等科學(xué)方式，對現(xiàn)象進(jìn)行有計(jì)劃的、周密的和系統(tǒng)的了解，并對調(diào)查搜集到的大量資料進(jìn)行分析、綜合、比較、歸納，從而提出規(guī)律性的認(rèn)識。3.2.4設(shè)計(jì)論文框架結(jié)構(gòu)在對研究對象已經(jīng)深入了解之后可以擬定論文提綱，詳略得當(dāng)?shù)匕才判枰谡撐闹嘘愂龅膬?nèi)容。經(jīng)導(dǎo)師審核過后可以開始論文撰寫。除請教指導(dǎo)老師外，廣泛請教專家和從業(yè)人員的意見和觀點(diǎn)，注重主題與章節(jié)之間的邏輯聯(lián)系，避免在正式撰寫論文是出現(xiàn)淹沒主題、盲目展開、不知所云的現(xiàn)象。3.2.5撰寫畢業(yè)論文在論文撰寫時(shí)應(yīng)先擬定提綱并不斷完善，用正確的邏輯思維和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)組織方式，緊緊圍繞以確定的理論假設(shè)或具體問題，按照論文提綱完成畢業(yè)設(shè)計(jì)論文。其中對論文的格式要求嚴(yán)格按照規(guī)范進(jìn)行排版。3.2.6規(guī)范化檢查和修改論文初稿根據(jù)指導(dǎo)老師的意見和建議，修改并完善初稿。3.2.7提交終稿，論文答辯在論文終稿確認(rèn)后提交，并在精心準(zhǔn)備之后進(jìn)行論文答辯。第四章延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司績效管理現(xiàn)狀分析4.1公司簡介陜西延長石油（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（簡稱延長石油集團(tuán)）是國內(nèi)一家擁有石油和天然氣開發(fā)資質(zhì)的企業(yè)，主要經(jīng)營項(xiàng)目有石油和天然氣勘探、開采、加工、管道運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售，石油和天然氣化工、煤化工、裝備制造、工程建設(shè)、技術(shù)研發(fā)等。“十一五”末實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元、跨入中國企業(yè)50強(qiáng)，“十二五”進(jìn)入世界企業(yè)500強(qiáng)；建成國內(nèi)一流世界知名的大型石油、煤、化工企業(yè)集團(tuán)。公司實(shí)行一業(yè)主導(dǎo)，多元支撐油氣并重，油化并舉；調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條；產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)作相結(jié)合。依托陜北油氣煤鹽資源綜合優(yōu)勢，持續(xù)發(fā)展油氣主業(yè)，加快發(fā)展油氣煤鹽化工產(chǎn)業(yè)和相關(guān)裝備制造業(yè)，形成油氣煤鹽一體化優(yōu)勢互補(bǔ)、深度轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè)格局。從發(fā)展目標(biāo)來看，公司立足陜北老區(qū)，搶抓全省發(fā)展機(jī)遇，為陜西建設(shè)西部強(qiáng)省做貢獻(xiàn)；堅(jiān)持節(jié)約、環(huán)保、生態(tài)、安全原則，開創(chuàng)陜北生態(tài)脆弱地區(qū)發(fā)展新型工業(yè)的新路子。4.2績效管理現(xiàn)狀描述延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司的績效考核指標(biāo)分為經(jīng)營指標(biāo)、工作態(tài)度和思想覺悟等要素。但是目前公司績效管理存在的問題時(shí)沒有全面考慮到企業(yè)績效管理模式。員工績效效益直接與工作結(jié)果掛鉤，而忽略了工作過程中所作出的貢獻(xiàn)，由此可能導(dǎo)致員工工作積極性下降，從而對公司效益產(chǎn)生不利影響?？己酥芷诳梢苑譃橐粋€(gè)月、半年或者一年，這種考核周期的長短通常與獎(jiǎng)金發(fā)放有直接關(guān)系，因此從這個(gè)角度上來說，控制考核周期也是非常重要的。大豐市新源果醋公司審核周期往往與獎(jiǎng)金方法相脫節(jié)，造成了員工工作意愿下降?？己酥黧w多樣化也對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。大豐市新源果醋企業(yè)在考核過程中，每一層企業(yè)管理層都可以修改員工的考核評價(jià)。由于各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)看待問題的方式不同，產(chǎn)生意見分歧是難以避免的，但是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威較大，遵從下級服從上級的原則。員工審核標(biāo)準(zhǔn)往往有最高領(lǐng)導(dǎo)決定。由此產(chǎn)生了考核評價(jià)的不公正。員工認(rèn)為自己直接上級沒有權(quán)威，而出現(xiàn)不服從領(lǐng)導(dǎo)的傾向，而員工直接上級也存在工作情緒，這樣一來就可能給績效管理帶來困境。延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸企業(yè)中傳統(tǒng)文化印記較重。比如說在考核過程中存在的人情關(guān)系、求同心理等，造成了平均分配機(jī)制，這種毫無差距的考評機(jī)制顯然難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司在績效管理中將自己企業(yè)的績效考核目標(biāo)設(shè)置為年度范圍的工作目標(biāo)、具體量化的系列指標(biāo)以及任務(wù)指標(biāo)的考核三部分。其中任務(wù)指標(biāo)的考核包括對員工在工作中的行為、態(tài)度中的行為以及員工在具體管理過程中的行為進(jìn)行的考核。其具體內(nèi)容涵蓋了工作重點(diǎn)的相關(guān)目標(biāo)、指標(biāo)性的相關(guān)目標(biāo)以及后來追加的一些目標(biāo)等，也會懲處一些在過程中出現(xiàn)的不良行為。具體管理實(shí)踐中，特定設(shè)置的目標(biāo)首先是由各部門的主管按照統(tǒng)一格式完成年度考核表，或者是某一個(gè)考核周期的考核表中，其中目標(biāo)的權(quán)重也由部門主管進(jìn)行確立；部門主管完成該項(xiàng)工作后然后交給自己的上級部門主管審核，審核通過后，將考核表進(jìn)行統(tǒng)一，并交給人力資源部，由該部門進(jìn)行備案。一般而言，可以將企業(yè)的月度考核的總分值設(shè)定滿分為1000分，然后將1000份再設(shè)置成五個(gè)不同的等級，依據(jù)設(shè)置的這五個(gè)等級強(qiáng)迫分配考核的具體結(jié)果，表一是各個(gè)等級的考核分配的相關(guān)比例：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)40％月基本薪酬30％月基本薪酬20％月基本薪酬10％月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資年度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級，考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)迫分配，考核等級對應(yīng)的分配比例如表二：表二：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)1月基本薪酬80％月基本薪酬60％月基本薪酬50％月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、B（一般）、C（輕微）三個(gè)等級。不良事故懲罰辦法見表三：表三：等級系列A（重大）B（一般）C（輕微）年薪制不享受考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除50%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除20%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪等級薪酬不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金銷售支持不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金直接銷售扣除當(dāng)月提成扣除當(dāng)月70%提成扣除當(dāng)月30%提成生產(chǎn)計(jì)件制不享受年中或年終獎(jiǎng)扣除50%年中或年終獎(jiǎng)扣除20%年中或年終獎(jiǎng)等級工資制員工績效工資實(shí)際支付與當(dāng)月公司總體業(yè)績完成情況以及員工月度考核成績掛鉤，考核等級和相應(yīng)的績效工資分配比例見表四：表四：公司總體業(yè)績完成等績效級工資支付比例（%）100%及以上95％－99％90％－94％85％－89％85％以下不稱職80％70％60％50％50％基本稱職90％75％65％55％50％稱職100％80％70％60％50％良好100％90％80％70％50％優(yōu)秀100％95％90％85％50％公司內(nèi)部的員工如果是計(jì)件制的，那么其獎(jiǎng)金就與該員工的工作行為、工作態(tài)度以及管理行為掛鉤，考核的時(shí)候也是對這三點(diǎn)進(jìn)行考核，一般的考核頻率是一年兩次，首先設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量，員工超出的部分作為獎(jiǎng)金總額進(jìn)行提取。也就是說分配方式是獎(jiǎng)金分享制。表五，是獎(jiǎng)金分配情況與考核等級的關(guān)系：表五：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）年中獎(jiǎng)金1月基本薪酬70％月基本薪酬60％月基本薪酬50％月基本薪酬無年終獎(jiǎng)金2月基本薪酬1．8月基本薪酬1．5月基本薪酬1月基本薪酬無比例（％）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資銷售服務(wù)支持相關(guān)人員月度考核成績的應(yīng)用：銷售服務(wù)支持相關(guān)人員的月度獎(jiǎng)金根據(jù)考核結(jié)果確定，按月度發(fā)放，具體管理辦法參照等級制員工管理辦法執(zhí)行。其支付水平略高于公司其他部門的平均水平（見表六）。表六：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)60%月基本薪酬40%月基本薪酬30%月基本薪酬20%月基本薪酬無比率（%）520502051、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告；2、累積三次考核不稱職者，辭退；銷售服務(wù)支持相關(guān)人員年度獎(jiǎng)金根據(jù)年度考核結(jié)果確定（見表七）。表七：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)2月基本薪酬1．8月基本薪酬1．5月基本薪酬1月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資年薪制員工的季度考核：1、年薪制員工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。2、季度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級，見表八：表八：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）考核系數(shù)10.90.80.60.53、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告；4、全年累積三次考核不稱職者，免職。4.3存在的問題的原因及分析員工工作積極性直接對企業(yè)的效益產(chǎn)生影響。本文通過建立企業(yè)文化、完善人力資源管理制度等多個(gè)方面，為提高員工工作積極性謀劃框架。4.3.1管理層素質(zhì)存在問題 企業(yè)管理層素質(zhì)偏低，是企業(yè)員工積極性不高的首要原因。作為我國第一批企業(yè)管理層，多數(shù)成長于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎(chǔ)，但是其文化素質(zhì)水平有待提高。企業(yè)管理層素質(zhì)不高，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的局面讓公司員工積極性大打折扣[王菲.從人力資源危機(jī)看人才管理——王菲.從人力資源危機(jī)看人才管理——論國有施工企業(yè)如何改進(jìn)人力資源管理[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì).2009(04)在大多數(shù)企業(yè)管理模式中，對企業(yè)文化重視程度不夠。在不少企業(yè)管理者看來，企業(yè)文化只是一種錦上添花，沒有任何實(shí)際價(jià)值。這種錯(cuò)誤的思想，影響了企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)度，反過來企業(yè)文化建設(shè)不到位，又阻礙了企業(yè)的全面發(fā)展。在一個(gè)沒有文化氛圍的企業(yè)里工作，員工積極性勢必低落。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式，是一種靜態(tài)化、個(gè)性化的管理模式。重視物權(quán)管理，忽視對人的管理；決策簡單化，直觀、線性，缺乏全局意識，對員工發(fā)展產(chǎn)生了諸多負(fù)面影響。成長于改革開放之初的公司，至今保留著人治的管理思路。與人治管理相對應(yīng)的就是制度建設(shè)。在大多數(shù)企業(yè)中，尤其是本土企業(yè)，往往是領(lǐng)導(dǎo)層拍腦袋決定項(xiàng)目。深究其原因，一是由于企業(yè)管理者文化素質(zhì)有限，二是我國傳統(tǒng)文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作為企業(yè)管理者，往往把自己擺在較高的位置上，事先設(shè)定了一個(gè)與員工不對等的對話關(guān)系，員工與管理者之間不是一種合作關(guān)系，而是一種單純的雇傭關(guān)系，這樣一來，把公司與員工的利益，無形之中拉遠(yuǎn)了，不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。在企業(yè)起步階段，往往是由于一個(gè)人獨(dú)特的能力而起步，但是當(dāng)企業(yè)做大之后，這個(gè)人就成為了企業(yè)的核心，在無形之中處于被神化的狀態(tài)。通常會出現(xiàn)人在企業(yè)在，人亡企業(yè)亡的現(xiàn)象，一旦決策者做出了錯(cuò)誤的決定，就有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。與人治相對應(yīng)的是法治管理模式。法治企業(yè)管理模式側(cè)重于制度制約，通過一系列的制度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身管理，但是過于依靠法治管理模式，容易限制員工創(chuàng)新性的發(fā)展，制約其工作積極性的發(fā)揮鄭麗萍,杜貞旭.高科技中小企業(yè)如何鄭麗萍,杜貞旭.高科技中小企業(yè)如何“筑巢引鳳”[J].科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì).2006(17)不少企業(yè)處于家族管理模式，這種管理模式中，管理層往往由一個(gè)家族成員組成，其智囊團(tuán)局限在固定的家族成員身上，這種管理模式，一般引進(jìn)管理新人的概率較小，專制色彩較濃，不利于管理層補(bǔ)充新鮮的血液。雖然這種管理模式在，整體上是有一定優(yōu)勢的，比如說在公司決策的過程中，容易形成統(tǒng)一意見。但是這種非理性的管理模式，往往形成固定的利益集團(tuán)，當(dāng)企業(yè)利益與家族利益相沖突的時(shí)候，家族成員往往傾向于保護(hù)自身利益，由此阻礙了企業(yè)發(fā)展。在家族管理公司中，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通常有親屬擔(dān)任，這種非親不用的管理模式，讓很多有才華的人才，看不到自身的工作希望，因此工作積極性大大降低。4.3.2企業(yè)文化認(rèn)知不到位企業(yè)文化建設(shè)不到位。企業(yè)文化是影響公司凝聚力的主要因素。企業(yè)文化建設(shè)不到位，缺乏鮮明的個(gè)性，存在隨意性的特點(diǎn)。一些企業(yè)管理層對企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識重視程度不高，以公關(guān)宣傳活動(dòng)、推廣活動(dòng)等娛樂活動(dòng)為主，忽視了企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)理念的核心要素，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式；企業(yè)文化建設(shè)千篇一律，沒有真正體現(xiàn)出本企業(yè)的價(jià)值取向、行為方式等；企業(yè)文化建設(shè)隨意性較大，缺乏長期規(guī)劃設(shè)計(jì)和制度支撐，由此而導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)存在規(guī)范化管理。公司企業(yè)文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離員工的價(jià)值觀念，甚至與員工的價(jià)值觀念相沖突，企業(yè)文化嚴(yán)重制約了阻礙了員工的工作熱情。企業(yè)是一種高智慧、高知識的管理運(yùn)作公司，可以稱之為市場的參謀官。企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中，主要存在如下問題。第一，部分公司只謀求經(jīng)濟(jì)利益最大化，對員工不合理的做法默認(rèn)，甚至鼓勵(lì)員工采用一切手段來為公司謀取利益，這種極度功利主義與員工的人生價(jià)值觀念存在沖突，由此引起員工的反對。第二，部分企業(yè)企業(yè)文化人為地制造了管理層和員工之間的交流鴻溝，這種不對等的工作關(guān)系，長期以往，勢必引起員工工作積極性的下降。公司企業(yè)文化與員工心理定位存在差距，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性，使員工在工作中看不到未來的希望，由此引發(fā)的直接效果就是大規(guī)模跳槽。在這個(gè)方面，主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面，一是不少企業(yè)以成績對待員工，對員工生活漠不關(guān)心，使得員工感受不到心理歸屬感，由此引起員工的不滿情緒，員工情緒化工作勢必會影響工作效率，由此引發(fā)一連串的惡性循環(huán)李芳樂,郭媛媛,劉曉萌.淺析我國中小企業(yè)人才流失現(xiàn)象[J].網(wǎng)絡(luò)財(cái)富.2010(16)李芳樂,郭媛媛,劉曉萌.淺析我國中小企業(yè)人才流失現(xiàn)象[J].網(wǎng)絡(luò)財(cái)富.2010(16)二是部分企業(yè)把公司發(fā)展規(guī)劃，對員工秘而不宣，使員工不能獲得公司整體發(fā)展?fàn)顩r，對公司未來前景不能做出明確的判斷，這種隔閡式的管理方式，削弱了員工與企業(yè)之間的團(tuán)結(jié)合作關(guān)系。三是部分企業(yè)始終把公司發(fā)展作為頭等大事來抓，沒有明確的員工個(gè)人晉升計(jì)劃，員工在工作過程中，對自身發(fā)展不明朗，無法調(diào)動(dòng)其工作熱情和工作積極性。4.3.3績效管理單一4.3.3.1薪酬設(shè)計(jì)不合理均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。當(dāng)干好和干壞是同等工資，當(dāng)干多和干少是同等工資，工作效率必然會大幅度下滑，薪酬所啟動(dòng)的激勵(lì)效用幾乎為零，這樣在公司內(nèi)部極易形成惡性循環(huán)，長此以往，對于公司整體發(fā)展來說，都是非常不利的。企業(yè)的人才為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是卻無法得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，無形中釋放出一個(gè)錯(cuò)誤的信號，那就是在企業(yè)工作薪酬高低與工作效率、工作能力無關(guān)，這種貢獻(xiàn)與薪酬脫鉤的現(xiàn)象，對于企業(yè)的發(fā)展是致命的。薪酬制度在某種程度上，體現(xiàn)為一種為員工提供晉升機(jī)會的空間，力求建立公平的競爭體系，對優(yōu)秀員工實(shí)行彈性工作機(jī)制，減少一些不必要的條件限制。4.3.3.2呆板的薪酬制度讓員工喪失工作積極性對于員工來說，除了精神獎(jiǎng)勵(lì)之外，薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的有力手段。不少企業(yè)把出勤率、基本業(yè)績作為發(fā)放薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。企業(yè)不同于其他公司，企業(yè)業(yè)務(wù)量在于重大項(xiàng)目的突破。對于項(xiàng)目小組的工作人員，即使在某一個(gè)階段，沒有取得突破性進(jìn)展，公司總部依舊應(yīng)該給予一定程度上的鼓勵(lì)和支持。對于項(xiàng)目取得重大進(jìn)展的工作人員來說，要對其予以獎(jiǎng)勵(lì)。在以項(xiàng)目為支撐的企業(yè)中，如果只把出勤考核作為評判依據(jù)，顯然難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。4.3.3.3有缺陷的績效管理績效力求發(fā)揮人的積極性，但是這并不等同于淘汰機(jī)制，持久而激烈的淘汰機(jī)制容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒和不穩(wěn)定的工作心態(tài)，員工之間缺乏協(xié)作能力，取而代之的是團(tuán)隊(duì)戒備心理，這對于公司長久發(fā)展也是非常不利的。薪酬獎(jiǎng)勵(lì)包含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是并不等同于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，薪酬范圍較廣，包括福利待遇、晉升機(jī)制等方面內(nèi)容。如果把薪酬獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)作是單一的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本壓力，而且對企業(yè)員工的心理影響力會逐漸減弱。與此同時(shí)，公司可以為員工提供一些期貨債券等薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，使員工個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，融為一體。無論是績效考核體系還是薪酬設(shè)計(jì)，人為因素依然占據(jù)相當(dāng)大的決定因素。在績效考核中，考核者與被考核者不對等關(guān)系，勢必會產(chǎn)生腐敗和人情問題。薪酬設(shè)計(jì)要從多個(gè)方面予以考慮，與其他同行業(yè)企業(yè)薪酬相掛鉤，避免人為主觀臆斷?？冃Ч芾碓u分細(xì)則在制定過程中，企業(yè)管理層通常采用管理層決定的方法，使得員工沒有機(jī)會參與績效考核規(guī)則的制定，只能處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，這種強(qiáng)制性的考核辦法，是否合理值得商榷，是否恰當(dāng)同樣值得考慮。第五章延長石油集團(tuán)管道運(yùn)輸公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)5.1績效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)一個(gè)好的人力資源管理方法，是通過調(diào)動(dòng)員工的工資積極性，增強(qiáng)公司員工的凝聚力，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理方案，應(yīng)該側(cè)重于從績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、企業(yè)文化三個(gè)層面，來增強(qiáng)公司員工凝聚力。同時(shí)綜合利用了多種手段，以制度保證執(zhí)行力，以企業(yè)文化為載體，軟中有硬，讓員工獲得了內(nèi)心的歸屬感。以人為本的核心文化理念，激發(fā)了員工的工作積極性。聯(lián)系延長石油集團(tuán)公司管道運(yùn)輸公司的特點(diǎn)，公司的績效考評的體系可以進(jìn)行具體的細(xì)化：具體是三個(gè)方面，第一是業(yè)績的指標(biāo)體系，第二是表現(xiàn)的指標(biāo)體系，第三十能力的指標(biāo)體系。其中每一個(gè)指標(biāo)體系都有與之對應(yīng)的主要考核部分，稱為主考核點(diǎn)。業(yè)績的相關(guān)指標(biāo)包括了不同部門依據(jù)部門的不同要求設(shè)置的量化指標(biāo)以及相關(guān)的管理費(fèi)用，當(dāng)然，部門的指標(biāo)的設(shè)置得與其功能掛鉤。員工的工作表現(xiàn)的指標(biāo)就是對員工的日常表現(xiàn)行為進(jìn)行評價(jià)并量化。員工的工作能力的指標(biāo)指的是員工在工作過程中所擁有的素質(zhì)以及能力的指標(biāo)量化韋桂瓊.國有企業(yè)人力資源管理之我見[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息.2011(04)韋桂瓊.國有企業(yè)人力資源管理之我見[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息.2011(04)對考核指標(biāo)進(jìn)行量化，實(shí)質(zhì)上就是設(shè)定的指標(biāo)應(yīng)該具有能夠量化、能夠方便觀察、能夠方便測量的特點(diǎn)，然后依據(jù)事實(shí)，對指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行科學(xué)的定值，依據(jù)考核對象的特點(diǎn)選擇與之適應(yīng)的考核方法，做到公正公平?？己酥笜?biāo)應(yīng)該與經(jīng)濟(jì)過程的責(zé)任制相對應(yīng)。如果說，企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制從宏觀上保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方面目標(biāo)，那么企業(yè)的績效考核就是從微觀細(xì)節(jié)上對經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的宏觀目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，將其中的關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分解，在此基礎(chǔ)上在進(jìn)行進(jìn)一步的具體分解，目的是將每一項(xiàng)責(zé)任都細(xì)微落實(shí)到每個(gè)部門、每個(gè)員工，將其成為非常具體的量化指標(biāo)考核，也就為員工考核以及部門考核提供了具體的依據(jù)。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制將每一個(gè)責(zé)任從相關(guān)的部門負(fù)責(zé)人一直到員工個(gè)人，逐級在責(zé)任協(xié)議書上簽字，明確間接目標(biāo)與直接目標(biāo)，明確目標(biāo)任務(wù)的間接責(zé)任以及直接責(zé)任，以及是間接承擔(dān)還是直接承擔(dān)。這樣如果要保證責(zé)任制的一系列考核目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)就應(yīng)該首先保證企業(yè)中具體大每一個(gè)的業(yè)績指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的績效考核也是實(shí)施控制的，具體的方法是過程控制，對過程中的員工溝通與任務(wù)監(jiān)督以及指導(dǎo)進(jìn)行控制，其中的溝通指的是通過溝通希望將考評主體與考評對象的關(guān)系進(jìn)行改善并且加強(qiáng)。這就要求考評主體在制定企業(yè)的各項(xiàng)績效目標(biāo)時(shí)，管理者與部門員工之間要做到有效足夠的溝通，考核目標(biāo)是管理者與員工共同設(shè)定的；部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人與員工之間也應(yīng)該共同努力，良好溝通，不斷輔導(dǎo)幫助，確保企業(yè)績效計(jì)劃的順利實(shí)施，為部門業(yè)績的提升共同努力。再者，部門的主管應(yīng)該隨時(shí)的掌握了解自己部門員工的任務(wù)完成態(tài)度、完成進(jìn)度以及具體的質(zhì)量，分析考評對象的優(yōu)勢與缺點(diǎn)，不斷指導(dǎo)，幫助完善，為此，部門主管應(yīng)該主意多種監(jiān)測手段的合理運(yùn)用。也就是說，在實(shí)施績效計(jì)劃的過程中，員工不可避免的會遇到這樣或者那樣的困難，這要求部門主管應(yīng)該及時(shí)指導(dǎo)，及時(shí)溝通，了解績效計(jì)劃的進(jìn)度，在實(shí)施的過程中根據(jù)實(shí)際變化以及員工的完成情況做出必要調(diào)整，包括相關(guān)與現(xiàn)實(shí)不符的計(jì)劃、不切實(shí)際的目標(biāo)、不符合現(xiàn)狀的措施等，從各個(gè)方面提高企業(yè)員工的績效。5.2績效管理的組織設(shè)計(jì)在企業(yè)的績效管理中，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)占有很重要的地位，相當(dāng)于“主控閥”。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)直接指揮協(xié)調(diào)企業(yè)績效管理的小組成員。另外績效考核的小組成員也可以由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其成員必須對績效運(yùn)作與績效管理的相關(guān)方面十分熟悉或者是有很好的經(jīng)驗(yàn)，最大程度的保證過程的專業(yè)與結(jié)果的權(quán)威。在具體實(shí)施中，績效考核的小組成員的職責(zé)包對績效體系的健全、管理工作的健全、績效目標(biāo)的設(shè)置、指標(biāo)的分解、績效考核、結(jié)果復(fù)查、績效改進(jìn)、過程檢查等各個(gè)方面。企業(yè)中每個(gè)部門的職責(zé)就是需要制定部門人員的任務(wù)目標(biāo)、分解部門人員的任務(wù)目標(biāo)、監(jiān)督過程、檢查實(shí)施結(jié)果、控制過程、考核分?jǐn)?shù)的評定，并將上述的結(jié)果與過程定期遞交給企業(yè)的人力資源管理部門崔紅.以優(yōu)秀企業(yè)文化穩(wěn)固人力資源管理之基[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇.2011(05)崔紅.以優(yōu)秀企業(yè)文化穩(wěn)固人力資源管理之基[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇.2011(05)在整個(gè)企業(yè)的績效管理中，績效計(jì)劃應(yīng)該具體細(xì)致的規(guī)劃其中的各個(gè)方面，做到實(shí)施的過程與環(huán)節(jié)都有專門的人員負(fù)責(zé)，這樣才能保證在績效考核中的各個(gè)指標(biāo)的可衡量性與可追蹤性。在具體實(shí)踐中，首先確定角色，包括過程中的各個(gè)部門、管理人員、以及員工等的角色；然后，設(shè)定方案、周期、類別。這些績效方案、周期與類別的確定應(yīng)該把握各個(gè)部門的特點(diǎn)以及角色，這樣就可以很清晰的定義績效管理的相關(guān)含義。企業(yè)的績效管理要想能夠順利貫徹，就必須擁有一套完善的考核方案。具體的績效管理的計(jì)劃有相關(guān)步驟：企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定—定義企業(yè)績效管理概念—構(gòu)建符合企業(yè)的績效管理相關(guān)模型—完善企業(yè)的績效方案—控制績效過程—評估目標(biāo)結(jié)果—運(yùn)用考核結(jié)果。5.3績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)在整個(gè)企業(yè)的績效考核周期中，作為最后環(huán)節(jié)存在的就是績效反饋了，企業(yè)的績效反饋一般采用績效面談的方式進(jìn)行展開。在整個(gè)績效面談中，相關(guān)負(fù)責(zé)人員應(yīng)該將員工個(gè)人的績效考評結(jié)果宣布給員工，最重要的應(yīng)該將該績效結(jié)果的產(chǎn)生過程與產(chǎn)生原因分析給員工，讓員工做到心里明確，并給出具體的知道建議，讓員工在下次的績效考評中不再出現(xiàn)本次的缺點(diǎn)，提高績效考評的結(jié)果。具體的操作步驟可運(yùn)用以下五個(gè)步驟：第一、相關(guān)人員將需要面談的資料進(jìn)行收集，具體的包括員工簽訂的績效考核指標(biāo)的責(zé)任書、員工崗位的職責(zé)說明書以及其他與之相關(guān)的各種資料；第二、將面談的計(jì)劃進(jìn)行初步擬定，該工作由員工所屬的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行制定，安排規(guī)劃面談所需要展開的內(nèi)容。面談的地點(diǎn)、面談的時(shí)間、人員安排等；第三、向需要參加面談的員工通知面談相關(guān)計(jì)劃，讓員工提前準(zhǔn)備；第四、面談工作的實(shí)施展開，在面談中，應(yīng)該將對員工的業(yè)績肯定作為主要方面，一般不判斷不評價(jià)員工的負(fù)面業(yè)績，只是進(jìn)行基本描述，并根據(jù)情況，給出具有建設(shè)性的相關(guān)改進(jìn)建議；第五、員工面談?dòng)涗浀耐瓿?，面談?dòng)涗洃?yīng)該由兩者的簽字，最終是進(jìn)入績效檔案的，應(yīng)該慎重對待。應(yīng)該主意，在本階段的績效面談的過程中，面談的雙方基本上也對下一個(gè)考評周期的績效實(shí)施重點(diǎn)與目標(biāo)進(jìn)行了初步的計(jì)劃確立，一次保證績效系統(tǒng)的循環(huán)，提高績效考評系統(tǒng)的循環(huán)性。對每個(gè)崗位體系的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行逐步建立并完善。員工的績效目標(biāo)要想能夠順利的實(shí)施就必須明確員工的崗位的具體標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槿绻麤]有完善的工作標(biāo)準(zhǔn)，很難衡量員工的績效指標(biāo)。因此制定員工的崗位標(biāo)準(zhǔn)十分重要，這就需要進(jìn)一步明確崗位職責(zé)，進(jìn)一步確定各個(gè)崗位的任職資格與崗位標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們常說的工作分析，其實(shí)質(zhì)就是應(yīng)該明確考評對象應(yīng)該如何展開工作，做的量是多少等一系列問題，并將其確定為可以進(jìn)行衡量、進(jìn)行追蹤的數(shù)據(jù)指標(biāo)，方便考核?，F(xiàn)代意義上的人力資源管理所涵蓋的一切管理職能的前提與基礎(chǔ)都是崗位的工作分析，這并不是一件很容易的事，過程很嚴(yán)格也很艱難，實(shí)踐操作必須由經(jīng)驗(yàn)豐富或者是十分熟悉本企業(yè)的經(jīng)營管理、熟悉人事勞動(dòng)法規(guī)的人員來完成。企業(yè)內(nèi)部反饋系統(tǒng)與外部反饋系統(tǒng)的建立。在企業(yè)的部門績效指標(biāo)以及個(gè)人的績效指標(biāo)中所涉及的很多指標(biāo)的評估都是需要反饋信息的，這是為了更好的保證考核評估的客觀性、公正性、公平性與透明性，因此企業(yè)內(nèi)部反饋系統(tǒng)與外部反饋系統(tǒng)的建立非常重要，該體系包括績效考核的評審系統(tǒng)以及績效考核的員工申訴系統(tǒng)?？冃Э己说脑u審系統(tǒng)的具體工作是對企業(yè)各個(gè)主管績效考評工作展開的實(shí)際監(jiān)督，并將各個(gè)部門普遍存在的問題進(jìn)行分析研究，找出解決問題的方法，對于出現(xiàn)在績效考核中的那些爭議性很大的事件與指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查總結(jié)，最大限度的確?？荚u的公平原則。企業(yè)設(shè)置的員工的申訴系統(tǒng)就是為了方便員工本身對其的績效結(jié)果提出意見，解決分歧，這都是需要申訴系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的另一方面，這樣也更大的要求考評主體在實(shí)施考評的過程中注重真實(shí)數(shù)據(jù)、尊重事實(shí)。5.4績效考核的程序設(shè)計(jì)計(jì)劃管理體系（預(yù)算管理體系）的不斷建立。該體系與企業(yè)的財(cái)務(wù)的相關(guān)評估指標(biāo)息息相關(guān)，就目前企業(yè)的員工績效考評的所有評估指標(biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)可以說是最重要的了。所以，一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)概算的合理控制與程度控制都是在很大程度上依賴于企業(yè)的員工績效指標(biāo)合理程度與細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)的。在績效管理的過程中，效率與效果都是需要同樣進(jìn)行重要考慮的，將實(shí)施的重點(diǎn)放在具體過程的實(shí)施效率以及過程中所用到的資源的合理利用的效率上，目的是通過組織中每個(gè)個(gè)體的效率的提高來保證整個(gè)組織、整個(gè)企業(yè)效率的提高。逐步建立起有效的信息管理系統(tǒng)。建立員工績效檔案，對員工累次績效考核結(jié)果進(jìn)行連續(xù)跟蹤，判斷該員工是否需要調(diào)換崗位，力爭實(shí)現(xiàn)員工各盡其職?？冃Ч芾眢w系需要處理大量的數(shù)據(jù)和記錄等信息，隨著電子辦公的發(fā)展，在績效管理體系中應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理技術(shù)非常必要，能夠有效提升工作效率，也可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)計(jì)算的精準(zhǔn)。逐步完善個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。個(gè)人績效管理離不開個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，人本管理思想直接影響著員工的工作積極性。公司應(yīng)該根據(jù)員工的愛好和特長來制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)公司應(yīng)該為員工提供多種培訓(xùn)服務(wù)，使其在工作中不斷增長能力、增長見識，增加其工作意愿。5.5績效考核結(jié)果的運(yùn)用考核周期能夠保證員工業(yè)績評價(jià)的客觀性。將績效考核中的三大指標(biāo)考核體系從時(shí)間上定位，在很短時(shí)間內(nèi)取得的成績的考核就是工作業(yè)績，也就是說對員工工作業(yè)績的考核應(yīng)該主意把握周期，盡量短一些；需要注意，工作業(yè)績也受到員工工作態(tài)度的影響。另外，周期應(yīng)該盡量短的還有工作表現(xiàn)的指標(biāo)；需要明確，企業(yè)員工很難在很短的時(shí)間內(nèi)提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果從考核層次上來看，對部門的經(jīng)營狀況與管理狀況的全過程的考核也相當(dāng)于對組織的高、中層管理者的考核周期進(jìn)行了確認(rèn)，周期為半年一次或者是一年一次；在評價(jià)過程中將工作的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的評價(jià)，也就是科研人員的相關(guān)評價(jià)的過程就是科研人員的考核周期，并對其成果做到考核公平；組織的行政部門與后勤部門更應(yīng)該注重考核過程，而不是對其工作結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，所以不應(yīng)有太長的評價(jià)周期，一般按月考核。具體的，應(yīng)將各種可能的因素都融入績效管理的周期確定中，確保每個(gè)部門、級別、崗位、員工的考核周期都與之相符，有效的推行企業(yè)的績效管理?？冃гu估首先應(yīng)該公開績效考評結(jié)果，全方位展開?？冃Ч芾淼暮诵牟襟E與環(huán)節(jié)就是績效評價(jià)，首先評價(jià)主體與評價(jià)對象要做到良好雙向的有效溝通，考評對象的考評成績的確立應(yīng)該總和其工作的進(jìn)度與完成程度等資料，結(jié)合考評的具體標(biāo)準(zhǔn)，不斷分析完成的。通常企業(yè)的績效評估方法常用的有以下幾種：3600績效考評方法，也就是我們常說的全方位評估方法，包括本人、下屬、上級、同事、顧客、部屬等全方位、多角度進(jìn)行考評，在實(shí)施中應(yīng)該就上述的考核主體根據(jù)具體要求設(shè)置不同的權(quán)重。總的來看，考評的主體是上級，具有對考評對象進(jìn)行管理、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，考評過程公平公正，因此占據(jù)的考評比重比較大，一般占到百分之六十到百分之七十；相比之下，因?yàn)榫窒扌栽?，其下屬與同級的考評比重就不應(yīng)該太大，實(shí)踐中應(yīng)該把握在百分之十左右。然后，必須做到過程與結(jié)果的公開，方便員工監(jiān)督，也能使員工對自己的績效考核狀況有具體了解。第六章延長石油集團(tuán)管道運(yùn)輸公司績效管理優(yōu)化體系的實(shí)施6.1組織與制度措施6.1.1績效管理制度建設(shè)企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)考核，制定周期性質(zhì)的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機(jī)制。針對一些公司新項(xiàng)目，采取以項(xiàng)目為載體的年度考核。對考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行量化標(biāo)準(zhǔn)，從工作成績、工作能力多方面對員工開展績效考核，同時(shí)將考核細(xì)則予以公示，確保考核流程公平、公正。建立激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。按照社會心理學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)，激勵(lì)手段主要分為目標(biāo)激勵(lì)、期望激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)劉軍.人力資源管理的新模式劉軍.人力資源管理的新模式——人本管理[J].商業(yè)研究.2001(05)二十一世紀(jì)是一個(gè)人才等于財(cái)富的時(shí)代，對于一個(gè)公司來說，留住人才才是最核心的人力資源管理內(nèi)容。薪酬設(shè)計(jì)與員工積極性息息相關(guān)，是公司調(diào)控員工工作情緒的有利手段。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的社會比較理論，合理確定公司員工薪酬。從內(nèi)部整體公司薪酬來看，謀求內(nèi)部公平；從行業(yè)趨勢來看，謀求行業(yè)競爭。薪酬政策內(nèi)部要確保實(shí)現(xiàn)一致性特征，這種分配機(jī)制完全建立在工作本身，而不是從事工作的某一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)，在制定薪金的時(shí)候，要考慮工作內(nèi)，或者此項(xiàng)工作所需要的技能復(fù)雜程度。在公司薪酬設(shè)計(jì)要與外部整體競爭環(huán)境相掛鉤，不僅要與同類行業(yè)相比具有競爭性，而且在不同組織之間同樣具有競爭力。在公司薪酬設(shè)計(jì)上，公司總部與員工進(jìn)行有效溝通，使員工對薪酬決策程序有清晰認(rèn)識，尊重每一個(gè)員工的要求。在現(xiàn)實(shí)生活中，之所以出現(xiàn)人才流失問題，薪酬因素過低或者不合理現(xiàn)象，加劇了人才流失進(jìn)程。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度上來說，人都是趨利性的，人工作的目的在很大程度上是為了經(jīng)濟(jì)效益，如果經(jīng)濟(jì)效益過低，很多人勢必會選擇跳槽，去謀求更多的經(jīng)濟(jì)利益。薪酬制定不應(yīng)局限于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)方案。多元化的薪酬設(shè)計(jì)方案更能符合員工的利益。比如說在項(xiàng)目制定上，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和項(xiàng)目效益，給予員工足夠的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，能夠有效提升整體工作積極性，這對于推進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)程是是非常有幫助的。激發(fā)員工積極性只是一種手段，而不是目的。促進(jìn)公司利益最大化才是最終目的。對于員工考核和薪酬設(shè)計(jì)，要樹立科學(xué)管理理念，跳出員工管理的層面，站在公司管理高度，審核人力資源管理工作是否到位。企業(yè)人力資源管理方案，需要以強(qiáng)有力的執(zhí)行者支撐，才能最大程度上激發(fā)員工的工作積極性。人情無處不在。以制度為開路先鋒，能夠有效擺脫公司人情問題。針對考核者和被考核者不對等關(guān)系，公司應(yīng)當(dāng)就考核細(xì)節(jié)予以明確公示，使考核者和被考核者明確細(xì)節(jié)。同時(shí)對考核者要建立完善監(jiān)督機(jī)制，避免出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。6.1.2科學(xué)的績效管理理念觀念決定行動(dòng)力。科學(xué)的績效管理，能夠讓公司員工對績效管理，有一個(gè)清晰、明確的認(rèn)識，能夠激發(fā)其工作熱情。企業(yè)應(yīng)樹立績效管理理念，隨時(shí)隨地向員工傳達(dá)，使之能夠形成公司潛在的企業(yè)文化范疇。6.2優(yōu)化體系的推廣應(yīng)用按照馬斯洛五個(gè)層次的需求理論，為每一位員工量身打造個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使每一個(gè)員工明確自身發(fā)展路徑，充分發(fā)揮其工作積極性和創(chuàng)造性，為員工創(chuàng)造歸屬感。企業(yè)要不斷地為員工提供高難度任務(wù)。留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標(biāo)，他們就會留下。作為一個(gè)管理者，你要認(rèn)識到在員工成長時(shí)，他們需要更多的運(yùn)用自己的頭腦來幫助企業(yè)并被認(rèn)可的機(jī)會。所以你必須創(chuàng)造并設(shè)計(jì)一些挑戰(zhàn)機(jī)會以刺激員工去追求更高的業(yè)績。只有當(dāng)員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會留下來并對企業(yè)更加忠誠。公司在發(fā)展過程中，可以考慮將股票、債券作為紅利分發(fā)給員工，使員工的利益與公司的利益捆綁在一起，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作，充分實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值，努力實(shí)現(xiàn)公司效益的最大化。公司管理層，要對員工賦予一定的工作權(quán)限，允許其放手工作。“用人不疑”的工作思路，使得員工獲得了足夠的尊重，增加了其工作積極性。公司管理層要充分信任員工，讓下屬接手具有挑戰(zhàn)性的工作，使得員工勇于承擔(dān)更為艱巨的任務(wù)。每一個(gè)人都渴望參與公司管理運(yùn)作，這是一種心理屬性的需求，多方參與，集思廣益，充分體現(xiàn)了員工主人翁的地位。公司管理層要及時(shí)了解員工的心理動(dòng)態(tài)，熟悉員工內(nèi)心的工作態(tài)度和工作思路，為員工制定長期發(fā)展規(guī)劃，使員工對個(gè)人發(fā)展計(jì)劃有一個(gè)明確的認(rèn)識，充分全面調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。企業(yè)從業(yè)人員水平普遍不高。人力資源是企業(yè)最具競爭力的資源，員工的素質(zhì)直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。尤其是企業(yè)，對員工的要求比較高，除了具備專業(yè)的知識之外，同時(shí)還要具有較高的分析能力、交際能力以及職業(yè)操守等。員工低素質(zhì)勢必會影響企業(yè)效益，同時(shí)由于在工作中，較為吃力，往往讓不少員工產(chǎn)生抵觸情緒，由此引發(fā)一系列的員工消極行為。企業(yè)要著眼于員工自身成長，為其提供多方面的培訓(xùn)活動(dòng)。一是注重加強(qiáng)培訓(xùn)活動(dòng)的針對性。由于企業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，公司要積極開展員工崗前、崗上培訓(xùn)活動(dòng)，使員工盡快熟悉崗位職責(zé)和要求，增強(qiáng)其完成工作的工作能力。二是注重培訓(xùn)活動(dòng)的廣泛性。要合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，培養(yǎng)出復(fù)合型的員工，讓員工確實(shí)有所收獲。三是確保培訓(xùn)活動(dòng)的效果。把培訓(xùn)活動(dòng)落實(shí)到位，努力提升員工的能力素質(zhì)，提高工作技能。為了保證資源有效利用，企業(yè)應(yīng)該為員工提供必備的數(shù)據(jù)材料，即使在能干的員工，如果沒有數(shù)據(jù)資料的話，很難洞悉市場動(dòng)態(tài)，及時(shí)為客戶做出準(zhǔn)確的服務(wù)方案。在人力資源管理過程中，要充分利用現(xiàn)代技術(shù)。信息化系統(tǒng)管理能夠用最少的時(shí)間去記錄人力資源管理常規(guī)數(shù)據(jù)，比如說員工人數(shù)、薪酬、考勤等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的應(yīng)用能夠全面反映出人力資源的真實(shí)狀況，優(yōu)化了管理層面。人力資源管理離不開員工。在制定任何一項(xiàng)人力資源管理措施的時(shí)候，需要對公司員工進(jìn)行管理，了解員工內(nèi)心真實(shí)動(dòng)態(tài)，發(fā)揮人才的綜合技能和水平，對員工進(jìn)行配置，使其充分發(fā)揮人才的強(qiáng)項(xiàng)，為企業(yè)利益服務(wù)。對于任何一家公司來說，在管理員工的時(shí)候，需要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，這樣才能找到與員工溝通的平臺。對于任何一個(gè)公司來說，無論是世界五百強(qiáng)企業(yè)還是中小企業(yè)，都應(yīng)該讓每一分錢充分發(fā)揮其價(jià)值。人力資源管理作為公司經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的部門之一，一方面要求能夠盡可能提高工作效率，為企業(yè)帶來效益，另一方面也要求盡可能減少管理成本，這才是最合理的人力資源管理模式。人力資源管理是一門復(fù)雜的學(xué)問，同時(shí)也是一門藝術(shù)，其借助績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化建設(shè)等諸多方面，為企業(yè)員工提供一個(gè)展示自我平臺，激勵(lì)公司員工不斷提升個(gè)人技能，完成推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。6.3文化建設(shè)措施公司尊重員工，就要尊重員工所處文化的氛圍，切不可把原本文化強(qiáng)行員工認(rèn)可。每一個(gè)人生活環(huán)境和成長環(huán)境不同，這樣就需要企業(yè)多了解員工內(nèi)心所想，不能以公司文化強(qiáng)行推行，與此同時(shí)，企業(yè)要倡導(dǎo)世人普遍認(rèn)可的主流文化以及企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)文化，公司總部員工生活習(xí)慣、行為方式，只是個(gè)人行為，不可強(qiáng)行推廣，否則會起到事與愿違的作用。以中國為例，我國主張人情和團(tuán)隊(duì)合作。企業(yè)必須熟知我國傳統(tǒng)文化內(nèi)涵，確保員工獲得健康發(fā)展，在管理時(shí)要充分考慮到地緣關(guān)系，利用非正式組織的作用，從而能夠達(dá)到員工自我管理、自我規(guī)范的管理模式。對于不符合公司主流價(jià)值觀念的員工行為，要采用教育和懲戒相結(jié)合的方式，及時(shí)校準(zhǔn)員工與企業(yè)之間的價(jià)值觀念的誤差，唯有如此，才能解決這個(gè)問題,讓員工對企業(yè)的文化和管理措施有一個(gè)清醒的認(rèn)識。例如麥肯錫企業(yè)承諾建立一個(gè)公平、有序、積極向上的環(huán)境，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作積極性，86年來始終秉承著誠信經(jīng)營的理念，獲得員工的認(rèn)可。

企業(yè)文化建設(shè)要認(rèn)真把握住企業(yè)文化的內(nèi)涵和要點(diǎn)，打造特色企業(yè)文化，統(tǒng)籌企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)化員工主體作用。企業(yè)文化內(nèi)涵包括企業(yè)管理思想、管理科學(xué)等價(jià)值觀念體系；打造特色企業(yè)文化平臺，深入調(diào)查研究，把握自身企業(yè)發(fā)展特色；統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，形成統(tǒng)一的發(fā)展模式；強(qiáng)化員工主體作用，充分發(fā)揮員工在參與企業(yè)文化建設(shè)的積極性、主動(dòng)性，提高員工工作積極性。一是領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，以身作則，為公司員工樹立榜樣和典型，無形之中形成強(qiáng)有力的號召力，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。二是企業(yè)文化重在塑造民主管理氛圍。傳統(tǒng)的人治管理思路與現(xiàn)代企業(yè)文化塑造存在較大差距，廣泛參與，能夠集思廣益，提高其工作效率和工作積極性，變“讓你干”為“我們一起干”，營造出一種民主和諧的企業(yè)文化氛圍。三是尊重員工是企業(yè)文化的核心理念，公司管理層對員工工作成績要不斷給予認(rèn)可，充分體現(xiàn)出員工主人翁地位，打造企業(yè)員工之間和諧的工作關(guān)系。由于每一個(gè)階段，企業(yè)情況都在隨時(shí)隨地變化，員工犯錯(cuò)誤是難免的。因此尊重員工的企業(yè)文化，應(yīng)該允許員工犯錯(cuò)誤。四是堅(jiān)持用企業(yè)文化來指導(dǎo)企業(yè)員工的工作。企業(yè)文化是增強(qiáng)員工工作積極性的有效媒介，通過這個(gè)方式，我們可以有效增強(qiáng)員工的工作積極性。一是培養(yǎng)員工的進(jìn)取精神。用于進(jìn)取的員工，是企業(yè)巨大的財(cái)富，可以推動(dòng)企業(yè)獲得持續(xù)地發(fā)展。二是培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神。無論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，都應(yīng)該積極培育員工的奉獻(xiàn)精神，使之樹立主人翁的思想意識，打造一個(gè)樂于奉獻(xiàn)的企業(yè)氛圍。三是以和諧的企業(yè)文化，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作。一流的團(tuán)隊(duì)合作，需要一流的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，合理的薪酬架構(gòu)，才能打造出一流的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)公司整體效益的攀升。四是引導(dǎo)競爭與合作的工作氛圍，公司管理層要關(guān)注員工的心理變化，引導(dǎo)其正常開展競爭，避免出現(xiàn)非正當(dāng)競爭行為，因此企業(yè)文化要對公司發(fā)展至關(guān)重要。堅(jiān)持以人為本的原則，注重“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)，是大多數(shù)員工為企業(yè)管理決策的因素，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性是企業(yè)生存，發(fā)展的關(guān)鍵因素。雇員應(yīng)得到全面發(fā)展，素質(zhì)全面提升，為提高企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)競爭力。企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新中起著主導(dǎo)地位是員工，員工不斷提高自身素質(zhì)，企業(yè)才能發(fā)展。在日益激烈的市場競爭中，科技飛速發(fā)展的今天，企業(yè)員工的素質(zhì)，已日益成為企業(yè)競爭力的主要標(biāo)記。只有高素質(zhì)的員工，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，成為企業(yè)文化的發(fā)展與創(chuàng)新的主體，只有不斷提升員工的整體素質(zhì)，不斷加強(qiáng)員工的知識，每個(gè)員工能夠發(fā)揮自己的個(gè)人能力和聰明有限的知識，為先進(jìn)生產(chǎn)力，緊跟時(shí)代步伐，不斷創(chuàng)新突破，從而使企業(yè)長期保持不敗的地位。為了提高員工的活力，必須讓員工有三種感情：個(gè)人，壓迫感，成就感。[陳澤明;芮明杰;;企業(yè)競爭優(yōu)勢的本源分析——陳澤明;芮明杰;;企業(yè)競爭優(yōu)勢的本源分析——同質(zhì)生產(chǎn)要素使用價(jià)值量動(dòng)態(tài)性[A];第二屆貴州省自然科學(xué)優(yōu)秀學(xué)術(shù)論文評選獲獎(jiǎng)?wù)撐募?007年）[C];2007年首先，讓員工有直接的意義，這是一個(gè)自我認(rèn)識的過程。人是自私的，只有自己的工作當(dāng)作事業(yè)來對待，會產(chǎn)生電力。我為什么要到這家公司工作？在這個(gè)過程中，我能做什么？”你是誰的工作？”如果不及早發(fā)現(xiàn)這些問題，不調(diào)整自己的心態(tài)。在這個(gè)浮躁的年代，我們需要做什么點(diǎn)燃工作激情，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值？把某人的勸告。耳朵是空洞的口號，也感動(dòng)了反射？如果每一個(gè)員工從深承認(rèn)并接受“我們在為他人工作的同時(shí)，也在為自己工作”這樣一個(gè)簡單的生活理念，責(zé)任，忠誠，奉獻(xiàn)將不再是空洞的口號。這樣的員工將迸發(fā)活力。企業(yè)主，如何讓員工有直接的意義，認(rèn)為這是他們自己的事，獎(jiǎng)勵(lì)或多種系統(tǒng)。其次，讓員工有壓迫的感覺——造成恐懼。例如，工作細(xì)分，讓成員們意識到他們各自在整個(gè)組織中的地位和作用；例如給他們一些時(shí)間壓力，應(yīng)用倒計(jì)時(shí)的工作方法，讓員工有期限的壓力，一個(gè)任務(wù)，完成規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，完成你會得到相應(yīng)的懲罰。處罰。無論是經(jīng)濟(jì)制裁，體罰，精神懲罰，可以讓一個(gè)人進(jìn)入緊張的狀態(tài)，開始人們的能力，趨利避害，以激發(fā)無限潛能。第三，個(gè)人感和壓迫感，讓員工感受到成就感。個(gè)人成就感可以幫助人們在工作中充分發(fā)揮自己的才能，并有勇氣和力量去面對未知和挑戰(zhàn)，使人有一個(gè)更好的工作績效，為職業(yè)生涯更添輝煌。但是現(xiàn)在的情況是，大多數(shù)工人的工作沒有成就感。一項(xiàng)調(diào)查顯示，工作場所抑郁癥是沒有收入的減少，推廣不暢及辦公環(huán)境惡化，但“工作無成就感”。而一個(gè)人的成就感，有2個(gè)方面：自我滿足和外部的肯定。其中，外一定占據(jù)更重要的地位，也發(fā)揮更大的作用。人們在實(shí)現(xiàn)一些非常需要周圍的人們對他的肯定，否則容易有疑問，沮喪，失去激情。找不到工作的成就，工作的樂趣中提到，這是很難看出什么更多的發(fā)展，這是很難想象的員工將有活力。臺灣臺塑集團(tuán)董事長王永慶被稱為臺灣的“經(jīng)營之神”，他要求員工和近乎苛刻的對員工，巨大的壓力，但同時(shí)他下屬的回報(bào)是非?？犊?。員工知道自己的努力會得到回報(bào)，所以他們必須努力工作。然后，他們成功。如果說，王永慶的“員工壓力管理”的作用是“推”，那么，他的“獎(jiǎng)勵(lì)管理”是“拉”。推拉之間，也只是完美，員工有雙重動(dòng)力，激發(fā)活力。6.3.1堅(jiān)持以人為本的理念，建立具有自身特色的企業(yè)文化第一，循序漸進(jìn)，有的放矢。從文化的角度出發(fā)，企業(yè)文化由物質(zhì)文化，精神文化和制度文化三部分組成。一般企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該也要通過自發(fā)形成的階段，形成階段，培育階段，鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后回到培養(yǎng)和鞏固階段。因此，企業(yè)文化建設(shè)一步一步，有的放矢。中小企業(yè)，企業(yè)文化是一個(gè)逐步積累的過程，當(dāng)企業(yè)文化積累到一定程度，可以增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，中小企業(yè)。因此，企業(yè)文化的建設(shè)必須是領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與的系統(tǒng)工程。大公司，大企業(yè)文化，是一種組織文化；中小企業(yè)文化，首先是總經(jīng)理，總經(jīng)理是思想，具體行為，人格特征與總經(jīng)理。因此，企業(yè)家首先要高度重視，引導(dǎo)，支持和指導(dǎo)實(shí)踐的企業(yè)精神，創(chuàng)建企業(yè)文化。中小企業(yè)普遍建立時(shí)間不長，企業(yè)精神是企業(yè)文化的靈魂和起源。中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)精神是一體化的，它可以創(chuàng)造一個(gè)良好的企業(yè)文化。其次，優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工的需求，積極參與人的能力和聰明，遵守和自覺實(shí)踐。中小企業(yè)的人員較少，容易溝通，容易形成一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀念，行為和協(xié)議。充分發(fā)揮全體員工的積極性，才能使每個(gè)人的作用，人人肩上的責(zé)任，使企業(yè)文化運(yùn)行職工的心，為成功的目標(biāo)，持之以恒，長期的追求。最后，企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，不能在短時(shí)間內(nèi)取得成效，它需要從企業(yè)創(chuàng)立之初開始積累。所以中小企業(yè)文化，從文化的角度出發(fā)，延伸到制度層文化，物質(zhì)文化，即表，連續(xù)前進(jìn)，從而避免了材料在條件不成熟時(shí)過于注重形式的損失，并能真正發(fā)揮作用的企業(yè)文化管理。第二，以人為本，育人興企。所有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的人。堅(jiān)持“以人為本”的企業(yè)文化建設(shè)重點(diǎn)抓住。企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)以人為本，實(shí)施教育水平的要求，創(chuàng)造一個(gè)鼓舞人心的企業(yè)精神，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，使職工不僅把企業(yè)作為一個(gè)居住的地方，更視為實(shí)現(xiàn)自己的愿望和社會責(zé)任的組織?！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)文化，其關(guān)鍵是通常所說的尊重人，關(guān)心人，理解人，關(guān)心人，管理所有的工作和整個(gè)過程納入以人為中心的軌道，始終堅(jiān)持“人是企業(yè)的主體地位和財(cái)富的主人。由于中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)集中的原因，更容易使員工產(chǎn)生”的企業(yè)服務(wù)是為錢老板”的思想，這是非常容易挫傷員工工作熱情。因此，加強(qiáng)人才對企業(yè)的信任感和歸屬感，使企業(yè)準(zhǔn)備工作，奉獻(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)管理者和員工共同的精神家園，在這個(gè)家中，企業(yè)管理者最重要的職責(zé)是使員工不后悔”的寶貴的時(shí)間在這里?！睘榇?，應(yīng)注重目標(biāo)的精神，鼓勵(lì)員工自我實(shí)現(xiàn)，利用各種載體，以大多數(shù)工人和追求自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的精神開辟廣闊的前景。其次，在材料的改進(jìn)，提高員工的工作，生活環(huán)境和生活水平，使員工認(rèn)識到他們是企業(yè)的所有者和管理。最后，提高員工素質(zhì)和科學(xué)文化。企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，實(shí)質(zhì)是企業(yè)文化的競爭。因此，企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”，而不是一個(gè)終身雇傭組織。為此，必須切實(shí)抓好學(xué)習(xí)系統(tǒng)，教學(xué)設(shè)施建設(shè)、轉(zhuǎn)變觀念等幾個(gè)方面的工作。第三，志存高遠(yuǎn)，樹戰(zhàn)略意識。企業(yè)歸根結(jié)底是經(jīng)濟(jì)主體，搞好管理是企業(yè)追求的終極目標(biāo)。但中小企業(yè)為追求短期利益最大化，往往被忽視的商業(yè)道德和企業(yè)形象建設(shè)。這是一個(gè)重要的保證了企業(yè)長期立于不敗之地，是企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略。因此，中小企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)高目標(biāo)，樹立戰(zhàn)略意識。有必要建立一種體現(xiàn)社會價(jià)值的企業(yè)使命和理念。日本經(jīng)營之神松下幸之助說：“先謀社會公益，企業(yè)自有效益”。這充分說明，企業(yè)要得到發(fā)展，必須確定一個(gè)體現(xiàn)社會價(jià)值的企業(yè)使命和理念，以高尚的理念，企業(yè)員工，通過體現(xiàn)社會價(jià)值的企業(yè)使命感，激發(fā)員工在企業(yè)生產(chǎn)的有一種使命感，為社會做貢獻(xiàn)，滿足其實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的需要，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。其次，注重信譽(yù)，樹立了良好的企業(yè)形象。中國傳統(tǒng)文化介紹“人無信不立，政無信不威，商無信不富”。根據(jù)信息不對稱理論，企業(yè)對消費(fèi)者是在不利的信息，他們對中小企業(yè)的理解是基于企業(yè)的外部形象，企業(yè)文化。因此，中小企業(yè)應(yīng)視信譽(yù)為生命。誠信在當(dāng)今的“信用”制度缺乏社會環(huán)境，可以彌補(bǔ)中小企業(yè)在規(guī)模，品牌，資金短缺，使企業(yè)獲得市場的信任，中小企業(yè)提高知名度。在某種意義上說，誠信是立業(yè)之中小企業(yè)。第四，立足創(chuàng)新，塑造個(gè)性。客觀事物是在不斷運(yùn)動(dòng)，變化和發(fā)展。成功的企業(yè)文化應(yīng)隨內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷發(fā)展和完善，而不應(yīng)該墨守成規(guī)，因循守舊，繼續(xù)發(fā)揮“朝”，拒唱“新翻楊柳枝”。實(shí)踐告訴我們，企業(yè)文化是企業(yè)成員形成反射時(shí)的動(dòng)機(jī)和價(jià)值取向，與企業(yè)的發(fā)展和形勢的變化，不適應(yīng)。在這個(gè)時(shí)候，就要及時(shí)的揚(yáng)棄舊企業(yè)文化，創(chuàng)建一個(gè)新的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)文化是時(shí)代精神和開發(fā)為主線，微觀經(jīng)濟(jì)組織的指標(biāo)，因此，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)把握時(shí)代發(fā)展的脈搏，密切結(jié)合企業(yè)實(shí)際，創(chuàng)造鮮明時(shí)代特征的企業(yè)文化。中小企業(yè)的比較優(yōu)勢是其靈活性，集中有限的資金為自己的特色產(chǎn)品和服務(wù)，大膽產(chǎn)品創(chuàng)新，市場創(chuàng)新，營銷創(chuàng)新，服務(wù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，融資方式的創(chuàng)新，企業(yè)形象創(chuàng)新，塑造個(gè)性，有自己的特點(diǎn)，中小企業(yè)文化。[翟文華.沈陽市中小企業(yè)核心競爭力培育研究[D].沈陽理工大學(xué).2009]翟文華.沈陽市中小企業(yè)核心競爭力培育研究[D].沈陽理工大學(xué).20096.3.2打造企業(yè)的核心價(jià)值，構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制該組織的核心價(jià)值觀是期望組織及其成員應(yīng)當(dāng)如何做指導(dǎo)原則和行為準(zhǔn)則，價(jià)值觀反映并強(qiáng)化組織所崇尚的文化。價(jià)值觀以適當(dāng)?shù)姆绞?，支持和引?dǎo)每一位員工做出決定，幫助組織實(shí)現(xiàn)其使命，實(shí)現(xiàn)其愿景。價(jià)值觀的例子包括所有接觸，秉承誠信和公平；超越客戶期望；重視個(gè)人和多樣性；保護(hù)環(huán)境，追求性能?！冻Ｇ唷返淖髡咧患贰ぱ芯苛嗣绹?00多家優(yōu)秀企業(yè)的得出的結(jié)論是：首先是看遠(yuǎn)從一個(gè)高的飛機(jī)有一套核心價(jià)值。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的一個(gè)時(shí)鐘建筑的人，而不是一個(gè)時(shí)間，或者說是領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是建立組織使命，愿景與核心價(jià)值。公司的第三代領(lǐng)導(dǎo)托馬斯沃森曾經(jīng)說：“我相信，任何一家企業(yè)謀求生存和成功，必須有一套健全可靠的信念，并在此基礎(chǔ)上，提出了自己的應(yīng)對策略和各種線路鹽水。我認(rèn)為，在企業(yè)中得到成功的過程中，最關(guān)鍵的因素是，始終恪守這些信念。[程宏偉;試論企業(yè)核心能力對財(cái)務(wù)管理的影響[J];商業(yè)研究;2002年16期]程宏偉;試論企業(yè)核心能力對財(cái)務(wù)管理的影響[J];商業(yè)研究;2002年16期企業(yè)的核心價(jià)值觀在企業(yè)發(fā)展的過程中形成和管理理念，行為規(guī)范，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，并引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)必須遵循的價(jià)值觀和行為規(guī)范。企業(yè)的核心價(jià)值在里面是一種凝聚力，對外是一種競爭能力。如何構(gòu)建企業(yè)的核心價(jià)值？美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院的教授，卡梅倫（基姆·卡梅倫）和羅伯特奎因（羅伯特·奎因），他們一起為評估組織文化的價(jià)值取向相反的（競值架構(gòu)）框架。他們認(rèn)為，組織文化和尺寸密切相關(guān)。第一個(gè)層面描述組織向內(nèi)或向外，二維度描述組織傾向于靈活，或控制。這些尺寸基本上是界定了組織成員的行為和組織文化。1relationship文化（人際關(guān)系文化）。這種文化強(qiáng)調(diào)靈活性，但也強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制。本企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力，員工有一個(gè)清晰的共同目標(biāo)。員工參與和員工的發(fā)展受到高度關(guān)注。與企業(yè)的文化，它就像一個(gè)大家庭。2open制度文化（開放系統(tǒng)文化）。這一文化企業(yè)注重靈活性和外部市場，它給人一種企業(yè)精神，企業(yè)員工是非常熱衷于提出創(chuàng)造性的解決方案。3rational目標(biāo)文化（理性目標(biāo)文化）。這種文化強(qiáng)調(diào)控制和外部市場。企業(yè)管理是非常往往注重結(jié)果，如關(guān)注市場份額和生產(chǎn)力。他們認(rèn)為該組織通過規(guī)劃，制定目標(biāo)，理性行為來實(shí)現(xiàn)輸出和效率最大化。4internal過程和層組文化（內(nèi)部/層次文化）。這種文化的重視往往是放在內(nèi)部控制，注意。結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，層次，我們嚴(yán)格按照工藝。企業(yè)的核心價(jià)值觀有很大影響的表現(xiàn)。與外向型企業(yè)文化通常是在生長指標(biāo)性能好，例如，市場份額不斷擴(kuò)大，銷量不斷增加；與內(nèi)向型文化企業(yè)通常在經(jīng)營績效與員工滿意度指標(biāo)的良好性能，如產(chǎn)品質(zhì)量高，投資回報(bào)率高，更高的員工滿意度。企業(yè)的穩(wěn)定的長期穩(wěn)定的性能，如投資回報(bào)率，資產(chǎn)收益率，銷售利潤，減少揮發(fā)性；靈活的經(jīng)營通常善于創(chuàng)新，比如很多的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新。有人可能會問：“什么類型的核心價(jià)值觀更好？”，也沒有絕對的答案，沒有千遍所有的答案。企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)發(fā)展的歷史，和我們的想法，我們的發(fā)展戰(zhàn)略，形成了強(qiáng)大的凝聚力和競爭力的核心價(jià)值是我們的核心價(jià)值觀。6.3.3搞好企業(yè)“三個(gè)結(jié)合”，完善企業(yè)文化體系一與企業(yè)實(shí)際工作的結(jié)合企業(yè)主要依靠人的支持，只要總有一個(gè)管理，文化教育。質(zhì)量管理在企業(yè)管理工作中，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際工作，制定切實(shí)可行的管理模式，這是根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，帶領(lǐng)全體員工積極培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，糾正不良心態(tài)，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。供水企業(yè)屬于公用事業(yè)，雖然壟斷優(yōu)勢，但作為體現(xiàn)政府在公用事業(yè)，為政府分憂，為人民生活，搞好供水服務(wù)是至關(guān)重要的，因此，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)中起著重要的作用。培育良好的企業(yè)文化，是在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營，以服務(wù)用戶為中心，建立了現(xiàn)代化的供水企業(yè)的品牌，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹形象，積極培育提升綜合競爭實(shí)力的企業(yè)文化與行為。具體來說：一是要牢固樹立質(zhì)量第一的思想意識。水是生命之源，水的質(zhì)量直接關(guān)系到人們的健康。這就要求我們的水供應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)，水的銷售過程中，嚴(yán)格按照國家標(biāo)準(zhǔn)，和嚴(yán)格的檢驗(yàn)制度。一是搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)，方便群眾。產(chǎn)品質(zhì)量好，如果服務(wù)跟不上，仍然難以讓用戶滿意。如：水壓低，安裝，手續(xù)繁雜，維修不及時(shí)，會給人們的飲用水的影響，這些問題在供水系統(tǒng)中不可忽視的內(nèi)容，我們需要在實(shí)際工作中重視并加以認(rèn)真解決。三是禮貌待客，文明經(jīng)商。人類與動(dòng)物的區(qū)別的一個(gè)重要特征是人類思維，有感情，有自尊。供水企業(yè)在一個(gè)地區(qū)一般是唯一的，盡管有些用戶需要的服務(wù)是冷，但是不得不使用水，用戶的自尊心受到了傷害，導(dǎo)致企業(yè)和政府形象的影響。日本三越公司有一句名言，“顧客就是上帝面前”。顧客是第一責(zé)任人。作為體現(xiàn)尊重客戶，公司規(guī)定，每一天，每一分公司經(jīng)理助理導(dǎo)演和鉛的商品在商場門口分別列兩隊(duì)客戶歡迎，所有的客戶交易，謝謝你，期待著你的下次訪問。國外的一些做法，很值得學(xué)習(xí)。因此，保證水質(zhì)的同時(shí)，確保文明經(jīng)營，禮貌待客，客戶滿意，讓“三個(gè)代表”是反映在供水實(shí)踐。[鄒益民,戴維奇;西方精品小飯店的成功啟示[J];商業(yè)研究;2003年05期]鄒益民,戴維奇;西方精品小飯店的成功啟示[J];商業(yè)研究;2003年05期二與企業(yè)黨建工作相結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)重要的工作，屬于企業(yè)管理的范疇；黨的建設(shè)是政治工作，屬于政治范疇。在企業(yè)中，黨的建設(shè)要以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，圍繞企業(yè)管理開展黨建工作，因此，決定了企業(yè)文化建設(shè)和黨的建設(shè)