外企電器公司采購經理工作總結及新年工作計劃

外企電器公司采購經理工作總結及新年工作計劃總結人：****職務：采購經理職責：管理電氣和電子器件采購，管理7名直接下屬匯報對象：采購總監(jiān)工作經驗：6年上市公司財年：20XX年XX月至20XX年XX月

我畢業(yè)后先在一家瑞士企業(yè)做了2年物料計劃，然后加入本公司負責電氣采購，經過公司考核，一年半前開始負責本部門工作。感謝部門總監(jiān)的支持和幫助，我對供應市場的把控能力、管理壟斷性供應商技巧、領導力和溝通談判技巧，都有很大提升。本總結重點談談弱勢采購下，如何管理強勢供應商。

目標完成情況KPI（計算公式和數據取自公司系統）采購范圍：各類電氣采購；各類電子元器件采購

經驗總結:

電氣類強勢供應商管理在我們看來屬于關鍵核心的電氣件，強勢供應商認為量少，無論從價格、合同條款、賬期、售后還是交期方面，都不愿意遵從我司要求。電子件價格暴漲且缺貨，重要電子件由少數供應商壟斷。在弱勢采購條件下，部門員工應對經驗不足。

而且，對于這類產品采購，我們還面臨著兩個無法改變的約束條件：

1.

很多銷售合同中，強勢業(yè)主對變頻器、電機等指定了強勢國際品牌，未經業(yè)主批準，絕對不可改變。事實上，如果沒有出現重大不可抗力和其他巨大變故，業(yè)主從未批準過改動品牌。

2.

公司管理層規(guī)定，為了確保終端產品質量，降低質量風險，維護公司在國內外市場上的高端形象，無論業(yè)主是否指定品牌，采購部必須選用國際品牌，且原則上向廠家直接采購，避免經過代理商環(huán)節(jié)。

采購作為執(zhí)行部門，當然要堅決服從銷售合同和管理層要求。我們認為核心電氣屬于戰(zhàn)略產品，因為采購價值高，供應風險大。最初，我們試圖用下面模型，與供應商建立伙伴關系，但現實給我們潑了冷水。

這類供應商，如三菱、西門子、GE、ABB、東芝等，全球500強排名均位前列，我們的量對供應商沒有太多吸引力。

在摸索與實踐中，基于上述兩個約束條件，我們總結出與強勢、寡頭式、半壟斷性供應商合作的實用經驗。

1、對于供應商Global來說，我們的采購量九牛一毛。對于其中國區(qū)，我們略有些話語權。但對于其華中區(qū)域直銷總監(jiān)來說，我們的分量就不可忽略了。在跟供應商直銷總監(jiān)的日常溝通中（不是在談判中），我們逐步發(fā)現：該公司有復雜的矩陣式決策架構，銷售工作中，核心決策人并不是銷售總監(jiān)，而是他背后隱藏的商務線和BU產品線，銷售的作用更多體現在對外窗口上。

通過直銷總監(jiān)的協調，我們邀請了對方商務、BU和直銷總監(jiān)來我公司現場，經過艱苦談判和無數輪email往來，甚至多封email直接抄送雙方高層?，F場談判期間，我們也使用了多項negotiationskills，如必要時我司GM和董事長的出面接待，最終雙方達成了長期框架協議，并拿到了意想不到的價格。

2、對強勢供應商的成本分析僅起到掌握其底線的作用，知曉其pricingstrategy才是關鍵。

這些大牌國際供應商，擁有難以復制的核心技術，并在全球市場上建立了絕對市場份額和品牌影響力，即使我們能算出其成本構成，對方也不會接受成本+合理利潤如8-15%的銷售價格，況且我們也無法算出其精準成本構成。這種情況下，了解其真實pricingstrategy后再談判，就離好的采購價不遠了。下面以某歐洲進口電機為例做說明。

單位：RMB，數據源于供應商海外上市年報數據類比，借此機會感謝財務部同事的細心講解。Rawmaterialandcomponents原材料及零部件1532DirectLabor直接人工1229Depreciation,amortizationandothers折舊攤銷及其他輔料305SellingExpenses銷售費用547GeneralandAdministrativeExpenses一般管理費328FinancialExpenses財務費用2TotalOperatingCosts營業(yè)總成本3943利潤加成10%賣給供應商中國分公司價格4534考慮到關稅和國際運費等，供應商中國分公司到手價格5078考慮35%毛利后，供應商的底線7812供應商中國分公司建議市場零售價11000關鍵問題來了，供應商中國分公司在建議零售價11000元的基礎上，到底能給出多少折扣？

我們的調查顯示，供應商賣給一級代理商的價格約為8100元（如果考慮年終返點因素，代理商實際拿貨價格約為7700左右），幾乎100%預付，極個別代理商有一定額度的短賬期。

供應商內部要求大力發(fā)展直銷業(yè)務，盡管其對外宣傳的是跟代理商發(fā)展長期合作伙伴關系，不影響代理商利益。這一點是從供應商直銷業(yè)務人員的態(tài)度、做事方式和其他消息來源綜合判斷出來的。但供應商直銷最大的concerns是付款問題，最多給1個月賬期。

供應商對外報價，毛利不能低于35%，也就7800元左右，這是供應商的底線，低于這個數字，按照歐洲公司的復雜審批程序，幾乎不可能得到通過。如果按照建議市場零售價直銷，供應商的毛利在54%左右。供應商最初報價是零售價83折，經過用我們的采購量、供應商的出貨量、供應商的行業(yè)銷售概況、我司最大競爭對手的大概用量（用公司銷售額類比）等數據分析，我們最終與供應商的合同價是7900元。上面每個普普通通的數字背后，都是采購同事們的心血，無數次細心計算、各種渠道的信息收集、數不清次數的半夜電話會議。本案例獲得集團嘉獎，再次感謝財務部和總經理對該供應商付款的支持，我們一直嚴格按照合同規(guī)定的30天付款。

管理強勢供應商的其他有效方法1.

強勢供應商，即使是獨家壟斷供應商，他們也有銷售和市場份額的壓力。不實現銷售，供應商自然沒有利潤可言，所以我們對其無需畏懼。然而管理這類供應商，我們必須抱著共贏和平等的態(tài)度，動輒更換的態(tài)度要不得，否則結局不是雙輸，而是我們輸的多，供應商輸的少。2.

很多人認為，客戶跟品牌供應商有密切關系，所以指定了某家公司，但這是一個認知上的誤區(qū)。當然，外面有些工程上，有的客戶擁有供應商部分股權，必然指定該供應商。但我們和銷售的共同調查發(fā)現，90%以上客戶跟這些國際大牌電氣供應商并無太多直接聯系，而是因為這些供應商在業(yè)內的名氣比較響，客戶才指定品牌?；诖耍覀兏陶勁兄?，盡量回避客戶指定問題，而是強調我們的選擇權。3.

單價談不動，還有其他機會，比如，一，簽訂框架協議后，要求供應商小批量多頻次發(fā)貨，降低我們的庫存成本。二，延長保修期，大牌供應商對自己的質量自信，這方面容易談。三，我方靈活的付款條款，大牌公司資金成本比較高，我們已經嘗試過付款條款和價格的交換。四，供應商年底沖量時，用其他方面交換。五，聯合其他同行采購。4.即使同一型號產品，各個供應商的技術參數仍有差異，所以報價上只能做大致比較。談判中，我們不要提他的報價比他的同行高或低多少，這會讓供應商覺得我們不專業(yè)。我們要多談他同行的技術問題，讓他覺得我們跟他同行來往較多，給他心理壓力。

5.保持與壟斷供應商的人際關系和高層關系，我司高層與供應商高層每年一次會面，這一點公司副總在負責。

2023工作目標完成