外企電器公司采購經(jīng)理工作總結(jié)及新年工作計(jì)劃

外企電器公司采購經(jīng)理工作總結(jié)及新年工作計(jì)劃總結(jié)人：****職務(wù)：采購經(jīng)理職責(zé)：管理電氣和電子器件采購，管理7名直接下屬匯報(bào)對(duì)象：采購總監(jiān)工作經(jīng)驗(yàn)：6年上市公司財(cái)年：20XX年XX月至20XX年XX月

我畢業(yè)后先在一家瑞士企業(yè)做了2年物料計(jì)劃，然后加入本公司負(fù)責(zé)電氣采購，經(jīng)過公司考核，一年半前開始負(fù)責(zé)本部門工作。感謝部門總監(jiān)的支持和幫助，我對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的把控能力、管理壟斷性供應(yīng)商技巧、領(lǐng)導(dǎo)力和溝通談判技巧，都有很大提升。本總結(jié)重點(diǎn)談?wù)勅鮿?shì)采購下，如何管理強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商。

目標(biāo)完成情況KPI（計(jì)算公式和數(shù)據(jù)取自公司系統(tǒng)）采購范圍：各類電氣采購；各類電子元器件采購

經(jīng)驗(yàn)總結(jié):

電氣類強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商管理在我們看來屬于關(guān)鍵核心的電氣件，強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商認(rèn)為量少，無論從價(jià)格、合同條款、賬期、售后還是交期方面，都不愿意遵從我司要求。電子件價(jià)格暴漲且缺貨，重要電子件由少數(shù)供應(yīng)商壟斷。在弱勢(shì)采購條件下，部門員工應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足。

而且，對(duì)于這類產(chǎn)品采購，我們還面臨著兩個(gè)無法改變的約束條件：

1.

很多銷售合同中，強(qiáng)勢(shì)業(yè)主對(duì)變頻器、電機(jī)等指定了強(qiáng)勢(shì)國際品牌，未經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)，絕對(duì)不可改變。事實(shí)上，如果沒有出現(xiàn)重大不可抗力和其他巨大變故，業(yè)主從未批準(zhǔn)過改動(dòng)品牌。

2.

公司管理層規(guī)定，為了確保終端產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)公司在國內(nèi)外市場(chǎng)上的高端形象，無論業(yè)主是否指定品牌，采購部必須選用國際品牌，且原則上向廠家直接采購，避免經(jīng)過代理商環(huán)節(jié)。

采購作為執(zhí)行部門，當(dāng)然要堅(jiān)決服從銷售合同和管理層要求。我們認(rèn)為核心電氣屬于戰(zhàn)略產(chǎn)品，因?yàn)椴少弮r(jià)值高，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大。最初，我們?cè)噲D用下面模型，與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，但現(xiàn)實(shí)給我們潑了冷水。

這類供應(yīng)商，如三菱、西門子、GE、ABB、東芝等，全球500強(qiáng)排名均位前列，我們的量對(duì)供應(yīng)商沒有太多吸引力。

在摸索與實(shí)踐中，基于上述兩個(gè)約束條件，我們總結(jié)出與強(qiáng)勢(shì)、寡頭式、半壟斷性供應(yīng)商合作的實(shí)用經(jīng)驗(yàn)。

1、對(duì)于供應(yīng)商Global來說，我們的采購量九牛一毛。對(duì)于其中國區(qū)，我們略有些話語權(quán)。但對(duì)于其華中區(qū)域直銷總監(jiān)來說，我們的分量就不可忽略了。在跟供應(yīng)商直銷總監(jiān)的日常溝通中（不是在談判中），我們逐步發(fā)現(xiàn)：該公司有復(fù)雜的矩陣式?jīng)Q策架構(gòu)，銷售工作中，核心決策人并不是銷售總監(jiān)，而是他背后隱藏的商務(wù)線和BU產(chǎn)品線，銷售的作用更多體現(xiàn)在對(duì)外窗口上。

通過直銷總監(jiān)的協(xié)調(diào)，我們邀請(qǐng)了對(duì)方商務(wù)、BU和直銷總監(jiān)來我公司現(xiàn)場(chǎng)，經(jīng)過艱苦談判和無數(shù)輪email往來，甚至多封email直接抄送雙方高層?，F(xiàn)場(chǎng)談判期間，我們也使用了多項(xiàng)negotiationskills，如必要時(shí)我司GM和董事長(zhǎng)的出面接待，最終雙方達(dá)成了長(zhǎng)期框架協(xié)議，并拿到了意想不到的價(jià)格。

2、對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的成本分析僅起到掌握其底線的作用，知曉其pricingstrategy才是關(guān)鍵。

這些大牌國際供應(yīng)商，擁有難以復(fù)制的核心技術(shù)，并在全球市場(chǎng)上建立了絕對(duì)市場(chǎng)份額和品牌影響力，即使我們能算出其成本構(gòu)成，對(duì)方也不會(huì)接受成本+合理利潤(rùn)如8-15%的銷售價(jià)格，況且我們也無法算出其精準(zhǔn)成本構(gòu)成。這種情況下，了解其真實(shí)pricingstrategy后再談判，就離好的采購價(jià)不遠(yuǎn)了。下面以某歐洲進(jìn)口電機(jī)為例做說明。

單位：RMB，數(shù)據(jù)源于供應(yīng)商海外上市年報(bào)數(shù)據(jù)類比，借此機(jī)會(huì)感謝財(cái)務(wù)部同事的細(xì)心講解。Rawmaterialandcomponents原材料及零部件1532DirectLabor直接人工1229Depreciation,amortizationandothers折舊攤銷及其他輔料305SellingExpenses銷售費(fèi)用547GeneralandAdministrativeExpenses一般管理費(fèi)328FinancialExpenses財(cái)務(wù)費(fèi)用2TotalOperatingCosts營業(yè)總成本3943利潤(rùn)加成10%賣給供應(yīng)商中國分公司價(jià)格4534考慮到關(guān)稅和國際運(yùn)費(fèi)等，供應(yīng)商中國分公司到手價(jià)格5078考慮35%毛利后，供應(yīng)商的底線7812供應(yīng)商中國分公司建議市場(chǎng)零售價(jià)11000關(guān)鍵問題來了，供應(yīng)商中國分公司在建議零售價(jià)11000元的基礎(chǔ)上，到底能給出多少折扣？

我們的調(diào)查顯示，供應(yīng)商賣給一級(jí)代理商的價(jià)格約為8100元（如果考慮年終返點(diǎn)因素，代理商實(shí)際拿貨價(jià)格約為7700左右），幾乎100%預(yù)付，極個(gè)別代理商有一定額度的短賬期。

供應(yīng)商內(nèi)部要求大力發(fā)展直銷業(yè)務(wù)，盡管其對(duì)外宣傳的是跟代理商發(fā)展長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，不影響代理商利益。這一點(diǎn)是從供應(yīng)商直銷業(yè)務(wù)人員的態(tài)度、做事方式和其他消息來源綜合判斷出來的。但供應(yīng)商直銷最大的concerns是付款問題，最多給1個(gè)月賬期。

供應(yīng)商對(duì)外報(bào)價(jià)，毛利不能低于35%，也就7800元左右，這是供應(yīng)商的底線，低于這個(gè)數(shù)字，按照歐洲公司的復(fù)雜審批程序，幾乎不可能得到通過。如果按照建議市場(chǎng)零售價(jià)直銷，供應(yīng)商的毛利在54%左右。供應(yīng)商最初報(bào)價(jià)是零售價(jià)83折，經(jīng)過用我們的采購量、供應(yīng)商的出貨量、供應(yīng)商的行業(yè)銷售概況、我司最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大概用量（用公司銷售額類比）等數(shù)據(jù)分析，我們最終與供應(yīng)商的合同價(jià)是7900元。上面每個(gè)普普通通的數(shù)字背后，都是采購?fù)聜兊男难?，無數(shù)次細(xì)心計(jì)算、各種渠道的信息收集、數(shù)不清次數(shù)的半夜電話會(huì)議。本案例獲得集團(tuán)嘉獎(jiǎng)，再次感謝財(cái)務(wù)部和總經(jīng)理對(duì)該供應(yīng)商付款的支持，我們一直嚴(yán)格按照合同規(guī)定的30天付款。

管理強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的其他有效方法1.

強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商，即使是獨(dú)家壟斷供應(yīng)商，他們也有銷售和市場(chǎng)份額的壓力。不實(shí)現(xiàn)銷售，供應(yīng)商自然沒有利潤(rùn)可言，所以我們對(duì)其無需畏懼。然而管理這類供應(yīng)商，我們必須抱著共贏和平等的態(tài)度，動(dòng)輒更換的態(tài)度要不得，否則結(jié)局不是雙輸，而是我們輸?shù)亩?，供?yīng)商輸?shù)纳佟?.

很多人認(rèn)為，客戶跟品牌供應(yīng)商有密切關(guān)系，所以指定了某家公司，但這是一個(gè)認(rèn)知上的誤區(qū)。當(dāng)然，外面有些工程上，有的客戶擁有供應(yīng)商部分股權(quán)，必然指定該供應(yīng)商。但我們和銷售的共同調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90%以上客戶跟這些國際大牌電氣供應(yīng)商并無太多直接聯(lián)系，而是因?yàn)檫@些供應(yīng)商在業(yè)內(nèi)的名氣比較響，客戶才指定品牌。基于此，我們跟供應(yīng)商談判中，盡量回避客戶指定問題，而是強(qiáng)調(diào)我們的選擇權(quán)。3.

單價(jià)談不動(dòng)，還有其他機(jī)會(huì)，比如，一，簽訂框架協(xié)議后，要求供應(yīng)商小批量多頻次發(fā)貨，降低我們的庫存成本。二，延長(zhǎng)保修期，大牌供應(yīng)商對(duì)自己的質(zhì)量自信，這方面容易談。三，我方靈活的付款條款，大牌公司資金成本比較高，我們已經(jīng)嘗試過付款條款和價(jià)格的交換。四，供應(yīng)商年底沖量時(shí)，用其他方面交換。五，聯(lián)合其他同行采購。4.即使同一型號(hào)產(chǎn)品，各個(gè)供應(yīng)商的技術(shù)參數(shù)仍有差異，所以報(bào)價(jià)上只能做大致比較。談判中，我們不要提他的報(bào)價(jià)比他的同行高或低多少，這會(huì)讓供應(yīng)商覺得我們不專業(yè)。我們要多談他同行的技術(shù)問題，讓他覺得我們跟他同行來往較多，給他心理壓力。

5.保持與壟斷供應(yīng)商的人際關(guān)系和高層關(guān)系，我司高層與供應(yīng)商高層每年一次會(huì)面，這一點(diǎn)公司副總在負(fù)責(zé)。

2023工作目標(biāo)完成