研發(fā)績效考核管理

研發(fā)績效考核管理主辦單位：上海普瑞思時間：2023年10月28-29日北京10月25-26日上海培訓費用：2200元/人(涉及授課費、資料費、會務費、證書、午餐等)■參與對象

公司CEO/總經理、研發(fā)總經理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、產品經理/研發(fā)項目經理、研發(fā)職能部門經理、研發(fā)骨干、測試經理、QA經理、技術部門主管、人力資源經理等。

■課程背景

研發(fā)人員的考核與激勵是公司高層領導、研發(fā)經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，高層領導和研發(fā)管理者在進行研發(fā)績效管理時經常碰到以下問題：

1)如何通過績效管理的方法引導開發(fā)人員為公司市場目的的達成而努力？

2)研發(fā)體系是否應當有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷研發(fā)人員的積極性？

3)研發(fā)的KPI指標體系如何進行分解，KPI指標如何進行量化和過程跟蹤？

4)技術工作如何進行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5)績效目的制定和考核結果反饋的過程中如何與員工進行溝通？

6)研發(fā)績效管理中如何解決好考核的結果與過程并重的特點？

7)如何平衡研發(fā)結果的滯后和研發(fā)人員的及時激勵之間的關系？

8)在激勵局限性的情況下如何達成預期目的并不至于產生負面作用？

9)研發(fā)內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經理、員工……）？

……本課程在過去4年講授的基礎上作了大量的更新，結合公司主管面臨的這些問題總結出適合不同發(fā)展階段的公司研發(fā)人員績效管理的解決之道，非常強調從業(yè)務的角度來進行研發(fā)的績效管理，通過數(shù)年的總結得出的一些理論及實踐來指導研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)績效管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產出比。

■培訓收益

1.分享講師數(shù)百多研發(fā)管理培訓的專業(yè)經驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清適合自己公司的研發(fā)績效管理方案

2.分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵方面存在的重要問題及解決辦法

3.掌握研發(fā)的價值鏈，研發(fā)價值發(fā)明、價值評價和價值分派的各環(huán)節(jié)的重點

4.掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何從整個公司的價值鏈來分解公司的KPI指標，從源頭理清研發(fā)的價值鏈

6.掌握研發(fā)團隊和個人的績效目的制定的方法（PBC）

7.掌握研發(fā)團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧

8.掌握績效管理的PDCA循環(huán)，績效的評價和反饋的技巧

9.掌握研發(fā)績效管理結果的應用和研發(fā)體系的獎金分派方法，結合公司的自身情況設計激勵措施

10.分享講師30多個征詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定ActionPlan，使得學員參訓后回到自己的公司可以很好實踐

■課程大綱

一、案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔哪些職責？

2.導致績效考核結果無法達成共識的因素是什么？

3.這個案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績效管理的特點？

4.思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？二、研發(fā)人員的考核與激勵概述

1.研發(fā)績效管理面臨的重要問題

1)研發(fā)績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳

2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新

3)研發(fā)團隊的激勵手段缺少和滯后

4)研發(fā)的計劃太具有挑戰(zhàn)性，導致績效目的無法達成，導致考核困難

2.針對以上問題業(yè)界最佳實踐的解決之道

3.研發(fā)的價值鏈分析

4.研發(fā)績效管理的獨特性

1)創(chuàng)新型工作的特點

2)研發(fā)人員的特點

3)研發(fā)績效管理的原則

5.研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計劃、輔導、考核與評價、反饋）

6.如何運用績效管理對產品開發(fā)進行牽引

7.研發(fā)人員激勵要素的構成

8.研發(fā)人員激勵措施的設計

1)物資激勵

2)非物資激勵

3)激勵手段的靈活運用－》如何低成本達成良好的效果

9.研發(fā)人員績效管理的總體思緒

1)研發(fā)中高層的績效管理

2)產品經理＆職能部門經理的績效管理

3)基層員工的績效管理

10.實例講解：

1)愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)

2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵手段

11.征詢案例分享：

1)某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關鍵點

2)在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務部門承擔什么職責、人力資源管理部門承擔什么職責）

12.演練與問題討論三、研發(fā)中高層領導的述職管理

1.如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓

2.業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思緒

3.研發(fā)中高層領導述職管理的誤區(qū)

1)述職會成為故事會

2)述職報告沒有形成規(guī)范（述職報告自身就將研發(fā)的業(yè)務定義清楚了）

3)每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行

4)沒有述職評議的標準

4.研發(fā)高層領導述職管理的原則

5.研發(fā)高層述職管理的模型

6.研發(fā)高層述職管理的內容

1)述職報告的構成及關鍵內容

2)研發(fā)中高層的關鍵績效指標（KPI）

7.研發(fā)高層述職管理的操作

1)操作的流程

2)述職評議的過程

8.研發(fā)中高層領導的任職資格管理

1)任職資格標準

2)任職資格中如何關注行為規(guī)范

3)任職資格如何進行評議

9.實例講解：

1)Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板

2)某案例公司的研發(fā)中高層領導的任職資格標準分析

3)某案例公司年度任職資格評議的過程分析

10.行動計劃：

1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報告的模板

2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關鍵點

11.演練與問題討論四、基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計

1.業(yè)界公司KPI指標制定過程中的誤區(qū)

2.如何從端到端的流程的角度來設計研發(fā)的KPI指標

3.研發(fā)體系KPI指標制定的原則

4.研發(fā)體系KPI制定的方法

1)平衡計分卡的方法

2)魚骨圖的方法

5.設定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研發(fā)體系的KPI指標庫

1)產品線的KPI指標的制定（產品線總監(jiān)、產品經理、項目經理……）

2)資源線的KPI指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）

3)職能管理部門的KPI指標的制定（HR、項目管理、配置管理……）

7.研發(fā)體系KPI的應用

8.研發(fā)績效的量化管理

1)研發(fā)績效量化管理中存在的問題

2)研發(fā)績效量化管理的原則

3)量化不了結果的KPI指標怎么辦？

4)研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改善）

9.征詢案例講解：

1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標庫（指標與部門的相應、標準定義、示例……）

2)某案例公司KPI指標的量化管理的經驗數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB

10.行動計劃：

1)構建貴公司研發(fā)體系的KPI指標庫

11.演練與問題討論五、研發(fā)績效的目的管理

1.研發(fā)績效目的迷茫的因素分析

2.研發(fā)績效目的的分層體系

1)研發(fā)高層的績效目的

2)研發(fā)體系、各職能部門、產品開發(fā)團隊、研發(fā)人員的績效目的

3.研發(fā)績效目的的來源

1)項目團隊

2)資源部門

3)個人發(fā)展和成長

4.研發(fā)績效目的制定的方法――個人績效承諾PBC

1)贏的承諾（WINNING

2)執(zhí)行承諾（EXECUTION）

3)團隊承諾（TEAMWORK）

5.采用個人績效承諾PBC方式的優(yōu)點分析

6.如何根據(jù)業(yè)務特點制定個人績效承諾PBC

7.研發(fā)人員制定績效目的存在的問題分析

1)目的太具有挑戰(zhàn)性如何把握

2)工作經常發(fā)生變化或需求不擬定績效目的如何制定

3)計劃發(fā)生較大延遲時績效目的是否需要調整？

8.績效承諾目的的跟蹤與修改（PIP）

9.實例講解：

1)某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析

2)某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師……）

10.演練與問題討論六、研發(fā)團隊/個人的績效輔導

1.研發(fā)管理中各種團隊的構成

1)產品決策團隊PAC

2)產品開發(fā)團隊PDT

3)職能部門FT

2.研發(fā)團隊中各種角色的職責

3.研發(fā)團隊的各種考核模式

1)功能部門與項目考評相結合

2)項目考評方式

3)功能部門考評方式

4.研發(fā)個人績效輔導的方式

5.研發(fā)人員工作太忙怎么輔導？

6.研發(fā)管理人員太忙怎么輔導？

7.針對不同類型的員工如何進行績效輔導

1)指揮傾向型

2)關系傾向型

3)思考傾向型

4)聽命行事型

8.實例講解：

1)某案例公司的研發(fā)績效輔導的規(guī)定和具體操作模板

9.演練與問題討論七、研發(fā)績效的評價與反饋管理

1.研發(fā)績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR……）？

2.績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）

3.績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開……）

4.績效評價方法

1)人與人比還是人與標準比

2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）

3)如何進行跨部門人員的績效評價

4)新員工如何評價（經常是墊背的……）

5.績效溝通反饋要注意的問題

1)績效管理診斷箱

2)研發(fā)人員有效溝通的障礙

3)績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……）

6.如何面對員工質疑或投訴

1)可不可以民告官

2)如何解決打小報告、越級報告

7.績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”

8.如何解決績效反饋中的沖突

9.如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進行反饋溝通

1)明星員工

2)問題員工

3)如何激活休克魚？

10.實例講解：

1)某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板

11.案例討論八、研發(fā)績效結果的應用及獎金分派

1.績效考核結果運用的領域

2.如何根據(jù)績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）

3.研發(fā)獎金分派的價值導向

4.研發(fā)獎金的構成

1)個人獎/團隊獎

2)項目獎

3)績效獎

4)季度獎

5)年終獎

5.研發(fā)獎金分派的原則

6.研發(fā)季度、年度獎金的分派思緒（蓄水池）

7.研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作

8.實例講解：

1)某案例公司研發(fā)體系獎金計算的公式及分派思緒

2)某案例公司研發(fā)體系長期激勵措施的設計和實踐經驗

9.案例討論

■授課講師

Jay

研發(fā)管理資深顧問

○專業(yè)背景

數(shù)年高科技公司研發(fā)管理實踐，具有豐富的研發(fā)創(chuàng)新及產品規(guī)劃管理、研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理的理論與實戰(zhàn)經驗。在國內某大型知名公司工作期間，成功擔任了多個產品線的研發(fā)項目管理工作；長期與國際頂尖征詢顧問一起工作，全程參與并協(xié)助推動該公司研發(fā)管理變革項目（IPD項目），同時兼任該公司高級講師。后任某知名軟件公司信息安全事業(yè)部研發(fā)總監(jiān)，很好的將研發(fā)管理變革的理論和實際經驗與公司的現(xiàn)狀相結合，全面建立產品研發(fā)管理體系，具有豐富的研發(fā)管理經驗。在進行的各類公開課、內訓培訓中，廣泛受到客戶的一致好評和肯定。

○征詢背景

從事研發(fā)管理征詢工作以來，成功的主持了國內最大的某網絡安全廠商、國內最大的某建筑軟件廠商、某大型自動控制設備生產廠商、某大型電信運營商的研發(fā)中心、某大型系統(tǒng)集成公司(上市公司)等數(shù)十家公司的產品戰(zhàn)略規(guī)劃、產品開發(fā)管理（產品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、研發(fā)的創(chuàng)新管理等）、組織設計、研發(fā)人力資源管理及CMM/CMMI等方面的管理征詢項目。

○培訓背景

曾在各地多次舉辦產品經理管理、研發(fā)項目管理、研發(fā)績效考核