端到端流程：為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值

端到端流程：為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值FasterCheaperBetter：The9LeversforTransformingHowWorkGetsDonereengineering）。雖然我希望提升），（Reengineeringthe），正。他將中期研究成果與鳳凰財(cái)團(tuán)（Phoenix下的公司分享，它們是哈默管理咨詢和教育公Company）的客戶，希望以此實(shí)現(xiàn)突破為“流程和企業(yè)成熟度模型”（ProceMaturityModel，PEMM），在2007年4月《哈佛商業(yè)評(píng)）：樂劇、摩城音樂（Motown）和巨蟒（Mon“我不知道什么時(shí)候能回來?！彼蚱拮哟舐暫暗?，隨后），第1章設(shè)計(jì)：從蟲瞰到鳥瞰——流程設(shè)計(jì)原則好的方法嗎？”），來檢查車輛所需的時(shí)間越長(zhǎng)，理賠完成所需要的時(shí)間就越營(yíng)成本降低；理賠支出減少，如果理賠及時(shí)并且不那么費(fèi)林”）[1]通過有意識(shí)地降低精確度，來徹底改造抵押配送（directstoredelivery），CallResolution，F(xiàn)CR），客戶第多的醫(yī)院正在使用的解決方案是住院醫(yī)生（h（casemanager）的一個(gè)例子，他“執(zhí)行者”的主題還有其他變體。一個(gè)是詢問對(duì)特定任務(wù)），），），），Visio）記錄你所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)容。但是坦率地說，上、然后貼到墻上會(huì)有趣得多。你可以使用經(jīng)個(gè)部門，但是繪制流程圖時(shí)，應(yīng)該將這些方），也愿意?！眰円?guī)劃工作。”），[1]現(xiàn)已與瑞迪安私人抵押貸款保險(xiǎn)公司（Radian）合第2章指標(biāo)：設(shè)定正確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)完全是一團(tuán)糟?！盙reat）提出了著名的七宗罪——貪食、比你想要的多。”），Whatley）所發(fā)現(xiàn)的，認(rèn)識(shí)到流程如何影響企業(yè)期望的本）、質(zhì)量（超額出貨、缺貨或貨物損壞的比率，即OSD[），標(biāo)否則你在提高對(duì)一些流程指標(biāo)關(guān)注度的同），），者”（customerserviceadvoresolution，F(xiàn)CR）指標(biāo)：在客戶HRS對(duì)FCR的定義非常嚴(yán)格。只有客戶在接下HRS就必須創(chuàng)造性地考慮如何更改流程以改進(jìn)該FCR的有效方法是給呼叫中心代表提供額外），第3章流程所有者：為流程企業(yè)設(shè)立新職位端到端流程的目的是為完成工作創(chuàng)建一個(gè)更合理、更高效的框架，但是工作是由員工完成的，員工已經(jīng)習(xí)慣了以某種方式工作，管理者更是如此。營(yíng)銷、工程、科研等職能部門的負(fù)責(zé)人在各自的部門中發(fā)揮了重要作用，積累了一定的地位和權(quán)威，而現(xiàn)在出現(xiàn)了跨越部門邊界的流程改革。流程所包含的部門中，沒有一個(gè)經(jīng)理對(duì)該流程從頭到尾負(fù)有自然責(zé)任?？梢源_信，如果沒有負(fù)責(zé)人，沒有人會(huì)承擔(dān)起確保流程盡可能好地被執(zhí)行的責(zé)任。這就是為什么所有高效的流程企業(yè)都需要流程所有者。流程所有者的角色不僅對(duì)從事工作的員工來說是陌生的領(lǐng)域，對(duì)企業(yè)也是如此。我們知道什么是總經(jīng)理、什么是CEO、什么是副總裁、什么是財(cái)務(wù)主管，但沒人聽說過流程所有者?？梢钥隙ǖ氖?，參與新流程的部門經(jīng)理肯定心存疑慮。他們享受著自己的權(quán)威，計(jì)劃著如何升職，現(xiàn)在來了一個(gè)被稱為流程所有者的人，他看起來像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“這到底是怎么回事？”這可能是他流程所有者主要關(guān)注對(duì)工作的設(shè)計(jì)，而不是傳統(tǒng)的監(jiān)督員工的管理工作。他更多地選擇依賴于施加影響來感染員工，而不是掌握權(quán)力來控制員工，他需要號(hào)召力而不是威懾力，他注重“防火”而不是“滅火”。流程所有者不是消防員，而是確保火災(zāi)一開始就不發(fā)生的建筑師；流程所有者是外交官，運(yùn)用自己的才智和想象力開拓新領(lǐng)域。他們必須有強(qiáng)硬的內(nèi)在，但最重要的是必須得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。如果領(lǐng)導(dǎo)不批準(zhǔn)設(shè)立職位，流程會(huì)在沒開始之前就結(jié)束。流程所有者并不迷人，也并不是很有吸引力，但比職能經(jīng)理重要得多，因?yàn)樗麑鹘y(tǒng)組織的特征，即以前分離的“豎井”融合在一起。在你的企業(yè)中，可能從來沒有人嘗當(dāng)然，重要的是，每個(gè)參與流程的員工都必須對(duì)流程及其結(jié)果有主人意識(shí)并承擔(dān)責(zé)任，他們的經(jīng)理也一樣。否則，流程就無法杜絕“這不是我的工作”、推卸責(zé)任、明爭(zhēng)暗斗和責(zé)任不一致的狀況出現(xiàn)。那么流程所有者擁有什么呢？答案是流程的設(shè)計(jì)、簡(jiǎn)單說來，流程所有者對(duì)整個(gè)企業(yè)內(nèi)的端到端流程負(fù)有責(zé)任和權(quán)力。流程所有者擁有流程設(shè)計(jì)本身，但并不擁有組成流程的讓我們探討在每個(gè)企業(yè)中都發(fā)揮重要作用的環(huán)節(jié)——供應(yīng)鏈，看看它是如何發(fā)揮作用的。供應(yīng)鏈流程包括采購(gòu)和庫(kù)存兩個(gè)部分，材料部主管可能是供應(yīng)鏈流程的所有者，但是采購(gòu)主管和庫(kù)存主管有自己的員工和預(yù)算。為確保流程平穩(wěn)高效運(yùn)行，流程所有者必須與他們合作。這不同于供應(yīng)鏈總經(jīng)理的工作。一般來說，負(fù)責(zé)采購(gòu)、材料和庫(kù)存的主管向供應(yīng)鏈總經(jīng)理匯報(bào)工作?，F(xiàn)在供應(yīng)鏈總經(jīng)理仍然負(fù)責(zé)資源分配和績(jī)效評(píng)估等工作，并正常聽取匯報(bào)。但是，由流程所有者確保供應(yīng)鏈流程順利運(yùn)行，如果運(yùn)行遇到障礙，流程所有者有權(quán)對(duì)流程進(jìn)行更改或大規(guī)模改革。流程所有者的角色非常靈活。它可以有“流程所有者”的正式名稱，但非必需。這一職位可以全職，也可以不是。流程所有者是流程某個(gè)方面的專家，但也不是一定如此。通常，來自其他領(lǐng)域的人也可以成為好的流程所有者，總經(jīng)理也可以。流程所有者可以是組織中的高級(jí)人員，也可以不是。然而，流程所有者必須在組織中有一定的影響力，要么是因?yàn)樯詈竦馁Y歷，要么是因?yàn)槌錾谋憩F(xiàn)和受到的廣泛認(rèn)可。流程所有者的首要也是最重要的職責(zé)是設(shè)計(jì)流程。沒有設(shè)計(jì)，就沒有流程；沒有流程所有者來創(chuàng)建和執(zhí)行，就沒有設(shè)計(jì)。流程所有者不會(huì)單獨(dú)設(shè)計(jì)流程。事實(shí)上，如果企業(yè)的流程所有者是高級(jí)管理者，那么他最好不參與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的定期審議，這樣團(tuán)隊(duì)成員才會(huì)感到自由，才會(huì)暢所欲言、爭(zhēng)論、做決定，不用擔(dān)心自己會(huì)在高級(jí)人員面前出丑，或者有冒犯。流程所有者應(yīng)該定期對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)行評(píng)論，并審批確定最終設(shè)計(jì)方案。一旦流程設(shè)計(jì)完畢，只有流程所有者有權(quán)實(shí)現(xiàn)或更改流程設(shè)計(jì)。整個(gè)企業(yè)的員工，特別是流程執(zhí)行者，能夠并且應(yīng)該向流程所有者提供反饋和想法，但是要想針對(duì)這些想法采取行動(dòng)，必須得到流程所有者即使是最好的設(shè)計(jì)，如果沒有被正確執(zhí)行，企業(yè)也不會(huì)得到其所期望的結(jié)果。流程所有者有責(zé)任確保流程被實(shí)際遵循，并解決執(zhí)行中遇到的問題。執(zhí)行中的問題會(huì)以多種形式出現(xiàn)，而原因可以追溯到人員訓(xùn)練不足、系統(tǒng)或工具故障、資源不足或許多其他因素。流程所有者需要確定業(yè)績(jī)問題的來源，是設(shè)計(jì)上有缺陷還是執(zhí)行中存在問題。如果是設(shè)計(jì)上的問題，則企業(yè)需要重新設(shè)計(jì)流程以解決問題；對(duì)于執(zhí)行中的問題，企業(yè)可以通過使用六西格瑪這樣的管理手段來解決。因?yàn)榱鞒趟姓邔?duì)你和你的組織來說都是全新的角色，會(huì)改變傳統(tǒng)的工作方式以及人與人之間的聯(lián)系形式，在繼續(xù)討論圍繞著流程所有者的角色的一些挑戰(zhàn)、解決方法和工具之前，我們先通過案例看看流程所有者的工作，會(huì)對(duì)我們的理解有幫助。清理樹木本尼·麥克皮克（BennyMcPeak）是典型的“老好人”，他出生并成長(zhǎng)于北卡羅來納州的艾里山，是安迪·格里菲斯（AndyGriffith）的故鄉(xiāng)，也是梅貝里村（Mayberry）的原型。本尼散發(fā)的南方魅力讓人感到輕松，但他在慢條斯理的語調(diào)背后，卻是個(gè)聰明、自律的經(jīng)理，且擁有電氣工程的研究生學(xué)位。退休之前，本尼在美國(guó)最大的電力生產(chǎn)商之一杜克能源公司（DukeEnergyCompany）工作，在34年的工作生涯中，他承擔(dān)了越來越多的責(zé)任。在職業(yè)生涯的最后10年，本尼作為流程所有者工作，是公司里第一個(gè)扮演這個(gè)新角色的人。本尼負(fù)責(zé)公司的可靠性和完善性流程，他的權(quán)威遍及杜克能源公司開展業(yè)務(wù)所有的5個(gè)州。簡(jiǎn)單地說，這個(gè)流程的設(shè)立是為了確保將電力輸送給客戶的電線的位置不發(fā)生移動(dòng)，并正常工作。該公司考核業(yè)績(jī)的指標(biāo)是“單個(gè)客戶平均每年的斷電次數(shù)”，即客戶斷電的頻率。當(dāng)杜克能源公司開始研究該流程時(shí)，這個(gè)數(shù)字大約為每個(gè)客戶平均每年斷電兩次，公司承諾將斷電次數(shù)減少50%。乍一看，似乎沒有什么辦法可以減少斷電，因?yàn)榇蠖鄶?shù)斷電由風(fēng)暴引起，即使最好的流程所有者也無法管理風(fēng)暴。雖然風(fēng)暴可能是斷電的根源，倒下的樹木壓斷電線卻是斷電的直接原因，也是可以改進(jìn)的地方：可以減少輸電線路周圍的樹木。這樣即使樹木被風(fēng)暴吹倒，也不會(huì)壓到電線。杜克能源公司開始研究可靠性和完善性流程時(shí)，沒有立即任命流程所有者，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)任何流程中都不包含樹木清理。當(dāng)然，公司偶爾會(huì)修剪樹木，但這是一種臨時(shí)的、被動(dòng)的行為，而不是嚴(yán)格的、可重復(fù)的流程。改善流程的第一步是確定要執(zhí)行哪些步驟、執(zhí)行者、使用的工具，以及按照什么時(shí)間頻率執(zhí)行。僅僅是這個(gè)簡(jiǎn)單的、相當(dāng)于基本流程的做法，就在短短兩年內(nèi)將杜克公司的每個(gè)客戶平均每年的斷電次數(shù)降至1.1次。當(dāng)本尼被正式任命為流程所有者時(shí)，樹木清理流程正遇到問題。最初的方法是在電線的兩邊開辟一條寬約9米的道路。雖然客戶不希望斷電，但他們也不希望大量砍伐樹木。杜克能源公司也不太愿意，砍伐樹木代價(jià)高昂，而且為樹木修剪預(yù)留的固定預(yù)算限制了每年電線維護(hù)的覆蓋面。本尼憑借自身的經(jīng)驗(yàn)和自信，沒有浪費(fèi)時(shí)間去挑戰(zhàn)改革樹木清理流程。他并未自己重新設(shè)計(jì)流程，而是組建了一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，并提出要求：提高客戶滿意度，降低成本，同時(shí)保持低水平的斷電次數(shù)。團(tuán)隊(duì)接受了挑戰(zhàn)。流程重新設(shè)計(jì)小組意識(shí)到，并不是所有的樹都以同樣的速度生長(zhǎng)——山茱萸的生長(zhǎng)速度比楊樹或橡樹快得多，而且只有在下一次清理樹木之前長(zhǎng)出來的樹木才需要被處理。新流程中，訓(xùn)練有素的規(guī)劃員會(huì)沿著供電線路考察，決定哪些樹木需要被清理，以及需要多大程度的清理，并繪制出一幅帶有具體安排的工程圖。接著，這個(gè)流程就可以進(jìn)行到競(jìng)標(biāo)環(huán)節(jié)，在舊流程下這是不可能做到的，因?yàn)楣ぷ魅藛T在到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)之前不知道他們需要做什么。結(jié)果是，公眾的接受度（一直是公共事業(yè)的重要考慮因素）得以提高，因?yàn)榍謇砗笳w環(huán)境更加自然協(xié)調(diào)了，而且每公里樹木清理的成本下降了超過10%。這意味著在相同的預(yù)算下，公司每年進(jìn)行樹木清理的電線數(shù)能夠增加10%，這又進(jìn)一步提高了可靠性。要注意的是，通過選擇需要清理的樹木，以及確定明確的工作方向從而進(jìn)行競(jìng)標(biāo)，杜克能源公司應(yīng)用了兩個(gè)重要的流程設(shè)計(jì)原則：樹木清理工作的必要性和時(shí)但隨著時(shí)間的推移，本尼開始注意到情況發(fā)生在下降的樹木清理項(xiàng)目成本逐漸趨于平穩(wěn)。為了找出原因，他開始研究這個(gè)問題。他發(fā)現(xiàn)盡管所有的單位都在執(zhí)行流程，但執(zhí)行的方式各不相同。這一發(fā)現(xiàn)本身并不意外，也不奇怪。流程設(shè)計(jì)指定了人們需要做的工作，但具體的操作方式多種多樣。流程設(shè)計(jì)是工作的概要，而不是工作執(zhí)行方式。本尼發(fā)現(xiàn)，公司的一些單位在流程中做得更好（即比其他公司成本更低）。流程的大部分工作由承包商完成。一些單位注意確保承包商不在其他公用事業(yè)公司的電線附近工作，因?yàn)檫@會(huì)使工作難度提高，承包商會(huì)相應(yīng)收取更多費(fèi)用，而其他單位則不會(huì)確保；一些單位確保在承包商到達(dá)之前就做好了準(zhǔn)備，其他單位沒有提前做好；一些單位非常勤快地檢查承包商的賬單，而其他單位沒有檢查。本尼沒有懲罰表現(xiàn)不佳的單位，而是創(chuàng)造了一些方法和激勵(lì)措施讓它們改進(jìn)。他將高績(jī)效組與低績(jī)效組配對(duì)，對(duì)于能夠通過學(xué)習(xí)和采用高績(jī)效組的方式來提高績(jī)效的組，本尼設(shè)置了獎(jiǎng)金。策略奏效了，成本繼續(xù)下降。從這一問題得出的教訓(xùn)是，流程所有者不能只坐在辦公室里學(xué)習(xí)績(jī)效記分卡，正如本尼所說，有時(shí)你不得不“穿上泥濘的鞋子親自出去追兔子”。本尼注意到另一個(gè)情況，盡管流程非常棒，平均斷電次數(shù)卻在逐漸增加。那不應(yīng)該發(fā)生！再一次，他進(jìn)行了調(diào)查，并發(fā)現(xiàn)大部分的停電次數(shù)增加情況發(fā)生在一個(gè)特定的地理區(qū)域，該區(qū)域的電線數(shù)量高于平均水平，樹木也比其他區(qū)域多得多。盡管公司付出了最大的努力，并一直在嚴(yán)格執(zhí)行流程，但還是無法跟上樹木清理的節(jié)奏，而這次的斷電也反映了這一點(diǎn)。該地區(qū)無法獲得必要的財(cái)政資源來開展所需的樹木清理工作。于是，本尼采取了一個(gè)不同尋常的步驟：他決定以犧牲另一個(gè)地區(qū)的利益為代價(jià)，增盡管并非獨(dú)一無二，杜克能源公司賦予了流程所有者非同尋常的預(yù)算權(quán)力。公司給予了本尼完成流程所需的資金，他將流程設(shè)計(jì)連同資金發(fā)放給了負(fù)責(zé)公司各個(gè)區(qū)域的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理。這是一個(gè)非常強(qiáng)大的解決方案，雖然不是唯一的解決方案，卻給予了流程所有者足夠的影響力。本尼的調(diào)查顯示，斷電次數(shù)增多的地區(qū)沒有足夠的資金來實(shí)施必要的樹木清理，但另一個(gè)地區(qū)的資金已經(jīng)超過了需求，并正在將額外的資金用于另一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。本尼命令將部分資金從過剩的地區(qū)重新分配到不足的地區(qū)，用于加強(qiáng)樹木清理，從而減少斷電次數(shù)。于是，整個(gè)系統(tǒng)的平均斷電次數(shù)再次下降。你可能也預(yù)料到了，對(duì)于資金過剩地區(qū)的總經(jīng)理來說，本尼的“取之于富，用之于貧”的策略并不受歡迎。他對(duì)流程和本尼橫加指責(zé)，但對(duì)最終對(duì)結(jié)果沒有任何影響。作為流程所有者，本尼的經(jīng)歷包含了一些關(guān)于流程所有者和流程所有權(quán)的重要經(jīng)驗(yàn)。首先，流程所有者必須精通組織的運(yùn)作方式，并具有一定的影響力。本尼與反對(duì)他決定的地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)一樣，向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。在擔(dān)任流程所有者之前，本尼在杜克能源工作了多年，在管理現(xiàn)場(chǎng)操作方面經(jīng)驗(yàn)豐富。你騙不了本尼，他對(duì)公司和地區(qū)經(jīng)理玩的游戲了如指掌。若選用資歷較淺的員工來?yè)?dān)任這個(gè)角色，可能就無法掌控需要慎重處理的預(yù)算問題，從而其次，流程所有者必須得到最高級(jí)管理人員的全力支持。在行使權(quán)力時(shí)，即使是在不像預(yù)算那么敏感的問題上，流程所有者也不可避免地侵犯了其他經(jīng)理認(rèn)為的私有領(lǐng)域。遲早會(huì)有某個(gè)經(jīng)理去向領(lǐng)導(dǎo)訴苦，或者跑到老板那里去推翻流程所有者的決定。如果組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者不支持流程所有者，這個(gè)職位就會(huì)變成空迎接挑戰(zhàn)你可能已經(jīng)想到，在流程所有者和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理之間建立有效的工作關(guān)系是流程所有者工作的主要挑戰(zhàn)之一。這需要雙方進(jìn)行高度的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)合作。只要不涉及自己，大多數(shù)經(jīng)理都贊成團(tuán)隊(duì)合作。但如果能通過共同的目標(biāo)和指標(biāo)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的熱情就會(huì)大大提高。如果你和我都對(duì)流程績(jī)效的結(jié)果負(fù)責(zé)，即使我們名義上對(duì)不同的事情負(fù)責(zé)，也能找到一種使工作正常進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作對(duì)于實(shí)現(xiàn)流程所有權(quán)至關(guān)重要，但是清晰的角色設(shè)置也會(huì)對(duì)此有幫助。每個(gè)公司都應(yīng)該建立關(guān)于權(quán)力和決策的基本規(guī)則，這樣大家才能清楚地理解每個(gè)人的指令所涉及的范圍。這些基本規(guī)則通常根據(jù)所謂的決策權(quán)矩陣（decisionrightsmatrix）來制定（見圖3-1）。在一條坐標(biāo)軸上列出公司的各種管理角色及其他關(guān)鍵決策，在另一條坐標(biāo)軸上列出誰可以做出哪些決策，必須與誰商議或向誰匯報(bào)，必須由誰批準(zhǔn)等。在杜克能源，問題包括人員分配、工作安排、資源分配、流程調(diào)整和預(yù)算制定。如果能一勞永逸地解決這些問題，雖然公司的壓力很大，但也省去了后續(xù)的很多爭(zhēng)論。本尼的影響力源于其掌握著的預(yù)算控制大權(quán)，但是關(guān)于給予流程所有者在組織中的影響力方面，還有一些不那么引人注目的方式，盡管有些不那么有效。一種方法是讓流程所有者全權(quán)控制IT部門的支出。也就是說只有流程所有者擁有制定IT部門預(yù)算的權(quán)力，并可以向IT部門請(qǐng)求系統(tǒng)開發(fā)或修改。這會(huì)給正在考慮挑戰(zhàn)流程所有者及流程的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理帶來實(shí)質(zhì)性的束縛，因?yàn)榉磳?duì)者無法獲得支持想要的工作方式的系統(tǒng)。另一種方法是在執(zhí)行部門匯報(bào)結(jié)果時(shí)，流程所有者有權(quán)指定其必須使用的業(yè)績(jī)指標(biāo)。就這些指標(biāo)而言，績(jī)效表現(xiàn)不佳會(huì)引起流程所有者的注意。如果組織遵循流程，但指標(biāo)結(jié)果卻低于標(biāo)準(zhǔn)，流程所有者可能需要更改流程的某些方面，甚至需要重新設(shè)計(jì)流程。但糟糕的表現(xiàn)也能揭露和懲罰那些不遵循流程的人。實(shí)際上，不遵循流程的企業(yè)部門可能根本無法根據(jù)指定的指標(biāo)來表達(dá)其績(jī)效。指標(biāo)與流程設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)緊密聯(lián)系在一起。例如，銷售流程的指標(biāo)之一可以是進(jìn)入流程第二階段交易的百分比，這個(gè)業(yè)績(jī)描述數(shù)據(jù)只對(duì)遵循流程的部門有意義。這樣相當(dāng)于讓流程所有者對(duì)決策權(quán)矩陣中的更多列擁有控制權(quán)。溝通是一種簡(jiǎn)單的方法，常被用于協(xié)調(diào)流程設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者之間的關(guān)系。流程所有者不應(yīng)單獨(dú)設(shè)置目標(biāo)和批準(zhǔn)設(shè)計(jì)，在流程設(shè)計(jì)獲得批準(zhǔn)之前，應(yīng)當(dāng)邀請(qǐng)職能經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行評(píng)審和評(píng)論。當(dāng)然，這里假設(shè)每個(gè)員工都出于善意行事，不會(huì)試圖破壞流程。這正是為何對(duì)流程設(shè)計(jì)者來說，得到組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持至關(guān)重要的原因。職能經(jīng)理必須知道他們將在這個(gè)流程中工作，而他們的未來取決于是否心甘情愿在該流程中工作。一些公司正在創(chuàng)建咨詢小組，由執(zhí)行流程的經(jīng)理和一線人員組成，向流程所有者提供反饋。他們是流程所有者的眼睛和耳朵，甚至能在問題和困難于正式指標(biāo)中顯現(xiàn)之前就發(fā)現(xiàn)其所在。咨詢小組還提供健全性檢查，讓流程所有者在就任前對(duì)其設(shè)想的設(shè)計(jì)變更或其他計(jì)劃進(jìn)行坦率的評(píng)估。也許最重要的是，團(tuán)隊(duì)代表了一種機(jī)制，確保職能經(jīng)理和執(zhí)行者感覺到他們能傳達(dá)自己的聲音給流程所有者，而不僅僅是流程所有者的下屬。流程設(shè)想要想完全實(shí)現(xiàn)一個(gè)流程，不只會(huì)花費(fèi)幾周時(shí)間，而是需要耗費(fèi)幾個(gè)月甚至幾年。為了保持跟蹤，流程所有者必須對(duì)流程有遠(yuǎn)景設(shè)想以及實(shí)現(xiàn)該遠(yuǎn)景的計(jì)劃。2001年，里克·馬古恩（RickMagoun）成為高樂氏（Clorox）的第一個(gè)流程所有者，他為自己負(fù)責(zé)的“訂單-現(xiàn)金”流程創(chuàng)建了一個(gè)為期3年的旅程地圖。“訂單-現(xiàn)金”流程，實(shí)質(zhì)上就是從客戶下單到公司收到貨款的整個(gè)流程。里克的旅程地圖指定了“訂單-現(xiàn)金”流程在未來3年里需要實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)的績(jī)效水平，包括按時(shí)交貨、訂單發(fā)票零錯(cuò)誤及預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度。該地圖成為年度行動(dòng)計(jì)劃和流程績(jī)效月度記分卡的基礎(chǔ)。通過使用這些工具，里克知道他想去哪里、將如何到達(dá)，以及正在取得的進(jìn)展。作為流程所有者，里克必須協(xié)調(diào)和監(jiān)督各個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)流程設(shè)計(jì)步驟進(jìn)行更改或?qū)ζ淇?jī)效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。月度記分卡告訴他事情是否處于正軌，而年度行動(dòng)計(jì)劃給了他管理項(xiàng)目的整體框架。在里克的領(lǐng)導(dǎo)下，“訂單-現(xiàn)金”流程取得了真正的突破性成果：在成本下降的同時(shí)，完美訂單的百分比（完整且按時(shí)完成訂單、客戶按時(shí)付款）上升了300%以上。每個(gè)流程所有者都應(yīng)該有像里克那樣的計(jì)劃。但是，如果沒有資源來實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，它就毫無用處。能否獲得資源，是對(duì)流程所有者說服力的真正考驗(yàn)。流程所有者必須為流程發(fā)聲，以獲取所需的關(guān)注和資源。在最理想的情況下，流程所有者也只能擁有少量員工。大多數(shù)從事流程設(shè)計(jì)工作的員工將不得不由其他部門提供，而這些員工在所供職的部門里供不應(yīng)求，并受到高度重視。因此，流程所有者是工程師和銷售人員的不同尋常的組合，他們擅長(zhǎng)分析和規(guī)劃，同時(shí)也是強(qiáng)有力的說客。許多公司發(fā)現(xiàn)，對(duì)單個(gè)個(gè)體來說，流程所有者的角色過于繁雜，特別是當(dāng)流程擴(kuò)展到整個(gè)公司并且流程所有者是高級(jí)管理人員的時(shí)候。一種常見的解決方案是將角色分成兩部分：行政流程所有者（有時(shí)被稱為流程領(lǐng)導(dǎo)者）和運(yùn)營(yíng)流程所有者（有時(shí)被稱為流程管理者）。在美國(guó)維益食品有限公司（RichProducts），行政流程所有者由消費(fèi)者品牌部門總裁和運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁等人員擔(dān)任。他們平時(shí)不僅忙于自己的日常工作，還同時(shí)對(duì)流程負(fù)責(zé)。他們通過投票做出一些決定，制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的年度計(jì)劃，爭(zhēng)取執(zhí)行計(jì)劃所需的資源，并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。換句話說，他們是流程的總負(fù)責(zé)人。運(yùn)營(yíng)流程所有者較之低一個(gè)等級(jí)，作為基層工作的領(lǐng)導(dǎo)者，他們更接近實(shí)際工作，執(zhí)行流程重新設(shè)計(jì)并改大型或復(fù)雜企業(yè)中的流程所有權(quán)流程所有權(quán)的核心想法非常簡(jiǎn)單：讓某人在跨組織邊界的端到端基礎(chǔ)上管理流程。起初這看起來可能很復(fù)雜，因?yàn)榇笮推髽I(yè)必須創(chuàng)建流程所有者層次。例如，默克公司（Merck）有3個(gè)主要的端到端業(yè)務(wù)流程，它們抓住了制藥公司必須做的工作的本質(zhì)：開發(fā)新藥（研發(fā)流程）、與客戶溝通（管理客戶需求流程）、分銷產(chǎn)品（產(chǎn)品供應(yīng)流程）。每個(gè)流程都有各自的流程所有者。由于這些流程整體過于龐大和廣泛，它們被分解為許多子流程。試驗(yàn)和監(jiān)督流程是研發(fā)的一個(gè)子流程，用于支持產(chǎn)品生命周期。簡(jiǎn)單起見，我們將其稱試驗(yàn)流程是默克公司開發(fā)新藥和進(jìn)行研究的一部分，通過研究收集數(shù)據(jù)，從而向美國(guó)食品藥品監(jiān)督管理局（FDA）和醫(yī)生證明藥物有必要被批準(zhǔn)和使用。它的一個(gè)端到端流程中的工作由默試驗(yàn)流程的所有者是珍妮特·凱澤（JanetKeyser），她在默克公司工作多年，從一名毒理學(xué)生物學(xué)家做起，處理臨床試驗(yàn)的數(shù)據(jù)、撰寫試驗(yàn)方案，并領(lǐng)導(dǎo)部門為默克公司的化合物試驗(yàn)研究人員提供材料。她經(jīng)歷了大部分的行為試驗(yàn)流程，作為流程所有者，她的責(zé)任是確保流程被執(zhí)行得盡可能順利。參與這一流程的4000名員工并不僅是“為珍妮特工作”（按照傳統(tǒng)的說法是向她匯報(bào)），但他們必須遵循她的流程。珍妮特不擁有任何資源，因此她只能通過影響力和使用流程指標(biāo)來完成任務(wù)。她與執(zhí)行流程工作的職能經(jīng)理舉行會(huì)議，在會(huì)議上審查流程指標(biāo)，用她的話說就是“緊張且無趣”。她努力讓職能部門的經(jīng)理拋開各自的藩籬，把精力集中在流程上，作為一個(gè)整體開展工作，然后取得成果——即讓新批準(zhǔn)的藥物更快、更省、更好。讓員工習(xí)慣只有作為流程所有者的她才能更改流程這一事實(shí)，是她面臨的最大挑戰(zhàn)之一。執(zhí)行流程的職能部門經(jīng)理無權(quán)更改流程，職能部門必須適應(yīng)從決策者到共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的利益相關(guān)者的這一轉(zhuǎn)變。雖然在流程的運(yùn)作中，他們都有自己的目的——職業(yè)、財(cái)務(wù)、自我，但他們卻無法控制這些目的，這對(duì)職能經(jīng)理甚至其下屬來說都不容易接受。正如馬克·吐溫所說：“習(xí)慣就是習(xí)慣，誰也不能將其直接扔出窗外，只能一步一步地引它下樓?！痹囼?yàn)流程雖然是研發(fā)流程的子流程，但是它本身也包含9個(gè)子流程，其中包括計(jì)劃、送貨、銷毀臨床試驗(yàn)品、計(jì)劃和交付輔助供應(yīng)品（簡(jiǎn)稱計(jì)劃和送貨流程）等。這9個(gè)子流程，每一個(gè)都是跨部門的端到端流程，都有流程所有者。因此，珍妮特就成了由9個(gè)子流程構(gòu)成的流程的總負(fù)責(zé)人。她必須確保每一環(huán)都被正確執(zhí)行，而且不會(huì)互相沖突。每個(gè)子流程所有者都會(huì)提出項(xiàng)目，珍妮特的工作是決定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、申請(qǐng)資金，并弄清如何將新項(xiàng)目與其他項(xiàng)目結(jié)合。計(jì)劃和送貨流程為從事藥物試驗(yàn)的醫(yī)生提供必要的材料供應(yīng)。除了藥物，醫(yī)生可能還需要其他物品，比如為了測(cè)試一種對(duì)抗肥胖的藥物需要食譜和秤。過去，設(shè)計(jì)試驗(yàn)的科學(xué)家會(huì)自行購(gòu)買并運(yùn)輸所需材料。對(duì)他們來說，花費(fèi)時(shí)間在這些工作上并不值得，他們也不擅長(zhǎng)于此。現(xiàn)在，這個(gè)流程由一組采購(gòu)專家完成。默克公司并不是先將藥品運(yùn)送到世界各地的52家子公司，再由子公司將把藥品重新運(yùn)送給醫(yī)生，而是直接運(yùn)送給醫(yī)生。這些看似表層的變化，結(jié)果卻很顯著：節(jié)省了數(shù)百萬美元；更好地利用了員工的時(shí)間；需求者獲得了更穩(wěn)定的供應(yīng)。在將計(jì)劃和送貨認(rèn)定為同一個(gè)流程并任命流程所有者之前，沒有人具有使執(zhí)行變得更好的視角、權(quán)威或動(dòng)機(jī)。這只是一個(gè)大家都知道的麻煩問題，但沒有人會(huì)為此采取行動(dòng)。實(shí)際上，珍妮特可以說是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)策劃大量的項(xiàng)目，而且正如你所預(yù)料的，她的工作有條不紊。因?yàn)轫?xiàng)目的數(shù)量總是超過可用資源，她引入了評(píng)分系統(tǒng)來評(píng)估提交給她的項(xiàng)目創(chuàng)意。實(shí)現(xiàn)合規(guī)經(jīng)營(yíng)所需的項(xiàng)目具有最高優(yōu)先級(jí)，不需要IT部門資源的小型項(xiàng)目也一樣，因?yàn)樗鼈兛梢员豢焖偻瓿?。其他評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)包括對(duì)流程戰(zhàn)略目標(biāo)的影響、與項(xiàng)目相關(guān)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，以及受影響的業(yè)務(wù)領(lǐng)域消化項(xiàng)目所需的變更能力。每個(gè)流程所有者都需要這樣的機(jī)制，用于決定如何分配資源以實(shí)現(xiàn)流程業(yè)績(jī)目標(biāo)。流程所有者的工作與現(xiàn)代產(chǎn)品開發(fā)的執(zhí)行方式有相似之處，包括項(xiàng)目組合管理（決定在哪個(gè)產(chǎn)品上工作、監(jiān)督進(jìn)度，并根據(jù)需要做出調(diào)整）和項(xiàng)目執(zhí)行（完成創(chuàng)建產(chǎn)品的實(shí)際工作）。為了確保你了解像珍妮特這樣的流程所有者的復(fù)雜性，我們·召集團(tuán)隊(duì)執(zhí)行這些項(xiàng)目，跟蹤團(tuán)隊(duì)進(jìn)展，并在必要時(shí)進(jìn)行通過流程結(jié)構(gòu)來完成所有的這些工作，比大多數(shù)其他公司的傳統(tǒng)方式更有效——更快、更省、更好。地區(qū)流程所有者作為默克集團(tuán)的流程負(fù)責(zé)人，珍妮特管轄數(shù)千名在不同地點(diǎn)工作的員工。但是流程也會(huì)在各地發(fā)生，因此還有另一種流程所有者角色的變體：地區(qū)流程所有者。試想，一個(gè)有很多不同經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的大公司，分公司遍布全國(guó)甚至全世界，總公司選擇了其中一個(gè)分公司，并考慮在那里執(zhí)行一個(gè)流程。當(dāng)然，這個(gè)流程可能會(huì)有類似于珍妮特的所有者，在幾百甚至幾千英里[1]之外工作。但是，誰來負(fù)責(zé)管理流程、績(jī)效考核、確保流程被遵循、回答有關(guān)流程的問題、識(shí)別流程中的問題，并將其匯報(bào)給遙遠(yuǎn)的流程所有者？于是，地區(qū)流程所有者（localprocessowner,LPO）便應(yīng)運(yùn)而生。地區(qū)流程所有者是公司總流程所有者的副手，是公司總流程所有者在特定地區(qū)的代表。總的來說，LPO不負(fù)責(zé)流程設(shè)計(jì)，讓LPO設(shè)計(jì)流程的本地版本會(huì)產(chǎn)生混亂。LPO的工作重心在于幫助該地區(qū)的員工順利完成應(yīng)做的工作?，F(xiàn)在讓我們結(jié)合案例看看地區(qū)流程所有者如何履職。殼牌公司的下游業(yè)務(wù)年銷售額約1000億美元，在全球擁有34家煉油廠和6家化工廠，員工約7萬人。殼牌公司正在積極地使用端到端業(yè)務(wù)流程來改善其績(jī)效。它已經(jīng)確定了6個(gè)高級(jí)流程，每個(gè)流程都配備一名全球流程所有者。然后，由地區(qū)流程所有者在各個(gè)煉油廠和化工廠實(shí)現(xiàn)這些流程。制造流程是殼牌公司的高級(jí)流程之一。在地區(qū)級(jí)別上，它是通過“保證安全生產(chǎn)”（ensuresafeproduction，ESP）流程實(shí)現(xiàn)的。ESP覆蓋了煉油廠操作人員從到達(dá)崗位直至換班的所有工作，包括輪班交接、輪班工作情況（了解目前工作進(jìn)度）和警報(bào)管理（理解并響應(yīng)在出錯(cuò)時(shí)發(fā)出的警報(bào)）。殼牌公司發(fā)現(xiàn)，不同的煉油廠有不同的工作方式，并且往往在同一煉油廠的不同班組，執(zhí)行方式也不盡相同。在高壓下處理高可燃性材料的煉油廠，你并不希望工作方式有很多變化。因此，殼牌公司的ESP流程所有者進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)，現(xiàn)在，殼牌公司所有的煉油廠和工廠都實(shí)現(xiàn)了這一設(shè)計(jì)。布雷特·沃爾岑（BrettWoltjen）是位于休斯敦以東約20英里[2]的迪爾帕克煉油廠ESP地區(qū)流程所有者。迪爾帕克煉油廠的占地面積很大，擁有1000多名員工，每天將約35萬桶石油轉(zhuǎn)化為汽油等精煉產(chǎn)品。只需略微計(jì)算，我們就能知道其業(yè)務(wù)量的龐大。布雷特是迪爾帕克的9人領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員，也是這個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)理。這意味著負(fù)責(zé)操作迪爾帕克煉油廠的機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的員工，以及他們的經(jīng)理，最終都要向布雷特匯報(bào)。他還是ESP地區(qū)流程所有者，因此執(zhí)行ESP的員工都需向布雷特匯報(bào)，而其他流作為地區(qū)流程所有者，布雷特的工作需要發(fā)揮影響力，但不是權(quán)力。花費(fèi)一定的時(shí)間從事一定的工作，并不代表流程已經(jīng)被順利執(zhí)行了。他負(fù)責(zé)確保執(zhí)行流程的職能經(jīng)理及其員工理解流程并遵照?qǐng)?zhí)行。他還負(fù)責(zé)衡量和評(píng)估流程績(jī)效，尋找提升的方法。實(shí)施流程包括但不限于安裝系統(tǒng)和工具以及培訓(xùn)執(zhí)行員工。在迪爾帕克煉油廠，流程還涉及員工工作地點(diǎn)的變動(dòng)，以使來自不同部門的員工一起在同一個(gè)地點(diǎn)工作。布雷特還需確保員工遵守流程并做出正確的行為。例如，在許多制造工廠，換班時(shí)前一班的員工會(huì)立刻離開。ESP流程設(shè)計(jì)要求，在離開前，他們需和下一班人員一起對(duì)機(jī)器狀態(tài)進(jìn)行明確的審查，否則可能無法正確處理問題。這是一個(gè)從“現(xiàn)在這是他們的問題”到“這是我們的問題”的轉(zhuǎn)變，并不是每個(gè)迪爾帕克煉油廠的員工都能輕易做到這件事。布雷特必須非常清楚地描述他所期望的行為，檢查員工是否按要求操作，并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)、建議和獎(jiǎng)勵(lì)。如果流程要求的內(nèi)容不夠清晰，或者流程執(zhí)行者之間存在分歧或爭(zhēng)議，布雷特就要求一線員工改變工作模式和行為時(shí)，他們不可避免地會(huì)感到不適，這是布雷特需要應(yīng)對(duì)的問題。例如，新的ESP流程要求煉油廠控制室的操作員積極監(jiān)視績(jī)效變量列表，并跟蹤其走勢(shì)。一個(gè)高級(jí)領(lǐng)班，工作了35年的資深員工，似乎并不熱衷于這個(gè)新流程，直到布雷特介入，讓他看到新流程可以幫助工廠擁有直觀的概述煉油廠績(jī)效的能力。他們過去其實(shí)曾擁有過這個(gè)能力，但引入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，卻失去了這個(gè)能力。布雷特使用的另一種策略是，少花時(shí)間用抽象的術(shù)語談?wù)摿鞒蹋嗷〞r(shí)間討論流程能實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，比如提高安全性這種每個(gè)人都喜歡的事。但是，仍然有一些不能或不愿按照新流程要求工作的員工，布雷特不得不調(diào)整其崗位或解雇他們。也許成為地區(qū)流程所有者最重要的方面，是布雷特要改變他自己的觀點(diǎn)和管理風(fēng)格。他說：“通過使用流程和指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是一個(gè)轉(zhuǎn)變，我們應(yīng)該利用這些指標(biāo)來引導(dǎo)企業(yè)，而不是一味去救急或解決日常問題，解決后再去另外一個(gè)地方救急?！彼€必須成為一名老師，將流程學(xué)習(xí)得足夠好，再傳授給別人。一路走來，他體會(huì)到了日本諺語“教學(xué)相長(zhǎng)”的智慧。在教授流程的過程中，他對(duì)流程的工作原理也有了更深入的理解。我們已經(jīng)講解了許多新術(shù)語：流程所有者、子流程所有者、行政流程所有者、運(yùn)營(yíng)流程所有者、地區(qū)流程所有者。你可能會(huì)認(rèn)為流程所有者的體系很復(fù)雜，這可以理解。實(shí)際上，它的復(fù)雜程度取決于你的實(shí)際情況。請(qǐng)記住，你實(shí)際上是在將大流程分解為小流程。如果你的企業(yè)較小，而且主要運(yùn)行于同一個(gè)地點(diǎn)，你可以將所有這些職位整合為一個(gè)責(zé)任人。然而，如果是一個(gè)大型的復(fù)雜公司，有很多經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)，如默克或殼牌公司，就需要設(shè)立所有這些職位了。但不管這份工作是由多人還是一人完成，流程所有者帶給企業(yè)的價(jià)值是一樣的：設(shè)計(jì)流程、實(shí)施流程、傳播流程、強(qiáng)制員工使用流程、評(píng)價(jià)流程、解決流程問題，并在必要的時(shí)候更換流程，最重要的是，確保流程提供企業(yè)需要的結(jié)果。流程所有者的工作原則正如本章解釋的那樣，流程所有者的定義很靈活，但它總是與端到端流程相關(guān)，涉及跨兩個(gè)或多個(gè)功能領(lǐng)域的管理職責(zé)。從廣義上來說，流程所有者進(jìn)行流程設(shè)計(jì)或改革、制訂流程運(yùn)行計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃改進(jìn)，并解決流程中的問題。而運(yùn)營(yíng)經(jīng)理管理執(zhí)行者領(lǐng)導(dǎo)流程的實(shí)際工作。如何處理流程和職能部門的交集，在很大程度上決定了企業(yè)從流程方法中能獲得多大收益。在考慮這一點(diǎn)的同時(shí)，我們可以看看下文中列出的流程所有者和職能管理人員的一些職責(zé)和義務(wù)。流程所有者的職責(zé)與權(quán)力·設(shè)計(jì)、記錄、發(fā)布和開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容、支持工具和流程?！な褂每己藰?biāo)準(zhǔn)和審計(jì)結(jié)果來評(píng)估員工是否按流程執(zhí)行，并·確保所有流程參與者了解自身角色以及如何將該職位融入運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的職責(zé)與權(quán)力高級(jí)管理層的義務(wù)·完全清楚流程所有者和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理之間的關(guān)系、職責(zé)和權(quán)限流程所有權(quán)者的注意事項(xiàng)·要獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，使之合法化，宣布創(chuàng)建流程所有者職位·選擇合適的員工作為流程所有者，合適的人選需要有一定·給予流程所有者對(duì)設(shè)計(jì)的全部權(quán)力，包括選擇設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和·確保用于評(píng)估流程所有者績(jī)效的指標(biāo)與企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一致，并在客戶和企業(yè)的績(jī)效需求之間保持平衡?！げ灰J(rèn)為流程所有者的角色必須全職，或必須在組織中作為新職位被反映出來，盡管這是一種選擇。·不要忘記，職能經(jīng)理掌握著人力資源，對(duì)流程設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，不應(yīng)將其忽視?！げ灰泴⒙毮芙?jīng)理的考核指標(biāo)與流程所有者的考核指標(biāo)保持一致，以確保他們緊密合作，獲得最佳業(yè)績(jī)?！げ荒芎?jiǎn)單地沿用現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，將職能經(jīng)理直接轉(zhuǎn)化為流程所第4章流程員工和基礎(chǔ)建設(shè)：支持端到端工作還記得鮑勃嗎？導(dǎo)論里的企業(yè)英雄。他是個(gè)好員工，但在一個(gè)流程結(jié)構(gòu)正確的公司，不會(huì)存在鮑勃這樣的英雄。相反，公司會(huì)充滿專業(yè)人士。當(dāng)前，“專業(yè)人士”這個(gè)詞有很多定義，其中一些要求學(xué)歷甚至是執(zhí)照，但是最適用于流程世界的“專業(yè)人士”的定義，卻來自看似完全不相關(guān)的好萊塢。你可能從未看過（WilliamHurt）和理查德·克倫納（RichardCrenna）主演的電影《體熱》（BodyHeat），即使看過，你可能也不會(huì)認(rèn)為它關(guān)于“職業(yè)意味著什么”的辯論。最終，他們得出的結(jié)論是：專業(yè)人士是做他需要做的事情的人，與之相對(duì)，普通員工做他被安說得對(duì)！普通員工大多擔(dān)心老板的想法，只關(guān)注有限的任務(wù)，幾乎沒有權(quán)力去改變工作內(nèi)容或工作方式。他的工作保障和收入取決于老板。相比之下，專業(yè)人士關(guān)注的是結(jié)果和客戶，有更高的自由度去做需要做的事情，以確保公司得到并留住滿意的客戶。專業(yè)人士理解這樣一個(gè)概念：公司的健康和個(gè)人的工作保障掌握在客戶手中，而不是老板手中。這一章的內(nèi)容是關(guān)于如何在公司的每個(gè)層次上創(chuàng)建專業(yè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，這在很大程度上取決于對(duì)合適人選的選擇，但同樣重要的是為他們提供開展流程工作的工具，并以對(duì)流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)有益的指標(biāo)來考核他們。流程工作與大多數(shù)員工的工作方式有很大不同，你將帶領(lǐng)人們走出他們僅僅在其中執(zhí)行任務(wù)的思想，即在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，你不需要知道太多——你不需要關(guān)心結(jié)果、商業(yè)環(huán)境或相鄰員工的考核方式。當(dāng)然，很多公司都在談?wù)搱F(tuán)隊(duì)合作，但他們通常會(huì)把團(tuán)隊(duì)合作與召開大量會(huì)議以及與他人良好合作混為一談。在真正的團(tuán)隊(duì)合作中，工作和責(zé)任的交叉點(diǎn)往往是重疊的，因?yàn)樗腥硕加泄餐哪繕?biāo)：讓客戶滿意。在流程工作中，對(duì)于以自我利益為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)來說，為了完成某項(xiàng)工作而采取對(duì)自己有益的方法并不稀奇。但要改變這一點(diǎn)，公司就需要正確設(shè)計(jì)流程，流程需要擁有能夠自動(dòng)消除障礙的能力?？赡茏盍钊松返恼系K就是預(yù)算。預(yù)算會(huì)讓員工做出瘋狂的事，因?yàn)樗强?jī)效考核的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。例如，一家電力公共事業(yè)公司，它有一個(gè)規(guī)劃部門，負(fù)責(zé)解決如何將新企業(yè)或住宅與電網(wǎng)連接的問題；同時(shí)有一個(gè)路權(quán)部門，負(fù)責(zé)與其他企業(yè)或房主協(xié)商，讓必要的線纜穿過，從而將新客戶接入電網(wǎng)。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，每個(gè)部門獨(dú)立運(yùn)作，有獨(dú)立預(yù)算。部門經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，部分取決于開銷是在預(yù)算之內(nèi)還是超出預(yù)算，他們會(huì)想方設(shè)法來使收支平衡。但流程企業(yè)的情況卻大不相同。在流程組織中，一條龍工作人員同時(shí)負(fù)責(zé)規(guī)劃和通行權(quán)的談判。誰為他支付報(bào)酬？答案通常是兩個(gè)部門共同支付，但是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，即高級(jí)主管，需要決定一條龍工作人員的收入以及從兩個(gè)部門獲得的獎(jiǎng)金比例。其中一個(gè)部門肯定會(huì)覺得自己承擔(dān)了太多的成本，但在流程環(huán)境中，每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到，為了企業(yè)的利益，某些部門必須比其他部門承擔(dān)更多的負(fù)擔(dān)。順便說一下，經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，與其說是與開銷在預(yù)算內(nèi)還是超預(yù)算相關(guān)聯(lián)（盡管這可能也是一個(gè)因素），不如說是來自整個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)。這就是我們所說的基礎(chǔ)建設(shè)。它是各種機(jī)制的總和——預(yù)算、培訓(xùn)和開發(fā)工具、評(píng)價(jià)、報(bào)酬和信息技術(shù)等，是使流程工作順利進(jìn)行的必備要素。是的，為實(shí)現(xiàn)流程工作，企業(yè)需要大幅改動(dòng)自身的基礎(chǔ)建設(shè)。但如果不這樣做，就無法實(shí)現(xiàn)流程所能帶來在深入了解一個(gè)完全由專業(yè)人士組成的企業(yè)的細(xì)節(jié)，并展示企業(yè)是如何開發(fā)支持專業(yè)人士的環(huán)境之前，讓我們先看看他們?cè)诳蛻舴?wù)中帶來的不同。我們將以英國(guó)的一家電力公共事業(yè)公司為例。在郊區(qū)開發(fā)的新房屋很難及時(shí)接入電網(wǎng)，在舊流程中，當(dāng)開發(fā)商或建筑商致電公司時(shí)，流程開始?？蛻舴?wù)代表填寫電氣服務(wù)請(qǐng)求，寫明位置和其他細(xì)節(jié)，隨后將表格交給規(guī)劃部經(jīng)理，經(jīng)理派工作人員起草從最近的變電站到新施工地點(diǎn)的輸電線計(jì)劃。接著，計(jì)劃被交給路權(quán)部經(jīng)理，他派工作人員與變電站和客戶所在地之間土地的所有者談判，以獲得在土地上拖纜的許可。獲得必要的許可后，計(jì)劃被傳遞給施工部經(jīng)理，他指派班組組長(zhǎng)組建施工團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)需擁有完成工作所需的技能組合。班組組長(zhǎng)還負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施，從購(gòu)買必要的電纜到安裝新房屋的分布式電線。直到那時(shí)，計(jì)劃才被送到儀表部，儀表部派工作人員到現(xiàn)場(chǎng)，將電纜連接到每個(gè)獨(dú)立房屋，并安裝電表用于測(cè)量電力消耗。一個(gè)典型的安裝流程需要6個(gè)月。對(duì)于這樣一個(gè)項(xiàng)目來說，6個(gè)月的時(shí)間是否合理？等待了那么長(zhǎng)時(shí)間才通電的建筑商肯定不這么認(rèn)為。那建筑商的觀點(diǎn)正確嗎？一個(gè)非常簡(jiǎn)單的等式——價(jià)值時(shí)間（valuetime，VT）除以實(shí)耗時(shí)間（elapsedtime，ET）可以回答這個(gè)問題。如果在一次典型的安裝中，實(shí)耗時(shí)間是180天，其中有178天是花在對(duì)最終結(jié)果有益的勞動(dòng)上，這個(gè)式子會(huì)得到接近于1的商，這是理想狀態(tài)。建筑商沒有理由抱怨。但我們的電力公司卻并非如此，它的價(jià)值時(shí)間一般為20天左右。換句話說，電力公司花了180天時(shí)間做20天的工作。余下的時(shí)間里，客戶需求表可能躺在經(jīng)理的辦公桌上等待分配，接著項(xiàng)目可能被分配給同時(shí)負(fù)責(zé)其他項(xiàng)目的員工，于是這個(gè)項(xiàng)目只能繼續(xù)等待。在每個(gè)部門最終完成了自己負(fù)責(zé)的工作后，還需相關(guān)經(jīng)理簽字才能再傳遞給下一環(huán)。如果有人犯了錯(cuò)誤怎么辦？那么就不得不重新開始整個(gè)流程。很容易看出，在這種情況下，VT/ET會(huì)得出僅為0.11的系數(shù)并不令人驚訝，所有指標(biāo)完成率都極低，開發(fā)商抱怨不斷。當(dāng)然，該公司很清楚自己有問題。它做了大多數(shù)公司在這種情況下都會(huì)做的事情：讓更多的人參與工作。很好，現(xiàn)在我們有更多的員工負(fù)責(zé)監(jiān)督工作、審查工作，造成了進(jìn)一步拖延。當(dāng)事情變得更糟而不是更好的時(shí)候，高管對(duì)各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人下達(dá)了命令：要么提升，要么走人！幾個(gè)月后，所有的部門主管都聲稱他們已經(jīng)改進(jìn)了自己負(fù)責(zé)的流程。但是新房屋要接入電網(wǎng)還是需最終，這些高管終于意識(shí)到他們?cè)谟行┦虑樯洗箦e(cuò)特錯(cuò)，于是決定從頭開始，重新審視從開發(fā)商聯(lián)系公司到最終啟動(dòng)供電的整個(gè)流程。當(dāng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)繪制公司的操作流程以開始流程改革時(shí)，很明顯地發(fā)現(xiàn)流程太過復(fù)雜、缺乏協(xié)調(diào)。有多個(gè)返工循環(huán)、冗余的活動(dòng)日復(fù)一日地等待部門領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)?？蛻舯г沟脑蚍浅Ｇ宄?。每個(gè)客戶都被傳遞給了許多人，因此公司業(yè)務(wù)缺乏連續(xù)性，沒有人完全理解客戶需要什么。圖4-1展示了錯(cuò)誤的流程?，F(xiàn)在，公司已經(jīng)清楚地知道了問題所在，它開始通過從頭到尾重新設(shè)計(jì)流程來解決問題。重新設(shè)計(jì)之后，一個(gè)新的職位出現(xiàn)，即一條龍工作人員（caseworker）。一條龍工作人員的出現(xiàn)源于客戶對(duì)單一對(duì)接人員的需求，同時(shí)公共事業(yè)公司認(rèn)識(shí)到，流程中的所有任務(wù)都緊密相連。流程所有者是負(fù)責(zé)大型流程戰(zhàn)略監(jiān)督的人員，與其不同，一條龍工作人員負(fù)責(zé)一種戰(zhàn)術(shù)性的、實(shí)際操作的工作，主要關(guān)注相對(duì)較小的流程或子流程。在公用事業(yè)公司，一條龍工作人員是一個(gè)單獨(dú)的員工，在整個(gè)流程中負(fù)責(zé)從客戶下單開始直到成功通電的對(duì)接工作。一條龍工作人員制訂計(jì)劃、協(xié)商路權(quán)、組建施工團(tuán)隊(duì)，確保工作完成。新流程的結(jié)果是，流程中的無用時(shí)間少得多，因?yàn)闇p少了訂單躺在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)桌子上等待行動(dòng)或批準(zhǔn)的時(shí)間。然而，更重要的是，一條龍工作人員了解施工隊(duì)的需要以及路權(quán)談判的內(nèi)容。換句話說，一條龍工作人員擁有更好的端到端視角。因此，一條龍工作人員制訂的計(jì)劃從初稿開始就更加準(zhǔn)確。在高級(jí)主管和流程所有者的支持下，一條龍工作人員還有權(quán)召集專家（如律師）在情況復(fù)雜時(shí)提供幫助。除此之外，公司還設(shè)立了一個(gè)新崗位，即現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員，集系統(tǒng)安裝人員和儀表安裝人員于一體。公司通過注重價(jià)值時(shí)間、賦予員工更多的權(quán)力和責(zé)任，將180天的工作周期縮短到23天左右。完成一個(gè)典型安裝所需的員工數(shù)量減少了2/3，為公司提供了靈活性和拓展性，在不雇用新員工的情況下可以承擔(dān)額外的工作。于是，公司對(duì)那些以前只專注于單一任務(wù)的員工進(jìn)行了重新顯然，一條龍工作人員的工作職責(zé)不再僅僅是早期流程中的一個(gè)齒輪。一條龍工作人員有更多的自主性、責(zé)任感和使命感。這項(xiàng)工作更加復(fù)雜，涉及計(jì)劃、人員選擇和人員管理，而目標(biāo)很簡(jiǎn)單：客戶滿意度。一條龍工作人員無須不停地轉(zhuǎn)換角色，而是同時(shí)扮演著多重角色，少了很多工作交接環(huán)節(jié)?，F(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員相當(dāng)于舊流程中重復(fù)執(zhí)行一兩項(xiàng)任務(wù)的建筑工人，現(xiàn)在在更廣泛、更復(fù)雜、更具挑戰(zhàn)性和有趣得多的工作中執(zhí)行各種任務(wù)。舊流程中有太多的交接環(huán)節(jié)，涉及太多人，以至于如果有人犯錯(cuò)，可能不會(huì)被注意到?，F(xiàn)在，錯(cuò)誤幾乎可以立刻被識(shí)別出來，并且很容易找出責(zé)任方。員工不再無意義地逃避責(zé)任，錯(cuò)誤會(huì)得到糾正，責(zé)任方會(huì)得到教訓(xùn)，從而改善未來的結(jié)果。但這并不代表流程的重新設(shè)計(jì)很順利。新的一條龍工作人員職位的候選人，在很大程度上是由老板根據(jù)客戶對(duì)喜歡共事的員工的評(píng)價(jià)來確定的。很多選擇都是基于過去誰表現(xiàn)出了學(xué)習(xí)企業(yè)不同元素的能力，在大多數(shù)情況下這樣選擇是正確的，但也有一些員工不喜歡直接與客戶打交道，而是喜歡做幕后工作。由于一條龍工作人員是一個(gè)新職位，剛開始只能做臨時(shí)培訓(xùn)，即課堂培訓(xùn)和在職培訓(xùn)的結(jié)合。但隨著一條龍工作人員在工作中表現(xiàn)得越來越成熟，公司開始真正理解他們?cè)诩铀倭鞒讨械膬r(jià)值，一條龍工作人員自己也開始提名同事?lián)我恍┞毼?，并協(xié)助公司對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。不久后，不甘落后的人力資源部就會(huì)著手研究如何造就一名成功的一條龍工作人員，并在流程連接環(huán)節(jié)的各個(gè)方面開設(shè)正式培訓(xùn)課程，包括工程設(shè)計(jì)和談判技巧等。對(duì)一條龍工作人員來說，最根本的變化之一是考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度的調(diào)整。他們不再僅僅根據(jù)任務(wù)來考核和獎(jiǎng)勵(lì)。他們的薪酬中最大的百分比來自完成的及時(shí)性和客戶滿意度。評(píng)估一條龍工作人員的不僅是直接上司，還有企業(yè)中其他與一條龍工作人員有直接和間接互動(dòng)的員工。部門經(jīng)理也必須面對(duì)一個(gè)新的世界。一些傳統(tǒng)、專制的員工無法適應(yīng)學(xué)院式的部門間團(tuán)隊(duì)合作，也無法適應(yīng)這樣的想法：一條龍工作人員正在從事部門經(jīng)理認(rèn)為屬于他們職權(quán)范圍內(nèi)的工作。事實(shí)上，部門經(jīng)理并沒有真正在做這項(xiàng)工作，他們只是安排別人去做。現(xiàn)在，一條龍工作人員擁有所有必要的信息，可以把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的所有人聚集在一起。部門經(jīng)理安排員工去做，專業(yè)團(tuán)隊(duì)卻直接完成工作。舊的部門經(jīng)理職位無須存在。一些人自愿離開，一些人被解雇。適應(yīng)了新環(huán)境的部門經(jīng)理扮演了新的角色，即指導(dǎo)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員。他們排除障礙，幫助專業(yè)人員發(fā)展正確的技能和態(tài)度，設(shè)置指標(biāo)，并確保公司執(zhí)行流程?？吹讲⒗斫膺@些變化結(jié)果的部門經(jīng)理成了熱情的支持者。一些人自己成了一條龍工作人員，為了表彰他們?cè)谂f流程中的資歷和以往的成就，他們被分配給更大、價(jià)值更高的客戶。一些人選擇回到會(huì)計(jì)或工程等專業(yè)領(lǐng)域，為一條龍工作人員提供專業(yè)知識(shí)。新流程設(shè)圖4-2新流程設(shè)計(jì)這就是我們所說的將普通工人轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)人員的意思，這是一種混合的員工類型，他們不僅執(zhí)行工作，而且管理工作，擁有所有必要的決策權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。他們實(shí)現(xiàn)了更快、更省、更好。一種新型員工現(xiàn)在應(yīng)該很明顯的是，讓傳統(tǒng)的工作人員直接進(jìn)入新流程并不非常有效。這不是因?yàn)閱T工不能或不愿把工作做好。大多數(shù)舊系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方式和大多數(shù)考核方式會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生阻礙，讓他們只能完成最簡(jiǎn)單、最集中的任務(wù)。為實(shí)現(xiàn)高效而重新設(shè)計(jì)流程的公司需要一種新的人員，具有執(zhí)行以流程為中心的組織中最復(fù)雜任務(wù)的新能力。合適的人選不再只關(guān)注老板，而是關(guān)注客戶；不會(huì)只關(guān)注個(gè)人表現(xiàn)，而是關(guān)注團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)；不把重點(diǎn)放在工作本身，而是放在工作結(jié)果上。我們中的大多數(shù)人在組建流程團(tuán)隊(duì)時(shí)，通常無法選擇出那些容易理解和適應(yīng)高效流程的員工。但這種理想情況偶爾也會(huì)發(fā)生，研究結(jié)果顯示，招聘或培養(yǎng)專業(yè)人才的潛力傳統(tǒng)的招聘方法是先確定需求，雇用有技能和經(jīng)驗(yàn)的人，最好是以盡可能低的成本來做這項(xiàng)工作。以流程為中心的企業(yè)不太關(guān)注技能和經(jīng)驗(yàn)。相反，它采取的方法是“選拔運(yùn)動(dòng)員，然后訓(xùn)練他們參加比賽”。換句話說，以態(tài)度和才能雇用人才成為企業(yè)找到合適人選的戰(zhàn)略方法。有正確態(tài)度和能力的人，可以很容易地領(lǐng)會(huì)各種工作的技巧。在這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中，要找到態(tài)度正確的人是最難的。傳統(tǒng)面試中，態(tài)度通常不被納入考慮范圍。只要應(yīng)聘者有禮貌、有準(zhǔn)備、有專業(yè)素養(yǎng)，公司就不會(huì)對(duì)其進(jìn)行更深入的態(tài)度評(píng)估。員工的態(tài)度很難被衡量，大多數(shù)公司可能在新員工入職的前半年或一年都不知道他們的真實(shí)情況。但了解員工態(tài)度是流程組織招聘的重要部分之一。流程組織通常讓候選人與幾個(gè)參與特定流程的人面談，這有助于了解員工態(tài)度。理想的候選人有兩個(gè)突出的品質(zhì)，通俗地說就是“善于與人相處”和“善于使用工具”。團(tuán)隊(duì)合作和另辟蹊徑地思考的能力是關(guān)鍵，但往往很稀缺。在傳統(tǒng)的企業(yè)架構(gòu)中，員工習(xí)慣于以個(gè)人為中心，希望自己脫穎而出、表現(xiàn)出色和引人注目。他們尋求自我滿足和晉升，向往更高層級(jí)的工作。這樣的員工很少會(huì)參與跨部門工作，因?yàn)樗麄兛赡軣o法勝任。但那些真正能跨越部門邊界的人可能才是你真正需要的。他們常常著眼于大局，善于跨越職能界限開展工作。他們追求的是在企業(yè)中獲得成就、愿景和聲譽(yù)。他們是理想的流程所有者。大多數(shù)企業(yè)向員工宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作的信條，但采用流程導(dǎo)向的公司往往會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們的許多員工都不具備團(tuán)隊(duì)精神。這并不意味著他們不能很好地與人合作，只是公司很難說服員工把個(gè)人的認(rèn)可和進(jìn)步放在一邊，以團(tuán)隊(duì)形式工作，并接受整體考核和獎(jiǎng)勵(lì)。如果我們列出員工需要擁有的特點(diǎn)：包括與他人協(xié)作、幫助他人、關(guān)注結(jié)果、努力工作、為了更宏觀的利益工作、渴望學(xué)習(xí)和提高、渴望解決問題、能夠處理建設(shè)性的批評(píng)、是優(yōu)秀的傾聽者和傳播者、愿意成為“無名英雄”、雄心勃勃但不傷害別專注于財(cái)務(wù)的工作需要員工有理解數(shù)學(xué)、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)關(guān)系的能力，而一份公用事業(yè)或以科學(xué)為基礎(chǔ)的工作需要員工具有相關(guān)的技術(shù)技能。學(xué)習(xí)能力也包括理解企業(yè)中其他崗位工作內(nèi)容的能力。員工可能不需要自己解析財(cái)務(wù)報(bào)表，但他必須了解財(cái)務(wù)人員如何工作，以及他們?cè)诠镜某晒χ邪缪莸慕巧Ｃ绹?guó)希爾斯寵物營(yíng)養(yǎng)品公司（HillsPetNutrition），一家科學(xué)健康寵物食品的生產(chǎn)商，就是一家以流程為中心的公司，它用最終結(jié)果證明了流程的價(jià)值。當(dāng)公司在印第安納州的里士滿建新工廠時(shí)，它采取了一種“學(xué)習(xí)能力/態(tài)度”的方法來招聘了300名員工。對(duì)于里士滿的人來說，新工作的招聘廣告可能讓人有點(diǎn)困惑，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，并明確表示不需要工廠經(jīng)驗(yàn)。在1000多份簡(jiǎn)歷中，工廠管理者和人力資源部員工仔細(xì)篩選，尋找那些有積極性、有能力學(xué)習(xí)新工作方法的人。新聘用的人員中有教師，畢竟他們習(xí)慣了學(xué)習(xí)環(huán)境，還能幫助班上的學(xué)員一起工作。警察也被雇用，因?yàn)樗麄兌米袷匾?guī)則（這就是流程的全部）、思維敏捷，并且擅長(zhǎng)在危險(xiǎn)情況下相互保護(hù)。不過，在這些新員工中，軍事經(jīng)驗(yàn)可能是最不尋常的背景，而且不是普通的軍事經(jīng)驗(yàn)。有幾名新員工曾在美國(guó)海軍潛艇部隊(duì)服役，他們最終用實(shí)際行動(dòng)證明了自己的優(yōu)秀。畢竟，如果你曾在一艘潛艇上工作，就已經(jīng)深深“沉浸”在流程中了，如果一個(gè)同事生病或受傷，你需要完成交叉訓(xùn)練，以勝任其他的工作。他們通常能高度意識(shí)到團(tuán)隊(duì)合作的需要和好處，并精通快速和有效的問題解決方式。畢竟，在潛艇上，如果出現(xiàn)分歧，沒有人會(huì)站出來解決分我們并不是說每個(gè)采用流程中心結(jié)構(gòu)的公司都應(yīng)該雇用教師、警察和潛艇部隊(duì)退役士兵。唯一的重點(diǎn)是，當(dāng)你尋找擁有正確的態(tài)度和較強(qiáng)學(xué)習(xí)能力的員工時(shí)，無須劃定范圍，任何地點(diǎn)和領(lǐng)域都可能出現(xiàn)合適的人選。20-60-20規(guī)則大多數(shù)公司在成為以流程為中心的企業(yè)的過程中，不會(huì)奢侈地雇用一個(gè)新手。別擔(dān)心，那真的不是問題。當(dāng)你朝著流程工作的方向前進(jìn)時(shí)，你會(huì)驚訝于員工中有價(jià)值的員工的數(shù)量。的確，許多人抵制變革，改革公司流程代表著巨大的改變，意味著報(bào)告結(jié)構(gòu)的變化、工作職責(zé)和頭銜的變化、責(zé)任和負(fù)責(zé)內(nèi)容的變化，以及薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度的不同。然而，一旦員工意識(shí)到流程改革會(huì)帶來巨大的好處，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)令人興奮的機(jī)會(huì)。他們會(huì)意識(shí)到，從事一項(xiàng)更復(fù)雜、更廣泛、適應(yīng)性更強(qiáng)、能帶來巨大價(jià)值的工作，不僅會(huì)讓人興奮，而且會(huì)比其他任何事情都更能提高工作保障。他們將不再只是車輪上的一個(gè)齒輪，相反，他們是輪子本身。他們發(fā)現(xiàn)自己可以為公司和客戶帶來實(shí)質(zhì)性的改變。多年來，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一家公司最初開始向高效、以流程為中心的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換時(shí)，它會(huì)體驗(yàn)到“20-60-20”規(guī)則。大約會(huì)有20%的員工樂于接受這種流程方法。他們喜歡改變，在創(chuàng)新的環(huán)境中茁壯成長(zhǎng)。他們通常是新項(xiàng)目的志愿者，經(jīng)常被提拔或被考慮安排新任務(wù)，并且每一項(xiàng)都做得很好。他們會(huì)因變化感到興奮，也會(huì)因止步不前感到失落，他們不懼怕在會(huì)議上發(fā)言，有源源不斷的新創(chuàng)意，即使過去的想法常被否決。他們通常會(huì)與其他部門的員工建立聯(lián)系，因?yàn)樗麄兿ＭM可能多地吸引其他人的想法或使其發(fā)生改變。那些在企業(yè)中人脈廣的人，他們的想法和意見受到尊重，如果他們處在高級(jí)職位上，可以成為改革的領(lǐng)導(dǎo)者；如果他們等級(jí)較低，可以成為一條龍工作人員。公司里，并非每個(gè)員工都愿意加入新流程，一個(gè)能夠影響他人、讓人興奮并加入團(tuán)隊(duì)的員工是無價(jià)的。抓住這部分員工，他們通常可以成為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師或優(yōu)秀的內(nèi)部顧問。但要注意：如果你不充分利用他們的熱情和技能，并適當(dāng)?shù)鬲?jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可他們，他們就會(huì)氣餒。如果公司出于某種原因放棄了這個(gè)流程，他們就會(huì)開始尋找其他更好的地方。經(jīng)濟(jì)環(huán)境將決定有多少人離開。如果經(jīng)濟(jì)陷入低迷，那么這些人尋找其他工作會(huì)很困難，但通過經(jīng)驗(yàn)我們可以知道，在一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的國(guó)家或在一個(gè)健康的行業(yè)，這些理想主義的行動(dòng)家可以另尋出路，在能更好地利用他們的天賦和一開始，20%的人會(huì)討厭它，不管你如何循循善誘地解釋其好處，或者如何清楚地展示結(jié)果。他們要么就是無法理解，害怕這會(huì)對(duì)他們的工作造成影響，要么就是討厭改變。隨著時(shí)間的推移，許多人將繼續(xù)在流程環(huán)境中工作，并成為有效的工作者。一些態(tài)度消極的員工會(huì)自愿離開企業(yè)，原因包括自身的不適、技能缺乏或?qū)π枰獔F(tuán)隊(duì)合作、承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的流程環(huán)境缺乏興趣。這是一件好事。你可以用更可能在流程環(huán)境中茁壯成長(zhǎng)的員你真正需要擔(dān)心的是不情愿的員工中的一小部分，他們會(huì)成為破壞者。一些破壞者很容易被識(shí)別出來。他們總是抱怨，或者反復(fù)強(qiáng)調(diào)舊流程的好處。但有的員工會(huì)進(jìn)行偽裝。在會(huì)議上、在老板面前、在公共場(chǎng)合，他們會(huì)表達(dá)正確的態(tài)度，但實(shí)際上是在破壞其他人為改造流程所付出的努力。令人驚訝的是，你有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)這些“板上釘釘?shù)目植婪肿印痹趥鹘y(tǒng)環(huán)境中曾被認(rèn)為潛力巨大，并具有一定影響力。對(duì)他們來說，團(tuán)隊(duì)合作意味著他們可能不得不分享利益。他們害怕被淹沒于人群中，無法根據(jù)自己的表現(xiàn)得到認(rèn)可、獎(jiǎng)勵(lì)或晉升。他們也已經(jīng)習(xí)慣了現(xiàn)有的方法和措施，并已經(jīng)掌握了這些方法和措施，這也是他們?cè)趥鹘y(tǒng)環(huán)境中成功的部分原因。流程改變會(huì)打亂他們努力工作的方向。加里就是一個(gè)很好的例子，他是一家電子制造商的副總裁。加里是一個(gè)令人愉快的人，安靜而體貼。為了讓一家倒閉的工廠起死回生，加里被引入公司，并成功地完成了工作，這使他贏得了這個(gè)職位。當(dāng)公司決定將流程工作作為重振增長(zhǎng)的一種方式時(shí)，加里似乎加入了這股潮流。在會(huì)議上，他常發(fā)表積極的評(píng)論，但他通常也會(huì)表示出對(duì)流程工作某些方面的“關(guān)注”。這個(gè)現(xiàn)象持續(xù)了好幾個(gè)月，最終公司明確意識(shí)到加里是在保護(hù)那些對(duì)他忠心耿耿但表現(xiàn)不佳的員工。他們不想成為流程工作的一員，而是想以自己的方式做事，加里的“關(guān)注”則是在為他們內(nèi)心的反叛提供掩護(hù)。當(dāng)CEO注意到制造部門正成為流程轉(zhuǎn)型的障礙時(shí)，公司才開始仔細(xì)觀察加里在流程背景下的表現(xiàn)。加里很快就離開了，一位杰出的工程師，同時(shí)也是流程倡導(dǎo)者，成了制造副總裁。正如這個(gè)例子說明的，內(nèi)部“恐怖分子”在破壞他人為改變進(jìn)程所付出的努力中，可能會(huì)有非常微妙的影響。你必須注意尋找線索。要提防那些經(jīng)常以“我從大家那里聽到了這個(gè)消息”為幌子提出反對(duì)意見的人。他們真正在做的是試探別人對(duì)自己觀點(diǎn)的反應(yīng)。其他的反抗策略包括想出無數(shù)假設(shè)來延遲對(duì)流程的設(shè)計(jì)或?qū)崿F(xiàn)，并試圖強(qiáng)調(diào)特例的存在；找到其他人同意他們的觀點(diǎn)，讓其他人說出想法，這樣他們就不必自己開口；放大錯(cuò)誤的影響，制造一種恐懼和冒險(xiǎn)的感覺，曲解為任何錯(cuò)誤都會(huì)造成嚴(yán)重后果。所有這些小動(dòng)作通常都隱藏在他們“保護(hù)公司”或“保護(hù)客戶”的外表下。如果發(fā)現(xiàn)這些員工，請(qǐng)立刻把他們趕走，他們只會(huì)對(duì)你的努力成果造成損害。你面臨的真正挑戰(zhàn)是觀望中的60%的員工。他們有開放的思想，尚未下定決心，會(huì)通過觀察兩個(gè)20%群體來決定自己的選擇。你需要一遍又一遍地解釋流程重新設(shè)計(jì)工作如何以及為何能改善公司前景并提高工作保障。這可以通過持續(xù)、頻繁的訓(xùn)練，以及日常交流來實(shí)現(xiàn)，最重要的是讓他們參與到流程中。不要把心存疑慮認(rèn)為是破壞的表現(xiàn)。你不會(huì)想要機(jī)器人般的員工，你想要的是能夠思考問題的人，那些能夠突出或揭示一些其他人可能沒有看到的偉大事物的人。與這些有好奇心的人進(jìn)行一對(duì)一的交流很有效，你可以問他們：“你聽到別人怎么說這個(gè)計(jì)劃？”你要給他們必要的安全感，鼓勵(lì)他們發(fā)表自己的觀點(diǎn)。然后你可以進(jìn)一步征求他們的意見——“你建議我們?nèi)绾谓鉀Q他們的擔(dān)憂？”讓他們參與解決問題是一種很好的方式。這些員工也有助于解決計(jì)劃中的預(yù)見性問題，所以讓他們參與到流程評(píng)估中能發(fā)揮巨大作用。最后，他們也應(yīng)該加入測(cè)試組，用于測(cè)試通信和消息傳遞情況。顯然，你還應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)他們的參與和有價(jià)值的投入。如果他們有足夠的影響力，其他人會(huì)看到他們已經(jīng)更深入地參與進(jìn)來，這代表了一種強(qiáng)烈的信號(hào)。你也可以把他們送到其他公司去觀察流程，檢查其他公司為流程改造做的準(zhǔn)備工作，并回來匯報(bào)。這樣他們能從中學(xué)習(xí)，將其總結(jié)成自己的想法，成為“英通過這些努力，你可能會(huì)對(duì)結(jié)果感到驚訝，尤其是當(dāng)你看到安靜的、并不以工作積極性出名的員工，卻經(jīng)歷了頓悟時(shí)刻，走出自己的舒適圈，成為重要的貢獻(xiàn)者。米其林就曾有這樣的經(jīng)歷。在舊流程中，這些人永遠(yuǎn)無法活躍起來，但現(xiàn)在他們有了具體的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)威。每個(gè)月的月底，公司都面臨許多問題，因?yàn)殇N售人員在趕著完成目標(biāo)，他們經(jīng)常向顧客報(bào)出不符合公司價(jià)格表的價(jià)格，結(jié)果帶來一片混亂。最終被提供給客戶的報(bào)價(jià)反映的是米其林的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，而不是銷售人員所報(bào)的價(jià)格。憤怒的顧客抱怨不斷且拒絕付款，于是應(yīng)收賬款以驚人的速度增長(zhǎng)。當(dāng)公司轉(zhuǎn)向“需求-現(xiàn)金”流程時(shí)，負(fù)責(zé)訂單處理的高管授權(quán)員工拒絕任何與米其林報(bào)價(jià)不符的銷售部門訂單。起初，負(fù)責(zé)訂單錄入的員工非常猶豫，他們不愿告訴強(qiáng)勢(shì)的銷售人員訂單被拒。但隨著訂單流程被梳理得越發(fā)順暢且定價(jià)合理，訂單錄入人員開始意識(shí)到自己的價(jià)值，對(duì)說“不”也越來越有信心。最終，就連銷售人員（通常是最難對(duì)付的員工）也開始尊重他們的判斷和權(quán)威，月末評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)盡管公司有成百上千的考核指標(biāo)來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，但其中許多指標(biāo)的評(píng)估效果都不盡如人意。諷刺的是，這些考核指標(biāo)也是業(yè)績(jī)低下的部分原因。表現(xiàn)不佳的公司常常在考核錯(cuò)誤的事，因此導(dǎo)致員工做出錯(cuò)誤的行為。對(duì)于公司來說，典型的情形是：在考核單個(gè)工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)每個(gè)工作都被執(zhí)行得非常好?！叭绻聦?shí)就是這樣，為什么我們無法做得更好呢？”他們問。把公司想象成正在節(jié)食的人。如果節(jié)食者測(cè)量自己每天吃蔬菜的量，得出的結(jié)果可能會(huì)非常鼓舞人心：每天至少吃6份蔬菜。很好。但如果只測(cè)量蔬菜的攝入量，而不注意甜點(diǎn)、酒精飲料或紅肉的量，減肥不公司設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)的目的是驅(qū)動(dòng)新的、正確的行為。簡(jiǎn)言之，它評(píng)價(jià)的是合作效果和端到端流程的業(yè)績(jī)，即企業(yè)的總績(jī)效，而不是傳統(tǒng)組織中所有零碎績(jī)效的總和。正如下面的例子所示，這種差異可能令人震驚。阿金特公司（Argent）有一個(gè)多年來一直使用的典型評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)——以訂單的準(zhǔn)確性來考核訂單處理人員。畢竟，不準(zhǔn)確的訂單會(huì)帶來各種各樣的麻煩：退貨、賬單錯(cuò)誤和客戶不滿。問題是，訂單處理人員會(huì)反復(fù)檢查和確認(rèn)訂單，因?yàn)檫@是他們的考核標(biāo)準(zhǔn)。檢查過程耗費(fèi)了大量時(shí)間，涉及多次電話溝通，導(dǎo)致每個(gè)訂單的投入生產(chǎn)的時(shí)間都被嚴(yán)重推遲。結(jié)果是，雖然訂單非常準(zhǔn)確，但是客戶因收到訂單很晚而不滿意。在成為一家以流程為中心的企業(yè)后，阿金特改變了考核訂單處理人員的方式。除了訂單準(zhǔn)確性，在訂單履行流程中，他們和其他部門一樣，也因準(zhǔn)時(shí)交付而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。訂單處理人員仍然關(guān)心如何準(zhǔn)確處理訂單，但不會(huì)再花那么長(zhǎng)時(shí)間檢查了。阿金特的例子體現(xiàn)出，傳統(tǒng)企業(yè)中大多數(shù)單獨(dú)的部門都有自己的一套考核標(biāo)準(zhǔn)，部門中的人員通常以一種不與其他部門聯(lián)系或相匹配的方式考核。相反，流程企業(yè)考核那些鼓勵(lì)部門之間的一致性和協(xié)作的工作。這些考核通常在“企業(yè)之聲”（業(yè)務(wù)有效運(yùn)營(yíng)的必要條件）和“客戶之聲”（客戶愿意支付費(fèi)用的自身需求）之間取得平衡。這并不意味著單個(gè)部門不能保留自己的考核指標(biāo)，只是在考核的層次結(jié)構(gòu)中，流程考核指標(biāo)優(yōu)先于部門考核指標(biāo)。如果考核指標(biāo)導(dǎo)向正確，可以引導(dǎo)員工的行為發(fā)生巨大變化，總部位于美國(guó)的高科技公司赫爾塞斯工業(yè)公司（HelsethIndustries，以下簡(jiǎn)稱“赫爾塞斯”）就體驗(yàn)了這一點(diǎn)。赫爾塞斯擁有三個(gè)核心流程：獲得客戶流程、供應(yīng)鏈流程和訂單完成流程。銷售部和市場(chǎng)部是獲得客戶流程的一部分，材料部和庫(kù)存部是供應(yīng)鏈流程的一部分，操作部和物流部是訂單完成流程的一部分。雖然每個(gè)流程都保留了自己的部門指標(biāo)，但這三個(gè)流程中的所有員工都擁有“客戶之聲”指標(biāo)（準(zhǔn)時(shí)交貨）和“企業(yè)之聲”指標(biāo)（創(chuàng)建訂單和完成送貨的總成本）。公司規(guī)定，流程指標(biāo)總是優(yōu)先于部門指標(biāo)。由于實(shí)現(xiàn)了端到端考核方式，并設(shè)定了指標(biāo)優(yōu)先級(jí)，公司的按時(shí)交付率提高了84.6%。在成為流程組織之前，赫爾塞斯的部門結(jié)構(gòu)很傳統(tǒng)，每個(gè)部門都有自己的考核和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。與其他大多數(shù)公司一樣，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核銷售人員：收入、毛利率和利潤(rùn)；根據(jù)庫(kù)存水平和送貨成本考核供應(yīng)鏈流程員工。根據(jù)訂單質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交貨率和人力成本考核訂單完成流程員工。在向客戶推銷產(chǎn)品的流程中，銷售人員通常會(huì)把交貨日期定在60天后。他們知道，采購(gòu)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的各種組件最長(zhǎng)需要25天，制造部門需要25天來構(gòu)建系統(tǒng)，再加上10天的緩沖時(shí)間，在大多數(shù)情況下60天是足夠的。但由于銷售人員的一部分指標(biāo)與毛利率掛鉤，所以他們對(duì)零件的定價(jià)很敏感。如果銷售人員聽聞兩周以后某一組件會(huì)降價(jià)，他們會(huì)推遲15天下單，這樣可以用降價(jià)后的價(jià)格采購(gòu)必要的材料，從而增長(zhǎng)毛利率指標(biāo)。這對(duì)銷售人員很有利，但對(duì)供應(yīng)鏈人員來說就沒那么有利了?！芭?，不，如果想要按時(shí)發(fā)貨，我們必須加速處理?！边@是供應(yīng)鏈人員的典型反應(yīng)。組件需要加急訂購(gòu)，成本會(huì)提升很多。即便如此，制造部門也沒有完整的25天時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)，他們驚慌失措。匆忙之中，制造人員加班加點(diǎn)工作，組裝粗糙，或者發(fā)生零件損壞。一旦發(fā)生損壞，訂單只能一直等待，直到替換的零件到貨。有時(shí)，赫爾塞斯想方設(shè)法按時(shí)交貨，但通常無法做到。進(jìn)貨成本和人力成本居高不下。供應(yīng)鏈人員和制造人員的獎(jiǎng)金總是很少，而銷售人員卻因?yàn)槊实奶岣叨@得額外收入。最終，赫爾塞斯決定重新設(shè)計(jì)整個(gè)訂單流程，并應(yīng)用端到端考核指標(biāo)。其中一個(gè)是“客戶之聲”指標(biāo)：準(zhǔn)時(shí)交貨，另一項(xiàng)是“企業(yè)之聲”指標(biāo)：創(chuàng)建訂單和完成訂單的總成本。之前沒有人統(tǒng)計(jì)過總成本，一開始統(tǒng)計(jì)必須通過手動(dòng)計(jì)算來完成，因?yàn)楹諣柸沟腎T系統(tǒng)沒有捕獲數(shù)據(jù)的軟件。雖然結(jié)果并不精確，但足以讓公司知道成本所在。結(jié)果令人震驚，銷售人員第一次意識(shí)到，通過拖延訂單來增加自己的收入會(huì)帶來負(fù)面影響。與供應(yīng)鏈和生產(chǎn)人員一樣，銷售團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在也參與到按時(shí)交貨的工作中，這改變了他們的行為——收到訂單以后立刻將其提交。按正常價(jià)格發(fā)貨的零件及時(shí)到達(dá)，生產(chǎn)人員可以認(rèn)真完成必要的組裝工作，以確?？蛻魸M意度。最終，赫爾塞斯近90%的訂單都能在承諾日流程考核并不意味著取消各個(gè)部門的考核指標(biāo)。部門指標(biāo)能揭示銷售人員的訂單類型，防止庫(kù)存人員為確保組件在庫(kù)而超量訂購(gòu)，抬高庫(kù)存成本，并且仍然允許生產(chǎn)人員在非常繁忙的時(shí)候安排加班。但是，流程考核能激勵(lì)每個(gè)人思考，考慮如何在盡可能高效運(yùn)行流程的同時(shí)為客戶服務(wù)。為了維持這一變化，赫爾塞斯對(duì)員工薪酬進(jìn)行了調(diào)整，以便與相關(guān)流程指標(biāo)保持一致。改變薪酬體系可能會(huì)帶來不良后果，因此公司通常隨著時(shí)間的推移逐步進(jìn)行這種改變，耗時(shí)幾個(gè)月或幾年。最佳的啟動(dòng)改革的時(shí)間節(jié)點(diǎn)是在開始實(shí)施流程時(shí)。在模擬和試運(yùn)行期間，企業(yè)也可以同時(shí)測(cè)試新的職責(zé)和薪酬方案。在改革的早期階段，新流程使用新的職責(zé)和薪酬計(jì)劃，其他部門使用傳統(tǒng)的指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)政策。我們的目標(biāo)是將薪酬計(jì)劃發(fā)展成一個(gè)具有特定基本比率，同時(shí)能反映流程結(jié)果、執(zhí)行者的個(gè)人貢獻(xiàn)、企業(yè)整體績(jī)效，以及鼓勵(lì)員工成為專業(yè)人士的額外薪酬福利。設(shè)立反映流程指標(biāo)的額外獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)立員工因自身的個(gè)人貢獻(xiàn)、企業(yè)整體績(jī)效，以及努力變得更專業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)。圖4-3是一個(gè)簡(jiǎn)單的流程企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)模型圖4-3流程企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)模型流程結(jié)果包括員工工作所在的流程或他的職責(zé)會(huì)對(duì)其產(chǎn)生直接貢獻(xiàn)的流程的結(jié)果。例如，如果有人在供應(yīng)鏈流程下的供應(yīng)商管理子流程中工作，那么流程績(jī)效可能不止包括子流程績(jī)效，有時(shí)還包括供應(yīng)鏈流程業(yè)績(jī)。個(gè)人貢獻(xiàn)（部門績(jī)效）不應(yīng)被誤認(rèn)為是單個(gè)員工的績(jī)效，它是指員工對(duì)流程最終結(jié)果的貢獻(xiàn)。例如，員工個(gè)人對(duì)供應(yīng)商管理企業(yè)整體結(jié)果不是指員工獎(jiǎng)金部分取決于公司整體績(jī)效這樣的傳統(tǒng)的項(xiàng)目結(jié)果。這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的獎(jiǎng)金制度往往與員工的表現(xiàn)相去甚遠(yuǎn)，員工無法對(duì)自己的資金數(shù)額產(chǎn)生任何直接影響，這要么讓員工感到無能為力，要么導(dǎo)致員工隨波逐流。相反，企業(yè)整體結(jié)果考核的是不同的流程關(guān)聯(lián)情況如何，以及這些相互連接的流程的整體結(jié)果。例如，供應(yīng)商管理流程與材料采購(gòu)流程的聯(lián)系有多緊密，以及如何影響供應(yīng)鏈流程？此外，它還可能包括供應(yīng)鏈流程與訂單完成流程的聯(lián)系情況。專業(yè)發(fā)展對(duì)于帶領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)改善和提高成熟度水平非常重要。例如，這個(gè)考核指標(biāo)可以評(píng)價(jià)員工對(duì)材料采購(gòu)流程的理解，對(duì)供應(yīng)鏈流程如何影響訂單完成流程的理