質(zhì)量管理中的循環(huán)七大手法

關(guān)于質(zhì)量管理中的循環(huán)七大手法12一、正確認(rèn)識管理工具

管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒（拉直線）等等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。第2頁,共25頁，星期六，2024年，5月3（一）管理工具相關(guān)圖與PCDA活動步驟PCDA活動步驟選取主題現(xiàn)狀分析對策研討及計劃設(shè)定目標(biāo)對策實施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化撰寫報告書成果發(fā)表第3頁,共25頁，星期六，2024年，5月41、PDCA的來源現(xiàn)象（1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；（3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進(jìn)或時髦或流行的管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇……本質(zhì)我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對封閉原則就被我們放棄了。how（1）PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對封閉原則的實際應(yīng)用方法。（2）PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。（二）PDCA管理循環(huán)from最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，所以,又稱為“戴明環(huán)”。第4頁,共25頁，星期六，2024年，5月5計劃(Plan)：是指建立改善的目標(biāo)及行動方案

1）是分析過去的事實，提出未來的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計行動的方案，使能實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)2）計劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計劃（預(yù)計效果）四個步驟。處置(Action)指新作業(yè)程序的實施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生

廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計劃或行動方案。查核(Check)指確認(rèn)是否依計劃的進(jìn)度在實行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計劃追蹤計劃是否落實，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，再確認(rèn)效果。

實施（do）：又稱執(zhí)行，是指依照計劃推行一種情況是做對的事(DoRightThing)另一種情況把事做對(DoThingRight)做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計劃，然后再把計劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內(nèi)容2、PDCA的內(nèi)容第5頁,共25頁，星期六，2024年，5月6持續(xù)改進(jìn)，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點(diǎn)，長期效果將會十分驚人

以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。第6頁,共25頁，星期六，2024年，5月71、周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。（三）PDCA管理循環(huán)的四個特點(diǎn)第7頁,共25頁，星期六，2024年，5月8

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。例如：對于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（P）2、編寫方案（D)3、方案檢查(C)4、方案完善、定稿(A)2、大環(huán)帶小環(huán)第8頁,共25頁，星期六，2024年，5月9PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。4、統(tǒng)計的工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。3、大階梯式上升第9頁,共25頁，星期六，2024年，5月10P階段：①分析現(xiàn)狀、找出問題②分析問題產(chǎn)生的原因③找出主要要因④擬定措施，制定計劃D階段：⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計劃C階段：⑥檢查工作，調(diào)查效果A階段：⑦標(biāo)準(zhǔn)化，固化成績⑧遺留問題轉(zhuǎn)入下期（四）PDCA管理循環(huán)的八個步驟第10頁,共25頁，星期六，2024年，5月11PDCA是工作的一個思路，每件事都遵循PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習(xí)慣。第11頁,共25頁，星期六，2024年，5月12

1、5W1H是指:When何時Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進(jìn)行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，對1H進(jìn)行量化，另一種解釋是cost。

人類6個忠實的仆役他們教我所有的事情他的名字是：何時、何地、誰、何事、為何、如何二、5W1H第12頁,共25頁，星期六，2024年，5月131）為什么(Why)?2）做什么(What)?3）何人(Who)?4）何時(When)?5）何地(Where)?6）如何(How)?為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請單？為什么這么小的事情要蓋機(jī)關(guān)大??？為什么一張登記表要等待兩月？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競爭？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機(jī)械代替人力？等等2、針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：第13頁,共25頁，星期六，2024年，5月14第一次提問第二次提問第三次提問結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改善新的方案對象（what）生產(chǎn)什么為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn)品和配件是否可以生產(chǎn)別的到底應(yīng)該生產(chǎn)什么目的（why）什么目的為什么是這種目的有無別的目的應(yīng)該是什么目的地點(diǎn)（where）在何處做為何要在此處做有無其它更好的地方應(yīng)該在何處做時間（when）何時做為何要在此時做有無其它更好的時間應(yīng)該在何時做人物（who）由何人來做為何要此人做有無其它更好的人應(yīng)該由何人做方法（how）如何做為何要這樣做有無其它更好的方法應(yīng)該如何做3、提問技巧第14頁,共25頁，星期六，2024年，5月15

首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓彛@實際上也是一種取消和改善。4、5W1H分析法應(yīng)用（ECRS)（流程分析）班長填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理工作組干事編號領(lǐng)導(dǎo)審批如果活動圈或輔導(dǎo)員理解編號原則進(jìn)行自行編號,審批流程就變?yōu)?班長填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理領(lǐng)導(dǎo)審批結(jié)果:節(jié)省了一個作業(yè)步驟,提高了工作效率。取消（E）第15頁,共25頁，星期六，2024年，5月16合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。

合并（C）高明的演奏家,一人同時操作多種樂器重組（R）重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯條等排在前面，蝦、刺身、生蠣等貴重者放在后面，節(jié)省貴重的菜肴材料費(fèi)。顧客們?nèi)〔酥?，難免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯條裝滿一盤子之后，才發(fā)現(xiàn)后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤中已無多容身之地，只好少拿一些。第16頁,共25頁，星期六，2024年，5月17生活實例：電視機(jī)遙控器取代人工開關(guān)電視、及調(diào)頻道，簡化了工作簡化（S）經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。第17頁,共25頁，星期六，2024年，5月18關(guān)于開展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知集團(tuán)各處：為促進(jìn)員工管理意識的提升，使員工更好的掌握工作、學(xué)習(xí)方法，公司將組織《企業(yè)基礎(chǔ)管理工具》培訓(xùn)，現(xiàn)將有關(guān)事項通知如下：一、培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)基礎(chǔ)管理手法

二、培訓(xùn)時間：2009年1月20日下午14：00--16：30

三、培訓(xùn)地點(diǎn)：3號樓10樓會議室

四、參加人員：各處員工歡迎對本課程有興趣的同仁參加五、培訓(xùn)講師：企劃部工業(yè)工程處王目建六、注意事項：1、各位同事如有事不能參加，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請假。2、參訓(xùn)人員提前五分鐘到達(dá)培訓(xùn)地點(diǎn)，并做好簽到記錄。3、為保持良好的培訓(xùn)秩序，培訓(xùn)期間需關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置振動。4、培訓(xùn)期間不允許提前離開，如有特殊情況需向培訓(xùn)組織者請假。舉例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？who第18頁,共25頁，星期六，2024年，5月19類：大骨——要因（方向性）東南西北、人機(jī)料法，一般用名詞表示，理解成是原因的類別,在同一層級綱：中骨——次要因（概念性）一般用短語或定性的表達(dá)目：小骨——問題點(diǎn)（事實）備注：大骨、中骨、小骨線的粗細(xì)把握，小骨還可以細(xì)分主干大骨中骨小骨三、QC魚骨圖的制作第19頁,共25頁，星期六，2024年，5月201）腦力激蕩：要集合全員的知識與經(jīng)驗，運(yùn)用腦力激蕩法，集思廣益

2）以事實為依據(jù)：分析大原因時應(yīng)根據(jù)具體情況，適當(dāng)增減或另立名目，除人、設(shè)備、物料、方法、環(huán)境等因素外有時還包括其它如動力、管理等方面；

3）原因分析愈細(xì)愈好，愈細(xì)則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法；

4）在進(jìn)行原因逐層分解時要充分使用5W1H的方法分析；

5）無因果關(guān)系者，予以剔除，不予分類；

6）多加利用過去搜集的資料；

7）重點(diǎn)放在解決問題上，并依結(jié)果提出對策，依5W1H原則執(zhí)行；1、繪制魚骨圖應(yīng)注意事項第20頁,共25頁，星期六，2024年，5月218）依據(jù)特性別，分別制作不同的特性要因圖；大要因(大骨)通常代表是一個具體方向；中要因(中骨)通常代表的是一個概念、想法；小要因(小刺)通常代表的是具體事件；9）至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因圖就會有24個小要因，且這些要因都不能重復(fù)；10）影響較大的要因要加以圈注。11）現(xiàn)場工作或空閑時還想起其它要因，可以隨時填上。12）對要因發(fā)問，為什么？(Why？)；對對策發(fā)問，如何(How)。13）注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要項目。第21頁,共25頁，星期六，2024年，5月22（1）確定待分析的問題，將其寫在右側(cè)的方框內(nèi)，畫出主干，箭頭指向右端。（2）確定該問題中影響質(zhì)量原因的分類方法。一般分析工序質(zhì)量問題，常按其影響因素主要有四個M，(1)人(Man)、(2)設(shè)備(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加環(huán)境或其它等分類；作圖時，依次畫出大支，箭頭方向從左到右斜指向主干，在箭頭尾端寫上原因分類項目。（3）將各分類項目分別展開，每個中支表示各項目中造成質(zhì)量問題的一個原因。作圖時，中支平行于主干，箭頭指向大支，將原因記在中支后面或上下方；將原因再展開，分別畫小支，小支是造成中支的原因，依次展開，直至細(xì)到能采取措施為止；（4）分析圖上標(biāo)出的原因是否有遺漏，最后在形成共識的基礎(chǔ)上，把最可能是問題的重要原因用紅筆或特殊符號標(biāo)識，畫上方框，作為質(zhì)量改進(jìn)的重點(diǎn)；（5）注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員