新編公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究模板

K企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)步驟再造研究本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是相關(guān)企業(yè)步驟再造不可多得全方面文章，理論和實(shí)踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)發(fā)表，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！摘要本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式和企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境之間存在關(guān)鍵矛盾和現(xiàn)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代關(guān)鍵特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代和企業(yè)步驟再造理論相關(guān)思想和見解，敘述了企業(yè)步驟再造起源及其內(nèi)涵。其次，本論文在研究了大量中國(guó)外企業(yè)實(shí)施企業(yè)步驟再造案例基礎(chǔ)上，提出了在企業(yè)進(jìn)行再造時(shí)，需要一個(gè)系統(tǒng)企業(yè)步驟再造理論框架，這一再造框架包含：一系列指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)步驟再造過程；一系列方法和工具。在這個(gè)框架指導(dǎo)下，步驟再造才能順利地完成。企業(yè)步驟再造框架促進(jìn)了企業(yè)步驟再造由理論到實(shí)際應(yīng)用轉(zhuǎn)變，增加了步驟再造可操作性，降低了步驟再造失誤。最終，將企業(yè)步驟再造框架具體應(yīng)用到了k企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)步驟再造研究中，取得了預(yù)期效果。經(jīng)過分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)步驟，得出了開發(fā)步驟描述，并建立了步驟IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個(gè)活動(dòng)消耗時(shí)間，發(fā)覺了步驟中非增值活動(dòng)；使用作業(yè)成本法，計(jì)算了步驟實(shí)際費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了新步驟。新步驟實(shí)現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和降低開發(fā)費(fèi)用預(yù)定目標(biāo)。實(shí)踐證實(shí)，這一理論框架對(duì)企業(yè)步驟再造含有一定指導(dǎo)意義，能夠降低實(shí)施過程中失誤，節(jié)省再造耗用資源，確保企業(yè)步驟再造能夠順利完成。另外，企業(yè)步驟再造不是一朝一夕事情，步驟再造應(yīng)該是連續(xù)不停過程。關(guān)鍵詞：企業(yè)步驟再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC)第一章引言1.1企業(yè)步驟再造背景在全球經(jīng)濟(jì)一體化今天，伴隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和中國(guó)加入WTO，中國(guó)企業(yè)面臨著新機(jī)遇和挑戰(zhàn)，怎樣在新挑戰(zhàn)面前以最快速度、最好質(zhì)量、最低成本、最優(yōu)服務(wù)及最清潔環(huán)境來滿足不一樣用戶對(duì)產(chǎn)品需求和企業(yè)可連續(xù)發(fā)展要求是企業(yè)所面臨難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必需時(shí)刻審閱自己所處內(nèi)外部環(huán)境，不停調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境改變。很多企業(yè)紛紛采取企業(yè)步驟再造處理所面臨難題，期望經(jīng)過企業(yè)步驟再造增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)管理產(chǎn)生革命性改變。麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表示對(duì)企業(yè)全方面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顧問企業(yè)杰姆斯.錢皮(JamesChampy)聯(lián)名出版了<<企業(yè)步驟再造工商管理革命宣言>>。定義企業(yè)步驟再造為"對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)步驟作根本性重新思索和根本重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著改善。"企業(yè)步驟再造包含四個(gè)含義：根本性、根本性、顯著性、業(yè)務(wù)步驟。根本性：對(duì)長(zhǎng)久以來在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵照基礎(chǔ)信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思索，打破原有思維定勢(shì)，進(jìn)行發(fā)明性思維。根本性：企業(yè)步驟再造不是對(duì)企業(yè)膚淺調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行根本改造。拋棄現(xiàn)有業(yè)務(wù)步驟和組織結(jié)構(gòu)。顯著性：企業(yè)步驟再造追求"飛躍"式進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、提升質(zhì)量。業(yè)務(wù)步驟：企業(yè)步驟再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)步驟開始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)步驟決定著組織運(yùn)行效率，是企業(yè)生命線。所以，所謂步驟再造，是指從用戶需求出發(fā)，以企業(yè)步驟為改造對(duì)象，對(duì)企業(yè)步驟進(jìn)行根本性思索和分析，經(jīng)過對(duì)步驟組成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)步驟根本重新設(shè)計(jì)，從而取得企業(yè)績(jī)效巨大改善。企業(yè)所處環(huán)境包含外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)外部環(huán)境原因存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展多種客觀原因總和。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境改變是不可回避，企業(yè)只有適應(yīng)這種環(huán)境改變，才能生存和發(fā)展。成功企業(yè)是能夠接收不停改變企業(yè)。最理想企業(yè)目標(biāo)是使企業(yè)生產(chǎn)、步驟、內(nèi)部結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境改變。怎樣適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境改變成為擺在每個(gè)企業(yè)面前課題。怎樣適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境改變，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，比如：全方面質(zhì)量管理(TQM)、目標(biāo)管理((MBO)、按時(shí)制(JIT)。任何管理理論和方法產(chǎn)生、存在、發(fā)展全部是和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)。環(huán)境適應(yīng)性是衡量管理理論有效性基礎(chǔ)尺度。實(shí)踐證實(shí)上述理論不能根本處理企業(yè)所面臨困難。現(xiàn)行管理模式起源于18世紀(jì)亞當(dāng).史密斯勞動(dòng)分工理論和19世紀(jì)弗雷德里克.泰勒"制度化管理理論"。福特企業(yè)亨利.福特應(yīng)用這兩種理論，組織大批量汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提升了生產(chǎn)率。通用企業(yè)阿爾弗雷德.斯隆應(yīng)用這兩種理論管理通用企業(yè)，強(qiáng)化了部門管理。這些管理理論適應(yīng)了企業(yè)當(dāng)初內(nèi)外部環(huán)境。進(jìn)入80年代以來基于這兩種理論所提倡經(jīng)營(yíng)管理模式越來越不能適應(yīng)該代企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。經(jīng)營(yíng)管理模式和內(nèi)外部環(huán)境矛盾日益突出。關(guān)鍵表現(xiàn)在下列方面：（1）分工過細(xì)造成一個(gè)經(jīng)營(yíng)過程有很多部門完成，運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)，成本高，信息在各部門流通時(shí)，需要花費(fèi)大量時(shí)間和精力進(jìn)行交流、溝通。各個(gè)部門對(duì)需要處理事件又有不一樣優(yōu)先次序，全部是把自己認(rèn)為最關(guān)鍵事件優(yōu)先處理，所以極難確保一個(gè)經(jīng)營(yíng)過程根據(jù)料客所期望時(shí)間完成。（2）各部門按職能劃分，職員只對(duì)自己上級(jí)主管負(fù)責(zé)。部門所追求是部門最優(yōu)，各個(gè)部門全部盡可能地占有企業(yè)資源和取得最大利益，極難達(dá)成整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程整體最優(yōu)。但企業(yè)生存取決于對(duì)用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，用戶并不關(guān)注企業(yè)中某個(gè)部門業(yè)績(jī)，而是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。（3）現(xiàn)在企業(yè)層次過多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個(gè)部門和各個(gè)步驟，企業(yè)需要設(shè)置很多管理人員，這些管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，審查。現(xiàn)在，企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本改變。人類已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，關(guān)鍵集中在以下多個(gè)方面：（1）從20世紀(jì)初到60年代，消費(fèi)需求一直停留在量滿足基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟(jì)中，供求之間巨大缺口使企業(yè)能夠較輕易經(jīng)過市場(chǎng)擴(kuò)張，增加收入，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增加。進(jìn)入70年代，生產(chǎn)量增加超出了需求量，消費(fèi)者重視"質(zhì)"上滿足，企業(yè)關(guān)注關(guān)鍵是質(zhì)量和性能。進(jìn)入80年代，消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個(gè)性化。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營(yíng)型，向經(jīng)營(yíng)服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿足用戶需求成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵內(nèi)容。從80年代開始，供給過剩開始在發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)，進(jìn)入90年代，生產(chǎn)力過剩已經(jīng)從某個(gè)國(guó)家能力過剩演變成全球性過剩。（2）進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)在日益加劇。世界范圍經(jīng)濟(jì)一體化加速了競(jìng)爭(zhēng)格局，市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不局限于本國(guó)企業(yè)，在一個(gè)特定市場(chǎng)，世界排名前幾位企業(yè)進(jìn)行角逐。各個(gè)企業(yè)不停加強(qiáng)本身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，全部試圖在資金、設(shè)備、人力、機(jī)制上超出對(duì)手，企業(yè)生存每時(shí)每刻全部受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅，競(jìng)爭(zhēng)失敗企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)結(jié)局。（3）企業(yè)生存環(huán)境改變速度加緊，各個(gè)企業(yè)意識(shí)到依靠規(guī)模和低成本經(jīng)營(yíng)方法已經(jīng)極難滿足飛速改變用戶需求，也極難賺取最大利潤(rùn)，市場(chǎng)機(jī)遇不停涌現(xiàn)，又快速消失，產(chǎn)品壽命周期縮短，品種增加和新品換代速度加緊。企業(yè)需要很快速地抓住市場(chǎng)機(jī)遇，推出對(duì)應(yīng)產(chǎn)品，另外，假如市場(chǎng)機(jī)會(huì)消失，又能將企業(yè)能力轉(zhuǎn)到新領(lǐng)域，為企業(yè)賺到可觀利潤(rùn)。企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境改變能力成為決定企業(yè)成敗關(guān)鍵原因。（4）企業(yè)職員工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了很大改善，職員素質(zhì)和技能有了顯著提升。職員已經(jīng)不滿足天天只做機(jī)械簡(jiǎn)單勞動(dòng)，職員期望掌握復(fù)雜勞動(dòng)技能，不停地接收培訓(xùn)，自主管理，期望擁有決議權(quán)力。（5）信息技術(shù)不停發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)興起，使得悉識(shí)、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳輸和共享成為可能。這些全部促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化。為職員提供了良好工作環(huán)境，一般職員在信息系統(tǒng)支持下，能夠負(fù)擔(dān)教授水平工作。在哈默和錢皮提出企業(yè)步驟再造理論之前，已經(jīng)含有了企業(yè)步驟再造理論雛形。任何一個(gè)管理理論全部是在原有理論基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境改變也是促進(jìn)管理理論產(chǎn)生、發(fā)展原因，管理理論也需要和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平保持一致。從二十世紀(jì)60年代到90年代，很多管理學(xué)家提出了精辟思想和見解，如針對(duì)新環(huán)境下管理理念、組織體制、經(jīng)營(yíng)模式、激勵(lì)機(jī)制等方面應(yīng)作變革，作了深入分析和探討。1975年，行為科學(xué)家麥格雷戈(D.M.McGregor)發(fā)表了《企業(yè)人性面》。麥格雷戈提出了Y理論"個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)融合"，尊重職員人格看成企業(yè)管理目標(biāo)本身，以人為本是企業(yè)步驟再造關(guān)鍵指導(dǎo)思想之一。1961年，行為科學(xué)家利克特（R.Likert）在《管理新模式》提出了"支持性關(guān)系理論"，領(lǐng)導(dǎo)者必需使每一個(gè)組員確信該組織中一切交往和活動(dòng)對(duì)她全部是有支持性。這么能夠使她們建立并保持一個(gè)高度自我價(jià)值感，體驗(yàn)到自己對(duì)組織關(guān)鍵性。同時(shí)還強(qiáng)調(diào)工作群體關(guān)鍵作用。以工作群體替換單個(gè)個(gè)人，作為組織組成基礎(chǔ)單元。利克特群體模式和企業(yè)步驟再造理論所強(qiáng)調(diào)以步驟小組來結(jié)構(gòu)新型組織見解是一致。1965年，麻省理工學(xué)院教授弗雷斯特(J.Forrester)發(fā)表了《新型企業(yè)設(shè)計(jì)》。提出了在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)構(gòu)想。她認(rèn)為電腦將會(huì)在打壞金字塔似官僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。它這些預(yù)言在今天企業(yè)步驟再造中成為現(xiàn)實(shí)。1985年奈斯比特和阿布爾丹（P.Aburdene）出版了《再造企業(yè)》她認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新是最關(guān)鍵問題。企業(yè)經(jīng)理新職責(zé)是教導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬。集權(quán)式管理方法讓在網(wǎng)絡(luò)式、工作群體式。此時(shí)，企業(yè)步驟再造理論已見雛形。1988年，組織學(xué)家戴維斯（S.M.Davis）在《管理：現(xiàn)在管理未來》對(duì)企業(yè)在信息社會(huì)管理理念和經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行了思索。能夠用信息技術(shù)來重新結(jié)構(gòu)企業(yè)價(jià)值增值鏈。她強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)在信息社會(huì)關(guān)鍵性。學(xué)習(xí)是無限，是最根本可再生資源。戴維斯研究對(duì)企業(yè)步驟再造理論發(fā)展含有重大貢獻(xiàn)。1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了《第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)和務(wù)實(shí)》。圣吉認(rèn)為企業(yè)組織連續(xù)發(fā)展根本是連續(xù)學(xué)習(xí)。建立學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉：自我超越、改善心智模型、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思索。進(jìn)而形成一個(gè)符合人性有機(jī)、扁平化組織，即學(xué)習(xí)型組織。這些理論全部是企業(yè)步驟再造理論關(guān)鍵組成部分。相關(guān)企業(yè)步驟再造和相關(guān)技術(shù)已經(jīng)發(fā)表了很多文件，企業(yè)步驟再造科學(xué)方法和原理已經(jīng)在企業(yè)再造中得到了廣泛證實(shí)。很多企業(yè)實(shí)施企業(yè)步驟再造取得了良好效果。1.2企業(yè)步驟再造應(yīng)用現(xiàn)實(shí)狀況據(jù)最近一項(xiàng)調(diào)查顯示，在歐美600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)步驟再造計(jì)劃，在未進(jìn)行企業(yè)步驟再造企業(yè)中，也有二分之一企業(yè)正在著手考慮相關(guān)事項(xiàng)。著名IBM企業(yè)再造了IBM信用企業(yè)貸款步驟，在再造前，整個(gè)貸款步驟需要16個(gè)經(jīng)辦員，步驟平均需時(shí)6個(gè)工作日，假如碰到一些障礙，貸款步驟甚至?xí)枰獌蓚€(gè)星期。IBM企業(yè)發(fā)覺了問題所在，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，再造步驟，使用通才。以后，用戶貸款申請(qǐng)表不再需要在各部門之間傳閱，整個(gè)步驟耗時(shí)只需要一個(gè)半小時(shí)。通用汽車企業(yè)北美應(yīng)付賬款部有500名職員，通用汽車企業(yè)對(duì)比同行業(yè)日本馬自達(dá)企業(yè)相同部門，找到了本身差距，再造后步驟完全改變了應(yīng)付賬款部工作步驟，現(xiàn)在應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來25%。柯達(dá)企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)步驟再造后，35mm焦距攝影機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)開發(fā)時(shí)間縮短了50%，從原來38周降低到19周。和上述三家企業(yè)相同，很多歐美企業(yè)也經(jīng)過企業(yè)步驟再造取得了喜人成績(jī)。比如Ford汽車企業(yè)、AT&T、意大利BAT、德國(guó)西門子企業(yè)NixdorfService等等。亞洲國(guó)家部分企業(yè)也開始重新審閱企業(yè)步驟，臺(tái)灣宏基企業(yè)成功地進(jìn)行了步驟再造。采取“主從架構(gòu)”(clientservice)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；提倡新經(jīng)營(yíng)哲學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣”，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念再造。亞洲其它企業(yè)紛紛接收這一思想，其中涌現(xiàn)了部分像泰國(guó)泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣永大機(jī)電工業(yè)企業(yè)等等成功之例。在中國(guó)聯(lián)想、用友等企業(yè)每十二個(gè)月全部要調(diào)整業(yè)務(wù)步驟和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，取得連續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)步驟再造，把原來直線職能式管理變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)機(jī)制。海爾實(shí)施了內(nèi)部“市場(chǎng)鏈”制度，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，即每個(gè)人全部有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序職員就是自己用戶。原來每個(gè)部門全部有一個(gè)上級(jí)，現(xiàn)在全部部門上級(jí)全部是市場(chǎng)。全部些人全部從對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。依據(jù)中國(guó)國(guó)情，決定了企業(yè)步驟再造在中國(guó)將大有用武之地。怎樣將企業(yè)步驟再造和中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，探討附合中國(guó)國(guó)情企業(yè)步驟再造，在學(xué)術(shù)上也尚屬空白。我們應(yīng)該意識(shí)到，只有將企業(yè)步驟再造作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來認(rèn)識(shí)和操作，才有可能增強(qiáng)其適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力，處理企業(yè)本身發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式問題，處理企業(yè)可連續(xù)發(fā)展問題。1.3本論文研究目標(biāo)和意義回顧多年來企業(yè)步驟再造歷程，首先，從一開始企業(yè)步驟再造就以其思想優(yōu)異性和變革根本性吸引了很多企業(yè)關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注熱點(diǎn)。然而，其次，也存在企業(yè)步驟再造失敗實(shí)例，有部分企業(yè)沒有取得預(yù)期效果。怎樣在企業(yè)中實(shí)施步驟再造？怎樣確保企業(yè)步驟再造成功？怎樣使企業(yè)投入最少資源，達(dá)成步驟再造預(yù)期目標(biāo)？這些實(shí)實(shí)在在問題成為迫切需要處理并值得研究課題。這些問題也是本篇論文出發(fā)點(diǎn)。本課題是國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“國(guó)有企業(yè)過程重構(gòu)模型和方法研究”（協(xié)議號(hào)：No.79770063）子課題，課題關(guān)鍵是研究企業(yè)步驟再造框架，并在K企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)步驟再造過程中，具體應(yīng)用了這個(gè)框架。相關(guān)企業(yè)步驟再造理論，中國(guó)外學(xué)者作了大量研究，中國(guó)學(xué)者也發(fā)表了部分介紹性或敘述性文章。但還缺乏完整理論體系，還沒有形成一個(gè)明確企業(yè)再造框架，它需要在實(shí)踐中深入發(fā)展和完善。本文提出了在企業(yè)實(shí)施步驟再造時(shí)，需要把企業(yè)步驟再造作為一個(gè)巨大復(fù)雜系統(tǒng)工程來對(duì)待，以企業(yè)步驟再造框架作為一個(gè)總指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)根據(jù)這個(gè)框架，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況實(shí)施各個(gè)步驟，合理配置相關(guān)資源，不能忽略步驟再造某首先，或過分強(qiáng)調(diào)了某一步驟，這么才能使步驟再造成功。框架確立了企業(yè)實(shí)施再造時(shí)指導(dǎo)思想，同時(shí)為企業(yè)提供實(shí)施方案，把復(fù)雜企業(yè)步驟再造分解成清楚明了具體步驟。使企業(yè)步驟再造便于了解、認(rèn)可和具體實(shí)施。降低實(shí)施過程中失誤，確保企業(yè)步驟再造給企業(yè)帶來真正飛躍。企業(yè)步驟再造框架不僅深入完善企業(yè)步驟再造理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來可觀經(jīng)濟(jì)效益，期望這個(gè)框架能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施步驟再造提供有益借鑒和參考。1.4本論文研究技術(shù)路線本論文針對(duì)現(xiàn)在企業(yè)步驟再造現(xiàn)實(shí)狀況，結(jié)合中國(guó)企業(yè)所面臨實(shí)際情況，提出了企業(yè)步驟再造框架，而且應(yīng)用這個(gè)框架，對(duì)K企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)步驟進(jìn)行再造，重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開發(fā)步驟，應(yīng)用新產(chǎn)品開發(fā)步驟，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)周期，降低了開發(fā)費(fèi)用，新產(chǎn)品立即滿足用戶需求，企業(yè)也取得了良好績(jī)效。圖11本論文研究技術(shù)路線。

第二章企業(yè)步驟再造理論框架2.1企業(yè)步驟再造框架組成現(xiàn)在迫切需要建立企業(yè)步驟再造理論框架，研究企業(yè)步驟再造實(shí)施策略，包含開發(fā)步驟分析模型及規(guī)范化程序，結(jié)構(gòu)企業(yè)步驟再造組織體系和管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)步驟再造項(xiàng)目成功實(shí)施基礎(chǔ)，也是理論走向成熟需要。企業(yè)步驟再造框架包含了再造過程中各個(gè)部分，關(guān)鍵包含以下幾方面：一系列指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)步驟再造過程（一系列活動(dòng)和它們內(nèi)部關(guān)系）；一系列方法和工具，和這些方法和工具在支持企業(yè)步驟再造過程中作用。企業(yè)步驟再造框架涵蓋了再造關(guān)鍵步驟，企業(yè)自己能夠根據(jù)框架內(nèi)容順利地完成企業(yè)步驟再造過程。在圖2-1描繪了企業(yè)步驟再造框架，圖上半部分說明了框架基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。企業(yè)步驟再造過程是框架關(guān)鍵內(nèi)容，包含組成過程各個(gè)活動(dòng)，和活動(dòng)之間關(guān)系。企業(yè)步驟再造標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行企業(yè)步驟再造指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家研究結(jié)果，和各個(gè)實(shí)施企業(yè)步驟再造廠家實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)步驟再造方法和工具促進(jìn)了企業(yè)步驟再造實(shí)踐，為企業(yè)步驟再造提供了具體分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)步驟再造順利進(jìn)行。

2.2企業(yè)步驟再造標(biāo)準(zhǔn)以下是企業(yè)步驟再造標(biāo)準(zhǔn)，盡管這些管理思想早就提出過，但伴隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境改變，這些思想又有了新含義，這些標(biāo)準(zhǔn)是至關(guān)關(guān)鍵，決定著企業(yè)步驟再造成敗。（1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力企業(yè)步驟再造過程對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)艱苦而又痛苦過程，有效領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)步驟再造成敗關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅(jiān)定信念，確信企業(yè)步驟再造會(huì)給企業(yè)帶來飛躍，領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵(lì)它下屬，尤其是在再造過程中碰到困難時(shí)候，給她們信心。清楚認(rèn)識(shí)客觀現(xiàn)實(shí)，包含機(jī)會(huì)和約束條件。和下屬反復(fù)溝通，達(dá)成一致。在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，挺身而出，勇于負(fù)擔(dān)責(zé)任。企業(yè)步驟再造需要強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)。（2）用戶至上企業(yè)要正確地把握用戶需求，包含用戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求具體內(nèi)容和優(yōu)先程度。企業(yè)步驟再造過程需要圍繞著提升用戶滿意度進(jìn)行，而不是按取悅于領(lǐng)導(dǎo)思緒辦事。把用戶作為“人力資源”，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)方法。（3）面向步驟企業(yè)使命就是為用戶發(fā)明價(jià)值，價(jià)值實(shí)質(zhì)是處理用戶問題方法，方法和手段。能為用戶提供價(jià)值是企業(yè)內(nèi)多種步驟，業(yè)務(wù)步驟決定著組織運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)步驟是企業(yè)步驟再造關(guān)鍵領(lǐng)域，企業(yè)步驟再造關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)步驟。步驟再造根本設(shè)想就是以首尾相接完整過程替換以往各部門分割，難于管理過程。步驟是以企業(yè)輸入多種原料或用戶需求為起點(diǎn)，到企業(yè)發(fā)明出對(duì)用戶有價(jià)值產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)一系列活動(dòng)。步驟使用者參與步驟再設(shè)計(jì)，而且任命步驟全部者，使她們對(duì)步驟結(jié)果負(fù)責(zé)。在步驟再設(shè)計(jì)時(shí)，非增值步驟被識(shí)別出來，方便隨時(shí)刪除，確保企業(yè)步驟集中于確保用戶滿意，因?yàn)椤皟r(jià)值”真正含義是向用戶提供能夠看得見利益。（4）以人為本充足尊重職員人格，組織和職員要共同成長(zhǎng)，共同發(fā)展，達(dá)成職員和組織目標(biāo)一致。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重需要、和自我實(shí)現(xiàn)需要。為職員提供繼續(xù)教育機(jī)會(huì)，授予職員決議權(quán)利，激勵(lì)職員自己決議2.3企業(yè)步驟再造過程這一節(jié)集中講述企業(yè)步驟再造具體步驟，這些具體實(shí)施步驟確保了再造過程順利進(jìn)行。在再造基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，企業(yè)實(shí)施這些步驟。企業(yè)步驟再造是根本改造，而不是漸進(jìn)式變革，根本再造不是改變現(xiàn)有東西，而是發(fā)明沒有東西。2.3.1確立企業(yè)步驟再造目標(biāo)和組建步驟再造團(tuán)體企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)步驟再造前，需要為步驟再造配置人員和對(duì)應(yīng)組織，圖22步驟再造組織。這個(gè)組織必需是強(qiáng)有力，參與人員必需掌握企業(yè)真實(shí)信息和相關(guān)技術(shù)，擁有良好個(gè)人聲譽(yù)和友好人際關(guān)系。相關(guān)人員通常包含領(lǐng)導(dǎo)者，步驟再造總監(jiān)，步驟責(zé)任人，步驟再造團(tuán)體，指導(dǎo)委員會(huì)。她們?cè)诓襟E再設(shè)計(jì)過程中擔(dān)負(fù)不一樣職責(zé)。計(jì)劃企業(yè)步驟再造領(lǐng)導(dǎo)者，通常由總經(jīng)理擔(dān)任。負(fù)責(zé)確定企業(yè)步驟再造使命和目標(biāo)；發(fā)明企業(yè)再造環(huán)境，用事實(shí)和示例說服職員，激勵(lì)變革，勇于負(fù)擔(dān)失敗后果；任命步驟責(zé)任人，監(jiān)督她們工作，讓企業(yè)最有前途人在這個(gè)團(tuán)體中出現(xiàn)。加強(qiáng)企業(yè)再造信心；建立評(píng)價(jià)體系，確立激勵(lì)和處罰制度，獎(jiǎng)勵(lì)有良好創(chuàng)意人。

步驟再造總監(jiān)通常由副總經(jīng)理擔(dān)任，步驟再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)步驟責(zé)任人和步驟再造團(tuán)體，幫助步驟責(zé)任人組建隊(duì)伍；對(duì)跨部門再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)；為再造活動(dòng)準(zhǔn)備多種基礎(chǔ)設(shè)施，比如：信息基礎(chǔ)、人力資源配置。步驟責(zé)任人從某一步驟相關(guān)部門中選定，她們需要熟悉特定步驟相關(guān)知識(shí)，和她人輕易合作。步驟責(zé)任人負(fù)責(zé)組建再造隊(duì)伍；為再造隊(duì)伍配置多種資源；和其它團(tuán)體進(jìn)行信息溝通，交流結(jié)果；確定步驟再造團(tuán)體工作日程，調(diào)解團(tuán)體內(nèi)部分歧；在步驟再造實(shí)施后對(duì)新步驟進(jìn)行維護(hù)。再造團(tuán)體由兩部分組成，第一部分是目前正在再造步驟中工作人員，她們了解現(xiàn)有步驟，而且清楚現(xiàn)有步驟利和弊。熟悉步驟中專業(yè)知識(shí)；第二部分是沒有在再造步驟中工作人員，她們能夠從外部視角觀察現(xiàn)有步驟。再造團(tuán)體分析現(xiàn)有步驟，發(fā)覺問題，提出處理方案，確定新步驟；對(duì)再造后步驟進(jìn)行維護(hù)。指導(dǎo)委員會(huì)由企業(yè)內(nèi)各職能部門主管組成，指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)處理跨越再造項(xiàng)目和過程全局問題，協(xié)調(diào)再造過程優(yōu)先次序，分配總體資源。在再造過程中，為了企業(yè)整體利益，有時(shí)會(huì)使部門利益受到侵害，此時(shí)就需要部門主管進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。在建立步驟再造團(tuán)體基礎(chǔ)上，深入確定企業(yè)步驟再造使命和目標(biāo)。首先需要用具體實(shí)例描述企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，包含企業(yè)所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境，用戶對(duì)產(chǎn)品需求改變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，企業(yè)關(guān)鍵差距和缺點(diǎn)。那種漸進(jìn)改善不能處理企業(yè)根本問題，只有對(duì)企業(yè)步驟進(jìn)行根本再造，才能從根本上處理企業(yè)存在問題。此時(shí)企業(yè)最需要是健康自我批評(píng)氣氛，而不是自高自大，尤其是高層管理者更需要大膽地進(jìn)行自我質(zhì)疑，她們支配著關(guān)鍵企業(yè)資源，處于正式和非正式團(tuán)體關(guān)鍵。但根據(jù)通常規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進(jìn)變革之路，回避企業(yè)面臨實(shí)際沖突。所以不僅要在形式上組建步驟再造團(tuán)體，而且要向全體職員宣傳企業(yè)步驟再造必需性，對(duì)高層管理者提出嚴(yán)格要求，這是對(duì)管理者行為方法和決議基礎(chǔ)提出質(zhì)疑過程，對(duì)自己根本再造需要勇氣和決心。在充足認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況基礎(chǔ)上，提出企業(yè)步驟再造使命和目標(biāo)。這些目標(biāo)能夠是成本降低目標(biāo)、或是對(duì)質(zhì)量和用戶滿意度目標(biāo)，這些目標(biāo)必需以可衡量定性和定量方法表示出來，這些目標(biāo)代表了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)質(zhì)性飛躍。使命和目標(biāo)時(shí)刻提醒職員哪些步驟需要改造，使步驟再造含有更強(qiáng)可操作性。比如：一個(gè)企業(yè)步驟再造項(xiàng)目標(biāo)使命和目標(biāo)是“在未來兩年里，XYZ企業(yè)將降低某個(gè)產(chǎn)品單位成本50%?！?。步驟再造使命和目標(biāo)通常涵蓋很長(zhǎng)一段時(shí)間。2.3.2取得企業(yè)步驟系統(tǒng)描述哈默把步驟定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)用戶有用輸出活動(dòng)。步驟基礎(chǔ)屬性：(1)步驟屬性：步驟名稱，輸入輸出，參與者，相關(guān)文件，使用資源，使用時(shí)間。(2)活動(dòng)屬性：活動(dòng)名稱，工作內(nèi)容，參與者，使用工具，活動(dòng)前后狀態(tài)，使用時(shí)間。(3)參與者屬性：描述步驟參與部門和參與者，部門名稱，人員姓名，含有能力。(4)相關(guān)次序信息：描述活動(dòng)被實(shí)施前后次序。分析企業(yè)步驟現(xiàn)實(shí)狀況是企業(yè)步驟再造關(guān)鍵部分，首先對(duì)現(xiàn)有步驟進(jìn)行描述，描述是用來反應(yīng)企業(yè)中步驟現(xiàn)有狀態(tài)，在具體描述基礎(chǔ)上建立模型。模型能夠估計(jì)部分我們不能直接觀察和測(cè)量特征。有時(shí)，直接取得數(shù)據(jù)是代價(jià)昂貴或不可能，模型恰恰處理了這個(gè)問題。經(jīng)過模型，我們能夠清楚地看出活動(dòng)之間關(guān)系，步驟和步驟之間關(guān)系。具體描述和模型為深入分析步驟提供了依據(jù)，能使我們方便地識(shí)別關(guān)鍵所在。針對(duì)步驟建立模型能夠使用IDEF方法，這個(gè)方法是美國(guó)國(guó)防部在70年代制訂。在開始階段，IDEF方法關(guān)鍵應(yīng)用于軟件開發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛作為通常步驟圖制作工具所使用。2.3.3識(shí)別再造機(jī)會(huì)在取得企業(yè)步驟描述和模型以后，下一步是識(shí)別步驟中再造機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有步驟進(jìn)行診療，方便開發(fā)和設(shè)計(jì)更合理步驟。（1）首先把取得步驟進(jìn)行分類，分類能夠使后面企業(yè)步驟再造項(xiàng)目關(guān)鍵突出，目標(biāo)明確。分類依據(jù)根據(jù)下列標(biāo)準(zhǔn)：基礎(chǔ)活動(dòng)和對(duì)象分類方法·增值和非增值活動(dòng)：給用戶帶來價(jià)值活動(dòng)是增值活動(dòng)，不然是非增值活動(dòng)。價(jià)值是直接增加組織利潤(rùn)、能力?！りP(guān)鍵和次要活動(dòng)：關(guān)鍵活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)關(guān)鍵目標(biāo)活動(dòng)，次要活動(dòng)支持關(guān)鍵活動(dòng)。在進(jìn)行增值和非增值活動(dòng)分析中能夠使用ASME標(biāo)準(zhǔn)，即美國(guó)機(jī)械工程師學(xué)會(huì)（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)方法最獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)是能夠評(píng)價(jià)各個(gè)步驟是否有增值。能夠清楚判定出增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)。（2）在分析現(xiàn)有步驟時(shí)，需要仔細(xì)研究其它企業(yè)成功案例。尤其要關(guān)鍵分析下列步驟、資源、現(xiàn)象：a耗時(shí)過長(zhǎng)步驟。b和多個(gè)步驟相關(guān)，被多個(gè)步驟使用共享資源。c和企業(yè)曾經(jīng)發(fā)生重大失誤和事故相關(guān)步驟。d對(duì)自然過程人為分離，過多信息交流，資料冗長(zhǎng)和反復(fù)傳送。e為了對(duì)應(yīng)未來不確定原因而過多地備份，比如：庫(kù)存和緩沖資源，緩沖資源不僅包含物質(zhì)資源，也包含信息、現(xiàn)金或多出工人。f過多監(jiān)察和控制帶來過高管理費(fèi)用，因?yàn)楣芾碚邔?duì)職員不信任，設(shè)置了很多審核和監(jiān)控步驟；其次，很多監(jiān)控步驟是沿襲過去老規(guī)矩，沒有些人真正地思索監(jiān)控步驟合理性。g企業(yè)常常出現(xiàn)返工和反復(fù)勞動(dòng)，在問題出現(xiàn)早期不能立即發(fā)覺問題和更正問題，在問題爆發(fā)出來時(shí)不得不返工。（3）對(duì)現(xiàn)有步驟進(jìn)行定量分析，很多定量分析方法已經(jīng)很成熟，在企業(yè)步驟再造理論誕生之前已經(jīng)被大量采取。比如：運(yùn)籌學(xué)中排隊(duì)論、系統(tǒng)模擬、線性計(jì)劃、動(dòng)態(tài)計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，多年來作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting）也被大量使用。作業(yè)成本法為步驟再造提供了成本信息，幫助職員愈加好了解成本，增強(qiáng)成本意識(shí)，確定需要改造步驟。能夠從以下量化績(jī)效指標(biāo)，對(duì)步驟進(jìn)行分析：表2-1可量化績(jī)效指標(biāo)

序號(hào)

可量化指標(biāo)1盈利能力利潤(rùn)，投資利潤(rùn)率，銷售利潤(rùn)率，每股平均收益，資本組成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)擁有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個(gè)產(chǎn)品銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費(fèi)用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費(fèi)用，離職人數(shù)6用戶服務(wù)緊急事故處理時(shí)間，交貨期，用戶滿意度7社會(huì)責(zé)任支持公益事業(yè)費(fèi)用，產(chǎn)品環(huán)境保護(hù)指標(biāo)（4）發(fā)覺限制組織目標(biāo)完成約束，這些約束是限制組織得到較高績(jī)效活動(dòng)。約束是在企業(yè)步驟中沒有必需存在、運(yùn)行不良、有所欠缺活動(dòng)。把發(fā)覺全部約束聚集、整理、歸類。經(jīng)過步驟再設(shè)計(jì)來消除這些約束。約束分析是搞清不一樣系統(tǒng)原因和它們存在整體之間關(guān)系關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了深入提升績(jī)效必需要再造部分，提出了必需處理問題。比如：開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，新產(chǎn)品功效不能滿足用戶實(shí)際需要。用戶實(shí)際要求只有銷售部門接收，不能傳輸?shù)疆a(chǎn)品設(shè)計(jì)部門。一個(gè)約束對(duì)不一樣績(jī)效影響程度不一樣，對(duì)組織目標(biāo)影響程度不一樣2.3.4設(shè)計(jì)企業(yè)步驟步驟再設(shè)計(jì)關(guān)鍵是設(shè)計(jì)步驟輸入和輸出、和輸入和輸出之間過程。在步驟分析和識(shí)別再造機(jī)會(huì)基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)步驟再造目標(biāo)和使命，系統(tǒng)清除存在約束，提升企業(yè)運(yùn)行績(jī)效指標(biāo)。這個(gè)過程需要開放思維方法，不是使原有步驟變得愈加好，而是重新設(shè)計(jì)步驟。在分析和設(shè)計(jì)開始時(shí)，極難確定新步驟是否有效，所以盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過一系列確實(shí)定評(píng)定，最終形成完善設(shè)計(jì)。這是一個(gè)不停完善循環(huán)過程。步驟設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)1：工作合并在步驟再造中，將過去不一樣任務(wù)合并為一個(gè)任務(wù)，但不是全部工作由一個(gè)人來完成，能夠依據(jù)實(shí)際組建“步驟小組”完成整個(gè)步驟，降低交接手續(xù)，共享信息，并能對(duì)用戶改變做出快速反應(yīng)。標(biāo)準(zhǔn)2：增加職員決議權(quán)在步驟中，實(shí)施步驟職員和步驟小組現(xiàn)有責(zé)任，也有對(duì)該項(xiàng)目標(biāo)決議權(quán)力，決議應(yīng)成為工作一部分。這么會(huì)節(jié)省時(shí)間，降低管理成本，加緊對(duì)用戶反應(yīng)速度，垂直等級(jí)制度也對(duì)應(yīng)被壓縮。尤其是在決議支持技術(shù)幫助下，決議活動(dòng)變得愈加輕易。標(biāo)準(zhǔn)3：采取同時(shí)步驟在現(xiàn)有步驟中，大多數(shù)步驟是連續(xù)步驟和平行步驟，連續(xù)步驟是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進(jìn)行下一道工序，它是根據(jù)前后次序依次進(jìn)行。平行步驟是指全部步驟分開，同時(shí)單獨(dú)進(jìn)行，最終將各步驟輸出進(jìn)行匯總。連續(xù)步驟和平行步驟共同缺點(diǎn)是周期長(zhǎng)，而且平行步驟只有到了最終階段，問題才能發(fā)覺和暴露出來，延誤了處理問題最好時(shí)機(jī)。而同時(shí)步驟是指多道工序在互動(dòng)情況下同時(shí)進(jìn)行，各個(gè)工序之間隨時(shí)能夠交流，立即更新共享數(shù)據(jù)，立即發(fā)覺和處理問題。同時(shí)步驟降低了整個(gè)步驟實(shí)際運(yùn)行時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)4：降低無須要審核和監(jiān)督很多審核和監(jiān)督步驟是為了確保質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財(cái)務(wù)情況。這些步驟有是沿襲舊規(guī)則，步驟存在條件早已經(jīng)發(fā)生改變；有些只是基于形式，是沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容檢驗(yàn)；有些是反復(fù)性檢驗(yàn)；另外因?yàn)楸环蛛x步驟較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些步驟。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量資源。標(biāo)準(zhǔn)5：建立信息資源共享和在源頭獲取信息經(jīng)過計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息共享。任何信息只需在企業(yè)中一點(diǎn)輸入，其它數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，能夠追加在已存在信息上，消除無須要數(shù)據(jù)反復(fù)輸入，同時(shí)也消除了兩次和數(shù)次輸入時(shí)數(shù)據(jù)誤差和不匹配。避免信息格式重排和轉(zhuǎn)換。避免數(shù)據(jù)從一個(gè)格式轉(zhuǎn)換到另一個(gè)格式，或從一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)打印出來，再用手工輸入到另一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。在信息源頭對(duì)信息進(jìn)行一次性搜集和獲取，避免了錯(cuò)誤信息和信息重新獲取費(fèi)用。標(biāo)準(zhǔn)6：清除非增值活動(dòng)非增值活動(dòng)關(guān)鍵集中于以下幾方面(1)過量生產(chǎn)/過分供給超出需要生產(chǎn)會(huì)造成浪費(fèi)，過量生產(chǎn)會(huì)造成增加庫(kù)存，占?jí)嘿Y金和掩蓋問題。(2)等候時(shí)間原材料、文件和人員等候全部會(huì)有成本，等候延長(zhǎng)了步驟運(yùn)行時(shí)間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。(3)運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移、移動(dòng)原材料、文件和人員流動(dòng)需要消耗人力和設(shè)施，所以需要降低無須要流動(dòng)。(4)庫(kù)存和文牘過量庫(kù)存，泛濫公文全部會(huì)消耗資源。(5)缺點(diǎn)、故障和返工應(yīng)該把全部事情一次做好，排除故障和處理遺留問題會(huì)消耗額外人工、材料和時(shí)間，同時(shí)也會(huì)喪失市場(chǎng)機(jī)遇。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會(huì)產(chǎn)生埋怨，假如不立即處理將會(huì)失去用戶信任，喪失市場(chǎng)。標(biāo)準(zhǔn)7：增加增值步驟企業(yè)步驟盡可能增加增值步驟，把用戶實(shí)際需要作為步驟設(shè)計(jì)依據(jù)，而且還要研究用戶需求。因?yàn)橛脩粜枨笫翘嵘髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)切入點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)8：為步驟安排有效資源必需對(duì)子步驟進(jìn)行說明，這么才能夠在運(yùn)行環(huán)境中安排有效資源。步驟再設(shè)計(jì)原因是為了資源有效利用，以前步驟曾經(jīng)能夠被接收，這是因?yàn)椴襟E使資源發(fā)揮了效用。假如步驟造成了資源流失，那么該步驟就不能被接收。步驟設(shè)計(jì)需要精簡(jiǎn)子過程，直到為步驟配置有效資源。在步驟實(shí)施中，同時(shí)會(huì)有多個(gè)活動(dòng)進(jìn)行，通常情況下，完成子過程資源是有限，從而造成資源競(jìng)爭(zhēng)，所以必需為步驟合理設(shè)置相關(guān)資源。標(biāo)準(zhǔn)9：估計(jì)可能失敗方法必需估計(jì)多種可能出現(xiàn)失敗（或失敗組合），及其產(chǎn)生影響。針對(duì)多種可能失敗，設(shè)想預(yù)防方法和應(yīng)急方案。2.3.5實(shí)施模擬分析企業(yè)新步驟設(shè)計(jì)以后，在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中模擬新步驟，同時(shí)進(jìn)行定量和定性分析，集中檢驗(yàn)新步驟性能。定量和定性分析是從部分再設(shè)計(jì)步驟開始，得到結(jié)果用于步驟深入優(yōu)化和作為備選方案篩選依據(jù)?；A(chǔ)步驟以下：（1）根據(jù)新步驟畫出步驟圖。（2）給出衡量輸出績(jī)效指標(biāo)，而且確定績(jī)效指標(biāo)水平。在現(xiàn)實(shí)中，評(píng)價(jià)一個(gè)步驟可行性標(biāo)準(zhǔn)往往含有多重性，有時(shí)標(biāo)準(zhǔn)中也還包含著相互矛盾成份。此時(shí)就需要平衡系統(tǒng)各個(gè)部分，比如一個(gè)系統(tǒng)有效性將造成步驟對(duì)突發(fā)事件適應(yīng)性差結(jié)果，假如提升步驟適應(yīng)性就會(huì)限制步驟效率。所以在這種情況下，就需要依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，搞清下游步驟實(shí)際需求。（3）選擇部分步驟進(jìn)行試點(diǎn)，從中積累經(jīng)驗(yàn)，立即總結(jié)失敗教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于其它部分步驟再造全部能夠借鑒。2.3.6制訂新步驟實(shí)施計(jì)劃在完成步驟模擬分析以后，就需要為新設(shè)計(jì)步驟制訂實(shí)施計(jì)劃。確保新設(shè)計(jì)步驟正常運(yùn)行，包含下列內(nèi)容：(1)在組織中建立步驟管理系統(tǒng)以多種步驟為基礎(chǔ)控制單元，對(duì)步驟計(jì)劃、設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)和調(diào)控等全部步驟實(shí)施系統(tǒng)管理，全方面協(xié)調(diào)多種步驟匹配關(guān)系。(2)建立有效組織保障必需建立有效組織保障，才能保障步驟管理工作連續(xù)性和長(zhǎng)久性。制訂多種步驟之間動(dòng)態(tài)關(guān)系。(3)計(jì)劃新步驟實(shí)施時(shí)間表排定切換新舊步驟次序和時(shí)間，這需要考慮風(fēng)險(xiǎn)和受益之間平衡。2.3.7實(shí)施新設(shè)計(jì)步驟根據(jù)轉(zhuǎn)變計(jì)劃，在組織中實(shí)施新設(shè)計(jì)步驟，同時(shí)還需要為新步驟購(gòu)置技術(shù)，培訓(xùn)職員。對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行再分配。編寫新步驟相關(guān)文件。另外為新步驟設(shè)置考評(píng)體系(1)考評(píng)目標(biāo)依據(jù)步驟輸出內(nèi)容，在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上設(shè)置考評(píng)目標(biāo)。要求目標(biāo)清楚明確，盡可能使用量化指標(biāo)，使輸出結(jié)果便于評(píng)定。個(gè)人目標(biāo)需要和步驟目標(biāo)保持一致，步驟目標(biāo)相容于整個(gè)組織目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置尤其要反應(yīng)出對(duì)用戶要求反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量。(2)分配制度明確獎(jiǎng)懲制度，在行為方法和獎(jiǎng)酬之間建立對(duì)應(yīng)關(guān)系。2.3.8步驟維護(hù)因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境是不停改變，對(duì)系統(tǒng)要求也是隨時(shí)間而改變。系統(tǒng)適應(yīng)這些要求是很關(guān)鍵，所以再設(shè)計(jì)步驟必需不停地進(jìn)行，以適應(yīng)未來環(huán)境改變。同時(shí)，為了鞏固企業(yè)步驟再造項(xiàng)目標(biāo)結(jié)果，還需要把適應(yīng)環(huán)境改變，采取變革行為融入企業(yè)文化之中，使職員含有變革意識(shí)。另外，在選拔新高層領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)候，候選人要含有這種變革意識(shí)，這是選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必需條件之一，不然，多年努力會(huì)付諸東流。圖2-3步驟維護(hù)。

第三章企業(yè)步驟再造相關(guān)方法

在進(jìn)行企業(yè)步驟再造過程中我們能夠采取科學(xué)方法，這些方法起源于相關(guān)領(lǐng)域研究結(jié)果。已經(jīng)被證實(shí)是行之有效。這些方法確保了企業(yè)步驟再造成功。

方法通常由下列三部分內(nèi)容組成

(1)方法定義，相關(guān)概念和支持理論。

(2)方法具體內(nèi)容，包含專用語言和圖形。專用語言和圖形能夠明確地表示和描述關(guān)鍵信息，把復(fù)雜客觀現(xiàn)實(shí)，經(jīng)過形象語言和圖形表示出來。方便大家了解和交流。語言和圖形應(yīng)用能夠保留有價(jià)值信息，剔除不真實(shí)信息。

(3)方法適用范圍

在不一樣階段能夠使用不一樣方法，依據(jù)各階段要完成任務(wù)，精心配置方法。確保步驟再造順利進(jìn)行。

方法促進(jìn)了企業(yè)步驟再造，提升了從組織組員中得到知識(shí)和信息速度和正確性。便于組織組員有效地交流信息。

3.1作業(yè)成本法

80年代末，由RobinCooper和RobertKaplan提出了作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting），簡(jiǎn)稱ABC法，根據(jù)各項(xiàng)作業(yè)消耗資源多少把成本費(fèi)用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再根據(jù)各產(chǎn)品發(fā)生作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。作業(yè)會(huì)造成資源消耗，產(chǎn)品形成又會(huì)“消耗”一系列作業(yè)。作業(yè)成本計(jì)算在成本核實(shí)上突破產(chǎn)品這個(gè)界限，使成本核實(shí)深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位搜集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫(kù)”成本按作業(yè)動(dòng)因分配到產(chǎn)品。

作業(yè)成本法在成本核實(shí)和成本控制等方面全部和傳統(tǒng)成本法有根本不一樣，對(duì)促進(jìn)和提升企業(yè)管理水平也是傳統(tǒng)成本方法所不能比擬。作業(yè)成本法提供了充足、正確、立即和相關(guān)性信息，以優(yōu)先考慮用戶滿意程度為目標(biāo)，以用戶所關(guān)心成本、質(zhì)量、時(shí)間和創(chuàng)新為著眼點(diǎn)，經(jīng)過對(duì)產(chǎn)品形成過程價(jià)值鏈分析，盡可能消除非增值作業(yè)，降低浪費(fèi)。其關(guān)鍵分析手段是關(guān)鍵分析實(shí)際成本和理想成本差額。

作業(yè)成本計(jì)算包含概念：

其內(nèi)在聯(lián)絡(luò)圖3-1所表示：

資源(Resources)

資源是成本源泉，一個(gè)企業(yè)資源包含有直接人工、直接材料、生產(chǎn)維持成本（如采購(gòu)人員工資成本）、間接制造費(fèi)用、和生產(chǎn)過程以外成本（如廣告費(fèi)用）。

作業(yè)(Activity)

作業(yè)是工作各個(gè)單位，資源根據(jù)一定相關(guān)性進(jìn)入作業(yè)，比如，在一個(gè)用戶服務(wù)部門，作業(yè)包含處理用戶定單、處理產(chǎn)品問題和提供用戶匯報(bào)三項(xiàng)作業(yè)。

作業(yè)中心(ActivityCenter)

相關(guān)作業(yè)歸入一個(gè)作業(yè)中心。它提供相關(guān)每項(xiàng)作業(yè)成本信息，每項(xiàng)作業(yè)所耗資源信息和作業(yè)實(shí)施情況信息。

資源動(dòng)因(ResourcesDriver)

資源動(dòng)因是分配作業(yè)所耗資源依據(jù)。分配到作業(yè)每一個(gè)資源就成為該作業(yè)成本庫(kù)一項(xiàng)成本要素。成本要素知識(shí)有利于管理資源。成本要素價(jià)值在于它們清楚地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。

作業(yè)成本庫(kù)(ActivityCostPool)

作業(yè)成本庫(kù)是和一項(xiàng)作業(yè)相關(guān)全部成本要素總和。作業(yè)成本庫(kù)總成本反應(yīng)出作業(yè)消耗資源，所以有利于選擇成本管理中優(yōu)選項(xiàng)目。

作業(yè)動(dòng)因(ActivityDriver)

作業(yè)動(dòng)因反應(yīng)了成本對(duì)象對(duì)作業(yè)消耗邏輯關(guān)系，每一個(gè)作業(yè)成本庫(kù)全部要經(jīng)過作業(yè)動(dòng)因分配到成本對(duì)象。

成本對(duì)象(CostObjects)、成本要素(CostElement)

成本對(duì)象是成本分配終點(diǎn)，它能夠是產(chǎn)品也能夠是服務(wù)。分配到產(chǎn)品或服務(wù)成本反應(yīng)了成本對(duì)象消耗作業(yè)成本。

作業(yè)成本法運(yùn)作程序

在實(shí)際利用中，作業(yè)成本法基礎(chǔ)程序以下：

（1）確定關(guān)鍵作業(yè)，確定作業(yè)中心。確定和計(jì)量多種資源花費(fèi)。

一個(gè)作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序一部分。如檢驗(yàn)中心就是一個(gè)作業(yè)中心。根據(jù)作業(yè)中心披露成本信息，便于管理層控制作業(yè)，評(píng)定業(yè)績(jī)。圖3-2作業(yè)成本法運(yùn)作程序。

價(jià)值鏈分析是作業(yè)成本法基礎(chǔ)，經(jīng)過對(duì)價(jià)值鏈分析，能夠判定哪些是增值性作業(yè)，哪些是非增值性作業(yè)，從而在建立之初便著手優(yōu)化工序步驟，降低非增值性作業(yè)使步驟趨于合理。在價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上，以能夠識(shí)別單位產(chǎn)品、產(chǎn)品明細(xì)、產(chǎn)品批次為標(biāo)準(zhǔn)，以設(shè)備為基礎(chǔ)單位，組合相關(guān)聯(lián)作業(yè)，組成一個(gè)作業(yè)中心。

作業(yè)成本法首要工作就是作業(yè)認(rèn)定。作業(yè)（Activity）是工作各個(gè)單位(UnitsOfWork)。作業(yè)類型和數(shù)量會(huì)伴隨企業(yè)不一樣而不一樣。常見分類方法是將作業(yè)按作業(yè)水平不一樣，分為單位水平作業(yè)、批水平作業(yè)、產(chǎn)品水平作業(yè)及設(shè)備水平作業(yè)四類。

單位水平作業(yè)（Unit－LevelActivities）是生產(chǎn)單位產(chǎn)品時(shí)所從事作業(yè)，比如直接材料和直接人工成本等，這種作業(yè)成本和產(chǎn)量成百分比變動(dòng)，假如產(chǎn)量增加一倍時(shí)，則直接人工成本也會(huì)增加一倍。

批水平作業(yè)（Batch－LevelActivities）是生產(chǎn)每批產(chǎn)品而從事作業(yè)，比如對(duì)每批產(chǎn)品機(jī)器準(zhǔn)備、訂單處理、原料處理、檢驗(yàn)及生產(chǎn)計(jì)劃等。這種作業(yè)成本和產(chǎn)品批數(shù)成百分比變動(dòng)，是該批產(chǎn)品全部單位產(chǎn)品固定（或共同）成本。比如機(jī)器從生產(chǎn)某批產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一批產(chǎn)品時(shí)，就需要對(duì)機(jī)器進(jìn)行準(zhǔn)備。當(dāng)生產(chǎn)批數(shù)愈多時(shí)，機(jī)器準(zhǔn)備成本就愈多，但和產(chǎn)量多少無關(guān)。

產(chǎn)品水平作業(yè)（Product－LevelActivities）是為支援多種產(chǎn)品生產(chǎn)而從事作業(yè)，這種作業(yè)目標(biāo)是服務(wù)于各項(xiàng)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售。比如對(duì)一個(gè)產(chǎn)品編制材料清單（BillsOfMaterials）、數(shù)控計(jì)劃、處理工程變更、測(cè)試線路等。這種作業(yè)成本和單位數(shù)和批數(shù)無關(guān)，但和生產(chǎn)產(chǎn)品品種成百分比變動(dòng)。

維持水平作業(yè)（Facility－LevelActivities）是為維持工廠生產(chǎn)而從事作業(yè)，比如工廠管理、暖氣及照明及廠房折舊等。這種作業(yè)成本，為全部生產(chǎn)產(chǎn)品共同成本。

作業(yè)水平分類能為作業(yè)成本信息使用者和設(shè)計(jì)者提供幫助，因?yàn)樽鳂I(yè)水平和作業(yè)動(dòng)因選擇有著內(nèi)在關(guān)系。從這我們也能夠看出，傳統(tǒng)成本法只考慮了單位水平作業(yè)，所以其制造費(fèi)用分配關(guān)鍵采取和單位相關(guān)動(dòng)因概念。

資源是企業(yè)生產(chǎn)花費(fèi)最原始形態(tài)。假如把整個(gè)企業(yè)看成是一個(gè)和外界進(jìn)行物質(zhì)交換投入產(chǎn)出系統(tǒng)，則全部進(jìn)入該系統(tǒng)人力、物力、財(cái)力等全部屬于資源范圍。所以，資源能夠簡(jiǎn)單地域分為：（1）貨幣資源（2）材料資源（3）人力資源（4）動(dòng)力資源等幾類。相關(guān)各類資源花費(fèi)信息可從企業(yè)總分類賬得到。值得一提是，作業(yè)成本計(jì)算法并不改變企業(yè)所耗資源總額；作業(yè)成本計(jì)算法改變只是資源總額在多種產(chǎn)品之間分配額和資源總額在存貨和銷售成本之間分配額。

（2）確立各類資源資源動(dòng)因（ResourceDriver），將資源分配到各受益對(duì)象（作業(yè)），據(jù)此計(jì)算出作業(yè)中該成本要素成本額。

根據(jù)作業(yè)成本計(jì)算規(guī)則：作業(yè)決定著資源耗用量，資源耗用量高低和最終產(chǎn)品沒有直接關(guān)系。教授們將這種資源消耗量和作業(yè)間關(guān)系稱作資源動(dòng)因，資源動(dòng)因聯(lián)絡(luò)著資源和作業(yè)，它把總分類賬上資源成本分配到作業(yè)。

（3）各個(gè)作業(yè)中心成本分配到最終產(chǎn)出（產(chǎn)品、勞務(wù)或用戶）。立即成本庫(kù)中費(fèi)用分配到各產(chǎn)品中去。其基礎(chǔ)規(guī)則是：產(chǎn)出量多少?zèng)Q定著作業(yè)耗用量。

傳統(tǒng)成本系統(tǒng)經(jīng)過假定數(shù)量是唯一動(dòng)因，所以過分簡(jiǎn)化了成本產(chǎn)生過程和核實(shí)過程。在過去高度人工密集型企業(yè)里，對(duì)動(dòng)因所作這種簡(jiǎn)單假定不會(huì)嚴(yán)重地歪曲產(chǎn)品成本。因?yàn)樯a(chǎn)中包含關(guān)鍵成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生產(chǎn)單位數(shù)，而制造費(fèi)用作為生產(chǎn)成本中“雜項(xiàng)集合體”（Catchall）則并不關(guān)鍵（僅有少許機(jī)器需要折舊和較低服務(wù)成本）。然而，在今天高度自動(dòng)化工廠環(huán)境里，情況則是大大不一樣了。因?yàn)樽詣?dòng)化意味著更高折舊費(fèi)用、動(dòng)力和其它同機(jī)器相關(guān)費(fèi)用，大多數(shù)制造成本均落入制造費(fèi)用范圍。顯然，這種情況下假定人工“驅(qū)動(dòng)”制造費(fèi)用將造成不正確產(chǎn)品成本計(jì)算。而將數(shù)量動(dòng)因擴(kuò)展到一系列更為復(fù)雜非數(shù)量動(dòng)因，使得產(chǎn)品成本各組成項(xiàng)目“各得其所”地適用不一樣動(dòng)因，這無疑會(huì)改善制造費(fèi)用分配，同時(shí)產(chǎn)生更為正確產(chǎn)品成本計(jì)算。

作業(yè)動(dòng)因是分配作業(yè)成本到產(chǎn)品或勞務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。它們計(jì)量了每類產(chǎn)品消耗作業(yè)頻率，反應(yīng)了產(chǎn)品對(duì)作業(yè)消耗邏輯關(guān)系。作業(yè)動(dòng)因和前述作業(yè)分類相關(guān)。如是單位水平作業(yè)，則作業(yè)動(dòng)因是產(chǎn)量；如是批別水平作業(yè)，則作業(yè)動(dòng)因是產(chǎn)品批量?？闯蓸I(yè)動(dòng)因計(jì)量花費(fèi)等于或靠近于產(chǎn)品對(duì)作業(yè)實(shí)際花費(fèi)時(shí)，則產(chǎn)品成本就能得到正確核實(shí)。作業(yè)動(dòng)因是產(chǎn)品和作業(yè)聯(lián)絡(luò)，代表了產(chǎn)品或工藝設(shè)計(jì)改善機(jī)會(huì)。

作業(yè)成本法計(jì)算公式

首先依據(jù)每個(gè)作業(yè)所消耗資源，計(jì)算出各個(gè)作業(yè)成本，然后根據(jù)產(chǎn)品所對(duì)應(yīng)作業(yè)、作業(yè)動(dòng)因計(jì)算產(chǎn)品成本。

在企業(yè)步驟再造時(shí)應(yīng)用ABC方法，對(duì)關(guān)鍵步驟進(jìn)行分析，能夠量化步驟實(shí)際消耗資源，發(fā)覺消耗大量資源活動(dòng)，為再設(shè)計(jì)步驟提供依據(jù)，在新設(shè)計(jì)步驟完成以后，對(duì)新步驟進(jìn)行評(píng)定。3.2IDEF方法模型

IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling整合性定義方法論）最早源自美國(guó)空軍整合式電腦輔助制造計(jì)劃(IntegratedComputerAidedManufacturing，ICAM)，關(guān)鍵用于改善制造作業(yè)步驟。關(guān)鍵技術(shù)取自結(jié)構(gòu)化分析和設(shè)計(jì)方法（StructuredAnalysisandDesignTechnique，SADT）。用以充足掌握并描述企業(yè)步驟及多種活動(dòng)。

IDEF方法是由一系列方法組成，是一個(gè)系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)方法，借助圖形，清楚而嚴(yán)謹(jǐn)描述龐大而復(fù)雜系統(tǒng)，已經(jīng)被列入美國(guó)聯(lián)邦咨詢處理標(biāo)準(zhǔn)（FederationInformationProcessing，F(xiàn)IP183，F(xiàn)IP184）。在進(jìn)行企業(yè)步驟再造項(xiàng)目時(shí)采取IDEF方法，能夠?qū)ο到y(tǒng)厐大組織進(jìn)行快速有效描述、分析、更改。

IDEF方法群包含：

IDEF0建立功效模型建模方法和過程

IDEF1建立信息模型建模方法和過程

IDEF3獲取過程描述具體方法

3.2.1IDEF0建立功效模型建模方法

IDEF方法用于組織和系統(tǒng)決議、行動(dòng)和活動(dòng)建模。IDEF0使用一個(gè)輕易了解圖形語言，代表一個(gè)真實(shí)系統(tǒng)，有效IDEF0模型有利于組織系統(tǒng)分析，便于模型結(jié)構(gòu)者和步驟實(shí)施者交流。另外IDEF0建模方法確立了分析范圍，步驟設(shè)計(jì)者使用IDEF0方法，提升了認(rèn)識(shí)和決議一致性。IDEF0模型建立是企業(yè)步驟再造首要任務(wù)。

圖3-3是基礎(chǔ)IDEF0模型圖?？驁D表示一個(gè)活動(dòng)，是IDEF0最基礎(chǔ)元件，通常使用動(dòng)詞描述活動(dòng)特征。箭頭表示輸入(INPUT)，控制(CONTROL)，輸出(OUTPUT)，機(jī)制(MECHANISMS)，箭頭用以連接系統(tǒng)中各活動(dòng)，箭頭通常是由名詞描述。

輸入(Input)：實(shí)施或完成特定活動(dòng)所需資源，置于框圖左側(cè)。

輸出(Output)：經(jīng)由活動(dòng)處理或修正后產(chǎn)出，置于框圖右側(cè)。

控制(Control)：活動(dòng)所需條件限制，置于框圖上方。

機(jī)制(Mechanisms)：完成活動(dòng)所需工具，包含人員、設(shè)施及裝備，置于框圖下方。

IDEF0方法不僅能夠描述獨(dú)立活動(dòng)，而且能夠顯示出由多個(gè)活動(dòng)組成連續(xù)步驟，同時(shí)顯示了各個(gè)活動(dòng)相互關(guān)系。例圖3-4描述了產(chǎn)品A，B，C生產(chǎn)過程，基礎(chǔ)活動(dòng)是建立機(jī)制、制造產(chǎn)品、檢驗(yàn)產(chǎn)品。建立機(jī)制輸出文檔作為制造產(chǎn)品活動(dòng)機(jī)制，制造產(chǎn)品活動(dòng)產(chǎn)品A、B、C輸出作為檢驗(yàn)產(chǎn)品活動(dòng)輸入。

建立IDEF0模型是自上而下分解活動(dòng)。首先依據(jù)活動(dòng)邊界劃定IDEF0中框圖。在頂層框圖完成以后，依據(jù)實(shí)際步驟，能夠把活動(dòng)分解成下一層更小活動(dòng)。這種階梯結(jié)構(gòu)有利于確定模型范圍。經(jīng)過觀察圖形，得到更深入了解，預(yù)防系統(tǒng)描述中無須要繁瑣和疏漏。圖3-5。

IDEF0建模步驟：

（1）定義范圍：步驟分析關(guān)鍵集中在關(guān)鍵性步驟。

（2）資料搜集：了解步驟相關(guān)背景，包含相關(guān)人員、事物及制度。建模需要和教授和步驟實(shí)際操作者廣泛討論。對(duì)搜集到信息分類加工整理。

（3）針對(duì)搜集到資料繪圖，依據(jù)IDEF0繪制標(biāo)準(zhǔn)和符號(hào)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

（4）展示：針對(duì)每個(gè)階層撰寫輔助說明文字，并和父階層共同組成完整模型。

（5）確定：模型建構(gòu)者把初步IDEF0圖形和相關(guān)文件再次和相關(guān)人員進(jìn)行討論，確定最終止果。

IDEF0在企業(yè)步驟再造中使用方法

（1）取得現(xiàn)有步驟系統(tǒng)描述

使用IDEF0模型，取得現(xiàn)有步驟系統(tǒng)描述。這些模型幫助步驟設(shè)計(jì)者認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)有步驟和存在原因，經(jīng)過層層分解模型，步驟模型變得愈加具體，同時(shí)包含時(shí)間和序列信息。假如依據(jù)某個(gè)現(xiàn)有步驟建立IDEF0模型是困難，這也能說明這個(gè)步驟是無須要，或是需要進(jìn)行再造。由此，確定企業(yè)步驟再造候選領(lǐng)域。

（2）識(shí)別再造機(jī)會(huì)

在識(shí)別再造機(jī)會(huì)時(shí)，IDEF0模型能夠突出存在問題，確定非增值活動(dòng)，而且剔除非增值活動(dòng)。確定需要深入具體分析步驟，關(guān)鍵是對(duì)高成本活動(dòng)進(jìn)行愈加具體分析。

（3）設(shè)計(jì)新步驟系統(tǒng)

完成現(xiàn)有步驟描述以后，評(píng)定現(xiàn)有系統(tǒng)，發(fā)覺現(xiàn)有步驟中存在約束，確定參考技術(shù)和模型，在實(shí)施設(shè)計(jì)新步驟時(shí)，繼續(xù)使用IDEF0描繪新系統(tǒng)。第四章K企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)步驟再造

4.1K企業(yè)總體概述

K企業(yè)是一家中外合資企業(yè)，關(guān)鍵產(chǎn)品是電信服務(wù)運(yùn)行企業(yè)所使用通信設(shè)備，通信水平是一個(gè)衡量國(guó)家發(fā)展水平關(guān)鍵指標(biāo)，中國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，正在大力發(fā)展通信事業(yè)。通信行業(yè)投入和發(fā)展會(huì)帶動(dòng)其它相關(guān)行業(yè)發(fā)展。電信設(shè)施是國(guó)家關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施，是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展平臺(tái)。伴隨通信技術(shù)飛速發(fā)展，電信部門已經(jīng)能夠向用戶提供語音、文字、動(dòng)態(tài)圖像實(shí)時(shí)傳送，這些信息服務(wù)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可缺乏工具，同時(shí)信息服務(wù)也和人民生活息息相關(guān)。現(xiàn)階段中國(guó)電信服務(wù)領(lǐng)域是高度壟斷行業(yè)，只有幾家企業(yè)有資格經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)，所以在中國(guó)只有這幾家俱備經(jīng)營(yíng)資格電信服務(wù)提供商才購(gòu)置通信設(shè)備，所以通信設(shè)備制造行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很強(qiáng)烈。電信部門最關(guān)注是設(shè)備運(yùn)行萬無一失，重視產(chǎn)品功效、可靠性和售后服務(wù)。

中國(guó)通信設(shè)備市場(chǎng)巨大，世界著名通信設(shè)備制造企業(yè)全部關(guān)注著中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)境內(nèi)設(shè)置工廠，投入巨大資金和人力，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。中國(guó)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也已經(jīng)成熟，含有了自主開發(fā)能力，產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)異性和世界同時(shí)，不停推出適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)新產(chǎn)品，她們占領(lǐng)市場(chǎng)份額逐年上升。各個(gè)廠家全部試圖在資金、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面超出對(duì)手。K企業(yè)在中國(guó)同行業(yè)中產(chǎn)品銷售量已經(jīng)從十年前前三位，跌落至現(xiàn)在第十位。現(xiàn)有產(chǎn)品系列單一，產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)落后，新產(chǎn)品開發(fā)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)需求改變，產(chǎn)品性能、使用生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品價(jià)格沒有優(yōu)勢(shì)。

4.2確立企業(yè)步驟再造目標(biāo)和組建步驟再造團(tuán)體

K企業(yè)已經(jīng)清楚地意識(shí)到，在現(xiàn)有條件下，是否能夠依據(jù)用戶需求改變，快速開發(fā)新產(chǎn)品已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展瓶頸，K企業(yè)迫切需要快速開發(fā)適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)需要新產(chǎn)品，改變產(chǎn)品系列單一、功效滯后、不適應(yīng)中國(guó)國(guó)情情況。使新產(chǎn)品成為新利潤(rùn)增加點(diǎn)，扭轉(zhuǎn)企業(yè)所面臨不利局面。K企業(yè)把“快速開發(fā)適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)需要新產(chǎn)品”確定為企業(yè)步驟再造項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)。期望經(jīng)過企業(yè)步驟再造增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)產(chǎn)生真正飛躍，適應(yīng)市場(chǎng)需求。

K企業(yè)根據(jù)企業(yè)步驟再造任命標(biāo)準(zhǔn)，組建企業(yè)步驟再造團(tuán)體。任命了領(lǐng)導(dǎo)者、步驟再造總監(jiān)、步驟責(zé)任人、步驟再造團(tuán)體和指導(dǎo)委員會(huì)。步驟再造團(tuán)體分別在銷售、開發(fā)、生產(chǎn)、工程部門組建，明確了各自負(fù)擔(dān)任務(wù)。

4.3現(xiàn)在開發(fā)步驟

4.3.1現(xiàn)在新品開發(fā)步驟描述

現(xiàn)在新品開發(fā)步驟(圖4-1)關(guān)鍵有以下幾部分組成，首先由銷售部門提出新品開發(fā)說明書。銷售部搜集用戶提出新功效需求和現(xiàn)有設(shè)備缺點(diǎn)，結(jié)合本行業(yè)最新技術(shù)動(dòng)態(tài)，參考同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，銷售部門提出新品開發(fā)說明書；在銷售部?jī)?nèi)，沒有固定人員對(duì)應(yīng)編寫新產(chǎn)品開發(fā)提議書，編寫開發(fā)提議書也不作為業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。編寫提議書只作為領(lǐng)導(dǎo)部署臨時(shí)性任務(wù)。

開發(fā)部門依據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)提議書制訂整體設(shè)備設(shè)計(jì)方案，確定產(chǎn)品功效，查詢新產(chǎn)品滿足中國(guó)、國(guó)際技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，估算產(chǎn)品基礎(chǔ)費(fèi)用，核實(shí)新產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)，評(píng)定現(xiàn)有軟硬件開發(fā)能力是否適應(yīng)新產(chǎn)品要求。在此基礎(chǔ)上分別進(jìn)行硬件設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)。硬件設(shè)計(jì)關(guān)鍵包含電路設(shè)計(jì)，電路原理圖制作，電路板單板調(diào)測(cè)，整機(jī)硬件調(diào)測(cè)。軟件設(shè)計(jì)包含單板驅(qū)動(dòng)軟件，系統(tǒng)軟件，網(wǎng)絡(luò)管理軟件制作。最終進(jìn)行軟件、硬件聯(lián)調(diào)。為了生產(chǎn)部進(jìn)行批量生產(chǎn)，開發(fā)部還需要編寫新設(shè)備材料清單、整機(jī)裝配圖等技術(shù)文件。

依據(jù)開發(fā)部技術(shù)文件，生產(chǎn)部組織批量生產(chǎn)。進(jìn)行原材料選型、認(rèn)證、采購(gòu)。制訂相關(guān)生產(chǎn)工藝。準(zhǔn)備生產(chǎn)設(shè)備和工裝夾具。制造和購(gòu)置檢測(cè)設(shè)備和建立測(cè)試環(huán)境。調(diào)研外協(xié)廠家，選擇購(gòu)貨渠道。批量生產(chǎn)準(zhǔn)備完成以后，進(jìn)行小批量試制。在準(zhǔn)備過程中碰到問題時(shí)，向開發(fā)部提出問題或更改提議。

在批量生產(chǎn)準(zhǔn)備完成以后，依據(jù)開發(fā)部、生產(chǎn)部所提供資料，工程部憑借已經(jīng)有施工經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)勘察實(shí)際局情況，確立施工前設(shè)計(jì)、施工圖紙、所使用安裝材料，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)中不符合施工要求部分向開發(fā)部、生產(chǎn)部提出更正意見。同時(shí)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工人員進(jìn)行培訓(xùn)。

最終，生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、銷售部統(tǒng)計(jì)新產(chǎn)品全部費(fèi)用，核實(shí)批量生產(chǎn)后生產(chǎn)成本、施工費(fèi)用、銷售成本和利潤(rùn)，進(jìn)行新產(chǎn)品定價(jià)。銷售部依據(jù)開發(fā)部資料編寫新產(chǎn)品宣傳材料，經(jīng)過產(chǎn)品展示會(huì)和用戶造訪等方法，進(jìn)行新產(chǎn)品推廣和銷售。

4.3.2現(xiàn)在新品開發(fā)步驟IDEF0模型

使用IDEF0模型，取得K企業(yè)現(xiàn)在新產(chǎn)品開發(fā)步驟系統(tǒng)描述。這些模型幫助步驟再造團(tuán)體認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)有步驟和存在原因，識(shí)別再造機(jī)會(huì)，找出步驟中約束。

(1)確定新產(chǎn)品開發(fā)提議書IDEF0模型（圖4-2）

（2）開發(fā)部門對(duì)新品進(jìn)行整體設(shè)計(jì)、硬件設(shè)計(jì)、軟件設(shè)計(jì)（圖4-3，4-4）

4.3.3應(yīng)用ASME方法分析現(xiàn)在步驟

以一個(gè)電子設(shè)備A產(chǎn)品開發(fā)過程為例，應(yīng)用ASME方法，分析現(xiàn)有步驟各個(gè)步驟所耗用時(shí)間，從而區(qū)分現(xiàn)在步驟中增值和非增值活動(dòng)。

表4-1A產(chǎn)品開發(fā)過程ASME表

序號(hào)活動(dòng)

增值活動(dòng)非增值活動(dòng)檢驗(yàn)輸送耽擱存貯時(shí)間（周）操作者1銷售部提出新產(chǎn)品開發(fā)提議書○

4銷售部2確定整體設(shè)計(jì)方案○

4開發(fā)部3硬件設(shè)計(jì)/軟件設(shè)計(jì)○

30開發(fā)部4樣品試制○

4開發(fā)部5樣品試制后設(shè)計(jì)變更

○

2開發(fā)部6單板調(diào)測(cè)○

4開發(fā)部7單板調(diào)測(cè)后設(shè)計(jì)變更

○

2開發(fā)部8樣機(jī)調(diào)測(cè)○

6開發(fā)部9樣機(jī)調(diào)測(cè)后設(shè)計(jì)變更

○

4開發(fā)部10設(shè)計(jì)文件制作○

2開發(fā)部11向生產(chǎn)部提供設(shè)計(jì)文件

○

1開發(fā)部，生產(chǎn)部12完成新產(chǎn)品元器件，原材料篩選/建立新產(chǎn)品批量生產(chǎn)環(huán)境/建立新產(chǎn)品批量測(cè)試環(huán)境○

12生產(chǎn)部13生產(chǎn)部向開發(fā)部提出改善意見

○

1開發(fā)部，生產(chǎn)部14開發(fā)部依據(jù)批量生產(chǎn)要求更改設(shè)計(jì)

○

2開發(fā)部15開發(fā)部、生產(chǎn)部向工程部提供新產(chǎn)品相關(guān)文件

○

1開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部16完成新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設(shè)計(jì)，現(xiàn)局施工方法確定○

4工程部17工程部向開發(fā)部提出改善意見

○

1開發(fā)部、工程部18開發(fā)部更改相關(guān)設(shè)計(jì)

○

2開發(fā)部19開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部正式發(fā)行相關(guān)文件○

2開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部20銷售部，財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)部分析費(fèi)用。確立批量生產(chǎn)成本，確定新產(chǎn)品價(jià)格○

3銷售部，財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)部21銷售部編寫宣傳材料，進(jìn)行新產(chǎn)品正式銷售○

3銷售部

時(shí)間累計(jì)（周）7812

4

94

依據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，A產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間是94周，增值活動(dòng)所耗用時(shí)間占步驟總時(shí)間83%，其它時(shí)間耗用在產(chǎn)品設(shè)計(jì)反復(fù)更正、部門之間信息傳輸。而且在增值活動(dòng)中，大部分步驟全部是串行實(shí)施，耽擱了大量時(shí)間。基于以上分析情況，K企業(yè)決定該企業(yè)步驟再造關(guān)鍵是在產(chǎn)品開發(fā)步驟中增加增值活動(dòng)，降低非增值活動(dòng)。

4.3.4應(yīng)用作業(yè)成本法分析現(xiàn)在步驟

以上述A產(chǎn)品開發(fā)過程為例，根據(jù)作業(yè)成本法計(jì)算A產(chǎn)品開發(fā)總費(fèi)用，定量地分析現(xiàn)在步驟所耗用實(shí)際費(fèi)用，作業(yè)成本法為再設(shè)計(jì)步驟提供確鑿數(shù)據(jù)。

（1）確定和計(jì)量多種資源花費(fèi)，確定關(guān)鍵作業(yè)，確定作業(yè)中心。

產(chǎn)品開發(fā)過程所花費(fèi)資源包含材料費(fèi)用、人工費(fèi)用等，具體列表以下

項(xiàng)目資源編號(hào)資源分配率工資及福利費(fèi)R011/人.周差旅費(fèi)R022/人.周軟硬件設(shè)計(jì)環(huán)境使用費(fèi)用R0320/周文件編寫設(shè)備費(fèi)用R042/周培訓(xùn)/技術(shù)資料交接費(fèi)用R055/次樣品試制費(fèi)用R06200/套單板調(diào)測(cè)費(fèi)用R0710/板.次樣機(jī)調(diào)測(cè)費(fèi)用R0850/次批量生產(chǎn)環(huán)境材料設(shè)備費(fèi)用R09500/套批量測(cè)試環(huán)境材料設(shè)備費(fèi)用R10300/套

表4-2A產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用資源列表單位：千元

區(qū)分A產(chǎn)品開發(fā)步驟中各個(gè)作業(yè)中心，每個(gè)作業(yè)中心由若干個(gè)獨(dú)立作業(yè)組成，將這些作業(yè)分類整理，列表以下：

作業(yè)中心作業(yè)項(xiàng)作業(yè)編號(hào)新品調(diào)研用戶調(diào)查A01編寫新產(chǎn)品開發(fā)提議書A02產(chǎn)品開發(fā)確定整體設(shè)計(jì)方案A03硬件設(shè)計(jì)A04軟件編程A05單板調(diào)測(cè)A06樣品試制A07樣機(jī)調(diào)測(cè)A08設(shè)計(jì)文件制作A09硬件設(shè)計(jì)變更A10軟件設(shè)計(jì)變更A11設(shè)計(jì)文件制作變更A12相關(guān)人員培訓(xùn)A13批量生產(chǎn)準(zhǔn)備

新產(chǎn)品元器件，原材料篩選A14建立新產(chǎn)品批量生產(chǎn)環(huán)境A15建立新產(chǎn)品批量測(cè)試環(huán)境A16編寫相關(guān)文件A17施工設(shè)計(jì)新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設(shè)計(jì)，現(xiàn)局施工方法確定A18銷售準(zhǔn)備分析費(fèi)用。確立批量生產(chǎn)成本，確定新產(chǎn)品價(jià)格A19編寫宣傳材料，進(jìn)行新產(chǎn)品正式銷售A20

表4-3A產(chǎn)品開發(fā)步驟中作業(yè)中4.4識(shí)別再造機(jī)會(huì)

現(xiàn)在實(shí)際運(yùn)行新產(chǎn)品開發(fā)步驟存在著問題，從實(shí)際效果看新品開發(fā)并沒有給企業(yè)帶來利潤(rùn)增加，相反卻消耗了企業(yè)大量資源。各部門工作之間全部是按孤立次序?qū)嵤鞑块T之間信息溝通出現(xiàn)滯后，由此造成過多返工。

對(duì)于新品開發(fā)，企業(yè)缺乏整體新開發(fā)戰(zhàn)略，開發(fā)項(xiàng)目處于隨機(jī)狀態(tài)，從表面上來看開發(fā)部是依據(jù)銷售部反應(yīng)部分市場(chǎng)情況和用戶反饋信息，確定開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃。但實(shí)質(zhì)這些信息是很欠缺。企業(yè)沒有組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)新產(chǎn)品構(gòu)思和創(chuàng)意，沒有搜集和加工整理用戶新需求和設(shè)想，也就不能推進(jìn)新需求和設(shè)想變成企業(yè)盈利產(chǎn)品。

開發(fā)部依據(jù)銷售部開發(fā)提議書完成產(chǎn)品整體設(shè)計(jì)，缺乏對(duì)新產(chǎn)品可行性研究。在銷售部或開發(fā)部沒有專門人員對(duì)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究。銷售部門只是單純銷售現(xiàn)在已經(jīng)有產(chǎn)品，提出新產(chǎn)品、新功效設(shè)想和預(yù)案并沒有明確地要求作為銷售部門必需要完成任務(wù)。

產(chǎn)品開發(fā)步驟是單一次序步驟。在開發(fā)階段，不能全方面考慮和立即發(fā)覺處理批量生產(chǎn)和工程設(shè)計(jì)階段潛在問題。在整體設(shè)計(jì)階段，開發(fā)部門完成電路板設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)、樣品制造和試制。依據(jù)現(xiàn)在開發(fā)人員所含有專業(yè)知識(shí)，開發(fā)人員能夠勝任以上工作，不過一個(gè)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程必需要完成以下過程：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品測(cè)試、批量生產(chǎn)、對(duì)應(yīng)批量生產(chǎn)大批量測(cè)試、新產(chǎn)品施工設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)施工方案確定，上述這個(gè)連續(xù)過程只依靠研發(fā)人員能力是極難圓滿完成。

因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)階段沒有生產(chǎn)部人員參與，開發(fā)部門更多考慮是怎樣完成產(chǎn)品功效。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中存在不適應(yīng)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)部分，這些設(shè)計(jì)缺點(diǎn)只能等到批量生產(chǎn)階段才能發(fā)覺和更正，另外所采取原材料、元器件也只是考慮其性能，沒有考慮她們價(jià)格、供貨渠道、供貨時(shí)間。當(dāng)生產(chǎn)部發(fā)覺了問題，向開發(fā)部提出設(shè)計(jì)變更時(shí)，開發(fā)部才能發(fā)覺問題、更改設(shè)計(jì)，同時(shí)修改相關(guān)技術(shù)資料，這些過程全部消耗了資源。一樣，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段沒有工程部人員參與，開發(fā)部也沒有共享工程部所積累工程施工經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)中不適應(yīng)工程施工部分也是在工程設(shè)計(jì)實(shí)施階段暴露和糾正，延遲了新產(chǎn)品推出。

因?yàn)闆]有整體開發(fā)戰(zhàn)略造成企業(yè)中存在大量不合理現(xiàn)象。開發(fā)新產(chǎn)品在開發(fā)階段，市場(chǎng)發(fā)生改變，已經(jīng)沒有這種待開發(fā)產(chǎn)品需求，繼續(xù)開發(fā)沒有意義；開發(fā)周期過長(zhǎng)，造成產(chǎn)品開發(fā)完成時(shí)，市場(chǎng)上已出現(xiàn)更優(yōu)異替換品，新產(chǎn)品極難進(jìn)行銷售；盲目標(biāo)跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，她人有自己也要有，但真正把產(chǎn)品開發(fā)出來，卻不能形成生產(chǎn)和銷售規(guī)模，造成沒有凈利潤(rùn)；相關(guān)部門責(zé)任人更換，造成進(jìn)行項(xiàng)目隨時(shí)全部有被擱淺可能，甚至不了了之；即便新產(chǎn)品開發(fā)出來，不能進(jìn)行批量生產(chǎn)，企業(yè)極難得到最大利潤(rùn)；甚至新品開發(fā)出來，項(xiàng)目就停下來，沒有任何部門解釋停下來原因，也沒有任何部門想知道項(xiàng)目停下來理由；沒有任何部門和任何人對(duì)失敗項(xiàng)目負(fù)擔(dān)責(zé)任，總結(jié)失敗教訓(xùn)，引認(rèn)為戒；每一個(gè)相關(guān)部門全部會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目失敗根本原因和自己部門無關(guān)。

4.5再造新產(chǎn)品開發(fā)步驟

依據(jù)以上分析，K企業(yè)首先在企業(yè)內(nèi)部建立新產(chǎn)品委員會(huì)，該委員會(huì)由企業(yè)最高管理層和各關(guān)鍵職能部門代表組成，是新產(chǎn)品開發(fā)參謀和管理組織。聚集各部門想法和意見，強(qiáng)化信息溝通，使決議愈加民主化和科學(xué)化。新產(chǎn)品委員會(huì)關(guān)鍵職能是制訂新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，配置新產(chǎn)品開發(fā)所需企業(yè)內(nèi)外部資源，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目標(biāo)評(píng)價(jià)及選擇等。

K企業(yè)認(rèn)識(shí)到新產(chǎn)品開發(fā)關(guān)系到企業(yè)發(fā)展前途和命運(yùn)，要有組織、有領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)條件下，依據(jù)企業(yè)環(huán)境和含有資源，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)久穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)路徑和手段總體計(jì)劃。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)思想集中表現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決議結(jié)果，同時(shí)又是制訂企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和計(jì)劃基礎(chǔ)。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略為企業(yè)開發(fā)活動(dòng)劃定界線，限定方向，限制企業(yè)把資源投向不適合本企業(yè)參與開發(fā)方向，和發(fā)展?jié)摿πC(jī)會(huì)。其次激勵(lì)企業(yè)開拓那些對(duì)本企業(yè)發(fā)展含有潛力項(xiàng)目。

經(jīng)過認(rèn)真研究，確定K企業(yè)新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，盡最大可能滿足市場(chǎng)和用戶需求，用開發(fā)新產(chǎn)品來提升用戶滿意度；新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)含有超前意識(shí)，引導(dǎo)市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)者，不跟著市場(chǎng)后邊跑；開發(fā)新產(chǎn)品要做到“改善一代、研制一代、預(yù)研一代”，做到有技術(shù)貯備。開發(fā)新產(chǎn)品首先必需滿足適用性要求，同時(shí)應(yīng)注意安全性和環(huán)境保護(hù)性，不片面追求一些參數(shù)優(yōu)異。企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品目標(biāo)，是要取得愈加好經(jīng)濟(jì)效益，所以注意控制開發(fā)成本和開發(fā)周期。新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)中，要重視方法和技術(shù)不停更新，適應(yīng)新品開發(fā)要求。做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，充足發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)勢(shì)，圍繞企業(yè)已掌握關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品。

依據(jù)企業(yè)步驟再造基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合對(duì)現(xiàn)有步驟分析，K企業(yè)對(duì)原有步驟進(jìn)行了再造，再造新產(chǎn)品開發(fā)步驟分為以下幾部分，圖4-9新開發(fā)步驟步驟圖。

4.5.1新開發(fā)步驟描述

新開發(fā)步驟關(guān)鍵包含以下多個(gè)步驟：

（1）新產(chǎn)品構(gòu)思和構(gòu)思篩選

新產(chǎn)品構(gòu)思是新產(chǎn)品開發(fā)首要階段。構(gòu)思是發(fā)明性思維，即對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)想或創(chuàng)意過程。缺乏好新產(chǎn)品構(gòu)思已成為很多行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)障礙。一個(gè)好產(chǎn)品構(gòu)思是新產(chǎn)品開發(fā)成功關(guān)鍵。

企業(yè)需要從企業(yè)內(nèi)部和外部尋求新產(chǎn)品構(gòu)思源泉。企業(yè)內(nèi)部人員包含：研究開發(fā)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、高層管理者及其它部門人員。這些人員和產(chǎn)品直接接觸程度各不相同，但她們總共同點(diǎn)便是全部熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)某首先或某多個(gè)方面。對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品比其它人更了解、更關(guān)注，所以往往能針對(duì)產(chǎn)品性能提出改善或創(chuàng)新產(chǎn)品構(gòu)思。企業(yè)尋求外部構(gòu)思起源有：用戶、中間商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、非本企業(yè)研究和發(fā)明人員、咨詢企業(yè)、營(yíng)銷調(diào)研企業(yè)等。

新產(chǎn)品構(gòu)思篩選是采取合適評(píng)價(jià)系統(tǒng)及科學(xué)評(píng)價(jià)方法對(duì)多種構(gòu)思進(jìn)行分析比較，從中把最有期望設(shè)想挑選出來一個(gè)過濾過程。在這個(gè)過程中，努力爭(zhēng)取做到排除那些使企業(yè)虧損構(gòu)思，選出含有潛力新產(chǎn)品構(gòu)思。構(gòu)思篩選關(guān)鍵方法是建立一系列評(píng)價(jià)模型。評(píng)價(jià)模型包含：評(píng)價(jià)原因、評(píng)價(jià)等級(jí)、權(quán)重和評(píng)價(jià)人員。其中確定合理評(píng)價(jià)原因和給每個(gè)原因確定合適權(quán)重是評(píng)價(jià)模型是否科學(xué)關(guān)鍵。新產(chǎn)品構(gòu)思篩選需要工程技術(shù)人員，企業(yè)管理人員和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員親密配合。即使花費(fèi)一定費(fèi)用，但只有經(jīng)過仔細(xì)研究，對(duì)擬開發(fā)項(xiàng)目投入和產(chǎn)出等多種經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行估計(jì)分析、調(diào)整、計(jì)算、研究、論證、優(yōu)化項(xiàng)目標(biāo)方案，才能提升項(xiàng)目標(biāo)投資效益，避免決議失誤。

（2）新產(chǎn)品整體設(shè)計(jì)

首先依據(jù)新產(chǎn)品構(gòu)思組建新品開發(fā)團(tuán)體，新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體由銷售部、開發(fā)部、生產(chǎn)部、工程部人員組成，在新產(chǎn)品整體設(shè)計(jì)階段開始工作。

新產(chǎn)品構(gòu)思是企業(yè)期望向市場(chǎng)推出部分新產(chǎn)品設(shè)想，新產(chǎn)品整體設(shè)計(jì)是企業(yè)從購(gòu)置者角度對(duì)產(chǎn)品構(gòu)思進(jìn)行詳盡描述。立即新產(chǎn)品構(gòu)思具體化，描述出產(chǎn)品性能、具體用途、優(yōu)點(diǎn)、結(jié)構(gòu)尺寸、關(guān)鍵技術(shù)、價(jià)格、名稱、提供給購(gòu)置者收益等，新產(chǎn)品概念形成過程亦即把粗略產(chǎn)品構(gòu)思轉(zhuǎn)化為具體產(chǎn)品概念。

在整體設(shè)計(jì)階段，對(duì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)要達(dá)成下列標(biāo)準(zhǔn)：

a.技術(shù)優(yōu)異

采取現(xiàn)在相關(guān)領(lǐng)域新結(jié)果，使產(chǎn)品性能結(jié)構(gòu)、材料和使用工藝含有優(yōu)異性。同時(shí)要兼顧相關(guān)技術(shù)配套性和技術(shù)可行性。

b.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝性

新產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要重視制造工藝中經(jīng)濟(jì)性和可能性，經(jīng)濟(jì)性是指適合大批量高效率生產(chǎn)，節(jié)省人力，物力和能源消耗。對(duì)新品要求結(jié)構(gòu)合理，省工省料，加工方便，可能性是指新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)要求加工精度和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，適合本企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和條件。

c.使用可靠性

可靠性是指在一定時(shí)間內(nèi)，在要求使用條件下無故障運(yùn)行。

（3）制訂新產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃，進(jìn)行商業(yè)分析

新產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃將在以后實(shí)體開發(fā)階段中不停完善。營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃描述目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模、結(jié)構(gòu)和消費(fèi)者行為，新產(chǎn)品在目標(biāo)市場(chǎng)上定位，市場(chǎng)擁有率及前幾年銷售額和利潤(rùn)目標(biāo)等。對(duì)新產(chǎn)品價(jià)格策略、分銷策略和第十二個(gè)月營(yíng)銷預(yù)算進(jìn)行計(jì)劃。描述預(yù)期長(zhǎng)久銷售量和利潤(rùn)目標(biāo)和不一樣時(shí)期營(yíng)銷組合。商業(yè)分析是對(duì)新產(chǎn)品概念進(jìn)行財(cái)務(wù)方面分析，即估量銷售量、成本和利潤(rùn)，判定它是否滿足企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品目標(biāo)。

（4）產(chǎn)品實(shí)體開發(fā)

新產(chǎn)品實(shí)體開發(fā)是將產(chǎn)品構(gòu)思轉(zhuǎn)化為在技術(shù)上和商業(yè)上可行產(chǎn)品。它是經(jīng)過對(duì)新產(chǎn)品實(shí)體設(shè)計(jì)、試制、測(cè)試和判定來完成。

（5）新產(chǎn)品試銷和商業(yè)化

新產(chǎn)品市場(chǎng)試銷目標(biāo)是對(duì)新產(chǎn)品正式上市前做最終一次測(cè)試，測(cè)試評(píng)價(jià)者是用戶。經(jīng)過市場(chǎng)試銷將新產(chǎn)品投放到有代表性地域小范圍目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試，企業(yè)才能真正了解該新產(chǎn)品市場(chǎng)前景。市場(chǎng)試銷是對(duì)新產(chǎn)品全方面檢驗(yàn)，可為新產(chǎn)品是否全方面上市提供全方面、系統(tǒng)決議依據(jù)，也為新產(chǎn)品改善和市場(chǎng)營(yíng)銷策略完善提供依據(jù)，通常有很多新產(chǎn)品是經(jīng)過產(chǎn)品試銷后深入改善才取得成功。最終是對(duì)試銷信息資料搜集和分析。如，消費(fèi)者試用率和重購(gòu)率，競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新產(chǎn)品反應(yīng)，消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品性能、包裝、價(jià)格等反應(yīng)。

新產(chǎn)品商業(yè)化是銷售人員確定何時(shí)推出新產(chǎn)品；怎樣推出新產(chǎn)品。制訂具體新產(chǎn)品上市營(yíng)銷計(jì)劃，包含營(yíng)銷組合策略、營(yíng)銷預(yù)算、營(yíng)銷活動(dòng)組織和控制等。新產(chǎn)品采取過程是潛在消費(fèi)者認(rèn)識(shí)、試用和采取或拒絕新產(chǎn)品過程。營(yíng)銷人員仔細(xì)研究各個(gè)階段不一樣特點(diǎn)，采取對(duì)應(yīng)營(yíng)銷策略，引導(dǎo)用戶縮短對(duì)新產(chǎn)品認(rèn)識(shí)過程、試用過程，立即轉(zhuǎn)化為使用過程。4.5.3使用ASME方法分析新步驟

依據(jù)再造新產(chǎn)品開發(fā)步驟，進(jìn)行B產(chǎn)品開發(fā)。B產(chǎn)品和步驟再造前所開發(fā)A產(chǎn)品相比，從產(chǎn)品復(fù)雜程度、應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)優(yōu)異性、產(chǎn)品容量等方面全部近似，A、B兩種產(chǎn)品開發(fā)含有可比性，經(jīng)過分析B產(chǎn)品開發(fā)實(shí)例，檢驗(yàn)新設(shè)計(jì)步驟效果。使用ASME方法分析B產(chǎn)品開發(fā)步驟以下

表4-7ASME方法分析B產(chǎn)品開發(fā)步驟

序號(hào)活動(dòng)增值活動(dòng)非增值活動(dòng)檢驗(yàn)輸送耽擱存貯時(shí)間（周）操作者1新產(chǎn)品構(gòu)思和構(gòu)思篩選○2新產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)2確定整體設(shè)計(jì)