常見的績效綜合考核指標綜合體系

常見績效考評指標體系講師：曹子祥一、考評指標常見類別1.利潤指標總經理考評指標是企業(yè)“龍頭”指標，在傳統(tǒng)理念中，總經理考評指標一定包含利潤指標，利潤指標是一個綜合指標，用公式表示為：利潤＝銷售收入－材料成本－制造費用－銷售費用－管理費用－財務費用－稅金銷售收入通常來說，銷售收入指標由銷售部門負擔，對于直線職能結構企業(yè)來說，總經理會用平移法和分拆法分配指標。其中，平移法，就是總經理把全部銷售收入指標平移給銷售總監(jiān)；分拆法，是指總經理把全部銷售收入指標拆分成若干個小指標，由多個銷售部門共同負擔。需要注意是，利潤指標是一個綜合指標，不能使用分拆法。材料成本材料成本指標應該由采購、研發(fā)及生產部門共同負擔。有些企業(yè)材料成本主責部門是采購部，其它部門是隸屬部門；有些企業(yè)主責部門是研發(fā)部，其它部門是隸屬部門。制造費用制造費用指標關鍵由生產部門負擔，另外，制造費用也和產品研發(fā)設計相關，產品設計合適，制造費用自然會下降。企業(yè)能夠利用矩陣法分解并管理制造費用：制作一張成本分析表，分解制造成本組成，列出各項成本相關責任人。管理費用對管理費用控制能夠經過控制管理人員編制來實現。管理費用是企業(yè)最有挖掘潛力“金礦”，然而，很多企業(yè)利潤全部被龐大非生產、非銷售人員消耗掉，這顯然是不合理。財務費用財務指標關鍵由財務部門負擔。財務費用包含利息差、和銀行財務相關辦事費用、匯兌損益。除了銷售收入外，銷售部門和其它企業(yè)費用也有親密關系，如制造費用，假如銷售部門和用戶簽署銷售協(xié)議時能夠合理安排生產交貨周期，就能夠確保企業(yè)排產順暢，使成本合理；反之，則打亂排產計劃，甚至高價采購原材料，增加制造費用及其它費用。企業(yè)制訂利潤指標方案既要符合銷售人員業(yè)務實際，又要能夠約束銷售人員。2.財務效益情況指標效益類指標包含凈資產收益率、總資產收益率、銷售利潤率、成本費用利潤率等。3.資產運行狀態(tài)（效率）指標總資產周轉效率運行效率高低是指資產周轉快慢，運行效率高說明資產周轉快。比如，甲投入1000萬元，周轉10次賺了1億元；乙投入1億元，只周轉1次，也賺了1億元，可見，甲運行效率更高。流動資產周轉率和存貨對于需要技術保鮮、食物保鮮行業(yè)來說，如手機、電腦、啤酒等，存貨周轉很關鍵。提升存貨周轉率是一個系統(tǒng)工程，需要各個部門共同處理。應收賬款對于多數行業(yè)來說，應收賬款是很關鍵指標，尤其對于中國存在“三角債”問題企業(yè)來說，應收賬款能夠作為考評相關責任人指標之一。生產周期生產周期是企業(yè)能夠控制原因，也是企業(yè)考評關鍵指標之一。對于裝備制造業(yè)來說，生產周期可能會較長；對于快消品業(yè)來說，生產周期可能會較短。有是短步驟，有是長步驟，這就是生產周期。4.發(fā)展能力指標銷售增加率和人均銷售增加率銷售增加率和人均銷售增加率差異很大。簡單來說，假如以銷售額作為考評總經理指標，總經理能夠經過“人海戰(zhàn)術”完成指標，也就是大量招聘銷售人員，提升整體銷售額；假如以人均銷售額作為考評總經理指標，則能夠避免“人海戰(zhàn)術”?？傎Y產增加率相對來說，總資產增加率不是有效指標，因為總經理能夠經過借錢等手段在瞬間增加企業(yè)資產?？偠灾?，企業(yè)在制訂考評指標時，要充足了解每一個指標實質含義。二、平衡計分卡1.平衡計分卡指標間因果關系財務面企業(yè)在制訂企業(yè)績效考評指標體系時，既要考慮財務類指標，如財務分析匯報中多種增加率和數值等財務類指標，還要考慮影響財務類指標多種原因。銷售額、利潤、現金流、資金回報率等全部是經典財務指標。用戶面要想增加企業(yè)利潤，就一定要提升用戶滿意度。用戶滿意度提升會帶來兩方面好處：一是反復購置；二是轉介紹。反復購置不需要企業(yè)再投入廣告費用和業(yè)務人員，老用戶轉介紹往往比銷售人員銷售更有效。內部運行面用戶滿意度高是因為企業(yè)內部運行很有效率，如和競爭對手相比，打樣愈加快、交貨更準、質量愈加好、價格更低、售后更立即、成本更合理等。內部運行步驟包含前期打樣、報價過程，接收訂單以后生產、交付過程，和交貨以后售后服務三個階段。打樣愈加快、交貨更準、售后更立即，不僅能夠提升用戶滿意度，還能夠降低企業(yè)費用、提升利潤。概括來講，企業(yè)內部運行效率高原因有三個：一是團體愈加強大，職員素質更高；二是企業(yè)文化氣氛愈加好；三是企業(yè)信息真實完整，愈加信息化。學習和成長面內部學習和成長做得好，不僅是能力成長，更是整個企業(yè)文化不停優(yōu)化結果。平衡計分卡指標間因果關系表明：企業(yè)要取得很好以利潤為首財務指標，需要在用戶層面、內部運行層面、學習和成長層面平衡考慮。也就是說，財務層面指標是結果指標，用戶層面、內部運行層面、學習和成長層面是驅動性原因。企業(yè)管理既要重視結果指標，又要重視結果指標驅動性原因。2.平衡計分卡驅動性原因羅伯特·卡普蘭把平衡計分卡驅動性原因劃分為三個層面：用戶層面用戶層面指標包含：第一，市場份額，市場份額提升說明用戶滿意度較高；第二，老用戶挽留率，老用戶能留下說明用戶對企業(yè)比較滿意；第三，用戶滿意度，用戶滿意度是很關鍵指標，應細化成多方面指標。不一樣行業(yè)用戶滿意度層面不一樣，所以企業(yè)要做到三點：首先，要抓住用戶關注全部內容作為用戶滿意度指標起源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時對用戶滿意度影響較大原因作為關鍵點；最終，對用戶加以區(qū)分，勇于淘汰不良用戶，把有限資源轉移給優(yōu)質用戶，不應過分追求用戶滿意度。內部運行成本層面內部運行層面關鍵是制度建設，包含制度步驟和表單，同時需要人員含有較高素質。內部運行成本指標分為三部分：第一，接收訂單之前指標，如定樣、打樣、報價；第二，生產或施工過程中指標；第三，售后步驟指標。售前。售前步驟要有足夠效率才能讓用戶滿意，概括來講，售前階段關鍵包含：一是新產品開發(fā)，如手機和時裝等產品要求上市時間短、更新速度快，要在短時間內達成收支平衡；二是產品改良；三是訂單打樣、報價、簽約、付款。生產中。生產步驟要能夠確保立即交付產品，不要讓用戶等太久；最好一次驗收就能合格；盡可能不要因產品有瑕疵而造成退貨；產品包裝要符適用戶要求，生產步驟也需要企業(yè)步驟支持。衡量生產步驟中品質指標有：PPM，也叫廢料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期和工程項目標時長。售后。企業(yè)售后步驟要有足夠效率，最好能一次處理問題。學習和成長層面學習和成長方面指標，既是內部運行效率驅動性原因，也是用戶滿意度驅動性原因，同時也是企業(yè)利潤驅動性原因。概括來講，學習和成長層面包含三個原因：一是團體建設，團體人員配比合理且素質較高；二是文化建設，團體氣氛良好，職員有良好動機和意愿；三是信息化建設，這是學習和成長層面動力原因。職員素質和能力提升。職員綜合素質和能力提升關鍵包含兩個方面：第一，職員滿意，職員滿意度是一個綜合指標，要細化在很多方面。不一樣層次職員滿意度內容是不一樣，比如，基層職員更關注工資收入、工作環(huán)境；中層職員更關注成長空間；高層職員除收入、成長空間外，還比較關注成就感、使命感和榮譽感。第二，人才流失率，人才流失率和職員滿意度指標要同時使用。信息管理能力。信息管理系統(tǒng)能力包含信息搜集能力，如企業(yè)搜集信息是否真實完整，信息搜集表單系統(tǒng)是否完善，信息采集是否隨時完成等，這些全部能夠作為設計指標時考慮原因。另外，有些企業(yè)為了提升信息管理能力會導入ERP，是否要導入和何時導入ERP等，是信息管理能力方面指標。企業(yè)文化激勵程度。企業(yè)職員是否有激情、是否愿意參與管理、職員提議是否常常被采納、企業(yè)對職員提議重視程度等，企業(yè)文化氣氛怎樣激勵內部職員，使其投入企業(yè)中，全部是職員學習成長方面考評指標。3.平衡計分卡價值平衡計分卡在為企業(yè)簽訂指標時，經過平衡考慮財務類指標和驅動性指標，衡量企業(yè)或企業(yè)業(yè)務單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計分卡價值。設計總經理考評指標時，以利潤為主相關財務指標當然很關鍵，但一定要從企業(yè)遠期、中期、近期角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利指標。4.平衡計分卡適合考評對象通常來說，利用平衡計分卡思想提煉指標適適用于企業(yè)和業(yè)務單元，即平衡計分卡適合全部獨立核實業(yè)務單元。職能部門和具體崗位不適適用平衡計分卡。實際上，企業(yè)全部權力起源于股東讓度，決議根本通常由股東來做，決議是否符合規(guī)律關鍵取決于股東個人素質。高效率組織通常有三個支點：一是有效授權；二是對業(yè)務單元和職員個人績效考評；三是科學、以薪酬為基礎激勵。這就是“板凳理論”，三個支點是互動關系，比如，股東給事業(yè)部總經理更大授權，許可總經理決定產品價格和市場營銷手段，那么股東給總經理激勵性薪酬應該較高，固定薪酬應該較低，反之亦然。二、平衡計分卡1.平衡計分卡指標間因果關系財務面企業(yè)在制訂企業(yè)績效考評指標體系時，既要考慮財務類指標，如財務分析匯報中多種增加率和數值等財務類指標，還要考慮影響財務類指標多種原因。銷售額、利潤、現金流、資金回報率等全部是經典財務指標。用戶面要想增加企業(yè)利潤，就一定要提升用戶滿意度。用戶滿意度提升會帶來兩方面好處：一是反復購置；二是轉介紹。反復購置不需要企業(yè)再投入廣告費用和業(yè)務人員，老用戶轉介紹往往比銷售人員銷售更有效。內部運行面用戶滿意度高是因為企業(yè)內部運行很有效率，如和競爭對手相比，打樣愈加快、交貨更準、質量愈加好、價格更低、售后更立即、成本更合理等。內部運行步驟包含前期打樣、報價過程，接收訂單以后生產、交付過程，和交貨以后售后服務三個階段。打樣愈加快、交貨更準、售后更立即，不僅能夠提升用戶滿意度，還能夠降低企業(yè)費用、提升利潤。概括來講，企業(yè)內部運行效率高原因有三個：一是團體愈加強大，職員素質更高；二是企業(yè)文化氣氛愈加好；三是企業(yè)信息真實完整，愈加信息化。學習和成長面內部學習和成長做得好，不僅是能力成長，更是整個企業(yè)文化不停優(yōu)化結果。平衡計分卡指標間因果關系表明：企業(yè)要取得很好以利潤為首財務指標，需要在用戶層面、內部運行層面、學習和成長層面平衡考慮。也就是說，財務層面指標是結果指標，用戶層面、內部運行層面、學習和成長層面是驅動性原因。企業(yè)管理既要重視結果指標，又要重視結果指標驅動性原因。2.平衡計分卡驅動性原因羅伯特·卡普蘭把平衡計分卡驅動性原因劃分為三個層面：用戶層面用戶層面指標包含：第一，市場份額，市場份額提升說明用戶滿意度較高；第二，老用戶挽留率，老用戶能留下說明用戶對企業(yè)比較滿意；第三，用戶滿意度，用戶滿意度是很關鍵指標，應細化成多方面指標。不一樣行業(yè)用戶滿意度層面不一樣，所以企業(yè)要做到三點：首先，要抓住用戶關注全部內容作為用戶滿意度指標起源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時對用戶滿意度影響較大原因作為關鍵點；最終，對用戶加以區(qū)分，勇于淘汰不良用戶，把有限資源轉移給優(yōu)質用戶，不應過分追求用戶滿意度。內部運行成本層面內部運行層面關鍵是制度建設，包含制度步驟和表單，同時需要人員含有較高素質。內部運行成本指標分為三部分：第一，接收訂單之前指標，如定樣、打樣、報價；第二，生產或施工過程中指標；第三，售后步驟指標。售前。售前步驟要有足夠效率才能讓用戶滿意，概括來講，售前階段關鍵包含：一是新產品開發(fā)，如手機和時裝等產品要求上市時間短、更新速度快，要在短時間內達成收支平衡；二是產品改良；三是訂單打樣、報價、簽約、付款。生產中。生產步驟要能夠確保立即交付產品，不要讓用戶等太久；最好一次驗收就能合格；盡可能不要因產品有瑕疵而造成退貨；產品包裝要符適用戶要求，生產步驟也需要企業(yè)步驟支持。衡量生產步驟中品質指標有：PPM，也叫廢料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期和工程項目標時長。售后。企業(yè)售后步驟要有足夠效率，最好能一次處理問題。學習和成長層面學習和成長方面指標，既是內部運行效率驅動性原因，也是用戶滿意度驅動性原因，同時也是企業(yè)利潤驅動性原因。概括來講，學習和成長層面包含三個原因：一是團體建設，團體人員配比合理且素質較高；二是文化建設，團體氣氛良好，職員有良好動機和意愿；三是信息化建設，這是學習和成長層面動力原因。職員素質和能力提升。職員綜合素質和能力提升關鍵包含兩個方面：第一，職員滿意，職員滿意度是一個綜合指標，要細化在很多方面。不一樣層次職員滿意度內容是不一樣，比如，基層職員更關注工資收入、工作環(huán)境；中層職員更關注成長空間；高層職員除收入、成長空間外，還比較關注成就感、使命感和榮譽感。第二，人才流失率，人才流失率和職員滿意度指標要同時使用。信息管理能力。信息管理系統(tǒng)能力包含信息搜集能力，如企業(yè)搜集信息是否真實完整，信息搜集表單系統(tǒng)是否完善，信息采集是否隨時完成等，這些全部能夠作為設計指標時考慮原因。另外，有些企業(yè)為了提升信息管理能力會導入ERP，是否要導入和何時導入ERP等，是信息管理能力方面指標。企業(yè)文化激勵程度。企業(yè)職員是否有激情、是否愿意參與管理、職員提議是否常常被采納、企業(yè)對職員提議重視程度等，企業(yè)文化氣氛怎樣激勵內部職員，使其投入企業(yè)中，全部是職員學習成長方面考評指標。3.平衡計分卡價值平衡計分卡在為企業(yè)簽訂指標時，經過平衡考慮財務類指標和驅動性指標，衡量企業(yè)或企業(yè)業(yè)務單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計分卡價值。設計總經理考評指標時，以利潤為主相關財務指標當然很關鍵，但一定要從企業(yè)遠期、中期、近期角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利指標。4.平衡計分卡適合考評對象通常來說，利用平衡計分卡思想提煉指標適適用于企業(yè)和業(yè)務單元，即平衡計分卡適合全部獨立核實業(yè)務單元。職能部門和具體崗位不適適用平衡計分卡。實際上，企業(yè)全部權力起源于股東讓度，決議根本通常由股東來做，決議是否符合規(guī)律關鍵取決于股東個人素質。高效率組織通常有三個支點：一是有效授權；二是對業(yè)務單元和職員個人績效考評；三是科學、以薪酬為基礎激勵。這就是“板凳理論”，三個支點是互動關系，比如，股東給事業(yè)部總經理更大授權，許可總經理決定產品價格和市場營銷手段，那么股東給總經理激勵性薪酬應該較高，固定薪酬應該較低，反之亦然。二、平衡計分卡1.平衡計分卡指標間因果關系財務面企業(yè)在制訂企業(yè)績效考評指標體系時，既要考慮財務類指標，如財務分析匯報中多種增加率和數值等財務類指標，還要考慮影響財務類指標多種原因。銷售額、利潤、現金流、資金回報率等全部是經典財務指標。用戶面要想增加企業(yè)利潤，就一定要提升用戶滿意度。用戶滿意度提升會帶來兩方面好處：一是反復購置；二是轉介紹。反復購置不需要企業(yè)再投入廣告費用和業(yè)務人員，老用戶轉介紹往往比銷售人員銷售更有效。內部運行面用戶滿意度高是因為企業(yè)內部運行很有效率，如和競爭對手相比，打樣愈加快、交貨更準、質量愈加好、價格更低、售后更立即、成本更合理等。內部運行步驟包含前期打樣、報價過程，接收訂單以后生產、交付過程，和交貨以后售后服務三個階段。打樣愈加快、交貨更準、售后更立即，不僅能夠提升用戶滿意度，還能夠降低企業(yè)費用、提升利潤。概括來講，企業(yè)內部運行效率高原因有三個：一是團體愈加強大，職員素質更高；二是企業(yè)文化氣氛愈加好；三是企業(yè)信息真實完整，愈加信息化。學習和成長面內部學習和成長做得好，不僅是能力成長，更是整個企業(yè)文化不停優(yōu)化結果。平衡計分卡指標間因果關系表明：企業(yè)要取得很好以利潤為首財務指標，需要在用戶層面、內部運行層面、學習和成長層面平衡考慮。也就是說，財務層面指標是結果指標，用戶層面、內部運行層面、學習和成長層面是驅動性原因。企業(yè)管理既要重視結果指標，又要重視結果指標驅動性原因。2.平衡計分卡驅動性原因羅伯特·卡普蘭把平衡計分卡驅動性原因劃分為三個層面：用戶層面用戶層面指標包含：第一，市場份額，市場份額提升說明用戶滿意度較高；第二，老用戶挽留率，老用戶能留下說明用戶對企業(yè)比較滿意；第三，用戶滿意度，用戶滿意度是很關鍵指標，應細化成多方面指標。不一樣行業(yè)用戶滿意度層面不一樣，所以企業(yè)要做到三點：首先，要抓住用戶關注全部內容作為用戶滿意度指標起源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時對用戶滿意度影響較大原因作為關鍵點；最終，對用戶加以區(qū)分，勇于淘汰不良用戶，把有限資源轉移給優(yōu)質用戶，不應過分追求用戶滿意度。內部運行成本層面內部運行層面關鍵是制度建設，包含制度步驟和表單，同時需要人員含有較高素質。內部運行成本指標分為三部分：第一，接收訂單之前指標，如定樣、打樣、報價；第二，生產或施工過程中指標；第三，售后步驟指標。售前。售前步驟要有足夠效率才能讓用戶滿意，概括來講，售前階段關鍵包含：一是新產品開發(fā)，如手機和時裝等產品要求上市時間短、更新速度快，要在短時間內達成收支平衡；二是產品改良；三是訂單打樣、報價、簽約、付款。生產中。生產步驟要能夠確保立即交付產品，不要讓用戶等太久；最好一次驗收就能合格；盡可能不要因產品有瑕疵而造成退貨；產品包裝要符適用戶要求，生產步驟也需要企業(yè)步驟支持。衡量生產步驟中品質指標有：PPM，也叫廢料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期和工程項目標時長。售后。企業(yè)售后步驟要有足夠效率，最好能一次處理問題。學習和成長層面學習和成長方面指標，既是內部運行效率驅動性原因，也是用戶滿意度驅動性原因，同時也是企業(yè)利潤驅動性原因。概括來講，學習和成長層面包含三個原因：一是團體建設，團體人員配比合理且素質較高；二是文化建設，團體氣氛良好，職員有良好動機和意愿；三是信息化建設，這是學習和成長層面動力原因。職員素質和能力提升。職員綜合素質和能力提升關鍵包含兩個方面：第一，職員滿意，職員滿意度是一個綜合指標，要細化在很多方面。不一樣層次職員滿意度內容是不一樣，比如，基層職員更關注工資收入、工作環(huán)境；中層職員更關注成長空間；高層職員除收入、成長空間外，還比較關注成就感、使命感和榮譽感。第二，人才流失率，人才流失率和職員滿意度指標要同時使用。信息管理能力。信息管理系統(tǒng)能力包含信息搜集能力，如企業(yè)搜集信息是否真實完整，信息搜集表單系統(tǒng)是否完善，信息采集是否隨時完成等，這些全部能夠作為設計指標時考慮原因。另外，有些企業(yè)為了提升信息管理能力會導入ERP，是否要導入和何時導入ERP等，是信息管理能力方面指標。企業(yè)文化激勵程度。企業(yè)職員是否有激情、是否愿意參與管理、職員提議是否常常被采納、企業(yè)對職員提議重視程度等，企業(yè)文化氣氛怎樣激勵內部職員，使其投入企業(yè)中，全部是職員學習成長方面考評指標。3.平衡計分卡價值平衡計分卡在為企業(yè)簽訂指標時，經過平衡考慮財務類指標和驅動性指標，衡量企業(yè)或企業(yè)業(yè)務單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計分卡價值。設計總經理考評指標時，以利潤為主相關財務指標當然很關鍵，但一定要從企業(yè)遠期、中期、近期角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利指標。4.平衡計分卡適合考評對象通常來說，利用平衡計分卡思想提煉指標適適用于企業(yè)和業(yè)務單元，即平衡計分卡適合全部獨立核實業(yè)務單元。職能部門和具體崗位不適適用平衡計分卡。實際上，企業(yè)全部權力起源于股東讓度，決議根本通常由股東來做，決議是否符合規(guī)律關鍵取決于股東個人素質。高效率組織通常有三個支點：一是有效授權；二是對業(yè)務單元和職員個人績效考評；三是科學、以薪酬為基礎激勵。這就是“板凳理論”，三個支點是互動關系，比如，股東給事業(yè)部總經理更大授權，許可總經理決定產品價格和市場營銷手段，那么股東給總經理激勵性薪酬應該較高，固定薪酬應該較低，反之亦然。二、平衡計分卡1.平衡計分卡指標間因果關系財務面企業(yè)在制訂企業(yè)績效考評指標體系時，既要考慮財務類指標，如財務分析匯報中多種增加率和數值等財務類指標，還要考慮影響財務類指標多種原因。銷售額、利潤、現金流、資金回報率等全部是經典財務指標。用戶面要想增加企業(yè)利潤，就一定要提升用戶滿意度。用戶滿意度提升會帶來兩方面好處：一是反復購置；二是轉介紹。反復購置不需要企業(yè)再投入廣告費用和業(yè)務人員，老用戶轉介紹往往比銷售人員銷售更有效。內部運行面用戶滿意度高是因為企業(yè)內部運行很有效率，如和競爭對手相比，打樣愈加快、交貨更準、質量愈加好、價格更低、售后更立即、成本更合理等。內部運行步驟包含前期打樣、報價過程，接收訂單以后生產、交付過程，和交貨以后售后服務三個階段。打樣愈加快、交貨更準、售后更立即，不僅能夠提升用戶滿意度，還能夠降低企業(yè)費用、提升利潤。概括來講，企業(yè)內部運行效率高原因有三個：一是團體愈加強大，職員素質更高；二是企業(yè)文化氣氛愈加好；三是企業(yè)信息真實完整，愈加信息化。學習和成長面內部學習和成長做得好，不僅是能力成長，更是整個企業(yè)文化不停優(yōu)化結果。平衡計分卡指標間因果關系表明：企業(yè)要取得很好以利潤為首財務指標，需要在用戶層面、內部運行層面、學習和成長層面平衡考慮。也就是說，財務層面指標是結果指標，用戶層面、內部運行層面、學習和成長層面是驅動性原因。企業(yè)管理既要重視結果指標，又要重視結果指標驅動性原因。2.平衡計分卡驅動性原因羅伯特·卡普蘭把平衡計分卡驅動性原因劃分為三個層面：用戶層面用戶層面指標包含：第一，市場份額，市場份額提升說明用戶滿意度較高；第二，老用戶挽留率，老用戶能留下說明用戶對企業(yè)比較滿意；第三，用戶滿意度，用戶滿意度是很關鍵指標，應細化成多方面指標。不一樣行業(yè)用戶滿意度層面不一樣，所以企業(yè)要做到三點：首先，要抓住用戶關注全部內容作為用戶滿意度指標起源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時對用戶滿意度影響較大原因作為關鍵點；最終，對用戶加以區(qū)分，勇于淘汰不良用戶，把有限資源轉移給優(yōu)質用戶，不應過分追求用戶滿意度。內部運行成本層面內部運行層面關鍵是制度建設，包含制度步驟和表單，同時需要人員含有較高素質。內部運行成本指標分為三部分：第一，接收訂單之前指標，如定樣、打樣、報價；第二，生產或施工過程中指標；第三，售后步驟指標。售前。售前步驟要有足夠效率才能讓用戶滿意，概括來講，售前階段關鍵包含：一是新產品開發(fā)，如手機和時裝等產品要求上市時間短、更新速度快，要在短時間內達成收支平衡；二是產品改良；三是訂單打樣、報價、簽約、付款。生產中。生產步驟要能夠確保立即交付產品，不要讓用戶等太久；最好一次驗收就能合格；盡可能不要因產品有瑕疵而造成退貨；產品包裝要符適用戶要求，生產步驟也需要企業(yè)步驟支持。衡量生產步驟中品質指標有：PPM，也叫廢料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期和工程項目標時長。售后。企業(yè)售后步驟要有足夠效率，最好能一次處理問題。學習和成長層面學習和成長方面指標，既是內部運行效率驅動性原因，也是用戶滿意度驅動性原因，同時也是企業(yè)利潤驅動性原因。概括來講，學習和成長層面包含三個原因：一是團體建設，團體人員配比合理且素質較高；二是文化建設，團體氣氛良好，職員有良好動機和意愿；三是信息化建設，這是學習和成長層面動力原因。職員素質和能力提升。職員綜合素質和能力提升關鍵包含兩個方面：第一，職員滿意，職員滿意度是一個綜合指標，要細化在很多方面。不一樣層次職員滿意度內容是不一樣，比如，基層職員更關注工資收入、工作環(huán)境；中層職員更關注成長空間；高層職員除收入、成長空間外，還比較關注成就感、使命感和榮譽感。第二，人才流失率，人才流失率和職員滿意度指標要同時使用。信息管理能力。信息管理系統(tǒng)能力包含信息搜集能力，如企業(yè)搜集信息是否真實完整，信息搜集表單系統(tǒng)是否完善，信息采集是否隨時完成等，這些全部能夠作為設計指標時考慮原因。另外，有些企業(yè)為了提升信息管理能力會導入ERP，是否要導入和何時導入ERP等，是信息管理能力方面指標。企業(yè)文化激勵程度。企業(yè)職員是否有激情、是否愿意參與管理、職員提議是否常常被采納、企業(yè)對職員提議重視程度等，企業(yè)文化氣氛怎樣激勵內部職員，使其投入企業(yè)中，全部是職員學習成長方面考評指標。3.平衡計分卡價值平衡計分卡在為企業(yè)簽訂指標時，經過平衡考慮財務類指標和驅動性指標，衡量企業(yè)或企業(yè)業(yè)務單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計分卡價值。設計總經理考評指標時，以利潤為主相關財務指標當然很關鍵，但一定要從企業(yè)遠期、中期、近期角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利指標。4.平衡計分卡適合考評對象通常來說，利用平衡計分卡思想提煉指標適適用于企業(yè)和業(yè)務單元，即平衡計分卡適合全部獨立核實業(yè)務單元。職能部門和具體崗位不適適用平衡計分卡。實際上，企業(yè)全部權力起源于股東讓度，決議根本通常由股東來做，決議是否符合規(guī)律關鍵取決于股東個人素質。高效率組織通常有三個支點：一是有效授權；二是對業(yè)務單元和職員個人績效考評；三是科學、以薪酬為基礎激勵。這就是“板凳理論”，三個支點是互動關系，比如，股東給事業(yè)部總經理更大授權，許可總經理決定產品價格和市場營銷手段，那么股東給總經理激勵性薪酬應該較高，固定薪酬應該較低，反之亦然。三、各職能部門考評指標職能部門是指組織理論所包含專業(yè)部門，如人事、行政、財務、研發(fā)、生產、銷售等，它們負擔了特定職能。各職能部門指標，通常依據各自權責自上而下分解，分解到部門和崗位。其中企業(yè)成本指標，能夠使用平衡計分卡制訂。1.事業(yè)部門指標事業(yè)部門總經理考評指標和事業(yè)部考評指標關系有三種：一是相等，二是做權重分拆，三是做乘法。從管理意義上來說，全部獨立核實業(yè)務單元全部是事業(yè)部。單一業(yè)務事業(yè)部單一業(yè)務事業(yè)部收入和利潤指標能夠用平移法和拆分法分配，比如，把150億銷售收入指標分配給150個銷售點。相關多元化事業(yè)部比如，一家專做農產品全產業(yè)鏈企業(yè)，關鍵有種子事業(yè)部、玉米種植事業(yè)部、玉米加工事業(yè)部、玉米銷售事業(yè)部等，各業(yè)務單元之間有橫向聯絡，除了總部對各業(yè)務單元考評之外，相互之間能夠相互考評。所以，相關多元化集團事業(yè)部之間又增加了內部用戶考評機制。多元化集團事業(yè)部多元化集團中各業(yè)務單元之間是不相關，但全部和總部相關，所以總部要給各業(yè)務單元分別制訂戰(zhàn)略，再以戰(zhàn)略為指導經過平衡計分卡設計考評指標。2.作業(yè)層職員指標通常來說，作業(yè)層職員指標有兩類：行為指標和結果指標。其中，行為指標源于作業(yè)指導書或SOP（標準作業(yè)程序）。也就是說，給作業(yè)層職員設定考評指標，要建立在標準作業(yè)步驟和作業(yè)指導書基礎上，重視過程指標和行為指標，認真檢驗每一個過程。課程推薦經過本課程學習，相