【H影視公司組織管理變革探究案例6300字（論文）】

H影視公司組織管理變革研究案例目錄TOC\o"1-2"\h\u27952H影視公司組織管理變革研究 17706一、引言 13177二、H影視公司管理現(xiàn)狀 21481（一）公司簡介 213933（二）公司組織結(jié)構(gòu) 220774（三）公司組織變革狀況 312864（四）公司管理現(xiàn)狀 35525三、H影視公司組織管理變革中存在的問題 418522（一）管控體系落后 41970（二）管理流程拖拉 514563（三）績效考核不完善 613590四、H影視公司組織管理變革方案建議 614554（一）調(diào)整管控模式 63429（二）優(yōu)化管理流程 821869（三）完善績效考核 815562五、結(jié)語 922279參考文獻 9摘要：H影視公司作為一家以文化產(chǎn)品生產(chǎn)制作為主的公司，伴隨著時代的變遷，其在發(fā)展的同時也在不斷地擴展著自己的業(yè)務(wù)，面對市場的激烈競爭,

H影視公司最初的組織管理方式也逐漸表現(xiàn)出了越來越多問題，已經(jīng)不能滿足市場競爭以及組織成長對人才的要求。因此，H影視公司必須要及時調(diào)整并優(yōu)化現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與管理模式。本文運用案例研究的方法，在對企業(yè)深入闡述與探索的基礎(chǔ)上，剖析H影視公司在組織管理中出現(xiàn)的一些問題。并據(jù)此提出組織管理變革的對策建議。其目的是協(xié)助H影視公司建立全新的管理變革方案來應(yīng)對公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大以及企業(yè)成長對管理變革的要求，從而更好的適應(yīng)日益競爭激烈的市場。關(guān)鍵詞：組織管理變革；公司管理；績效考核；影視公司一、引言文化產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟體系中的貢獻越來越明顯，由于“十三五”規(guī)劃的成功，我國文化產(chǎn)業(yè)及文化事業(yè)也不斷趨向繁盛，為經(jīng)濟的增長提供了不少的動力?，F(xiàn)下，由于人們收入的不斷提高使其在影視文化方面的消費也不斷增多，同時也進一步促進了影視題材類型向多元方向發(fā)展。H影視公司是一家生產(chǎn)制作文化產(chǎn)品為核心的企業(yè)，隨著時代變化，公司在發(fā)展過程中不斷拓展自身業(yè)務(wù)，在不斷發(fā)展壯大過程中，無論是人員和部門的增加，還是采用新技術(shù)、新工藝，都在不同程度上影響H影視公司的正常運轉(zhuǎn)，需要H影視公司不斷進行組織管理變革來適應(yīng)企業(yè)自身成長。二、H影視公司管理現(xiàn)狀（一）公司簡介H影視公司創(chuàng)建于2005年，是一家專注于文化產(chǎn)品生產(chǎn)制作的公司。目前，公司業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋了電視，電影產(chǎn)品制作和培養(yǎng)藝人經(jīng)紀(jì)及其他衍生服務(wù)。H影視公司自創(chuàng)立以來，就致力于打造屬于自己的品牌文化。伴隨著時代的變遷和公司不斷地探索，公司在其發(fā)展中也不斷地擴展著自己的業(yè)務(wù)，涉及到了電影、廣告、音樂等其它領(lǐng)域的各個方面，但是公司的主要營收還是集中于全網(wǎng)劇的銷售版塊，并占了H影視公司營收的一半以上。面對新冠疫情挑戰(zhàn)，2021年公司仍實現(xiàn)了38.07億元的總營收，較上年同期有較大幅度提升，公司以其特有的生產(chǎn)體系：集專業(yè)研發(fā)團隊、大數(shù)據(jù)服務(wù)系統(tǒng)和國內(nèi)外人才培養(yǎng)體系為一體，不斷為市場環(huán)境變化提供高質(zhì)量產(chǎn)品。（二）公司組織結(jié)構(gòu)H影視公司主要權(quán)力機構(gòu)為股東大會、監(jiān)事會和董事會、其最高權(quán)力機構(gòu)，監(jiān)督機構(gòu)及主要決策機構(gòu)與公司管理中心一起形成分工明確、互相協(xié)調(diào)、互相制衡的公司內(nèi)部控制運行機制。圖1組織架構(gòu)圖（三）公司組織變革狀況首先，思想融合實現(xiàn)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價值觀和企業(yè)文化等方面經(jīng)過持續(xù)的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練形成共識。同時也需要在組織架構(gòu)與機制設(shè)計等方面營造一個公平，正義，干事，創(chuàng)業(yè)的文化氛圍。其次，在組織融合上，根據(jù)行政組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)組織架構(gòu)執(zhí)行不一樣的操作邏輯與流程規(guī)范，并輔以融媒體工作室機制，競爭上崗機制，末位淘汰機制，用體制來管人，在體制與機遇面前平等。最后，業(yè)務(wù)融合、多元化平臺賦能、整合效益增強。在變革的推動下，H影視公司在建立系列成本管理制度、持續(xù)優(yōu)化管理流程、強化財務(wù)風(fēng)險、廉政風(fēng)險管控等方面。通過上下一心的共同努力，公司不斷降本增效、逐步扭虧為贏，確實取得了社會效益與經(jīng)濟效益的雙豐收。（四）公司管理現(xiàn)狀1.管理流程H影視公司所使用的管理流程為逐級批準(zhǔn)，以某分公司為例，通常程序為：發(fā)起人+部門經(jīng)理+有關(guān)事業(yè)部+事業(yè)部經(jīng)理+事業(yè)部對口副總經(jīng)理，每一步都要經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)簽字批準(zhǔn)，這當(dāng)中往往會出現(xiàn)這樣的問題：只要某一環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)出差沒有到公司來，沒有人員簽字程序就會止步不前，到簽字后程序才會持續(xù)下去，走完這一程序時間拉得很長，極大地影響效率。隨著企業(yè)信息化建設(shè)步伐加快，傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求。特別是在IT技術(shù)高速發(fā)展的今天，ERP、CRM等信息系統(tǒng)應(yīng)用越來越多。許多業(yè)務(wù)由幾個部門合作完成，但公司內(nèi)各個職能部門層級均等，各個部門在工作中彼此無權(quán)對其他部門下命令，因此跨部門協(xié)同辦公就顯得步履維艱，往往會出現(xiàn)需要上級主管領(lǐng)導(dǎo)配合才可以持續(xù)進行工作。2.績效管理（1）考核對象對H影視公司進行績效考核，以銷售員工為對象。（2）考核內(nèi)容主要靠的是銷售業(yè)績的好壞，企業(yè)全線產(chǎn)品都能賣出去，評估的結(jié)果只算最后的銷售金額。（3）考核指標(biāo)在上年考核指標(biāo)完成基礎(chǔ)上上浮。（4）考核流程每個分公司的經(jīng)理都會發(fā)出當(dāng)年的考核任務(wù)書，并向職工進行確認，由職工在任務(wù)書上印制并簽名，每個分公司都會進行搜集和總結(jié)后送到公司總部歸檔，以備年終考核時參考。（5）考核周期對員工進行年度績效考核。（6）結(jié)果運用完成任務(wù)職工漲薪，不完成任務(wù)職工不漲薪。三、H影視公司組織管理變革中存在的問題（一）管控體系落后當(dāng)前，在H影視公司持續(xù)發(fā)展的過程中，職工人數(shù)大大增加，H影視公司對分公司的管理模式也基本沿襲了過去集權(quán)的模式，并在新建分公司中復(fù)制了原有的管理模式。H影視公司成長為規(guī)模之后所采取的管控模式仍然是按公司創(chuàng)立之初的管理模式，集權(quán)型管控的特征十分明顯，企業(yè)慣于“大權(quán)在握”，事無巨細都讓企業(yè)陷入到每天煩瑣的事務(wù)性工作中，致使企業(yè)根本就不可能有較多精力來思考企業(yè)未來的走向，經(jīng)營管理等等。在這種情況下，H影視公司采取了一種分權(quán)式管理模式，對分公司實行直接管理；同時為了加強內(nèi)部控制和監(jiān)督，還制定了一系列規(guī)章制度，包括財務(wù)內(nèi)控制度等等。而且對下屬公司缺乏激勵手段，無論是在分公司管理中還是在業(yè)務(wù)執(zhí)行中，管理嚴(yán)格，造成分公司積極性不高。H影視公司的總部和分公司之間的關(guān)系較為復(fù)雜，原有的組織結(jié)構(gòu)無法得到有效的適應(yīng)。具體來講，在公司層面，總部和分公司關(guān)系不穩(wěn)，總部和分公司角色定位不清晰，經(jīng)常出現(xiàn)總部管理高度集中、放權(quán)不足、過多介入下屬分公司等現(xiàn)象，同時分公司希望分權(quán)要求較高、在具體事務(wù)中獲得權(quán)力但又無法很好地利用，總部和分公司公司圍繞“權(quán)利博弈”，雙方基本關(guān)系一直不穩(wěn)。從分公司層面看，分公司往往存在著人員流動性大、工作任務(wù)重以及員工離職率高等特點；同時由于分公司間業(yè)務(wù)交叉導(dǎo)致了人力資源管理難度較大。這些都給H影視造成了很大壓力。從總部內(nèi)部層面來看，企業(yè)內(nèi)各部門間的關(guān)系也不夠清晰，比如涉及跨部門的協(xié)調(diào)辦公時，銜接不夠流暢，往往存在混亂和矛盾，比如銷售員績效考核由市場部設(shè)定指標(biāo)，績效考核管理和核算則在人力資源部進行，往往出現(xiàn)雙方考核數(shù)據(jù)有矛盾。而且市場部擬定考核數(shù)據(jù)時仍按“慣例”未經(jīng)研究，數(shù)據(jù)分析，未與分公司交流便做出決策、定指標(biāo)，同時人力資源部并未對此拍頭做出的指標(biāo)數(shù)據(jù)加以追蹤和評估。（二）管理流程拖拉一方面，H影視公司各個職能部門責(zé)權(quán)并不十分明確，按職能分工，職位分配得十分全面，各個部門職責(zé)分區(qū)，其實空白區(qū)域較多，在實際出現(xiàn)問題時互相推責(zé)，易做或有利可圖，人人爭著做，難做或無利可圖，無人愿意做，此種情況時有發(fā)生。例如，該公司設(shè)立綜合辦公室一方面協(xié)調(diào)各分公司間、其它職能部門間的沖突、利益和工作思路，對集團公司主要經(jīng)營、企業(yè)運行起到監(jiān)督作用，能公正地監(jiān)督各分支機構(gòu)、職能部門快速解決問題。這類工作聽上去很有規(guī)模，但這種作品的工作彈性相對較大，完全由個人的工作習(xí)慣來決定，急與緩?fù)耆蓚€人的意志來決定，有的時候甚至視而不見。另一方面又要履行行政中心職能，和以上方面不同，如公文處理，與會人員及現(xiàn)場，來訪人員的接待和陪同屬于較緊急事務(wù)，H影視公司將這兩項性質(zhì)完全不同的任務(wù)安排在一個部門中，而在人員分工上并無明文規(guī)定，工作人員很自然地忽略了首要的事項，總體上疲于處理各種復(fù)雜的日常瑣事。（三）績效考核不完善從表面上看，H影視公司績效考核制度做得還算完善，具體實施時還未嚴(yán)格貫徹，績效考核各項指標(biāo)的設(shè)置，并未針對各地區(qū)分公司本地市場情況及員工自身能力的完成程度進行具體相應(yīng)調(diào)整，績效考核獎懲制度的實施對企業(yè)的控制缺乏支持。在H影視公司中，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)因種種原因頻繁更替，致使H影視公司績效考核管理方向發(fā)生了相應(yīng)變更。但是隨著績效考核制度的不斷變化，H影視公司的人力資源工作卻不能很好地適應(yīng)新形勢，出現(xiàn)了很多問題。例如：考核內(nèi)容過于單一；考核周期過長；考核方法不夠合理等等。此外，H影視公司績效考核以銷售人員為對象的評價由市場部負責(zé)，具體實施時，市場部和人力資源部均不重視評價情況，以致于銷售人員希望反映業(yè)績上存在的問題，卻無法找到業(yè)績管理部門渠道，業(yè)績管理制度已由簡單的績效考核取代，評價是走過場的工作，因此有必要構(gòu)建系統(tǒng)、科學(xué)的評價體系。四、H影視公司組織管理變革方案建議（一）調(diào)整管控模式1.建立財務(wù)管控模式新管控體系應(yīng)遵循“集中財權(quán)、放開經(jīng)營權(quán)”，在維護公司總部控制力的同時維持子公司主觀能動性和迅速響應(yīng)資本市場?？紤]到H影視公司所處行業(yè)特征和自身經(jīng)營情況，H影視公司更適合構(gòu)建注重“以集權(quán)為基礎(chǔ)，以分權(quán)為核心”的財務(wù)管控模式。在財務(wù)型管控模式下，為了避免子公司在進行財務(wù)活動決策時發(fā)生用自身局部利益替代企業(yè)集團整體收益或其他不規(guī)范行為。H影視公司對于子公司財務(wù)活動流程的把控主要體現(xiàn)在事前的把控、事中的監(jiān)督以及事后的考核三個途徑：（1）事前控制H影視公司母公司為了實現(xiàn)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、合理分配優(yōu)勢資源，將對子公司的財務(wù)活動做出整體規(guī)劃與安排，提出了活動目標(biāo)與準(zhǔn)則。但子公司具有獨立法人地位，它的局部利益有可能同企業(yè)集團的整體利益發(fā)生沖突；此外子公司領(lǐng)導(dǎo)層對子公司有剩余控制權(quán)。所以，子公司財務(wù)活動之前，實施方案并不一定符合企業(yè)集團母公司總體規(guī)劃與安排，也可能并非既定的活動目標(biāo)與準(zhǔn)則下最優(yōu)方案。同時，H影視公司在財務(wù)活動實施過程中也可能出現(xiàn)一些偏離預(yù)期效果的行為。這些行為都將影響到子公司財務(wù)活動目標(biāo)能否順利實現(xiàn)和集團公司財務(wù)管理工作是否順利展開。為了解決以上問題，企業(yè)集團母公司有必要對子公司的所有財務(wù)活動授權(quán)審批并加以審定。通常，企業(yè)集團母公司都要單獨設(shè)立授權(quán)審批制度與論證制度，就審批主體、審批權(quán)限、審批方式、論證主體、論證內(nèi)容、論證程序作出規(guī)定。（2）事中監(jiān)督在子公司財務(wù)活動的執(zhí)行中，受多種不確定因素的制約，子公司是否按既定的活動計劃開展財務(wù)活動等因素會使財務(wù)活動執(zhí)行情況與預(yù)期的活動目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生背離。所以企業(yè)集團母公司有必要對子公司的財務(wù)活動的執(zhí)行過程加以監(jiān)督。從實踐來看，財務(wù)監(jiān)控是保證企業(yè)集團有效控制子公司財務(wù)活動，避免其違規(guī)經(jīng)營行為發(fā)生的重要手段之一。企業(yè)集團母公司財務(wù)監(jiān)控體系主要由三個部分組成：一是內(nèi)部審核機制。通常主要有以下幾個方面：一是母公司審核批準(zhǔn)子公司財務(wù)活動所調(diào)整的事項，避免子公司任意調(diào)整活動方案，二是母公司有關(guān)職能部門定期或者不定期地審核子公司財務(wù)活動實施情況，以保證子公司財務(wù)活動開展的合理性與合規(guī)。（3）事后評價企業(yè)集團母公司在對子公司所有財務(wù)活動開展事后評估時，主要是母公司對子公司財務(wù)活動實施結(jié)果和預(yù)期活動目標(biāo)的比較分析以及依據(jù)分析結(jié)果作出恰當(dāng)評估。一方面通過事后考核，吸取經(jīng)驗與教訓(xùn)，為后續(xù)財務(wù)活動的實施與控制提供參考與指導(dǎo)，另一方面通過考核結(jié)果可以對子公司各個負責(zé)人給予相應(yīng)的獎勵與懲罰，督促他們優(yōu)化管理。2.實施項目管理制度跨部門協(xié)調(diào)工作難度大，特別是項目工作時，除項目經(jīng)理外，項目人員仍在各自原部門內(nèi)工作，只花很小一部分時間去處理項目事務(wù)，而其相應(yīng)部門經(jīng)理負責(zé)管理，處于這種雙重領(lǐng)導(dǎo)之下，一旦雙方工作出現(xiàn)矛盾，將使得工程進度與質(zhì)量很難得到保障。有必要構(gòu)建一整套跨部門協(xié)作的長效機制。針對H影視公司工程項目較多這一現(xiàn)實，項目管理應(yīng)摒棄職能型而采取矩陣型方式解決部門間橫向協(xié)調(diào)難這一難題，將項目工作中涉及的人員部包在其中，即新建項目組人員來源于部門之間，能夠建立起一條橫縱交錯的溝通路徑。橫向路徑是在項目目標(biāo)指導(dǎo)下，注重從屬各個部門項目小組成員間信息交流。（二）優(yōu)化管理流程1.優(yōu)化銷售管理流程H影視公司營業(yè)收入的主體是銷售收入，所以銷售業(yè)務(wù)管理過程的暢通是確保公司各項業(yè)務(wù)順利開展的根本。銷售業(yè)務(wù)管理流程是從合同的簽訂到質(zhì)量保證金的追繳，其間包括出貨、開票、驗收和尾款的回收。鑒于影視行業(yè)本身的特性，在需求評審，到貨確認等環(huán)節(jié)都涉及合同款項的支付問題，因此有必要將其融入銷售管理的業(yè)務(wù)管理過程。2.優(yōu)化費用審批流程H影視公司的成本申請及報銷均由員工先墊付、再走流程手續(xù)、周期較長是對員工的工作熱情造成了嚴(yán)重的影響，周期較長主要表現(xiàn)為各項成本均需郵寄至總部財務(wù)部審核、再由財務(wù)部經(jīng)理簽章、付款。為縮短報銷周期、提高職工工作積極性及滿意度，將費用審核以較少數(shù)額的核定事項投放到分公司，經(jīng)核準(zhǔn)后由財務(wù)直接支付。（三）完善績效考核公司績效考核流程中存在著較大的問題，而這些問題之一就是交流不夠順暢。從提高溝通的角度來看，H影視公司管理者、績效考核的工作人員所要做到的就是與銷售服務(wù)員工之間保持交流并協(xié)調(diào)好工作計劃，在現(xiàn)實條件不符合績效計劃或者兩者不兼容的時候就需要重新調(diào)整績效計劃使其更現(xiàn)實、更可行。由于互聯(lián)網(wǎng)計算機技術(shù)的快速發(fā)展，H影視公司必須不斷地對工作業(yè)務(wù)進行調(diào)整，部分員工積極心被擊中，過去的工作方式已經(jīng)不適應(yīng)。H影視公司員工工作狀況可能隨工作環(huán)境、工作計劃等變化而變化，這時管理者一定要關(guān)注員工承受能力、仔細評估員工業(yè)績、構(gòu)建順暢的上下級溝通渠道、分析產(chǎn)生差異的因素，如環(huán)境變化時員工有沒有大局意識、有沒有合作精神、服務(wù)精神、能不能在新的環(huán)境中、找準(zhǔn)角色定位等。為了解決這些問題，H影視公司采用了基于微信公眾號的溝通渠道。微信作為一種新媒體工具，其強大功能為溝通提供了便利。通過微信來加強管理，提高工作效率。管理者在溝通時要結(jié)合實際情況對溝通渠道進行劃分，可通過搭建電子郵件、SMS、企業(yè)微信及定期開會等溝通平臺來拓展雙方溝通渠道，從而切實掌握員工出現(xiàn)問題的信息并及時糾正與應(yīng)對。五、結(jié)語本文以H影視公司為例，通過對H影視公司組織管理的現(xiàn)狀以及組織管理中存在問題的分析，認為H