復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)力

復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)力目錄TOC\h\h第一章建立信任：重新定義核心價(jià)值觀\h作為管家的領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)h發(fā)展核心價(jià)值觀\h平衡的計(jì)分卡\h四種溝通\h“空洞的”價(jià)值觀\h核心價(jià)值觀與分權(quán)決策\(yùn)h結(jié)論\h第二章明確重點(diǎn)：制定清晰的工作目標(biāo)\h第一步：確定愿景\h第二步：明確工作重點(diǎn)\h第三步：交流愿景\h第四步：建立計(jì)分卡\h最終決策權(quán)\h利基愿景\h結(jié)論\h第三章正確領(lǐng)導(dǎo)：為合適的員工賦能\h三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格\h有效代表\h高效能團(tuán)隊(duì)的五個(gè)習(xí)慣\h明確團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)原則\h你的團(tuán)隊(duì)需要正確的人\h如何雇傭正確的人\h讓合適的人做合適的職位\h珍惜他人的時(shí)間\h幫助他人定位自己\h幫助員工釋放工作壓力\h如何向上管理\h跳躍管理\h矩陣管理\h績(jī)效發(fā)展\h避免共享式領(lǐng)導(dǎo)\h培訓(xùn)與指導(dǎo)\h結(jié)論\h第四章管理決策：提升決策效率和有效性\h決策：公司的核心與靈魂\h決策的五種類型\h復(fù)合型決策\(yùn)h明確說明期望\h有效管理沖突\h矩陣式組織中的決策\(yùn)h如何面對(duì)艱難決策\(yùn)hGROW模式\h溝通決策結(jié)果\h不同的決策風(fēng)格\h對(duì)自身能力的錯(cuò)誤評(píng)估\h“替代方案”的危害\h結(jié)論\h第五章自我成長(zhǎng)：成為精神層面的領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)h高尚\(zhòng)h激情\h謙遜\h幽默\h提升溝通能力\h領(lǐng)導(dǎo)者的五種特性\h領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)悖論\h結(jié)論\h第六章加速變革：確保每一位成員參與變革\h為什么要加速變革步伐\h學(xué)習(xí)循環(huán)\h對(duì)話的角色\h學(xué)習(xí)循環(huán)存在的問題\h讓學(xué)習(xí)循環(huán)發(fā)揮作用\h無(wú)知循環(huán)\h隱藏的學(xué)習(xí)循環(huán)\h改變信任方程式\h變革的三個(gè)級(jí)別\h權(quán)力來(lái)源和利益相關(guān)者\(yùn)h變革的過程\h結(jié)論\h第七章激發(fā)創(chuàng)新：深入挖掘員工的才能\h創(chuàng)新的動(dòng)力\h心流的示例\h如何激發(fā)心流\h消除員工的恐懼心理\h合適辦公場(chǎng)地的重要性\h平衡自信和不確定性\h局部創(chuàng)新的重要性\h大方地對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)\h將失敗變?yōu)槌晒h促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)\h與官僚主義的“蔓延”作戰(zhàn)\h成功創(chuàng)新的關(guān)鍵因素\h統(tǒng)一薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)\h結(jié)論\h第八章系統(tǒng)思維：應(yīng)對(duì)組織中不確定性問題\h系統(tǒng)思維的工具\(yùn)h案例：泰坦尼克號(hào)的教訓(xùn)\h工作系統(tǒng)\h替代謬論\h系統(tǒng)思維和組織結(jié)構(gòu)\h更多關(guān)于系統(tǒng)思維的故事\h突破固有思維模式\h動(dòng)態(tài)復(fù)雜性\h結(jié)論\h第九章共享意識(shí)：溝通提升團(tuán)隊(duì)凝聚力\h溝通的重要性\h外部溝通\h開發(fā)你的信息框\h用符號(hào)增強(qiáng)信息傳遞\h積極利用媒體\h與記者合作\h吸引利益相關(guān)者\(yùn)h正確處理危機(jī)傳播\h勇于擔(dān)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)h早期檢測(cè)系統(tǒng)\h結(jié)論\h第十章轉(zhuǎn)換角色：承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，提出關(guān)鍵問題\h承擔(dān)責(zé)任\h案例：約翰的故事\h意識(shí)到自己的行為\h致力于改變\h改變的其他催化劑\h成為變革的動(dòng)因\h案例：格洛麗亞的故事\h創(chuàng)造真正有意義的變革第一章建立信任：重新定義核心價(jià)值觀1986年，肯?伊文森擔(dān)任紐柯（Nucor）鋼鐵公司的CEO，這家鋼鐵產(chǎn)品制造公司位于堪薩斯城。1在他接手這家公司時(shí)，這家公司的企業(yè)文化可以說是古板乏味：公司的管理層和普通員工之間存在著相互的敵意。在伊文森到來(lái)之前，紐柯似乎已經(jīng)注定要沒落了。伊文森通過三件事扭轉(zhuǎn)了整個(gè)公司的文化：1.廢除各種頭銜。2.廢除等級(jí)制度。3.廢除所有主管享有的特殊待遇。他的目標(biāo)很清晰——他試圖消滅“我們”對(duì)抗“他們”的這種精神狀態(tài)，正是這種精神狀態(tài)給公司帶來(lái)了嚴(yán)重的損害。在伊文森的領(lǐng)導(dǎo)下，紐柯鋼鐵公司和工會(huì)協(xié)商出了一種非常成功的利潤(rùn)分享模式。在面對(duì)國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他也是欣然接受，毫不畏懼。在伊文森掌舵期間，紐柯鋼鐵公司在價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)和文化方面進(jìn)行了變革，這些措施使公司取得前所未有的成功。把紐柯鋼鐵公司的業(yè)績(jī)與其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一——伯利恒鋼鐵公司（BethlehemSteel）做比較，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在長(zhǎng)達(dá)15年的時(shí)間里，紐柯的表現(xiàn)可謂出類拔萃。紐柯鋼鐵公司股票價(jià)格比伯利恒鋼鐵公司的股票價(jià)格高出了20多倍。2售賣鞋子和衣服網(wǎng)站Zappos的CEO謝家華，通過10種核心價(jià)值觀將員工們團(tuán)結(jié)在一起，建立了一家極為成功的公司。這10種核心價(jià)值觀是Zappos招收員工的標(biāo)準(zhǔn)，也是員工們努力工作的動(dòng)力，被展示在Zappos網(wǎng)站的顯要位置。甚至，每個(gè)鞋盒內(nèi)部都印著一種核心價(jià)值觀。Zappos有多成功呢？下面這些數(shù)據(jù)告訴你：1999年，當(dāng)謝家華加入Zappos的時(shí)候，網(wǎng)站并沒有什么實(shí)際上的收益；10年后，公司年銷售總額超過了10億美元。Zappos的10種價(jià)值觀是：1.在服務(wù)中傳遞驚喜2.接受和推動(dòng)變革3.創(chuàng)造一點(diǎn)樂趣和不可思議4.要勇于冒險(xiǎn)、善于創(chuàng)造、心胸開闊5.追求成長(zhǎng)并不斷學(xué)習(xí)6.用交流建立開放和真誠(chéng)的關(guān)系7.建立積極的團(tuán)隊(duì)精神8.追求事半功倍的效果9.充滿激情、意志堅(jiān)定10.謙虛低調(diào)那么這10種核心價(jià)值觀是如何在Zappos創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)力文化呢？下面3種有意思的創(chuàng)新就是由這10種核心價(jià)值觀所激發(fā)的：1.公司提供免費(fèi)送貨和退貨服務(wù)。2.Zappos提供一年內(nèi)免費(fèi)退貨的政策。3.銷售人員不需要程式化的語(yǔ)言和行為。“如果公司文化正確的話，那么許多其他事情，比如大客戶服務(wù)或者建立品牌等，都會(huì)變得水到渠成。”謝家華說。建立一種領(lǐng)導(dǎo)力文化，給員工們一定的自由和空間，這正是謝家華能讓Zappos如此成功的根本所在。這兩個(gè)例子向我們展示了，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者深入探索公司的核心價(jià)值時(shí)，便能將公司文化從個(gè)性驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值觀驅(qū)動(dòng)。在調(diào)整核心價(jià)值觀的過程中，潛在的矛盾會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)，關(guān)于企業(yè)本質(zhì)的討論也會(huì)隨之開始。員工得到的支持越多，越能承擔(dān)更多的責(zé)任。員工自主權(quán)越大，士氣和生產(chǎn)率也會(huì)隨之上漲。這是一個(gè)良性的循環(huán)?！拔覀儾粩啻_認(rèn)員工價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀是否保持一致?！币患蚁M(fèi)品生產(chǎn)公司的CEO——?jiǎng)诶?巴頓說，“這是我們業(yè)績(jī)常年保持輝煌的秘密?！彼拿孛懿⒉皇请S意得出的。首先需要對(duì)所有員工進(jìn)行年度調(diào)查，對(duì)公司在核心價(jià)值觀上的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，哪里做得比較好，哪里又有所不足。接下來(lái)，在員工論壇上公布調(diào)查結(jié)果，收集針對(duì)得分較低的領(lǐng)域提出的改進(jìn)意見。比如，“掌握工作與生活平衡”的得分較低時(shí)，勞拉就做出公開承諾，將會(huì)減少加班時(shí)間，并且提出更加公平地分配工作量的新政策。對(duì)組織的核心價(jià)值觀進(jìn)行定義，然后應(yīng)用，這是發(fā)展公司領(lǐng)導(dǎo)力文化的第一步。圍繞著核心價(jià)值框架對(duì)人進(jìn)行調(diào)整會(huì)帶來(lái)許多好處。它能將管理者從束縛人的限制中解放出來(lái)，管理者不必再預(yù)測(cè)每個(gè)決定產(chǎn)生的后果，不必再對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)都進(jìn)行管理控制。在一個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的組織中，管理者能夠?qū)Q策進(jìn)行分權(quán)處理，讓員工們自我思考。只要員工的行為是基于共同的價(jià)值，他們就能夠持續(xù)不斷地做出正確的決策。專注于核心價(jià)值觀會(huì)吸引其他有能力的人。在你能對(duì)重要的事項(xiàng)和行為進(jìn)行清晰的闡述后，就更容易為自己的組織找到合適的人。這也能減少人員的變更，進(jìn)而減少因招募新人、聘請(qǐng)律師、留住員工產(chǎn)生的各種費(fèi)用。在服務(wù)型經(jīng)濟(jì)中，人力成本不斷增加，人員流動(dòng)性不斷變大，價(jià)值觀調(diào)整成為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要來(lái)源。專注于核心價(jià)值觀也會(huì)吸引和留住忠誠(chéng)的顧客。人們通常會(huì)被他們所信任的公司吸引——這就是價(jià)值驅(qū)動(dòng)。聰明的公司會(huì)利用這一點(diǎn)與顧客建立緊密聯(lián)系。Zappos、星巴克、谷歌、蘋果、西南航空、諾德斯特龍連鎖百貨、IBM和保時(shí)捷，這些公司中都有大量的例子，可以說明核心價(jià)值觀是如何影響員工和顧客行為的。雖然核心價(jià)值觀可以產(chǎn)生如此積極的影響，但一些公司制定自己的核心價(jià)值觀時(shí)，還是只做表面文章，這讓我吃驚不已。我開始相信許多人并沒有真正理解核心價(jià)值觀意味著什么。所以本章的目的就是確保你學(xué)到了如何以公司的核心價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)，去調(diào)整員工們的行為。法則1：調(diào)整核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)者們需要改變?cè)姓J(rèn)知，首先要認(rèn)識(shí)到公司核心價(jià)值觀對(duì)員工行為的重要性。價(jià)值觀引導(dǎo)下的行為活動(dòng)與組織的成功密切相關(guān)。傳統(tǒng)文化中，員工們也會(huì)聚集在一起，談?wù)撌裁葱袨閷?duì)他們是重要的。但這次的情況與以往不同。領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)現(xiàn)這些基本的核心價(jià)值觀念，還要讓每個(gè)人都能了解它們。這樣做，你可以向員工灌輸信任、所有權(quán)和責(zé)任共擔(dān)的深意。正如Albertsons連鎖超市的CEO拉里?約翰斯頓說的那樣：“領(lǐng)導(dǎo)力有兩個(gè)維度：績(jī)效和價(jià)值觀。兩者缺一不可?！?在進(jìn)一步展開討論之前，讓我們先確定大家都理解了我所說的核心價(jià)值觀的意義。假如我說我的房子有很大的“價(jià)值”，這是說我的房子很值錢，但這種價(jià)值并不等同于核心價(jià)值。假如我說“我認(rèn)為和朋友相處的時(shí)間充滿價(jià)值”，這意味著我喜歡和他們待在一起，但這也不完全等同于核心價(jià)值。當(dāng)我說“我珍視我的家庭”，那么，我是在對(duì)我最重要的東西進(jìn)行闡述，這就開始捕捉到“核心價(jià)值”的意義了。核心價(jià)值觀的作用為了更好地反映現(xiàn)實(shí)，我們有必要更清晰地解釋價(jià)值觀。在我們周圍，有著不同的價(jià)值系統(tǒng)，就如同質(zhì)子周圍總是有電子在環(huán)繞一樣。首先，我們都有自己的個(gè)人價(jià)值觀。這些價(jià)值觀反映了我們作為個(gè)人最為重視的東西，首先是生存，其次是家庭，接著是自尊和自由。4除了這些之外，還有其他的個(gè)人價(jià)值。一些人注重積累大量財(cái)富，另外一些人注重公共服務(wù)。在個(gè)人價(jià)值觀上，唐納德?特朗普的選擇明顯跟教皇不同。除了個(gè)人價(jià)值觀之外，還有工作價(jià)值觀。在我們工作中，有一些事情是我們比較看重的。有些人注重創(chuàng)造性，有些人注重團(tuán)隊(duì)合作。一些人注重體力活動(dòng)，一些人注重腦力活動(dòng)。除了與我們密切相關(guān)的個(gè)人價(jià)值觀和工作價(jià)值觀，還有文化價(jià)值觀。文化價(jià)值觀的變化幅度很大。個(gè)人表達(dá)的自由在美國(guó)尤受重視，丹麥人則注重平等主義，而尊重權(quán)威在沙特阿拉伯文化中體現(xiàn)得尤為明顯。一種文化的價(jià)值觀念會(huì)影響在這個(gè)文化中生活的人，并滲入到他們生活的方方面面。5最后，是公司的核心價(jià)值。當(dāng)我談?wù)摴镜暮诵膬r(jià)值時(shí)，我指的是那些在公司的成功中不可或缺的內(nèi)容，比如產(chǎn)品的可靠性、顧客的滿意度、道德上的誠(chéng)信等。這些價(jià)值觀念對(duì)于公司取得長(zhǎng)期成功至關(guān)重要。作為管家的領(lǐng)導(dǎo)者我說過公司的核心價(jià)值觀體現(xiàn)在公司會(huì)說些什么，這對(duì)于其成功不可或缺。但是很明顯，組織是不會(huì)說話的。如果領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)不是清楚表達(dá)出最重要的東西，那又是什么呢？成功的領(lǐng)導(dǎo)者們都是管家，他們會(huì)做一切能促進(jìn)組織發(fā)展、維持其正常運(yùn)營(yíng)的事，然后把公司移交給下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。如果公司沒有在他們的手上變得更好的話，他們也會(huì)盡力使其保持原樣。這種管理方式是非常重要的。將自己視為企業(yè)管家的領(lǐng)導(dǎo)者，看問題時(shí)就會(huì)采取長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)，始終促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)，維持企業(yè)發(fā)展。谷歌的核心價(jià)值觀就反映了這種管理方式：1.創(chuàng)造與挑戰(zhàn)；2.提供不偏不倚的精確信息，以及自由獲取信息的方式；3.獨(dú)立和公平；4.保持長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)可持續(xù)性；5.為有天分的雇員投資。在這些理念引導(dǎo)下的行為為谷歌的成功做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。發(fā)展核心價(jià)值觀如果想要抓住企業(yè)不斷成功的要點(diǎn)，就必須對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行準(zhǔn)確定義。在決定你公司的發(fā)展方向之前，你需要先體會(huì)公司的核心價(jià)值觀。那如何識(shí)別核心價(jià)值觀呢？你應(yīng)該關(guān)注哪些方面？采取什么措施？又該怎樣開始？首先應(yīng)該對(duì)下面這些問題進(jìn)行探討：“我們之前的領(lǐng)導(dǎo)者們說了什么？公司的創(chuàng)始文件中是怎樣表述的？那些代表企業(yè)最佳利益的人是如何確保其實(shí)施的？”這是約翰?羅爾斯“中立人”的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)于這一點(diǎn)，他在自己具有突破性意義的著作《正義論》（ATheoryofJustice）6中已有清楚的闡釋。對(duì)自己公司的核心價(jià)值觀做出規(guī)定，也就是對(duì)公司成功必需品質(zhì)的深入探索。這里可以介紹一個(gè)技巧：關(guān)于核心價(jià)值觀，我發(fā)現(xiàn)人們需要一個(gè)探索目錄，以確保所有關(guān)于組織的價(jià)值觀念都被考慮在內(nèi)。下圖可作參考：為什么是這七項(xiàng)呢？顧客滿意度和可靠性入選的原因很明顯，因?yàn)闊o(wú)論你是生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)，這兩者與吸引顧客、保持其忠誠(chéng)度直接相關(guān)。道德誠(chéng)信同樣如此，在透明化改革下，公司不誠(chéng)信的行為會(huì)引發(fā)相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。吸引和留住有能力的員工，同樣也是必需的。安全感的重要性在許多公司中得到了確認(rèn)。環(huán)境保護(hù)在一段時(shí)間內(nèi)并不被認(rèn)為是企業(yè)成功的必備標(biāo)準(zhǔn)，但現(xiàn)在也被許多公司列入到了核心價(jià)值觀當(dāng)中。一方面是因?yàn)榄h(huán)保本身是一件正確的事情，另一方面是因?yàn)槠茐沫h(huán)境會(huì)給一家公司的聲譽(yù)帶來(lái)毀滅性的影響。最后就是財(cái)務(wù)持續(xù)性，如果一家企業(yè)沒有財(cái)務(wù)資源，也就不可能正常地運(yùn)轉(zhuǎn)下去了。簡(jiǎn)而言之，這個(gè)有關(guān)核心價(jià)值觀的目錄是開始探索公司成功必備素質(zhì)的起點(diǎn)。對(duì)這些類別進(jìn)行一一核對(duì)，你就能確定自己是否已經(jīng)窮盡了所有辦法，盡了最大的努力。不過，了解這個(gè)劃分只是第一步。你必須圍繞著每種核心價(jià)值觀發(fā)展出各種細(xì)節(jié)，公司的管理人員和普通員工都要用行動(dòng)為每一種價(jià)值觀提供支持。你也必須將核心價(jià)值觀落實(shí)到在計(jì)分卡上，這樣你就能對(duì)這些核心價(jià)值觀的相關(guān)情況進(jìn)行測(cè)量和評(píng)估。下面這個(gè)“五步法”能夠幫助你的組織定義它的核心價(jià)值。第一步：從核心價(jià)值觀出發(fā)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)對(duì)能夠起到規(guī)劃團(tuán)隊(duì)作用的核心價(jià)值觀進(jìn)行定義是非常重要的。公司的其他人會(huì)觀察管理團(tuán)隊(duì)是否擁有核心價(jià)值觀，能否與員工持續(xù)進(jìn)行交流，并在矛盾凸顯時(shí)對(duì)其進(jìn)行支援。在大多數(shù)情況下，這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包含公司的最高領(lǐng)導(dǎo)。畢竟，他們才是公司現(xiàn)在的管家。企業(yè)的CEO或者高層領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)需要成為規(guī)劃團(tuán)隊(duì)中的一員，這不是可以委派給他人的工作。領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的參與感是重要的，其產(chǎn)生的結(jié)果會(huì)成為公司必不可少的價(jià)值觀和業(yè)績(jī)指標(biāo)。7如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者沒有積極參與，就表明公司沒有嚴(yán)肅對(duì)待這個(gè)練習(xí)。第二步：仔細(xì)思考核心價(jià)值觀基本的問題是：什么行動(dòng)促成了我們組織的成功？在前面，我羅列了一個(gè)人應(yīng)該探索的七類核心價(jià)值觀。以這七種分類為指引，寫下自己公司的核心價(jià)值觀，以及促使其實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)、行為細(xì)節(jié)。比如，對(duì)于核心價(jià)值觀中的財(cái)務(wù)可持續(xù)性，對(duì)其的支持行為可能是“掌握具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)格”或者“保證能夠獲取貸款”。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該通過多次會(huì)面，產(chǎn)生一系列的核心價(jià)值觀和支持行為，在接下來(lái)的內(nèi)容中，我們會(huì)看到有關(guān)的諸多范例。第三步：找出潛在矛盾在你迅速?zèng)Q定一系列的價(jià)值觀之前，你應(yīng)該對(duì)不同核心價(jià)值觀之間可能產(chǎn)生的矛盾沖突進(jìn)行討論。并不是所有核心價(jià)值觀之間的關(guān)系都很融洽，有些可能會(huì)帶來(lái)不和諧的聲音。財(cái)務(wù)收益與顧客滿意度在某種程度上就存在沖突。要對(duì)那些不同價(jià)值觀之間已經(jīng)存在或可能存在的矛盾進(jìn)行了解。比如，一個(gè)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的成員可以說：“我們現(xiàn)在沒有對(duì)顧客滿意度進(jìn)行嚴(yán)格系統(tǒng)的評(píng)估，因?yàn)檫M(jìn)行這一評(píng)估會(huì)花費(fèi)不菲，會(huì)給我們關(guān)于財(cái)務(wù)收益的核心價(jià)值觀帶來(lái)壓力?！绷硗庖粋€(gè)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)說：“我不明白為什么不破壞環(huán)境要被列入核心價(jià)值觀中。對(duì)于環(huán)境的影響，并不是完全在我們的控制范圍之內(nèi)。我們需要做的很多事情都可能與其存在矛盾。在決策制定上，我想看到我們?cè)谧錾鐣?huì)或道德所認(rèn)為的正確事情，但不是以犧牲公司利益為代價(jià)?！庇欣诤诵膬r(jià)值觀的行為這些內(nèi)容正是你在尋找潛在矛盾時(shí)需要討論的。首先，討論如何對(duì)每種價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)估（稍后會(huì)詳談這一點(diǎn)）；討論團(tuán)隊(duì)如何通過交流來(lái)解決這些矛盾；在兩種或者多種核心價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，如何做決定？對(duì)于這個(gè)問題，沒有正確的答案，唯一的辦法是，你經(jīng)過深思熟慮之后，相信自己能夠通過與他人的交流有效地達(dá)到適度平衡。第四步：在實(shí)踐中運(yùn)用核心價(jià)值觀當(dāng)你確定了核心價(jià)值觀之后，重要的是將其與管理層和員工的實(shí)際行為以“我們保證”的形式聯(lián)系起來(lái)。下面的例子中，你可以看到一家公司如何將其關(guān)于顧客滿意度的核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)換成“我們保證”的形式。在實(shí)踐中運(yùn)用核心價(jià)值觀不可避免地，有人會(huì)問：“我們需要多少個(gè)保證？”答案是：“與核心價(jià)值相關(guān)的行為一樣多。”通常，針對(duì)每種核心價(jià)值，會(huì)有10~15條保證。給你一個(gè)提示：你會(huì)發(fā)現(xiàn)你試圖在保證中使用“質(zhì)量”這個(gè)詞。比如：“我們保證客戶服務(wù)的質(zhì)量?！边@就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問題：每種價(jià)值觀念都與質(zhì)量有關(guān)。我的建議是找一個(gè)質(zhì)量的同義詞。無(wú)論如何，不要為質(zhì)量創(chuàng)建一個(gè)單獨(dú)的分類，這樣只會(huì)導(dǎo)致更大的困惑。第五步：確定核心價(jià)值觀的評(píng)估方法在優(yōu)化核心價(jià)值觀之后，討論如何對(duì)其進(jìn)行評(píng)估無(wú)疑是十分有益的。這是關(guān)鍵的一步。通過對(duì)其進(jìn)行描述，能夠幫助人們理解這些核心價(jià)值觀的真正含義。最終，你所評(píng)估的內(nèi)容也是你將做的事。因此，衡量標(biāo)準(zhǔn)是讓人們圍繞核心價(jià)值調(diào)整行為的關(guān)鍵。有什么例子嗎？顧客滿意度可以通過詢問客戶，讓其對(duì)你的產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行評(píng)級(jí)來(lái)確定；有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格可以通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格指標(biāo)確定；誠(chéng)信可以通過調(diào)查人們（你的雇員、顧客和股東）的想法來(lái)確定。每一種價(jià)值都與度量標(biāo)準(zhǔn)（你測(cè)量的東西）和目標(biāo)（期望的水平）相關(guān)聯(lián)。評(píng)估每種價(jià)值的決策過程會(huì)幫助你清除停留在價(jià)值含義上面的蜘蛛網(wǎng)。比如，如果創(chuàng)新是一種核心價(jià)值觀，那么找到評(píng)估創(chuàng)新的方法有助于創(chuàng)新概念的澄清。創(chuàng)新是產(chǎn)生新的產(chǎn)品和服務(wù)嗎？其創(chuàng)新性是否得到了顧客的承認(rèn)？是否能夠帶來(lái)質(zhì)量上持續(xù)的改進(jìn)？對(duì)于這些問題，有很多種方法能提供答案。平衡的計(jì)分卡記住我們的定義，核心價(jià)值觀反映了公司成功的本質(zhì)。因此在將特定的績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)與你的核心價(jià)值觀連接的時(shí)候，實(shí)際上，你為組織創(chuàng)造了一種平衡的績(jī)效計(jì)分卡。這個(gè)計(jì)分卡在成本效益和顧客滿意度之間、可靠性和創(chuàng)新性之間創(chuàng)造了一種平衡。核心價(jià)值觀計(jì)分卡核心價(jià)值觀范例這是一個(gè)關(guān)于核心價(jià)值觀的范例，來(lái)自世界上最成功的公司之一。首先，仔細(xì)看看以下核心價(jià)值觀的列表。稍后，我會(huì)公開這家公司的名字。現(xiàn)在你可能已經(jīng)猜到了P&G代表的含義了。沒錯(cuò)，就是寶潔。寶潔是全球消費(fèi)品制造公司的領(lǐng)導(dǎo)者。每年的銷售額達(dá)到了數(shù)十億美元，寶潔在市場(chǎng)上一直享有卓越的聲譽(yù)。8領(lǐng)導(dǎo)者們確信公司持久的成功源自不斷重申和傳達(dá)的核心價(jià)值。擁有一個(gè)平衡的計(jì)分卡有助于你向批評(píng)者們說明情況。比如有些人可能會(huì)對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況表示關(guān)切，你可以這樣回復(fù)：我們可以通過裁員在短期內(nèi)獲得更多的利潤(rùn)，但是我們的服務(wù)水平和可靠性就會(huì)下降，最終我們的顧客會(huì)逐漸減少，公司收益也會(huì)受到損害。難道這種方法能夠增加利潤(rùn)嗎？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，只要公司能夠圍繞著核心價(jià)值觀對(duì)員工行為進(jìn)行調(diào)整，財(cái)務(wù)狀況始終會(huì)是積極的。我們公司曾幫助一家連鎖雜貨店引進(jìn)了一套基于其管理系統(tǒng)的核心價(jià)值觀念，一年后，其利潤(rùn)增長(zhǎng)了24%。通過相同的手段，我們使一家市值20億美元的軟件公司利潤(rùn)在一年后上漲了37%。一旦你確定了自己的計(jì)分卡，不要耽擱，馬上就去著手進(jìn)行有關(guān)的傳播事宜。我們的客戶——一家大型能源公司的CEO，堅(jiān)持每個(gè)月按照計(jì)分卡與股東、顧客和雇員進(jìn)行交流。這是領(lǐng)導(dǎo)者們用核心價(jià)值觀矯正企業(yè)員工的行為時(shí)，最重要的一件事。關(guān)于計(jì)分卡的交流為領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間構(gòu)建了信任，領(lǐng)導(dǎo)者們能讓他們自己和所有人共擔(dān)責(zé)任。記住，公司沒有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)并非是不可接受的。真正讓人們不能接受的是缺乏透明度。盡管這一點(diǎn)憑直覺就能知曉，但是有多少領(lǐng)導(dǎo)者沒有理解這個(gè)最基本的想法呢？我想是有一些的。傳播核心價(jià)值觀在這些核心價(jià)值確定之后，接下來(lái)最重要的事就是讓管理人員和普通員工能夠理解它們。這是建立贊同的過程。同時(shí)，也能給你一個(gè)機(jī)會(huì)，就你正在做的事情和這樣做的原因與大家展開交流。人們需要知道，你堅(jiān)持要建立一個(gè)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)、業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的組織。這個(gè)教育過程應(yīng)該被設(shè)想成為一場(chǎng)活動(dòng)，要完成的目標(biāo)有三個(gè)：（1）將人們囊括其中；（2）激發(fā)討論并集思廣益；（3）對(duì)核心價(jià)值觀的使用和評(píng)估進(jìn)行交流。這需要花費(fèi)時(shí)間和精力，但是這樣做是值得的。人們應(yīng)該被鼓勵(lì)進(jìn)行充分的討論，以便理解這些價(jià)值觀。并不是所有人都能馬上做到，但是沒有關(guān)系，為90%能做到的人而努力，而剩下的人最終也會(huì)理解，或者被淘汰掉。公司的CEO或者高層領(lǐng)導(dǎo)需要完全置身于這個(gè)教育過程中。他（她）在這個(gè)過程中的領(lǐng)導(dǎo)力具有重要的象征意義，同時(shí)也是建立各個(gè)層面的價(jià)值觀的催化劑。舉個(gè)例子。一家位于洛杉磯的金融服務(wù)公司提出了三種核心價(jià)值觀：目的、人與激情。每一種都與“我們保證”相連接。公司的CEO之后花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間宣揚(yáng)這些價(jià)值觀念，確保這些價(jià)值觀從公司的招聘到員工滿意度調(diào)查，能融入到公司的方方面面。你教給了公司員工這些核心價(jià)值觀，你就做成了一件大事。我們已經(jīng)看到了領(lǐng)導(dǎo)者們將這些核心價(jià)值觀變成了標(biāo)語(yǔ)橫幅，將它們貼在每個(gè)會(huì)議室中，印在辦公用品上。有一家公司的CEO在公司總部前面豎起了一個(gè)印有核心價(jià)值觀的牌匾，他站在總部入口，同每個(gè)雇員握手，給每人發(fā)一個(gè)翻領(lǐng)別針，并稱：“這就是我們的價(jià)值觀。當(dāng)你進(jìn)到這里時(shí)，要記住這是我們一切工作的指引?！彼姆N溝通通過嘗試與犯錯(cuò)，我發(fā)現(xiàn)在每個(gè)人真正地決心遵從核心價(jià)值觀之前，有四種溝通是必要的。第一種溝通是為了了解每個(gè)人如何解讀核心價(jià)值觀。你可以提供給人們一份核心價(jià)值觀清單，然后問一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“你認(rèn)為這些是我們公司取得成功最需要的東西嗎？”這種溝通讓人們發(fā)現(xiàn)他們的共同立場(chǎng)和分歧所在。分歧的存在是很正常的，也是非常重要的，因?yàn)樗鼮槿藗兲峁┝诉M(jìn)行重要對(duì)話、發(fā)現(xiàn)與價(jià)值觀之間更深層連接的機(jī)會(huì)。人們不能迅速地團(tuán)結(jié)在核心價(jià)值觀周圍并不是什么危險(xiǎn)的事，真正危險(xiǎn)的是，人們迅速地聚集在一起，但是一些用于建立理解和信任的談話卻因此省略掉了。第二種溝通是為了探索組織核心價(jià)值觀和個(gè)人核心價(jià)值觀之間的區(qū)別。開始這個(gè)討論的最好方式是提出下面的問題：“對(duì)你個(gè)人而言，什么是最重要的？而它又是如何與組織的核心價(jià)值觀念相連的？”這種談話能夠讓人對(duì)他們的個(gè)人價(jià)值觀進(jìn)行清晰的表述（通常是第一次）。這給了人們了解彼此、欣賞不同的機(jī)會(huì)，同時(shí)也反映出一個(gè)現(xiàn)實(shí)：他們的不同源自自身所持的不同觀念。比如，一位來(lái)自大型連鎖零售店的員工說他最大愛好就是畫自然風(fēng)景。之后，他稱對(duì)于繪畫的熱愛，竟然意外地與他杰出的顧客服務(wù)存在關(guān)聯(lián)。“你必須在與每個(gè)人的相遇中發(fā)現(xiàn)隱藏的愉悅。”他說。核心價(jià)值觀案例：星巴克在擁有清晰核心價(jià)值觀的組織中，星巴克是一個(gè)很好的范例。它的核心價(jià)值觀共有六項(xiàng):1.提供優(yōu)越的工作環(huán)境，尊重每個(gè)人；2.擁抱多樣性，將其作為我們事業(yè)必不可少的一部分；3.在咖啡的購(gòu)買、烘焙和及時(shí)配送環(huán)節(jié)上，我們采取最高的標(biāo)準(zhǔn)；4.始終為顧客提供充滿熱情的滿意服務(wù)；5.為我們的社區(qū)和環(huán)境做出積極的貢獻(xiàn)；6.承認(rèn)盈利對(duì)于我們未來(lái)的成功是不可或缺的。在星巴克中，績(jī)效是基于這些核心價(jià)值觀來(lái)評(píng)定的。這些信息被轉(zhuǎn)換成為計(jì)分卡，并與管理人員分享，接下來(lái)再由他們對(duì)能夠持續(xù)提升公司業(yè)績(jī)的方法進(jìn)行集體研討。所有的決定都是在這些核心價(jià)值觀指引下做出的。結(jié)果呢？星巴克的業(yè)績(jī)獲得了非凡的增長(zhǎng)，這是因?yàn)楹诵膬r(jià)值觀同時(shí)保證了產(chǎn)品和客戶服務(wù)質(zhì)量。不僅如此，星巴克新開業(yè)的門店還超過7200家，成了分權(quán)管理的成功典型。第三種溝通是將組織的價(jià)值觀應(yīng)用到真實(shí)事件中去。回顧企業(yè)沒有真正落實(shí)價(jià)值觀的時(shí)期是具有建設(shè)性意義的。人們可以對(duì)過去發(fā)生的事情進(jìn)行詢問，而不必?fù)?dān)心受到責(zé)備。展望未來(lái)，他們可能還會(huì)遇到價(jià)值觀遭到挑戰(zhàn)的情況。關(guān)于這種交談，我們可以通過下面的詢問開始：“看一下我們定下的核心價(jià)值觀，想一想我們的行為與其不符的情況。當(dāng)時(shí)都發(fā)生了什么？是什么樣的決定讓我們走到了那一步？在將來(lái)，我們?cè)诮涣骱蜎Q策上應(yīng)該采取哪些不同的行動(dòng)以避免類似情況再次發(fā)生？”第四種溝通是將核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)變成為每個(gè)工作分類的績(jī)效目標(biāo)。人們需要理解“我們保證”并不是“哲學(xué)上的絨毛”（philosophicalfluff）——它們與核心價(jià)值觀的一致性將會(huì)受到評(píng)估。這會(huì)創(chuàng)造一個(gè)有力的連接和一個(gè)綜合績(jī)效管理系統(tǒng)。“空洞的”價(jià)值觀當(dāng)你對(duì)一個(gè)組織的核心價(jià)值觀下定義時(shí)，很重要的是，避免它們聽上去很空洞。下面是由一家公司制定的一系列核心價(jià)值觀。這些價(jià)值觀看上去像那么回事，但卻經(jīng)不起推敲：●我們以團(tuán)隊(duì)的方式工作。●我們誠(chéng)實(shí)守信，遵守道德?！裎覀儞碜o(hù)多樣性?！裎覀兤谂魏椭С肿吭降姆?wù)。●我們?yōu)樽约旱某晒g呼。●我們鼓勵(lì)創(chuàng)造性和創(chuàng)新?！裎覀冴P(guān)心我們的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)價(jià)值觀有三個(gè)問題：首先，沒有關(guān)于這些內(nèi)容的具體定義。公司的成功是必需的嗎？對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說，它們是重要的嗎？第二，一些核心價(jià)值觀似乎是被忽略掉了，比如，財(cái)務(wù)的可持續(xù)性。最后，有些內(nèi)容可以歸納到其他條目之下（各個(gè)條目間的覆蓋范圍有所重合）。比如，“我們?yōu)樽约旱某晒g呼”似乎就屬于“我們以團(tuán)隊(duì)的方式工作”的范疇。所以，這家公司的一系列價(jià)值觀沒有產(chǎn)生什么影響也就不足為怪。我認(rèn)為價(jià)值觀空洞的另外一個(gè)例子來(lái)自果汁品牌JambaJuice，這是一家經(jīng)營(yíng)果汁等健康產(chǎn)品的銷售商。愉快（Fun）——享受快樂。微笑面對(duì)顧客，為顧客創(chuàng)造一種愉悅的感覺。誠(chéng)信（Integrity）——言出必行。表現(xiàn)良好個(gè)性，創(chuàng)造一種相互信任、互相尊重的氛圍。平衡（Balance）——平衡生活各方面。對(duì)顧客、團(tuán)隊(duì)成員和股東的需求予以同等的重視。賦能（Empowerment）——相信自己。要積極響應(yīng)，進(jìn)行創(chuàng)新。為讓顧客感到幸福，嘗試一切努力。尊重（Respect）——尊敬他人。幫助彼此成長(zhǎng)，致力于建造一個(gè)充滿活力與多樣性的團(tuán)隊(duì)。這些價(jià)值觀背后的情感是誠(chéng)摯的，但并沒有完整地反映出JambaJuice最重要的東西。以單詞首字母來(lái)選擇公司的核心價(jià)值觀只會(huì)讓這些詞透露出一股陳腐的氣息。你需要仔細(xì)尋找你所在的組織不能深入研究核心價(jià)值觀的原因并馬上著手解決它。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)看上去不愿意為公司的成功花心思，那么將對(duì)公司的士氣產(chǎn)生巨大的傷害。核心價(jià)值觀與分權(quán)決策建立核心價(jià)值體系最大的好處之一就是能夠在決策過程中進(jìn)行分權(quán)處理。當(dāng)人們理解了公司的核心價(jià)值，就不再需要自上而下的命令與管控。作為代替，你可以實(shí)施“以價(jià)值為基礎(chǔ)的決策”，進(jìn)而得到創(chuàng)新性更強(qiáng)、水平更高的結(jié)果。在西南航空的早期發(fā)展中，赫伯?凱萊赫（HerbKelleher）和他的管理團(tuán)隊(duì)想減少飛機(jī)在地面卸貨、加油等所需要的時(shí)間，并將目標(biāo)設(shè)為15分鐘。但實(shí)際上他們的團(tuán)隊(duì)竟然將這一時(shí)間減至了10分鐘！當(dāng)維修主管和前線雇員提出一項(xiàng)又一項(xiàng)的創(chuàng)新時(shí)，凱萊赫的眼神里充滿敬佩。在沒有采取任何措施之前，這一標(biāo)準(zhǔn)被認(rèn)為是不能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。西南航空是怎么做到的呢？原因是他們已經(jīng)在決策和業(yè)務(wù)中確立了分權(quán)原則。這在當(dāng)時(shí)是絕無(wú)僅有的。當(dāng)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的決策原則確立之后，關(guān)于集權(quán)和分權(quán)的緊張對(duì)立就消失了。一家加利福尼亞州的政府機(jī)構(gòu)，在清晰地表述了其核心價(jià)值觀、確立了相關(guān)評(píng)估方式之后，就產(chǎn)生了一系列的具有創(chuàng)新性的想法，其間幾乎不需要集權(quán)化的核查與干涉。從另外一個(gè)角度來(lái)說，核心價(jià)值觀一消失，官僚主義和集權(quán)化就會(huì)出現(xiàn)。一家軟件公司，堅(jiān)持為每一名雇員提供統(tǒng)一的硬件和軟件平臺(tái)，卻完全忽視終端用戶的需求。顧客抱怨公司的客戶服務(wù)水平太低，其財(cái)務(wù)表現(xiàn)也隨之暴跌。為了處理這個(gè)問題，一個(gè)“黑市”隨之出現(xiàn)，同時(shí)又進(jìn)一步造成了內(nèi)部的緊張狀況。核心價(jià)值觀如果缺乏明晰的框架，就會(huì)給員工的創(chuàng)新、信任和滿意度帶來(lái)普遍的壓力?？傊?，核心價(jià)值觀和分權(quán)決策之間的聯(lián)系是改變能否實(shí)現(xiàn)的最為強(qiáng)有力的影響因素之一。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)努力在企業(yè)文化中實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀導(dǎo)向決策的滲透，最終使其能夠在整個(gè)組織中得到貫徹。當(dāng)這一任務(wù)完成時(shí)，其帶來(lái)的成果將是非同一般的。在你對(duì)公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整矯正的過程中，檢查一下那些還在影響你的老想法還殘存多少。問自己，下面這些制度是否與組織的核心價(jià)值觀保持一致：●報(bào)告制度——組織的結(jié)構(gòu)和層次●行政津貼●雇傭慣例與制度●培訓(xùn)制度●補(bǔ)償制度●業(yè)績(jī)檢查制度●內(nèi)部溝通制度●信息技術(shù)制度●信息獲取和公開法則以核心價(jià)值觀為中心對(duì)人們進(jìn)行調(diào)整時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)上述制度中每一種都要稍稍調(diào)整。比如，要稍微修改補(bǔ)償制度，以獎(jiǎng)勵(lì)那些維護(hù)核心價(jià)值觀的人。內(nèi)部溝通制度應(yīng)該對(duì)公司業(yè)績(jī)關(guān)鍵信息的分享稍作延緩。培訓(xùn)制度中，對(duì)能力的要求應(yīng)與核心價(jià)值觀一致。在你將所有的這些制度運(yùn)行之后，仍然需要一定的時(shí)間對(duì)各項(xiàng)制度進(jìn)行校準(zhǔn)。將價(jià)值觀變成更高的信任度，這個(gè)過程無(wú)疑是有趣的。結(jié)論一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)如果想要維持組織的成功，就一定要花相當(dāng)多的時(shí)間和精力對(duì)組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行闡述和傳播。他們應(yīng)該了解，這是在建立信任，是讓員工竭盡全力的第一步。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將時(shí)間精力用在檢測(cè)組織的核心價(jià)值觀上。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者就能把握住顧客和股東最關(guān)心的問題，也就掌握了成功的本質(zhì)。不管你是在小公司或大公司工作，還是在非營(yíng)利組織或公共機(jī)構(gòu)供職，這一點(diǎn)都是不變的。對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行溝通交流，會(huì)讓不同的部門行動(dòng)一致，也會(huì)讓工作重點(diǎn)更加清晰，讓人們能夠做出經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的最佳決策。核心價(jià)值觀并不神秘。典型的核心價(jià)值觀包括道德誠(chéng)信、客戶服務(wù)、產(chǎn)品卓越和環(huán)境管理。工作的難點(diǎn)在于日復(fù)一日地對(duì)這些價(jià)值觀進(jìn)行傳播，只有這樣才會(huì)建立起一種以尊重為特征的文化，創(chuàng)造這種文化對(duì)建立信任非常重要。第二章明確重點(diǎn)：制定清晰的工作目標(biāo)IBM的前CEO路易斯?郭士納為IBM帶來(lái)了顛覆性的變化。他是如何做到的呢？通過明確工作重點(diǎn)，郭士納把IBM重心放在了實(shí)現(xiàn)客戶需求上，而非創(chuàng)造出下一種新技術(shù)。這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的想法，卻在IBM內(nèi)部引發(fā)了一場(chǎng)革命。20世紀(jì)80年代早期，在郭士納來(lái)到IBM之前，IBM就曾試圖建立自己的操作系統(tǒng)，以此作為中央處理器的標(biāo)準(zhǔn)。受AT&T（美國(guó)電話電報(bào)公司）拆分多個(gè)貝爾電話公司的啟示，IBM也曾計(jì)劃對(duì)自身進(jìn)行拆分，以實(shí)現(xiàn)股東的更大利益。當(dāng)郭士納到來(lái)后，他看到了IBM問題所在，即缺乏對(duì)顧客需求的關(guān)注。他將拆分IBM的決定視為一個(gè)重大錯(cuò)誤，認(rèn)為拆分將會(huì)破壞IBM為全球客戶提供綜合解決方案的能力。1郭士納將全部精力投入到理解IBM客戶和他們不斷變化的需求上。為此，在超過半年的時(shí)間里，他往來(lái)于世界各地，行程達(dá)到上百萬(wàn)英里。在郭士納領(lǐng)導(dǎo)下，IBM致力于為客戶提供解決方案。IBM曾被吹噓的操作系統(tǒng)部門關(guān)閉了，一個(gè)新的全球服務(wù)部門取而代之。成功的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在組織中采取這種明確工作重點(diǎn)的戰(zhàn)略。“我們會(huì)裁撤公司中不把客戶放在第一位的部門。”郭士納說這句話時(shí)，他是認(rèn)真的。有員工詢問如何在公司新的組織結(jié)構(gòu)圖中找到自己的位置，他這樣告訴員工：“你問了個(gè)錯(cuò)誤的問題。你應(yīng)該關(guān)注客戶，而非自己。”隨后，他關(guān)閉了負(fù)責(zé)公司組織結(jié)構(gòu)圖制作的那個(gè)部門。郭士納的熱忱取得了效果，IBM的財(cái)政收入得到了穩(wěn)步提升，公司從停滯不前到步入正軌。如果有人查看IBM在1992年到2001年期間的市場(chǎng)份額，就會(huì)發(fā)現(xiàn)郭士納的戰(zhàn)略使IBM的市場(chǎng)成交量達(dá)到了1520億美元。明確工作重點(diǎn)也能為組織的成功帶來(lái)動(dòng)力。從我自身的經(jīng)歷來(lái)看，執(zhí)行明確工作重點(diǎn)政策的組織，其表現(xiàn)總是好于同行。從谷歌到星巴克，從Curves健身到西南航空，擁有重點(diǎn)意識(shí)的公司總能為客戶和股東帶來(lái)更高的價(jià)值，為員工帶來(lái)更具信任和創(chuàng)造力的工作環(huán)境。從字面上來(lái)說，當(dāng)人們專注于某事時(shí)，他們就不容易被一些瑣碎的事情分散精力。你該怎樣做呢？如何讓員工明白他們要完成的事情，讓他們?cè)诠疽?guī)劃中找到自己的位置，就是本章中要探討的事情。就像上一章那樣，我會(huì)帶著你一步一步地走完整個(gè)過程。但首先讓我解釋一下，這個(gè)過程是如何幫助企業(yè)建立信任的。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者們通過愿景來(lái)創(chuàng)建信任。人們需要了解公司的計(jì)劃和方向。愿景有兩個(gè)組成部分。第一個(gè)組成部分是公司想達(dá)到的目標(biāo)。西南航空的目標(biāo)是讓航空旅行更低廉，成為比汽車更方便快捷的出行方式。Curves健身的目標(biāo)是為女性提供能消費(fèi)得起，可以輕松實(shí)現(xiàn)的健身方式。匯豐銀行的目標(biāo)是成為世界上最好的本土銀行。第二個(gè)組成部分就是應(yīng)對(duì)變化的內(nèi)部計(jì)劃。愿景與能否清晰理解目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中采取的相關(guān)措施有關(guān)。這意味著，有時(shí)我們需要在關(guān)注點(diǎn)和方向上稍做改變。有時(shí)我們需要對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)重新部署。只有在少數(shù)情況下，才會(huì)對(duì)公司的整體商業(yè)模式進(jìn)行修改。為了建立能被充分理解和完整實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)見，你需要采取以下四個(gè)關(guān)鍵步驟。法則2：明確工作重點(diǎn)一個(gè)模糊的方向并不是好的目標(biāo)，比如，成為行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。人們需要有重點(diǎn)的愿景：你的公司想創(chuàng)造什么樣的未來(lái)？你的公司能夠給客戶的生活、工作或者娛樂帶來(lái)哪些革新？你有什么獨(dú)到的方式將世界變得更美好？明確工作重點(diǎn)并不容易，有時(shí)需要做出艱難，甚至是痛苦的選擇。不過清晰的戰(zhàn)略重點(diǎn)會(huì)建立信任并且產(chǎn)生創(chuàng)造力。研究表明，愿景越集中于某一點(diǎn)，人們就越能投入進(jìn)去，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第一步：確定愿景確定愿景并將其寫下來(lái)，說起來(lái)非常容易，但做到卻很難。下面這些問題會(huì)給你一些啟發(fā)：在制定愿景的過程中我們需要哪些人參與其中？需要什么樣的智囊團(tuán)來(lái)支持？是否需要外部資源來(lái)激發(fā)我們的思考，確保一切照常進(jìn)行？在許多案例中，愿景規(guī)劃團(tuán)隊(duì)包括了CEO和他（她）的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，也有將公司董事會(huì)成員或者外部持股人納入其中的情況。你需要的是對(duì)行業(yè)有深刻洞見的人，是擁有不同觀點(diǎn)但善于傾聽，能夠改變?cè)瓉?lái)想法的人。最主要的是，你需要公司中關(guān)鍵人物能夠堅(jiān)持到底，捍衛(wèi)愿景，落實(shí)計(jì)劃。確立了愿景規(guī)劃團(tuán)隊(duì)成員之后，你需要首先考慮下面的這些問題：1.現(xiàn)在哪些人是我們的主要客戶——即我們最想為其創(chuàng)造價(jià)值的那群人？在未來(lái)5到10年間，他們會(huì)發(fā)生哪些變化？2.我們現(xiàn)在是哪種商業(yè)模式？是如何盈利的？在未來(lái)5年，我們的商業(yè)模式將會(huì)發(fā)生哪些變化？3.我們的客戶受哪些潮流的影響？如何看待我們的產(chǎn)品、服務(wù)價(jià)值在接下來(lái)5年內(nèi)將發(fā)生的變化？4.對(duì)客戶而言，除了我們的產(chǎn)品和服務(wù)之外，還有哪些替代選擇？這些替代選擇正在發(fā)生哪些變化？5.我們現(xiàn)在關(guān)注的是合適的客戶嗎？競(jìng)爭(zhēng)者是否也關(guān)注同樣的群體？如果我們改變現(xiàn)有的關(guān)注對(duì)象，將會(huì)發(fā)生什么？6.為了給客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，我們能多做（或少做）點(diǎn)什么？7.在我們事業(yè)中，可以進(jìn)行哪些創(chuàng)新，從而為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值？為此，我們應(yīng)該如何改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式？8.基于上述內(nèi)容，我們應(yīng)該設(shè)置什么樣的愿景？我們想要什么樣的結(jié)果？愿景的理論依據(jù)又是什么？9.基于上述內(nèi)容，我們應(yīng)該制訂什么樣的內(nèi)部計(jì)劃——在接下來(lái)的5年內(nèi)，如何對(duì)組織進(jìn)行變革？10.為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們進(jìn)行相應(yīng)變革和投資時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮什么？明確戰(zhàn)略重點(diǎn)的作用在某個(gè)時(shí)候，你需要對(duì)公司愿景進(jìn)行協(xié)商（換句話說，就是你對(duì)計(jì)劃進(jìn)行嘗試）。對(duì)于一些組織來(lái)說，愿景的時(shí)間跨越可達(dá)10到15年。對(duì)另外一些組織來(lái)說，更短的范圍，如3到5年更為合適。在泰瑞達(dá)（Teradyne）——一家快速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)性能監(jiān)測(cè)軟件的制造商，其愿景規(guī)劃的范圍則為1年。為什么呢？因?yàn)檐浖袠I(yè)發(fā)展非常迅速，任何一家軟件公司的CEO在設(shè)立愿景時(shí)，都不能確定12個(gè)月以后的行業(yè)發(fā)展情況。在他人講述愿景時(shí)，將聽到的內(nèi)容寫在紙上，并將其中重要的變量分離出來(lái)，這樣做是非常有價(jià)值的。繪制“策略地圖”或書寫梗概是一個(gè)有效的方法，這樣我們就能知道一些重要的變量是如何產(chǎn)生不同愿景。在人們?cè)谟懻撛O(shè)想時(shí)，你就可以開始繪制他們的不同愿景，并對(duì)其進(jìn)行比較。關(guān)于情景規(guī)劃，我最喜歡的例子就是俄勒岡的波特蘭。在20世紀(jì)70年代，波特蘭就建立了一個(gè)25年的發(fā)展規(guī)劃，這是一件非常了不起的事情。波特蘭市政府要求市民們對(duì)城市帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行思考，如露天空地、廉價(jià)房屋、就業(yè)機(jī)會(huì)、清新空氣和市區(qū)密度等。根據(jù)市民反饋的結(jié)果，城市規(guī)劃者們?yōu)椴ㄌ靥m的未來(lái)假設(shè)了各種情景。有的情景強(qiáng)調(diào)發(fā)展經(jīng)濟(jì)和增加就業(yè)，有的情景強(qiáng)調(diào)保留露天空地，有的情景強(qiáng)調(diào)廉價(jià)房屋的供給。負(fù)責(zé)制定規(guī)劃的人員，對(duì)市民進(jìn)行了調(diào)查，讓他們根據(jù)喜歡程度，對(duì)這些情景進(jìn)行從高到低的分級(jí)排序。市民的響應(yīng)非常積極。結(jié)果顯示，保留露天空地位居排行榜首位，之后才是增加就業(yè)機(jī)會(huì)。波特蘭的城市規(guī)劃者因此做出規(guī)劃，嚴(yán)格限制城市核心區(qū)外圍的發(fā)展。其實(shí)在規(guī)劃之前，也留有城市發(fā)展的空間，但是不多。這個(gè)規(guī)劃顯示，市民們寧愿忍受更高的房?jī)r(jià)和城市密度，以此來(lái)?yè)Q取對(duì)露天空地的保護(hù)。今天，到訪波特蘭的人可以看到這個(gè)長(zhǎng)期愿景的影響，以及其產(chǎn)生的成功。一條非?？蓯鄣木G色之環(huán)圍繞著波特蘭。波特蘭的經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展。其房?jī)r(jià)猛漲，新建房屋的密度更高。不像大多數(shù)城市，這種復(fù)雜的交易要么不是沒有被處理，要么就是需要投票解決，波特蘭的例子說明了正面解決愿景問題的價(jià)值。練習(xí)這個(gè)練習(xí)能讓你建立自己的愿景。從現(xiàn)在開始，對(duì)今后5年的規(guī)劃進(jìn)行設(shè)想（或者依據(jù)你自己設(shè)定的范圍）。想象你正在讀一篇關(guān)于自己公司的報(bào)刊文章。這篇文章談?wù)摰氖悄愎舅〉玫娘@著成就。想象一下標(biāo)題以及與標(biāo)題相關(guān)的故事。用自己的話記下標(biāo)題和故事。在這個(gè)故事中，讓公司走到現(xiàn)在如此成功地步的最重要決定是什么？是誰(shuí)做出了這些決定？公司具體做了哪些事？又解決了哪些矛盾？人們準(zhǔn)備好之后，讓他們把自己的標(biāo)題和故事分享給大家。之后，讓大家展開評(píng)論，哪些是他們喜歡的，哪些是他們不喜歡的。提醒人們將關(guān)注重點(diǎn)放在讓他們對(duì)這樣的愿景感到興奮的部分。在這個(gè)練習(xí)之后，詢問人們哪一種愿景最引人入勝。在這個(gè)時(shí)候，一般會(huì)出現(xiàn)其中的一到兩種愿景。之后，從兩個(gè)方向來(lái)看待這個(gè)愿景。第一，情感上：這個(gè)愿景讓你感到興奮嗎？第二，理性分析方面：這樣做的理論依據(jù)是什么？對(duì)我們的客戶來(lái)說，價(jià)值在哪里？這個(gè)愿景能給客戶帶來(lái)什么好處？能帶給公司什么好處？不斷地提出這些問題，引出答案，直到人們能聚集到一個(gè)共同的愿景周圍。第二步：明確工作重點(diǎn)如果所有的事情都是優(yōu)先項(xiàng)，就等于沒有優(yōu)先。為了明確工作重點(diǎn)，你需要清楚組織不應(yīng)該做什么，哪些事不必優(yōu)先處理。一家全國(guó)汽車零部件連鎖店曾計(jì)劃在兩年內(nèi)平均每月開一家新店。其CEO告訴他的管理人員：“我們不考慮任何兼并或者收購(gòu)。我們只需用全部精力支持新店?！币恍╊I(lǐng)導(dǎo)者不愿意明確工作重點(diǎn)，認(rèn)為這樣會(huì)讓他們面臨多種機(jī)會(huì)時(shí)做出更靈活的選擇。但是當(dāng)公司的工作重點(diǎn)模糊不清時(shí)，公司內(nèi)部的信任程度就會(huì)急劇下降。主要的矛盾得不到解決，鉤心斗角就會(huì)取代工作表現(xiàn)，官僚主義勝過創(chuàng)新精神。人們的公平測(cè)量器經(jīng)常響起警報(bào)，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到了真正領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏。重點(diǎn)模糊時(shí)，糟糕的事情就會(huì)發(fā)生。下面就是一個(gè)例子：在20世紀(jì)80年代以前的100年中，西爾斯百貨（Sears,Roebuck）一直是世界上最大的零售商，是企業(yè)創(chuàng)新和注重客戶服務(wù)的典范，其財(cái)務(wù)狀況也一直表現(xiàn)良好。后來(lái)，為了提高公司股票價(jià)格，西爾斯百貨開始嘗試業(yè)務(wù)多元化，將其業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至高利潤(rùn)，但非相關(guān)的金融領(lǐng)域。其公司愿景開始混淆不清。它的愿景是成為低價(jià)零售中的創(chuàng)新者嗎？是在電子商務(wù)中占有重要的一席之地嗎？不是，它的愿景就是賺更多的錢。因?yàn)樽约旱脑妇笆紫仁清X，西爾斯百貨喪失了對(duì)電子商務(wù)和零售業(yè)深入觀察的機(jī)會(huì)。沃爾瑪和其他公司緊隨其后，讓鄉(xiāng)村地區(qū)的人們除西爾斯百貨之外有了其他選擇。通過自身的創(chuàng)新，這些公司找到了改善銷量、創(chuàng)造利潤(rùn)的方法。從這之后，西爾斯百貨引以為傲的服務(wù)、質(zhì)量和定價(jià)策略等綜合優(yōu)勢(shì)開始瓦解。其地位從首屈一指淪落為眾多普通零售商中的一個(gè)——在這個(gè)過程中，其在股票市場(chǎng)已損失了數(shù)十億美元。另外一個(gè)重點(diǎn)不清的例子是美國(guó)在線（AOL）。在20世紀(jì)90年代，為了在數(shù)字信息行業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，美國(guó)在線和一些互聯(lián)網(wǎng)的早期參與者，如Prodigy和CompuServe展開了競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)距離其和時(shí)代華納的合并還有7年的時(shí)間。在那之后的6年中，美國(guó)在線獲得了爆發(fā)式增長(zhǎng)。其聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫?凱斯與信息供應(yīng)商、不斷增長(zhǎng)的用戶都建立了合作關(guān)系，大力宣揚(yáng)“內(nèi)容社區(qū)”的重要性。在2000年第一個(gè)網(wǎng)絡(luò)熱潮的頂峰，美國(guó)在線收購(gòu)了時(shí)代華納。史蒂夫?凱斯也因此成為一名億萬(wàn)富翁。但之后美國(guó)在線就開始走向衰敗。與時(shí)代華納合并后，美國(guó)在線不再矢志成為最好的網(wǎng)絡(luò)信息供應(yīng)商。取而代之的是，通過市場(chǎng)合作確立股東價(jià)值。美國(guó)在線售賣的廣告服務(wù)套餐讓其訂閱用戶感到煩惱。不管是對(duì)消費(fèi)者還是采購(gòu)者，其提供的價(jià)值都很少，甚至幾乎沒有。美國(guó)在線技術(shù)優(yōu)勢(shì)與時(shí)代華納傳統(tǒng)內(nèi)容的協(xié)同效應(yīng)并沒有如同希望的那樣得以實(shí)現(xiàn)，美國(guó)在線的關(guān)注重點(diǎn)的確變得模糊不清。公司中能干的人來(lái)了又走。互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破裂，美國(guó)在線處于虛假收入報(bào)告的陰云之下，其股票價(jià)格開始戲劇性地下降。史蒂夫?凱斯被迫離開公司，成為愿景模糊的受害者。為了成功，一個(gè)愿景必須符合下列五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1.愿景制定前必須清楚公司擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。2.愿景制定前必須清楚公司是如何向客戶傳達(dá)價(jià)值的，而這種傳達(dá)方式又與競(jìng)爭(zhēng)者有什么不同。3.愿景必須能夠被評(píng)估——人們需要知道公司是否正在實(shí)現(xiàn)其愿景的路上。4.愿景必須能夠被轉(zhuǎn)換成清晰、吸引人的信息，不管是口頭上的還是書面上的。如果愿景在交流過程中不方便傳達(dá)，不能在接受者的頭腦中創(chuàng)建一副清晰的圖畫，這就意味著你可能還需要在愿景上做出更多的努力。5.愿景必須是可以被實(shí)現(xiàn)的——它可以被轉(zhuǎn)換成為一份行動(dòng)計(jì)劃。成功的愿景必須能夠通過這五大考驗(yàn)。谷歌的創(chuàng)始人——拉里?佩奇和謝爾蓋?布林在2004年首次公開募股的時(shí)候，曾出版了一本用戶手冊(cè)。在開頭是這樣說的：“谷歌不是一家常規(guī)的公司，我們也不打算成為一家常規(guī)公司。”他們制定了這樣的愿景：“我們堅(jiān)信能夠提供更好的長(zhǎng)期服務(wù)。我們會(huì)以任何方式，做出對(duì)整個(gè)世界有益的事，即便這意味我們放棄了一些短期利益?！?第三步：交流愿景在確定愿景之后，你需要在整個(gè)組織內(nèi)對(duì)其進(jìn)行傳播，并以此對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部分進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)有力的愿景不可避免地要建立在對(duì)未來(lái)的某些假設(shè)之上。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是對(duì)這些假設(shè)進(jìn)行解釋，闡明其實(shí)現(xiàn)之后的好處，使其與懶散無(wú)為的后果形成對(duì)比。在對(duì)愿景進(jìn)行交流的過程中，你必須注意下列5個(gè)關(guān)鍵問題：1.公司領(lǐng)導(dǎo)者做出鄭重承諾，將參與到實(shí)現(xiàn)愿景的過程中。2.對(duì)于變革，沒有人能置身事外，每個(gè)都必須為愿景的實(shí)現(xiàn)而努力。3.好處很大。4.風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。5.制訂計(jì)劃，照章進(jìn)行。避免一次制訂太多的計(jì)劃。這有助于明確工作重點(diǎn)，節(jié)省人們的精力。有一位CEO為他的公司制定了14個(gè)目標(biāo)。當(dāng)被問及為什么這么做時(shí)，這位CEO稱：“我需要確保公司中的每個(gè)人都有一個(gè)目標(biāo)，以引導(dǎo)他們將要做的事情?！边@就是我們說的重點(diǎn)模糊不清。明確工作重點(diǎn)是為了確立優(yōu)先項(xiàng)，而不是為了識(shí)別出每個(gè)人最喜愛的項(xiàng)目。第四步：建立計(jì)分卡一個(gè)強(qiáng)有力的愿景需要有明確的目標(biāo)和時(shí)間計(jì)劃表。比如，如果愿景是進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，那么計(jì)劃就應(yīng)該是在當(dāng)?shù)亟⒁粋€(gè)辦事處，或者在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)引入一件能夠帶來(lái)銷量的產(chǎn)品。如果你的愿景是讓公司的業(yè)務(wù)在垂直方向?qū)崿F(xiàn)更好的融合，那么計(jì)劃應(yīng)該是收購(gòu)一些行業(yè)中的中下游企業(yè)。重要的是讓愿景成為公司資源使用計(jì)劃的試金石。當(dāng)每個(gè)管理人員都在依據(jù)愿景設(shè)定他或她的業(yè)務(wù)目標(biāo)或者預(yù)算時(shí)，這就意味著你已經(jīng)成功地確定了重點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)愿景，需要量化措施和目標(biāo)。人們需要一張計(jì)分卡。只有知曉了組織對(duì)于業(yè)績(jī)?nèi)绾卧u(píng)判，人們才會(huì)真正地信任組織。以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，只要有明晰的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，人們就會(huì)像圍繞在磁鐵周圍的鐵粒一樣，調(diào)整自己。這就是為什么計(jì)分卡在明確工作重點(diǎn)中占有如此重要位置的原因。計(jì)分卡需要滿足三個(gè)不同的維度的要求：●測(cè)量的東西是什么（度量）●你想要什么（目標(biāo)）●現(xiàn)階段的表現(xiàn)（基線）當(dāng)測(cè)量成功時(shí)，需要區(qū)分輸入、活動(dòng)、輸出和結(jié)果。結(jié)果意味著你創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值，比如滿足客戶需求或者財(cái)務(wù)收益，它們是提高業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。下面展示的就是“績(jī)效階梯”：我發(fā)現(xiàn)有太多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者身處雜亂之中，他們只是監(jiān)管每個(gè)銷售員打出的銷售電話數(shù)量或者生產(chǎn)單位的數(shù)量，而不是去滿足顧客需求，留住關(guān)鍵客戶或者關(guān)心公司盈利能力。這不光會(huì)使整體的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生傾斜，而且還會(huì)在每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)之間產(chǎn)生沖突。所以在你將計(jì)分卡收集在一起的時(shí)候，確保你正在關(guān)注的是正確的事情。接下來(lái)我們還將展示一位領(lǐng)導(dǎo)者如何將其愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐粡堄?jì)分卡。做得好的話，你的業(yè)績(jī)計(jì)分卡將會(huì)加快企業(yè)的變革步伐，讓每個(gè)人的注意力集中到提升組織的業(yè)績(jī)上。我們將會(huì)在第五章再論述這一點(diǎn)。建立一張業(yè)績(jī)計(jì)分卡最終決策權(quán)到目前為止，我們已經(jīng)對(duì)有關(guān)CEO和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)確立目標(biāo)的情況進(jìn)行了探討。但是在許多公司和組織中，只有董事會(huì)才擁有最終決策權(quán)。如果公司的問題是缺乏重點(diǎn)，如何讓董事會(huì)參與到重點(diǎn)明晰化的過程之中呢？不管是在私營(yíng)還是國(guó)有企業(yè)中，CEO通常是董事會(huì)的成員并且在董事會(huì)決策過程中有巨大的影響力。因此，董事會(huì)的決策過程就跟我之前敘述的比較相似。但是在公共部門中，主要的行政負(fù)責(zé)人通常不是董事會(huì)的成員。相反，會(huì)是有一個(gè)獨(dú)立任命或者選舉產(chǎn)生的管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)愿景的設(shè)立。在這些領(lǐng)域，我們推薦給董事會(huì)的方式是，通過書面形式對(duì)其戰(zhàn)略政策進(jìn)行交流。所有公共部門的管理機(jī)構(gòu)都應(yīng)該將他們做的事情，以及他們希望整個(gè)組織達(dá)到的結(jié)果都寫下來(lái)。這些管理政策應(yīng)該成為一個(gè)清晰、一致的整體框架。我們?cè)驮S多董事會(huì)共同起草管理框架和政策。一旦這些政策就位之后，董事會(huì)的表現(xiàn)就會(huì)進(jìn)入更高的層次。董事會(huì)自身變得更加負(fù)責(zé)，員工也會(huì)更加負(fù)責(zé)。這樣就避免了員工決策時(shí)被干預(yù)，從而在貫徹組織的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)更具信心。有了計(jì)分卡和常規(guī)監(jiān)測(cè)計(jì)劃，董事會(huì)就可以對(duì)這個(gè)組織的表現(xiàn)進(jìn)行綜合的監(jiān)管。整個(gè)組織短時(shí)間內(nèi)就可以從表現(xiàn)不佳轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績(jī)高效。利基愿景在我的辦公室中，有一幅漫畫說明了戰(zhàn)略重點(diǎn)的基本原則。這幅漫畫上有一張很大的漁網(wǎng)。漁網(wǎng)的一端有一條非常巨大的魚，漁網(wǎng)的另一端是一群小魚。下面的說明文字是：“這些魚如何從漁網(wǎng)中逃脫呢？要么變得足夠大沖破漁網(wǎng)，要么保持小的身形從網(wǎng)眼中游出去?！蔽覀儚闹袑W(xué)到了什么？做一條體型中等的魚是很危險(xiǎn)的?！独赂弧罚∟icheandGrowRich）3是一本闡述電子商務(wù)如何促進(jìn)小型利基行業(yè)爆發(fā)的書。作者描述了一個(gè)人是如何通過網(wǎng)絡(luò)售賣獨(dú)輪車而成就事業(yè)的，還談?wù)摿嗽诰W(wǎng)上大量存在的珠寶商。不管你感興趣的是花園的小路，還是乘船游遍法國(guó)，總會(huì)有一家（或者幾家）利基公司能夠給你提供服務(wù)。一家擁有明確工作重點(diǎn)的利基公司享有以下幾方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：1.創(chuàng)始規(guī)模較小，但是在保持較小規(guī)模的同時(shí)仍然能保證有吸引力的利潤(rùn)率。2.因?yàn)槠湟?guī)模，它能夠迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化，能提供最具前沿性的服務(wù)和產(chǎn)品，而這一點(diǎn)是規(guī)模較大公司力所不能及的。3.對(duì)投資者（那些想整合多個(gè)利基公司的人）來(lái)說，這是一個(gè)“整合收購(gòu)”的好機(jī)會(huì)，能為公司的創(chuàng)始人或擁有者提供客觀的財(cái)務(wù)回報(bào)。但是利基公司也存在消極的一面。個(gè)性沖突可能會(huì)在小公司內(nèi)肆虐，缺乏定義的事業(yè)過程會(huì)使新人難以找到方向。缺乏客觀的營(yíng)銷數(shù)據(jù)會(huì)使他們難以體會(huì)到消費(fèi)者口味的轉(zhuǎn)變。我也因?yàn)檫@個(gè)事實(shí)而備受困擾：如果你所做的一切就是賣獨(dú)輪車，那么你最好愛騎獨(dú)輪車。結(jié)論建立一個(gè)高效的組織有四個(gè)關(guān)鍵方向：戰(zhàn)略重點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、流程改造和績(jī)效評(píng)估。在這章中，我們已經(jīng)關(guān)注了明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和績(jī)效評(píng)估。在下一章中，我們會(huì)探討如何找到合適的人并進(jìn)一步塑造領(lǐng)導(dǎo)力。但是記住，所有的一切都必須以這兩步為先：將人們聚集到核心價(jià)值觀周圍并明確工作重點(diǎn)。沒有這些步驟，你不會(huì)了解到你需要的是哪種領(lǐng)導(dǎo)能力，又能如何有效地評(píng)估業(yè)績(jī)。本章以路易斯?郭士納的故事作為開頭。6個(gè)月中，郭士納不斷拜訪客戶，使IBM的工作重點(diǎn)得到了明確。他幾乎每周都在路上，傾聽客戶想說的話。他的工作熱情轉(zhuǎn)變?yōu)镮BM4個(gè)維度上的具體目標(biāo)，而且每一個(gè)目標(biāo)都能夠被量化。當(dāng)了解到IBM當(dāng)時(shí)擁有14萬(wàn)名員工的時(shí)候，你就該知道為這么一個(gè)龐大的組織制定清晰的目標(biāo)是多么困難的一件事了。但是郭士納卻成功了。第三章正確領(lǐng)導(dǎo)：為合適的員工賦能在2000年初，加州開始放松對(duì)能源的管制，這在整個(gè)美國(guó)都引發(fā)了震蕩，那不同的公共事業(yè)單位是如何對(duì)此做出回應(yīng)的呢？薩克拉門托市政事業(yè)部（SacramentoMunicipalUtilityDistrict）的董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)看到了即將到來(lái)的變化，開始集中力量訂立長(zhǎng)期的能源購(gòu)買合同。結(jié)果，薩克拉門托市政事業(yè)部保持了電費(fèi)的穩(wěn)定，并建立了一系列廉價(jià)、清潔的發(fā)電設(shè)施。相反，太平洋燃?xì)怆娏荆≒G&E）賣掉了它的發(fā)電設(shè)備。為了保持利潤(rùn)，該公司訂立的合同均為短期。這些決定讓太平洋燃?xì)怆娏驹谀茉磧r(jià)格上漲時(shí)陷入困境。太平洋燃?xì)怆娏鹃_始大量賠錢，并在2001年申請(qǐng)破產(chǎn)。薩克拉門托市政事業(yè)部則讓電費(fèi)保持在低于太平洋燃?xì)怆娏?5%的水平，在其他重要指標(biāo)上，其表現(xiàn)也好于對(duì)方。有人可能會(huì)說，這些不同的結(jié)果是由外部的壓力造成的。不過，薩克拉門托市政事業(yè)部擁有一個(gè)動(dòng)態(tài)管理團(tuán)隊(duì)。人們能夠?qū)Ω鞣N難題進(jìn)行討論。其領(lǐng)導(dǎo)們更關(guān)注客戶的長(zhǎng)期需求。而太平洋燃?xì)怆娏镜墓芾韴F(tuán)隊(duì)，則不具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，只是盡心盡力地維持已有的現(xiàn)狀。很不幸，世界已經(jīng)變了——不能識(shí)別變化的代價(jià)就是損失了用戶的幾十億美元。法則3：帶領(lǐng)他人想要理解偉大公司和普通公司的區(qū)別，看一下它的職員們就可以了。他們知道自己的角色嗎？他們是否扮演了正確的角色？他們是否理解公司想要達(dá)到的結(jié)果？他們了解決策者嗎？他們是否與他人合作，共同鑄就信任？高效組織的產(chǎn)生并不是偶然的。薩克拉門托市政事業(yè)部的故事說明了，雇傭人才時(shí)要給予其清晰的目標(biāo)，讓其在工作中適度發(fā)揮自己的價(jià)值。薩克拉門托市政事業(yè)部花重金聘用了有能力的管理者和雇員，因此能夠?qū)⒐倭胖髁x作風(fēng)縮至最小，建立起一種以參與、信任和創(chuàng)新為特點(diǎn)的文化。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種文化為其節(jié)約了數(shù)百萬(wàn)美元。本章內(nèi)容將關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)他人的價(jià)值。你會(huì)學(xué)到雇傭有效的人，將他們放在合適的位置，并賦予其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，你就可以建立起信任系統(tǒng)。三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在這些年中，我歸納出了三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。三種風(fēng)格之中，只有一種真實(shí)地反映了引領(lǐng)他人的方法。第一種風(fēng)格是“有一千個(gè)幫手的天才”（GeniuswithaThousandHelpers），這種“自我”類型的領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)每件事都擁有決定權(quán)，當(dāng)他的權(quán)威受到挑戰(zhàn)時(shí)，防備心就變得很重。結(jié)果就是會(huì)產(chǎn)生類似于軍隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者在如何吸引人才方面很拿手，但是他們很少授權(quán)給別人，所以人才最終也會(huì)離開?！坝幸磺€(gè)幫手的天才”宣揚(yáng)這樣一種理念：領(lǐng)導(dǎo)者就是“天才”，是所有人中最聰明的一個(gè)。這樣做，是因?yàn)樗麄兝昧艘粋€(gè)著名的現(xiàn)象“基本歸因錯(cuò)誤”（fundamentalattributionerror）。這會(huì)導(dǎo)致在決策過程中過度強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不在決策現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，一切都會(huì)陷入停滯。像唐納德?特朗普這樣的人就是在“基本歸因錯(cuò)誤”中建立了事業(yè)?！袄淠墓芾碚摺保ˋloofExecutive）則恰恰與“擁有一千個(gè)幫手的天才”相反?！袄淠墓芾碚摺辈⒉粫?huì)對(duì)組織施加足夠的控制，因此員工們會(huì)偏離自己的方向，對(duì)他們的角色和責(zé)任產(chǎn)生疑惑。所有人都只顧自己的事情，做出的決定也都很糟糕。最后，“冷漠的管理者”會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，事情的發(fā)展已經(jīng)嚴(yán)重脫離了掌控。對(duì)此，他們也不會(huì)改變自己的行為，而是簡(jiǎn)單地將違反規(guī)則的人解雇，雇傭新人，然后重蹈覆轍。最后一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“平衡的領(lǐng)導(dǎo)者”（BalancedLeader）。平衡的領(lǐng)導(dǎo)者就像爵士樂團(tuán)的指揮，只會(huì)對(duì)引起關(guān)鍵變化的節(jié)奏和舞蹈進(jìn)行設(shè)計(jì)，其余的則讓音樂家們即興創(chuàng)作。“平衡的領(lǐng)導(dǎo)者”將他人看成智慧的中心，他人的想法和貢獻(xiàn)是組織興盛的必備條件?！捌胶獾念I(lǐng)導(dǎo)者”會(huì)為自己周圍的人提供支持，使他們能夠?qū)嵭幸恍┲匾男麓胧?。這可以創(chuàng)造一種每個(gè)人都能發(fā)揮自己領(lǐng)導(dǎo)能力的團(tuán)隊(duì)環(huán)境。在爭(zhēng)論出現(xiàn)時(shí)，“平衡的領(lǐng)導(dǎo)者”宣稱將會(huì)加強(qiáng)對(duì)組織的控制，但只是暫時(shí)的。在“警報(bào)解除”之后，“平衡的領(lǐng)導(dǎo)者”會(huì)迅速地再次引導(dǎo)他人。毫無(wú)疑問，這種平衡的方法需要時(shí)間和實(shí)踐來(lái)完善：什么時(shí)候施加控制，什么時(shí)候放下。正如迪茲?吉萊斯皮（DizzyGillespie）所說：“我用盡一生去學(xué)習(xí)什么單音不可以演奏。”1有效代表引領(lǐng)他人意味著你必須成為一個(gè)代表。但絕大多數(shù)人不知道如何做。實(shí)際上，他們是不知道自己對(duì)于代表還有哪些方面未充分了解；他們能夠進(jìn)行籠統(tǒng)的表述，能對(duì)做好某事提出要求，但不能明確地描述出決策權(quán)的范圍；他們?nèi)狈υ~匯和框架來(lái)實(shí)現(xiàn)清晰的表達(dá)。結(jié)果就是，我看到許多公司始終都在苦苦掙扎。在下一章中，我們會(huì)深入探討決策過程，區(qū)分不同級(jí)別授權(quán)的重要性。但我們需要對(duì)一個(gè)重要工具進(jìn)行快速預(yù)覽。第一級(jí)別（“A”）意味著我已經(jīng)授權(quán)你主動(dòng)找到完成任務(wù)的方法。你的工作是召集合適的人，制定出可供選擇的方案，選出最佳方案，并為我的審查和批準(zhǔn)提供推薦。一旦我批準(zhǔn)某個(gè)方案，你就負(fù)責(zé)實(shí)施它。第二級(jí)別（“B”）在責(zé)任方面與“A”相同，但附加了在推薦和付諸實(shí)施的決策權(quán)。我唯一的要求就是你需要在事后通知我，這樣我就能知道事情的發(fā)生過程。第三級(jí)別（“C”）和“B”一樣有相同的責(zé)任，但是不再需要你把自己的決定通知我。作為最好的領(lǐng)導(dǎo)者，那些想領(lǐng)導(dǎo)他人的人，會(huì)使用這個(gè)框架對(duì)決策過程做出要求。授權(quán)的級(jí)別取決于很多因素，但是最終它可以簡(jiǎn)化為決定的重要性和你對(duì)這個(gè)人決策能力的信任程度。我們的咨詢團(tuán)隊(duì)已經(jīng)和數(shù)十位客戶合作過，提升了他們授權(quán)的清晰度。通過對(duì)授權(quán)的明確界定，團(tuán)隊(duì)中的交流、責(zé)任和業(yè)績(jī)狀況都得到了改善。其中的一個(gè)例子是，一家大型國(guó)家機(jī)關(guān)的決策機(jī)制從高度集中轉(zhuǎn)為了分散式，其在交付程序上的效率也得到了提高。只要管理者能夠明白授權(quán)的不同級(jí)別，能夠授權(quán)下級(jí)去領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目的周轉(zhuǎn)時(shí)間會(huì)得到大幅改變，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也能得以迅速攀升。人才的急劇流失狀況也會(huì)得到抑制，創(chuàng)造出更強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。高效能團(tuán)隊(duì)的五個(gè)習(xí)慣好領(lǐng)導(dǎo)和馬馬虎虎的領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別就是：前者能夠建立高效能團(tuán)隊(duì)。西南航空的“10分鐘轉(zhuǎn)乘”（ten-minuteturn）說明了當(dāng)你建立了高效能團(tuán)隊(duì)并讓團(tuán)隊(duì)成員不受限制時(shí)，會(huì)發(fā)生什么。最初，在30分鐘內(nèi)給飛機(jī)安排另外一場(chǎng)班次被認(rèn)為是不可能的。今天，西南航空的每一架飛機(jī)，從加油、補(bǔ)充供給到更換輪胎、準(zhǔn)備起飛，一切都可以在10分鐘內(nèi)完成。最初，西南航空這樣做的原因是不得已而為之，因?yàn)樗挥腥茱w機(jī)，卻有四條航線。西南航空至今仍然這樣做是因?yàn)樽约河心芰μ峁┻@樣的服務(wù)，這樣做的同時(shí)也給他們帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以下是帕特里克·蘭西奧尼對(duì)高效能團(tuán)隊(duì)的有效思考方法做出的界定。2我們?cè)诠ぷ髦芯褪鞘褂盟哪Ｐ?。在和團(tuán)隊(duì)一起工作時(shí)，我們嚴(yán)格要求自己，直到五個(gè)習(xí)慣都到位。高效能團(tuán)隊(duì)的五個(gè)習(xí)慣1.關(guān)注結(jié)果：團(tuán)隊(duì)成員會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)度進(jìn)行常規(guī)監(jiān)測(cè)。他們不會(huì)掩蓋工作中出現(xiàn)的問題，而是將之公開討論。2.責(zé)任：團(tuán)隊(duì)成員為彼此的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。當(dāng)有人表現(xiàn)不佳時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)直接、誠(chéng)實(shí)地通知該成員。3.承諾：每個(gè)人都要設(shè)立一個(gè)目標(biāo)或一系列目標(biāo)，并保證完成它。目標(biāo)必須容易理解，足夠具體，能讓人按照它采取行動(dòng)。4.創(chuàng)造性探討：人們向彼此提出問題，對(duì)彼此的假想提出挑戰(zhàn)。他們會(huì)對(duì)某一爭(zhēng)論進(jìn)行持續(xù)探討，直至得出滿意的答案。5.信任：團(tuán)隊(duì)成員間坦誠(chéng)相待。應(yīng)該勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤、弱點(diǎn)和關(guān)心的問題，而不必?fù)?dān)心遭到報(bào)復(fù)。這五個(gè)習(xí)慣中缺少任何一個(gè)，都會(huì)導(dǎo)致信任的破裂，我們必須承認(rèn)這一點(diǎn)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)讓他們的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)時(shí)間處于信任破裂的狀態(tài)。他們會(huì)花時(shí)間進(jìn)行交流，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)信任的產(chǎn)生，提出有待解決的關(guān)鍵問題。對(duì)照這張習(xí)慣清單，領(lǐng)導(dǎo)者們通過投入時(shí)間和精力，讓團(tuán)隊(duì)再次變得高效起來(lái)。在結(jié)束這個(gè)話題之前，我補(bǔ)充一點(diǎn)，盡管這聽上去有點(diǎn)不合常理：“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞被過度使用了。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，正如我界定的那樣，是因?yàn)橐粋€(gè)或一系列目標(biāo)而聚集到一起的人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須能夠執(zhí)行自己的任務(wù)，并對(duì)過程做出明確的評(píng)估。團(tuán)隊(duì)的成員必須共同努力，完成目標(biāo)。相對(duì)來(lái)說，“群體”并不總是包括團(tuán)隊(duì)。群體是由一群擁有共同目的，但是目標(biāo)不同的人組成。比如，一群管理者可能為了分享信息和得到最佳培訓(xùn)而聚集到一起，但并不依賴彼此來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。明確團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)原則還記得暢銷書《我需要知道的一切》（AllIReallyNeedtoKnowILearnedinKindergarten）嗎？3這本書主要講述了如何在現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用沙箱法則，比如互相尊重、不說傷人的話、分享你的玩具等。這些年來(lái)，我認(rèn)識(shí)到了真正偉大組織的定義，那就是這些組織具有指導(dǎo)自身行動(dòng)的規(guī)則。這些“運(yùn)營(yíng)原則”能夠大大減少團(tuán)隊(duì)沖突的發(fā)生，幫助人們建立信任，激發(fā)創(chuàng)造力。我們和許多領(lǐng)導(dǎo)者一起工作過，幫助他們確定自己團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)原則。下面是一些不同客戶的示例：●不管好消息還是壞消息，我們彼此間都會(huì)相互溝通。●我們小心謹(jǐn)慎，不輕易對(duì)一個(gè)問題做假設(shè)?！裎覀冴P(guān)注重大問題，而非細(xì)枝末節(jié)?！裎覀兘?jīng)常會(huì)面，盡管可能只是單純?yōu)榱朔窒硇畔ⅰ！裎覀兠鞔_決策過程中團(tuán)體和個(gè)人的角色。●我們不斷提出挑戰(zhàn)性問題，因?yàn)槲覀冃枰私獗舜说膬?yōu)先事項(xiàng)，以最清晰的方式描繪出每個(gè)人的狀態(tài)?！裎覀儾粫?huì)假定某事就一定是不好的，我們會(huì)檢查自己的假設(shè)。●我們說這句話時(shí)不必有任何擔(dān)心，“我會(huì)在24小時(shí)內(nèi)盡快給您回復(fù)”?！袢绻覀冎g存在問題，我們首先會(huì)進(jìn)行兩個(gè)人的討論。只有當(dāng)我們自己不能解決這個(gè)問題時(shí)，才會(huì)一起去找老板，由他做出評(píng)判。健康食品超市公司全食（WholeFoodsMarket）就是一個(gè)運(yùn)營(yíng)原則發(fā)揮效用后成功的例子。其中一條原則就是涉及與供應(yīng)商的關(guān)系：“員工們尊重供應(yīng)商，待之以公平和誠(chéng)信，期盼供應(yīng)商也能同樣如此。任何沖突都能夠調(diào)和，雙贏的方案也會(huì)出現(xiàn)。創(chuàng)建和培養(yǎng)這個(gè)利益相關(guān)團(tuán)體對(duì)公司的長(zhǎng)久成功至關(guān)重要?！?在與最大的有機(jī)食品供應(yīng)商發(fā)生沖突時(shí)，全食超市使用這個(gè)原則確保了成功。全食超市并沒有強(qiáng)加一個(gè)方案，而是進(jìn)行了數(shù)千個(gè)小時(shí)的溝通和調(diào)解。最終，雙方達(dá)成了一份彼此都滿意的新協(xié)議。和一家加州軟件公司的管理層合作時(shí)，我們總結(jié)出了四條非常簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)原則：原則1：按時(shí)、按預(yù)算完成任務(wù)，不接受借口。原則2：信息是用來(lái)分享的，不是用來(lái)囤積的。原則3：壞消息要馬上將其擴(kuò)散出去。原則4：沖突只能通過交流解決，而不應(yīng)該相互推諉。運(yùn)營(yíng)原則可以有多種形式，它們可以很短、很簡(jiǎn)單，也可以很長(zhǎng)、很詳盡。重要的是你要肯花時(shí)間去對(duì)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則進(jìn)行研究界定。不確定規(guī)則，你就沒辦法玩棒球或者足球；在辦公室里，也同樣如此。你的團(tuán)隊(duì)需要正確的人當(dāng)被問及烹飪的秘訣時(shí)，著名的廚師愛麗絲?沃特斯是這樣說的：“正確的配料是一切的開端?！绷钊梭@訝的是，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者總是忽略這個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)。一個(gè)壞員工會(huì)破壞整個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們的一位客戶是一家金融服務(wù)公司，找到我們的目的就是幫助其提高公司業(yè)績(jī)。在和他們的管理層會(huì)面后，我震驚地發(fā)現(xiàn)，一位負(fù)責(zé)債券交易的高管約翰竟將部門的表現(xiàn)不佳歸咎于他人。在被要求承擔(dān)責(zé)任時(shí)，他痛心地說道：“如果有更多的人手，我們就能達(dá)到目標(biāo)?！彼耆浟俗约涸谠O(shè)定目標(biāo)時(shí)的角色。我跟CEO談了團(tuán)隊(duì)中擁有合適人選的重要性。他卻為約翰辯護(hù)，稱其一直是位忠誠(chéng)的、值得信任的朋友。我說：“你說的這些是對(duì)的，但是在一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)中，一個(gè)人如果不能帶著別人提升，就會(huì)帶著別人落后。盡管他忠心耿耿，但約翰影響了他人的正常表現(xiàn)。而且是你造成了這種局面，因?yàn)槟銢]有讓他履行自己的責(zé)任。”在講清了這些想法之后，這位CEO聽取了我的意見，幾個(gè)月后就對(duì)管理團(tuán)隊(duì)做出了調(diào)整，任命了兩名新的高級(jí)主管，減少了約翰所負(fù)責(zé)的事務(wù)。又過了六個(gè)月，我們?cè)谝黄鸷瓤Х葧r(shí)，他告訴我：“你的話是我聽過最明智的：一個(gè)人如果不能提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)，便會(huì)拖累整個(gè)團(tuán)隊(duì)。但我一直對(duì)此視而不見，這簡(jiǎn)直是太不可思議了?！比绾喂蛡蛘_的人那么如何避免領(lǐng)導(dǎo)“盲區(qū)”呢？如何才能保證自己沒有把個(gè)人忠誠(chéng)和專業(yè)能力混為一談？如何為你的團(tuán)隊(duì)找到正確的人？又如何將他們放在合適的位置上？要解決這些問題，一個(gè)有效工具就是“基于行為的面試”（behavior-basedinterviewing）。一個(gè)人過去的表現(xiàn)是其未來(lái)成就的最佳預(yù)測(cè)。測(cè)試的第一步是確認(rèn)具體工作中對(duì)成功最重要的是什么。你可能想要管理一個(gè)業(yè)務(wù)廣泛的團(tuán)隊(duì)，扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)頹勢(shì)，開始一條新的產(chǎn)品線，建立一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。你想要達(dá)到的這些目標(biāo)，會(huì)成為你挑選員工的試金石：首先建立一個(gè)詳細(xì)的工作計(jì)劃，然后再面試你的候選人。在面試的過程中，詢問一些相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的具體例子：“告訴我一個(gè)你成功建立銷售團(tuán)隊(duì)的例子”，“告訴我一個(gè)你成功扭轉(zhuǎn)失敗生意的例子”。如果候選者能夠分享相關(guān)經(jīng)歷，那就太棒了。如果不能，那你也學(xué)到了兩件事：（1）他沒有相業(yè)務(wù)關(guān)經(jīng)驗(yàn)；（2）他不善于應(yīng)對(duì)面試場(chǎng)面。傳統(tǒng)的面試VS基于行為的面試基于行為的面試所帶來(lái)的必然結(jié)果就是開放式的招聘：當(dāng)一個(gè)職位是開放的時(shí)候，即使職位空缺暫時(shí)不能得到填補(bǔ)，你也應(yīng)該一直搜尋，直到找到合適的人。找到合適的人這件事實(shí)在太重要了，絕對(duì)不能退而求其次。尋找合適的人意味著你應(yīng)該始終保持對(duì)才能的敏感度。畢竟，人才不像四處奔波、到處尋找工作的人那樣普遍。因此，想建立一個(gè)偉大的公司，你不得不采取一些非常規(guī)手段才能招到合適的人才。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通常花費(fèi)25%的時(shí)間在招聘和培養(yǎng)人才上。雇傭誰(shuí)，提拔誰(shuí)，獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)，這些標(biāo)準(zhǔn)必須明確而且要嚴(yán)格執(zhí)行。你所在的公司是大是小并不重要，雇傭非優(yōu)秀人才的代價(jià)都會(huì)更大。首先，為了確保新人能夠受到合適的培訓(xùn)，企業(yè)一定會(huì)有費(fèi)用的支出。這筆費(fèi)用是在任何情況都不能免除的。但是滿足于非優(yōu)秀人才會(huì)讓你不得不花更多的時(shí)間來(lái)訓(xùn)練新人，只有這樣才能確保他們不會(huì)犯錯(cuò)。之后，你還必須花更多的時(shí)間，對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。甚至你可能不得不多次暫停他們的工作，對(duì)業(yè)務(wù)流程做出修改，以確保這些人的工作每天都有人檢查。為了填補(bǔ)職位空缺而使用不合適的員工，會(huì)為公司增添復(fù)雜和拖沓的工作量。除此之外，還有更高的隱藏成本。公司中已有的人才會(huì)開始對(duì)這些新人不滿。他們不得不處理新人們的失誤，讓自己經(jīng)歷同樣的拖沓。這首先會(huì)讓他們感到不適，之后就開始煩躁。公司的士氣會(huì)因此受到影響。最終，公司中真正能干的人會(huì)選擇離開，公司中曾建立起的信任會(huì)遭到嚴(yán)重的侵蝕，這一切都是因?yàn)槟銢]有找到合適的人。讓合適的人做合適的職位鮑勃?馬修斯是CableData——世界上最大的收賬公司之一的創(chuàng)始人。在如何讓人找到正確的角色方面，他可謂走在了當(dāng)時(shí)時(shí)代的前沿。在辨別人們所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域方面，他眼光的準(zhǔn)確程度總是讓人感到不可思議。他不擔(dān)心將人們放在不熟悉的工作崗位，認(rèn)為這樣反而能挖掘他們的潛能。鮑勃也經(jīng)常對(duì)員工的職位進(jìn)行變更，看他們到底最合適干什么?！霸S多人并沒有得到恰當(dāng)?shù)挠?xùn)練，以發(fā)揮他們本身的能力，”他說，“相對(duì)于簡(jiǎn)歷，我更關(guān)心他們本身的能力?！彼痪幸桓瘢陀昧嗽S多來(lái)自不同領(lǐng)域的成功人士（瑜伽教練、珠寶設(shè)計(jì)師、軟件銷售員），而且把他們都安排到了合適的領(lǐng)導(dǎo)位置上。鮑勃知道一個(gè)人只有在學(xué)習(xí)時(shí)才能充分發(fā)揮能力，而不是每天例行公事般工作。所以，每隔三年左右，他就會(huì)讓員工更換職位?！拔矣X得重新讓人們?cè)诠ぷ髦懈械讲贿m很重要，”他說，“我想不斷挑戰(zhàn)他們，讓他們?nèi)W(xué)習(xí)，將自己最好的想法付諸實(shí)踐?！睘轷U勃工作的人的成功就是這種愿景最好的證明。他們中的一些人后來(lái)都進(jìn)入到《財(cái)富》500強(qiáng)公司的領(lǐng)導(dǎo)崗位。將人們放入合適的位置需要勇氣。我們一位客戶是一家保健公司的CEO，他提拔了一位中層管理者擔(dān)任COO，而在這名中層管理者之上有三名高級(jí)管理者有資格擔(dān)任這一職位。這位30多歲的女COO，通過提出一個(gè)問題緩解了眾人的擔(dān)憂：“有一件事能夠讓我們的事業(yè)更成功，你的生活更輕松，這件事是什么？”通過調(diào)查，她確立了三個(gè)優(yōu)先項(xiàng)，也就是COO在第一年要集中解決的問題。通過提前自我檢查和協(xié)作完成工作，她帶領(lǐng)公司走到了更高的位置，并且在這個(gè)過程中建立了信任。珍惜他人的時(shí)間在加州公共政策學(xué)會(huì)的辦公室里面，曾經(jīng)有過一個(gè)巨大的木制沙漏。每當(dāng)有人在全體成員參加的周會(huì)上演講時(shí)，這個(gè)沙漏就會(huì)被翻轉(zhuǎn)過來(lái)。為什么呢？因?yàn)閷W(xué)會(huì)的負(fù)責(zé)人曾經(jīng)承諾過：“來(lái)這些會(huì)議學(xué)習(xí)吧，不會(huì)占用你超過一小時(shí)的時(shí)間?！边@個(gè)沙漏就是他遵守諾言的證明。有一位大型銀行的CEO邀請(qǐng)我參加管理團(tuán)隊(duì)的周會(huì)。這個(gè)會(huì)議沒有確定的事項(xiàng)安排。參加會(huì)議的14位高管，每一位都要在會(huì)議上講述一個(gè)新事項(xiàng)。會(huì)議的主題從一個(gè)跳到另外一個(gè)。會(huì)議開始30分鐘之后，我的注意力開始下降；一個(gè)小時(shí)后，我開始懷疑這個(gè)會(huì)議會(huì)不會(huì)完；兩個(gè)小時(shí)后，這次會(huì)議終于休會(huì)了。我問這家公司的CEO，他是否計(jì)算過這些會(huì)議的代價(jià)。他快速地算了一下，隨后臉上顯現(xiàn)出一片驚愕之色：“幾乎等于每小時(shí)1.5萬(wàn)美元?！蔽蚁蛩赋觯绻s減會(huì)議時(shí)間，就相當(dāng)于每年節(jié)省了100多萬(wàn)美元。他照做了，他的團(tuán)隊(duì)也因此心懷感激。許多公司都被過多的會(huì)議所折磨。這些公司想出的解決辦法就是減少開會(huì)的次數(shù)。其實(shí)，這么做并不明智。在一個(gè)創(chuàng)新和變革不斷加快的世界中，你應(yīng)該通過更多的交流來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他人。解決問題的關(guān)鍵是讓會(huì)議以一種快速直接的方式進(jìn)行。我曾經(jīng)設(shè)計(jì)過一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的每日例會(huì)。每天早上8：00開始，8：30結(jié)束。30分鐘內(nèi)足夠處理很多的事情。會(huì)議日程可以確定關(guān)鍵話題以及需要進(jìn)行的決策。相關(guān)信息要在會(huì)議前分發(fā)給相關(guān)人員，減少額外事項(xiàng)的出現(xiàn)。員工可以通過電子郵件對(duì)行動(dòng)步驟進(jìn)行總結(jié)。高效會(huì)議的三大法則高效會(huì)議的關(guān)鍵不是你在會(huì)議當(dāng)中做的事情，而是你在會(huì)議前后所做的事情。下面是高效會(huì)議三大法則：1.確立會(huì)議議程。開會(huì)之前，確定會(huì)議主題范圍，需要做出哪些決議，以及實(shí)施決議所需的時(shí)間。提前將議程和相關(guān)的背景材料發(fā)給與會(huì)人員。在開會(huì)期間，記住下列準(zhǔn)則：“保證正在進(jìn)行的對(duì)話都是我們確實(shí)需要的?！庇腥伺茴}時(shí)，站出來(lái)重申會(huì)議主題，沒有人會(huì)感到不悅；相反，人們會(huì)對(duì)你表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力心懷感激。2.確認(rèn)會(huì)議結(jié)果。在進(jìn)入下一項(xiàng)之前，確定會(huì)議已經(jīng)達(dá)到你想要的結(jié)果。如果某個(gè)行動(dòng)步驟已經(jīng)被確認(rèn)了，確保所有的人都能理解。說明接下來(lái)的行動(dòng)步驟。選出負(fù)責(zé)傳播會(huì)議結(jié)果的人。確定每個(gè)人都清楚自己在決策中的角色（更多的內(nèi)容將在第五章探討）。3.保留會(huì)議記錄。在后續(xù)過程中，你要用郵件提醒別人已經(jīng)做出的決定。這就會(huì)方便后面的核查工作，確保已經(jīng)采取了應(yīng)有的行動(dòng)。對(duì)這個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)測(cè)是很有價(jià)值的。這樣你就不必浪費(fèi)人們的時(shí)間來(lái)記住你在上次會(huì)議的決策。在20世紀(jì)30、40年代間，阿爾費(fèi)雷德?斯?。ˋlfredSloan）擔(dān)任通用汽車