供電企業(yè)綜合計(jì)劃管理模式研究

供電公司綜合計(jì)劃管理模式研究張俊作者簡介：涉及，出生日期，性別，籍貫，學(xué)歷，職稱，研究方向。作者具體聯(lián)系地址，聯(lián)系方式。補(bǔ)充具體（楚雄供電局，云南電網(wǎng)公司，云南楚雄675000）補(bǔ)充具體摘要：本文對國內(nèi)供電公司綜合計(jì)劃管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，探討了以平衡計(jì)分卡理論體系為基礎(chǔ)的綜合計(jì)劃管理在國內(nèi)供電公司計(jì)劃管理工作中的實(shí)際應(yīng)用。關(guān)鍵詞：綜合計(jì)劃管理、管理體系、平衡計(jì)分卡引言：近十年隨著國家經(jīng)濟(jì)水平和人民生活水平的迅速提高，國內(nèi)供電公司實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，如供電能力不斷加強(qiáng)，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大。面對新形勢、新任務(wù)、新挑戰(zhàn)，國內(nèi)諸多供電公司都將綜合計(jì)劃管理作為提高公司現(xiàn)代化管理水平的有效手段，通過創(chuàng)新綜合計(jì)劃管理模式實(shí)現(xiàn)公司管理從條塊管理到協(xié)同高效管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)公司管理精益化。一、綜合計(jì)劃管理的理論基礎(chǔ)二十一世紀(jì)前十年是我國各級供電公司迅速發(fā)展，成績輝煌的十年。展望未來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電力能源需求將愈來愈大，國內(nèi)供電公司即將進(jìn)入關(guān)鍵的戰(zhàn)略發(fā)展時期，這對供電公司管理提出了更高的規(guī)定，即由傳統(tǒng)的按業(yè)務(wù)職能劃分的專業(yè)管理向戰(zhàn)略綜合計(jì)劃管理轉(zhuǎn)變。但如何有效推行綜合計(jì)劃管理，使戰(zhàn)略真正落地，是戰(zhàn)略制定之后需要面對和解決好的問題。本文研究提出了引入平衡計(jì)分卡這種當(dāng)今被普遍認(rèn)為是實(shí)行戰(zhàn)略管理最有效的工具，創(chuàng)新公司綜合計(jì)劃管理模式，使其成為承接公司發(fā)展戰(zhàn)略、化戰(zhàn)略為行動的有效手段。平衡計(jì)分卡理論體系源于哈佛大學(xué)專家卡普蘭（Kaplan）與諾朗頓研究院的執(zhí)行長諾頓（Norton）所研究的一種績效評價體系，于1992年在《哈佛商業(yè)評論》初次提出，在2023年發(fā)展成為管理科學(xué)的權(quán)威理論。目前，已經(jīng)在世界500強(qiáng)公司中得到廣泛運(yùn)用。平衡計(jì)分卡在評價內(nèi)容上基于公司的戰(zhàn)略和愿景，在傳統(tǒng)績效評價采用財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，擴(kuò)展了客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、公司成長三個方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，形成四個維度的指標(biāo)評價體系，從而極大地拓展了管理評價的廣度、深度和遠(yuǎn)度。平衡計(jì)分卡同時強(qiáng)調(diào)內(nèi)部因素與外部因素，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，成果指標(biāo)與驅(qū)動指標(biāo)以及長遠(yuǎn)發(fā)展與當(dāng)期績效的平衡性，以克服公司的短期化和片面化傾向，謀求公司的均衡發(fā)展。二、綜合計(jì)劃管理概述2.1綜合計(jì)劃管理內(nèi)涵綜合計(jì)劃是以公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導(dǎo)，在對市場環(huán)境、發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營狀況等形勢綜合分析的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌考慮公司遠(yuǎn)、近期發(fā)展，對重要計(jì)劃及指標(biāo)進(jìn)行綜合平衡優(yōu)化后形成綜合效益最優(yōu)的公司計(jì)劃目的和實(shí)行方案。綜合計(jì)劃管理運(yùn)用平衡計(jì)分卡以及戰(zhàn)略地圖等理論方法，將公司戰(zhàn)略目的量化分解，建立涉及股東價值、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、公司成長四個維度的管理框架，涵蓋電網(wǎng)發(fā)展、營銷服務(wù)、資本經(jīng)營、安全生產(chǎn)等各領(lǐng)域的計(jì)劃及指標(biāo)體系，通過方案優(yōu)化，科學(xué)配置公司各種要素資源，謀求公司綜合效益最大化，滿足公司當(dāng)期經(jīng)營績效和中長期發(fā)展的需要。2.2綜合計(jì)劃管理的定位（一）綜合計(jì)劃管理在公司戰(zhàn)略管理體系中處在總抓手總龍頭的位置綜合計(jì)劃是公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略落地的載體，是公司戰(zhàn)略與平常業(yè)務(wù)運(yùn)營之間的橋梁，銜接了宏觀的、描述性的戰(zhàn)略與量化的、可執(zhí)行的具體計(jì)劃。具體體現(xiàn)在兩點(diǎn)：1、綜合計(jì)劃指標(biāo)體系是公司戰(zhàn)略目的的量化分解；2、年度綜合計(jì)劃是實(shí)行戰(zhàn)略的行動計(jì)劃。綜合計(jì)劃通過用計(jì)劃指標(biāo)細(xì)化戰(zhàn)略目的，實(shí)現(xiàn)對公司戰(zhàn)略的承接。再通過年度計(jì)劃的編制、下達(dá)、執(zhí)行和跟蹤分析，并與組織績效考核相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。這個循環(huán)過程既是綜合計(jì)劃執(zhí)行的過程，同時也是公司戰(zhàn)略實(shí)行的過程。它以年度為周期，周而復(fù)始，并呈螺旋式上升，最終達(dá)成公司的戰(zhàn)略目的。(二)綜合計(jì)劃與專業(yè)計(jì)劃的關(guān)系綜合計(jì)劃是“管計(jì)劃的計(jì)劃”。綜合計(jì)劃是公司戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目的的綜合性行動計(jì)劃，是各項(xiàng)專項(xiàng)計(jì)劃的統(tǒng)領(lǐng)。即綜合計(jì)劃需要以專業(yè)計(jì)劃為基礎(chǔ)，專業(yè)計(jì)劃應(yīng)以綜合計(jì)劃為指導(dǎo)，專業(yè)計(jì)劃提出的更多反映需求，綜合計(jì)劃反饋的是實(shí)際的安排。綜合計(jì)劃對公司的各類計(jì)劃實(shí)現(xiàn)“六統(tǒng)一管理”，即統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報(bào)、統(tǒng)一平衡、統(tǒng)一下達(dá)、統(tǒng)一調(diào)整和統(tǒng)一分析監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營的全過程閉環(huán)管理。（三）綜合計(jì)劃與預(yù)算管理、組織績效的關(guān)系綜合計(jì)劃是供電公司戰(zhàn)略實(shí)行的年度具體行動計(jì)劃，涵蓋了公司全面預(yù)算及組織績效計(jì)劃的重要內(nèi)容。預(yù)算管理是貫徹綜合計(jì)劃的重要保障和關(guān)鍵手段，組織績效管理則為檢查綜合計(jì)劃執(zhí)行情況及預(yù)算完畢情況提供制度保障。2.3綜合計(jì)劃管理維度綜合計(jì)劃是實(shí)行戰(zhàn)略的行動計(jì)劃和具體的執(zhí)行計(jì)劃，是公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要指導(dǎo)和項(xiàng)目實(shí)行的重要依據(jù)，涉及供電公司中計(jì)劃、財(cái)務(wù)、市場、生產(chǎn)、基建、科技、人資、安監(jiān)、物資、系統(tǒng)、信息等多個部門，因此供電公司層面綜合計(jì)劃管理維度可以分為組織、空間、時間三個維度。組織緯度分為計(jì)劃編制、執(zhí)行管控、計(jì)劃調(diào)整、考核考評等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)一起構(gòu)成一個閉環(huán)管控體系?？臻g緯度分為網(wǎng)公司、省公司各、地市供電局（公司）、縣級供電公司四個層次。時間緯度一般分為月度、季度、年度和五年綜合計(jì)劃。2.4綜合計(jì)劃管理的核心作用創(chuàng)新綜合計(jì)劃管理模式，建立可連續(xù)發(fā)展的綜合計(jì)劃管理體系是為了構(gòu)建供電公司戰(zhàn)略管理的P-D-C-A過程，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)。實(shí)現(xiàn)公司各級戰(zhàn)略目的的擬定、分解、執(zhí)行、監(jiān)控、分析與評價，將戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)為具體的業(yè)績達(dá)成過程，并建立起高效的戰(zhàn)略績效管理機(jī)制。（一）統(tǒng)籌兼顧，實(shí)現(xiàn)“四個平衡”綜合計(jì)劃以平衡計(jì)分卡為理論基礎(chǔ)，決定了它可以以一種統(tǒng)籌兼顧的方法，妥善解決好當(dāng)期績效與長遠(yuǎn)發(fā)展的平衡、投資需求與投資能力的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、驅(qū)動指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)的平衡，謀求公司的可連續(xù)發(fā)展。（二）橫向協(xié)同，優(yōu)化配置，謀求公司綜合效益最大化目前國內(nèi)供電公司針對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理存在條塊分割的問題，缺少一種全面系統(tǒng)的綜合平衡和協(xié)調(diào)機(jī)制。綜合計(jì)劃以平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖為指導(dǎo)，并通過進(jìn)一步分析和梳理綜合計(jì)劃指標(biāo)，揭示出了指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系，并以此作為平衡優(yōu)化的依據(jù)。然后，以投入產(chǎn)出分析為基礎(chǔ)，通過對不同投入與產(chǎn)出方案的對比分析，提出最優(yōu)的組合方案，以謀求公司綜合效益的最大化。（三）為公司決策提供輔助支持綜合計(jì)劃通過建立量化的數(shù)學(xué)模型，開發(fā)平衡優(yōu)化工具，可以十分直觀、方便、快捷地測算出公司在不同內(nèi)外部環(huán)境條件下的經(jīng)營結(jié)果，實(shí)現(xiàn)對公司經(jīng)營情況的實(shí)時展現(xiàn)，為公司有效應(yīng)對紛繁復(fù)雜的內(nèi)外部形勢變化，及時提出相關(guān)建議，從而為公司經(jīng)營決策提供常態(tài)化的輔助支持。（四）促進(jìn)公司管理向精益化轉(zhuǎn)變精益化，一方面是量化，另一方面是優(yōu)化。綜合計(jì)劃管理通過挖掘價值量與非價值量指標(biāo)的內(nèi)在關(guān)系，建立量化的數(shù)學(xué)模型，進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，做到事前可以衡量其效果，做到科學(xué)決策；事后可以進(jìn)行評價，形成管理閉環(huán)。綜合計(jì)劃從內(nèi)容上和管理上，把各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域串起來，指引各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)向精益化管理轉(zhuǎn)變。三、國內(nèi)供電公司綜合計(jì)劃管理現(xiàn)狀3.1國內(nèi)供電公司綜合計(jì)劃管理所存在的問題（一）綜合計(jì)劃管理在具體工作中缺少有效協(xié)同?？v向上網(wǎng)、省、地、縣四級供電公司在綜合計(jì)劃管理上存在差異，上下級單位在綜合計(jì)劃具體實(shí)行中縱向銜接不暢，導(dǎo)致管控性不強(qiáng)。橫向上綜合計(jì)劃工作在具體開展過程中與公司已存在的管理計(jì)劃橫向協(xié)調(diào)不夠，其計(jì)劃管理職能亦出現(xiàn)一定限度上的交叉，導(dǎo)致計(jì)劃協(xié)調(diào)管理的工作量加大。（二）綜合計(jì)劃管理制度需要進(jìn)一步完善。國內(nèi)很多供電公司缺少相應(yīng)的管理基礎(chǔ)和機(jī)制，在綜合計(jì)劃管理規(guī)范化和工作流程化這兩方面需進(jìn)一步完善。綜合計(jì)劃涉及到生產(chǎn)經(jīng)營管理的方方面面，由于相關(guān)制度不健全，導(dǎo)致各部門職責(zé)分工不明確、工作流程不順暢，影響到綜合計(jì)劃管理在各個工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差。（三）綜合計(jì)劃執(zhí)行缺少有效的跟蹤分析和過程控制手段，無法對計(jì)劃從編制、管理到實(shí)行全過程進(jìn)行實(shí)時有效的管理監(jiān)控，使得綜合計(jì)劃管理沒有真正形成一個閉環(huán)管理。不能很好的分析偏差因素，擬定糾正對策，實(shí)行糾偏措施和行動，促進(jìn)綜合計(jì)劃目的的達(dá)成。（四）綜合計(jì)劃管理的激勵與約束機(jī)制尚未建立。相對于財(cái)務(wù)預(yù)算管理計(jì)劃和績效考核計(jì)劃，供電公司員工對于綜合計(jì)劃工作參與度不夠，積極性不高，對綜合計(jì)劃執(zhí)行效果導(dǎo)致了一定影響。（五）數(shù)據(jù)缺少有效共享，技術(shù)支撐手段還需加強(qiáng)。綜合計(jì)劃涉及的專業(yè)面廣，數(shù)據(jù)量大，且對數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性和及時性規(guī)定越來越高。傳統(tǒng)的手工解決方式已經(jīng)無法滿足綜合計(jì)劃管理的需要，而目前國內(nèi)供電公司普遍缺少公司級的“公共數(shù)據(jù)資源池”，數(shù)據(jù)無法有效共享，給綜合計(jì)劃的平衡分析增長了難度。3.2國內(nèi)供電公司綜合計(jì)劃管理改善方向（一）建立統(tǒng)一規(guī)范的綜合計(jì)劃管理機(jī)制借鑒國內(nèi)外綜合計(jì)劃管理的成熟經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合國內(nèi)供電公司的管理實(shí)際，可以從以下方面建立、完善綜合計(jì)劃管理機(jī)制：（1）完善綜合計(jì)劃指標(biāo)體系。進(jìn)一步研究指標(biāo)之間的勾稽關(guān)系，同時根據(jù)綜合計(jì)劃實(shí)際管理情況對指標(biāo)體系進(jìn)行動態(tài)管理。（2）健全管理制度。從制度上確立綜合計(jì)劃管理部門在綜合計(jì)劃管理中的決策性地位，并將有關(guān)計(jì)劃管理的政策、規(guī)章和流程納入綜合計(jì)劃管理制度體系。（3）完善管理流程。加強(qiáng)綜合計(jì)劃動態(tài)管理，完善綜合計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果的評價和反饋機(jī)制。（4）明確權(quán)責(zé)體系。擬定各級供電公司綜合化管理的權(quán)責(zé)分布以及明確各級單位關(guān)注的重點(diǎn)和職責(zé)。（5）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。強(qiáng)化綜合計(jì)劃管理委員會在各級供電公司的地位和作用，構(gòu)建網(wǎng)、省、地、縣四級綜合計(jì)劃管理組織體系。（二）實(shí)現(xiàn)公司橫向閉環(huán)管理推動公司戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合計(jì)劃、預(yù)算管理、績效考核的互相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)公司橫向經(jīng)營管理PDCA，即戰(zhàn)略—計(jì)劃—預(yù)算—考核的全過程閉環(huán)管理。四、構(gòu)建供電公司綜合計(jì)劃管理體系4.1指標(biāo)體系綜合計(jì)劃指標(biāo)體系是公司戰(zhàn)略目的的量化分解，是綜合計(jì)劃管理的基礎(chǔ)和重要內(nèi)容。為有效承接供電公司戰(zhàn)略，全面反映公司的技術(shù)經(jīng)營活動，必須科學(xué)設(shè)立各種指標(biāo)，建立健全公司的綜合計(jì)劃指標(biāo)體系。4.1.1綜合計(jì)劃指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思緒研究運(yùn)用平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、KPI管理等先進(jìn)理念建立綜合計(jì)劃指標(biāo)體系，將供電公司發(fā)展戰(zhàn)略目的量化分解為股東價值、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、公司成長四個維度，每個維度下構(gòu)建三級指標(biāo)體系，涵蓋了電網(wǎng)發(fā)展、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運(yùn)營、安全生產(chǎn)、人力資源、資本經(jīng)營等各個重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為使綜合計(jì)劃可以全面承接公司戰(zhàn)略，指標(biāo)設(shè)計(jì)盡也許全面、簡潔、準(zhǔn)確，避免指標(biāo)間交叉重疊，不求指標(biāo)的多而全，力求少而精，保證指標(biāo)體系的合用性和可操作性。4.1.2新的綜合計(jì)劃指標(biāo)體系設(shè)計(jì)為一個有機(jī)整體，按平衡計(jì)分卡價值發(fā)明、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、公司成長四個維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。四個維度層次清楚，上下銜接，層層遞進(jìn)，高度協(xié)同，體現(xiàn)了戰(zhàn)略指向的一致性，目的都是公司核心價值的發(fā)明。綜合計(jì)劃指標(biāo)體系基本架構(gòu)圖：新的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)分為三級。一級指標(biāo)作為戰(zhàn)略級的綜合性指標(biāo)，是反映供電公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況的成果型指標(biāo)。二級指標(biāo)作為業(yè)務(wù)驅(qū)動型指標(biāo)，對公司各種要素資源進(jìn)行配置，是通過計(jì)劃的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的指標(biāo)，具有可計(jì)劃、可操作的特點(diǎn)。三級指標(biāo)為需要關(guān)注的指標(biāo)，作為一、二級指標(biāo)更加細(xì)化的支持性指標(biāo)，反映一、二級指標(biāo)的執(zhí)行情況和效果。4.1.3指標(biāo)體系基本指標(biāo)的選取要圍繞供電公司的中長期戰(zhàn)略目的，結(jié)合經(jīng)營生產(chǎn)的管理實(shí)際，客觀真實(shí)地反映公司經(jīng)營管理的狀況。指標(biāo)選取的過程重要體現(xiàn)在以下兩步：第一步：結(jié)合公司戰(zhàn)略繪制戰(zhàn)略地圖，明確戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目的。運(yùn)用平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖的理論方法，結(jié)合公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，按“價值發(fā)明、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、公司成長”四個維度繪制公司的戰(zhàn)略地圖，明確各維度的戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略主題。第二步：針對戰(zhàn)略目的進(jìn)行指標(biāo)的開發(fā)。圍繞戰(zhàn)略地圖中各維度戰(zhàn)略主題，按指標(biāo)體系基本框架及分類、指標(biāo)設(shè)立和選取的原則，進(jìn)行綜合計(jì)劃戰(zhàn)略指標(biāo)開發(fā)。指標(biāo)設(shè)計(jì)以業(yè)務(wù)支撐關(guān)系為基礎(chǔ)，對戰(zhàn)略目的一級指標(biāo)進(jìn)行逐級分解，最終形成新的綜合計(jì)劃指標(biāo)體系。4.1.4三級綜合計(jì)劃指標(biāo)體系綜合計(jì)劃指標(biāo)體系由網(wǎng)公司、省公司、地市局、縣級公司四個層級構(gòu)成，針對不同公司層級、不同公司性質(zhì)設(shè)計(jì)有差異的指標(biāo)體系。四個層級指標(biāo)間是“大同小異”、彼此承接的關(guān)系?！巴笔侵钢笜?biāo)體系根據(jù)平衡計(jì)分卡原則建立，每個指標(biāo)體系內(nèi)部的聯(lián)系相似?！爱悺笔侵赣捎诓煌瑢蛹壍墓芾矶ㄎ徊煌栽谥笜?biāo)體系設(shè)立上略有差異，且在指標(biāo)體系應(yīng)用的側(cè)重點(diǎn)上有所不同，四個層級指標(biāo)體系逐層承接，以保證管理目的自上而下的貫通。4.2制度體系要真正貫徹好綜合計(jì)劃管理，發(fā)揮管理實(shí)效，必須為之設(shè)計(jì)強(qiáng)有力的制度保障，關(guān)鍵需要做好以下三方面的工作：（一）建立和健全綜合計(jì)劃決策制度，從制度上確立公司計(jì)劃管理部門在綜合計(jì)劃管理中的決策性地位，以及從制度上確立綜合計(jì)劃在公司計(jì)劃管理中的制約性地位。（二）公司中有關(guān)計(jì)劃管理的政策、規(guī)章和流程等，也應(yīng)納入綜合計(jì)劃管理制度體系的范疇，由綜合計(jì)劃管理部門統(tǒng)一歸口管理。（三）針對綜合計(jì)劃編制、分解下達(dá)、過程控制與跟蹤分析以及考核調(diào)整等環(huán)節(jié)，研究制定具有可操作性的規(guī)章制度和實(shí)行細(xì)則，用于規(guī)范綜合計(jì)劃管理行為，明確管理職責(zé)，理順管理流程，使綜合計(jì)劃管理工作更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。4.3組織體系綜合計(jì)劃作為公司戰(zhàn)略目的的量化分解和實(shí)行戰(zhàn)略的行動計(jì)劃，解決的都是公司經(jīng)營與發(fā)展的問題，是公司最頂層的問題，因此是典型的“一把手工程”，需要各單位“一把手”高度重視，借鑒國內(nèi)外公司較為成功的做法，建議橫向上在各級供電公司本部設(shè)立綜合計(jì)劃管理委員會，作為公司綜合計(jì)劃的中心決策部門，綜合計(jì)劃管理辦公室作為其常設(shè)的工作機(jī)構(gòu)，歸口管理綜合計(jì)劃平常的事務(wù)，平時可以掛靠在公司計(jì)劃管理部門。綜合計(jì)劃管理涉及到供電公司內(nèi)部多個部門，行動中需要多個部門的分工協(xié)作。建議明確公司綜合計(jì)劃管理部門與相關(guān)專業(yè)部門的協(xié)作關(guān)系，做好綜合計(jì)劃與各專業(yè)計(jì)劃的有效銜接，形成公司綜合計(jì)劃平常工作機(jī)制。在縱向上，除了在網(wǎng)、省層面確立綜合計(jì)劃管理機(jī)構(gòu)外，同時也建議在地市及縣級供電公司設(shè)立綜合計(jì)劃管理委員會以及綜合計(jì)劃管理辦公室，并設(shè)定綜合計(jì)劃管理崗位，以建立從網(wǎng)公司、省公司到地市及縣級供電公司的垂直綜合計(jì)劃管理網(wǎng)絡(luò)，滿足綜合計(jì)劃管理組織的規(guī)定。4.4權(quán)責(zé)體系（一）綜合計(jì)劃管理委員會綜合計(jì)劃管理委員會是綜合計(jì)劃決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審定公司綜合計(jì)劃建議方案及其調(diào)整方案。負(fù)責(zé)綜合計(jì)劃管理制度的審批工作，對綜合計(jì)劃管理辦法的運(yùn)作提出指導(dǎo)意見和規(guī)定。監(jiān)督年度綜合計(jì)劃執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)平衡各專業(yè)部門在綜合計(jì)劃執(zhí)行中的重大問題。（二）綜合計(jì)劃管理辦公室綜合計(jì)劃管理辦公室（掛靠計(jì)劃管理部門）是綜合計(jì)劃歸口管理部門，配備專職計(jì)劃管理人員，負(fù)責(zé)綜合計(jì)劃管理的平常工作，按照綜合計(jì)劃管理委員會的規(guī)定，開展綜合計(jì)劃的編制匯總、平衡優(yōu)化、執(zhí)行分析、調(diào)整、考核等工作。（三）各專業(yè)職能部門專業(yè)職能部門作為綜合計(jì)劃指標(biāo)的歸口管理部門以及專項(xiàng)計(jì)劃的預(yù)測分析管理部門，其職責(zé)重要涉及專項(xiàng)計(jì)劃的編制、對下達(dá)的綜合計(jì)劃按職責(zé)分工組織實(shí)行、歸口指標(biāo)的管理和跟蹤分析等工作。4.5考評體系為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，在供電公司內(nèi)部建立戰(zhàn)略目的與考評體系相結(jié)合的綜合計(jì)劃考評機(jī)制。加強(qiáng)對綜合計(jì)劃管理的監(jiān)督，健全綜合計(jì)劃管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)綜合計(jì)劃管理的可控、在控。（一）綜合計(jì)劃管理過程考評針對綜合計(jì)劃基礎(chǔ)建設(shè)及方案準(zhǔn)備、綜合計(jì)劃編制審批到綜合計(jì)劃分解下達(dá)、綜合計(jì)劃執(zhí)行分析、綜合計(jì)劃調(diào)整審批直至綜合計(jì)劃完畢考核評價的五個重要階段管理目的，分析每個階段中的評價功能單元，并根據(jù)其對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響分別設(shè)定不同的綜合計(jì)劃管理績效評價指標(biāo)。（二）綜合計(jì)劃績效考評將戰(zhàn)略目的與組織績效考核指標(biāo)體系相結(jié)合，通過對綜合計(jì)劃管理全過程進(jìn)行績效評價，全面系統(tǒng)地實(shí)現(xiàn)對綜合計(jì)劃全過程跟蹤管理，做到對事前、事中、事后的適時監(jiān)控分析反饋，改變以前綜合計(jì)劃重目的輕執(zhí)行，重結(jié)果輕過程的計(jì)劃管理模式，增強(qiáng)綜合計(jì)劃的預(yù)見性、準(zhǔn)確性，提高綜合計(jì)劃的調(diào)控力和執(zhí)行力，可以有效拓展綜合計(jì)劃管控的范圍和深度，提高公司精益化管理水平。4.6綜合計(jì)劃管理流程4.6.1綜合計(jì)劃編制必須以供電公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導(dǎo)，對公司的人、財(cái)、物等資源進(jìn)行優(yōu)化配置，形成年度工作目的，作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的近期目的和實(shí)行方案，目的是保障公司年度經(jīng)營任務(wù)的完畢。綜合計(jì)劃編制工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，涉及到供電公司系統(tǒng)所有部門和各級組織。編制工作應(yīng)由公司高層和公司全體人員共同參與，做到上下結(jié)合。各專項(xiàng)計(jì)劃之間統(tǒng)籌兼顧，縱向銜接、總體平衡，堅(jiān)持局部服從全局，專業(yè)服從綜合。綜合計(jì)劃的編制形式采用自下而上，然后再自上而下，并在此過程中充足互換意見的“一上一下、雙向互動”的編制模式。遵循統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報(bào)、統(tǒng)一下達(dá)、統(tǒng)一調(diào)整的“四統(tǒng)一”原則。綜合計(jì)劃編制業(yè)務(wù)流程分為三個環(huán)節(jié)：一是綜合計(jì)劃編制目的擬定；二是綜合計(jì)劃編制與上報(bào)；三是綜合計(jì)劃分解與下達(dá)執(zhí)行。4.6.2綜合計(jì)劃執(zhí)行情況跟蹤分析是促進(jìn)供電公司中長期戰(zhàn)略和年度計(jì)劃目的實(shí)現(xiàn)的一種過程控制機(jī)制。通過綜合計(jì)劃執(zhí)行情況跟蹤分析可以分析和掌握公司中長期戰(zhàn)略和年度綜合計(jì)劃編制內(nèi)外部邊界條件的變化情況，可以對計(jì)劃目的能否完畢進(jìn)行預(yù)測和評估，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中存在的問題并及時提出應(yīng)對措施，并對調(diào)整計(jì)劃提出建議和意見，結(jié)合綜合計(jì)劃績效考核算現(xiàn)閉環(huán)管理。準(zhǔn)時間長度可以分為年度分析、季度分析和月度分析，并形成相應(yīng)的分析報(bào)告。（一）分析的總體內(nèi)容和分析深度綜合計(jì)劃執(zhí)行情況分析既考慮那些直接影響公司經(jīng)營和績效的因素，以及各維度指標(biāo)單純的量化完畢情況，也要與宏觀經(jīng)濟(jì)的運(yùn)營趨勢、公司內(nèi)外部經(jīng)營的環(huán)境、指標(biāo)間的互相關(guān)聯(lián)結(jié)合起來，形成一個完整的、廣義上的、多維度有機(jī)銜接的公司經(jīng)營管理分析、監(jiān)控、預(yù)測系統(tǒng)，為公司的經(jīng)營管理提供重要的參考作用。（二）分析報(bào)告總體框架結(jié)構(gòu)綜合計(jì)劃執(zhí)行情況分析報(bào)告總體應(yīng)涉及四個部分：一是對宏觀經(jīng)濟(jì)和電力供需形勢的分析；二是四個維度計(jì)劃指標(biāo)的執(zhí)行情況及針對性地分析；三是對分析中發(fā)現(xiàn)問題的總結(jié)；四是對全年計(jì)劃完畢情況的預(yù)測、調(diào)整方案的建議及保證計(jì)劃完畢的有關(guān)措施等內(nèi)容。（三）四個維度指標(biāo)的分析頻率和分析重點(diǎn)根據(jù)各維度指標(biāo)的特點(diǎn)，從綜合計(jì)劃指標(biāo)體系中，選取年度、季度、月度分析監(jiān)控指標(biāo)，明確分析重點(diǎn)。4.6.3綜合計(jì)劃調(diào)整為維護(hù)計(jì)劃的嚴(yán)厲性，綜合計(jì)劃經(jīng)公司綜合計(jì)劃管理委員會批準(zhǔn)下發(fā)后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各專業(yè)部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。如確因客觀因素影響（比如市場需求發(fā)生未預(yù)料到的較大變化，國家政策調(diào)整，公司內(nèi)部管理情況發(fā)生較大變化等），經(jīng)主觀努力仍不能完畢計(jì)劃時，在有助于調(diào)動廣大員工完畢計(jì)劃積極性的前提下，可以調(diào)整。五、綜合計(jì)劃管理信息化支撐手段綜合計(jì)劃管理創(chuàng)新的實(shí)踐基礎(chǔ)是現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。綜合計(jì)劃管理工作涉及綜合計(jì)劃的編制、匯總上報(bào)、分解下達(dá)、跟蹤分析以及考核評價，涵蓋供電公司安全生產(chǎn)、基建、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等多個專業(yè)計(jì)劃，對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時行的規(guī)定很高，因此需要建立綜合計(jì)劃管理信息系統(tǒng)來為綜合計(jì)劃編制、平衡優(yōu)化和跟蹤分析提供有力的技術(shù)支持。（一）建立綜合計(jì)劃管理信息