國開專科《管理學基礎》期末紙質(zhì)考試（案例分析）題庫（音序排版）

第六大題、案例分析題庫首字音序B把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克.吐溫曾經(jīng)說過：“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪·葛洛夫對此深表贊同，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！格蘭仕是如何做到這一點的呢？一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1)20世紀60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至20世紀90年代進入普及期(1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺)，產(chǎn)品生產(chǎn)技術成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業(yè)毫無關聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產(chǎn)設備和技術，進入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進口產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點。”這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實力不強、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成長為大企業(yè)。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺，1995年達到20萬臺，市場占有率為25.i26；1996年產(chǎn)量上升到65萬臺，市場占有率達到34.85%；1997年產(chǎn)量接近200萬臺，市場占有率為47.6%，高居全國市場國內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在29-40%。其結果是格蘭仕市場占有率接近50%，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到40%左右，國內(nèi)其他品牌則不到10%，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模，1998年設計生產(chǎn)能力為450萬臺。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問題：(1)格蘭仕進行戰(zhàn)略轉移的依據(jù)是什么？[答案]A.在當時的中國，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場潛力。B.集中優(yōu)勢資源，引進了先進的生產(chǎn)技術。(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？[答案]準確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營戰(zhàn)略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。(3)“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？[答案]密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。集中利用資源，提高資源利用效率。首字音序C廚房失火張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙固是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導致廚房火災。”主人聽了不以為然，沒有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們放火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。有人對主人說：“如果當初你聽了張三的話，今天也不用準備筵席了，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞原先給你建議的人沒有被感恩，而數(shù)火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢!”主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。問題：(1)此案例中主要蘊含了哪項管理職能？[答案]控制職能，主要是指預先控制?？刂疲簽楸ＷC組織目標以及為實現(xiàn)目標所制定的計劃得以實現(xiàn)要求管理者必須對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，還要及時采取糾偏措施。(2)預先控制對于有效的管理具有怎樣的意義？[答案]預先控制，是指通過觀察情況收集整理信息，掌握規(guī)律，預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預先控制就是“防患于未然”。管理者在問題發(fā)生之前就采取有效的預防措施避免偏差和損失的發(fā)生，它是控制的最高境界。首字音序F飛躍自行車廠的困境飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動車為主的國營老廠。該廠現(xiàn)有職工850人，其中500人左右的年齡處在40-50歲之間，廠長張耀明本人也已經(jīng)53歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油助動車，該廠生產(chǎn)的燃油助動車90%是在當?shù)劁N售的。然而，當?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動車。飛躍廠面臨空前的困境。以張耀明為首的廠領導班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項決定遇到了多重的阻力。迅速減產(chǎn)的一個直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗，同時，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。減產(chǎn)的方案還沒有具體實施，一批又一批的車間工人已經(jīng)來到廠部，表示堅決不同意下崗。開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性，但是，目前電動自行車的技術尚不成熟，飛躍廠對電動自行車的技術掌握的還不夠充足。有人給張廠長舉薦了一位工程師，他具有一項電動自行車的重要專利。張廠長很想邀請該工程師加盟飛躍廠，但該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他200萬的購房款以及每年不低于50萬的年薪，另外按銷售額的0.1%提取獎金。張廠長認為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？最近，有家大公司主動上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗，原廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢？張廠長再一次陷入沉思……問題：(1)減產(chǎn)和轉產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？[答案]減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉產(chǎn)的主要制約因素是技術和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。(2)對于張廠長來說，當他做決策的時候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？[答案]外部：政策等。內(nèi)部：人才、技術、資金等。(3)如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇？[答案](不管是減產(chǎn)、轉產(chǎn)還是兼并，張廠長可以做出任意選擇。同學們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說即可。)首字音序L李科長的煩惱李平(女)，大學某工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術員。李平工作認真負責，一年后經(jīng)廠領導同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應原廠的要求，再回原廠工作。該廠技術科科長前一年退休，技術科暫由王副科長負責。王副科長及其他技術員雖然資歷較長，但均為本科以下學歷。此時企業(yè)正急需開發(fā)一些新產(chǎn)品，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關這方面的課題，而且該廠的領導對其以前的工作有良好的印象，于是，企業(yè)決定任命李平為技術科科長。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團結。她的工作一方面是負責技術科的全面領導，另一方面的重點是負責新產(chǎn)品的開發(fā)工作。該廠技術科目前有兩個副科長，均為男性：王副科長現(xiàn)已56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進廠工作，已有30余年，對該廠的各項技術工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗很豐富，與現(xiàn)任各位廠領導關系都很好，由于其學歷較低，不適應當前科學技術發(fā)展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學歷，十年前調(diào)入該廠，五年前曾參與當時的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導產(chǎn)品，但考慮到其現(xiàn)有技術知識結構，與當前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應，而且他與王副科長關系不很融洽，也沒有任命為科長。技術科還有其他7名技術員，除一位是去年分配來的女大學生外，其余都是男性，年齡均在35-50歲之間。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當復雜的工作，成功與否，對企業(yè)有重大的影響。所以，該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領導小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負責，小組成員還包括夏副科長、兩名技術人員，銷售科和供應科各一名副科長。李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識，但技術科的兩位副科長和其他技術員都是自己的老前輩，有較多的工作經(jīng)驗。因此，在分配工作任務、確定技術措施、進行產(chǎn)品設計等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認真對待，往往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會習慣性地向廠長匯報和研究有關全廠的技術工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領導卻并不明確表示支持誰，僅強調(diào)精誠團結，夏副科長對新產(chǎn)品開發(fā)已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領導小組做出決議，但組長(分管副廠長)又不表態(tài)，其他成員似乎是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難?？评锕ぷ餍实?，士氣也不高，李平感到這個科長真是很難當。問題：(1)你認為誰更勝任廠技術科科長的工作？[答案]三人各有優(yōu)勢與不足，都具有當科長的條件，關鍵取決于該企業(yè)的人際背景。(2)如果李平擔任廠技術科科長的工作，怎樣打開工作局面？[答案]李平缺少人際協(xié)調(diào)技能，她要補充管理方面的知識。另外，高層管理者也應該給予相應的支持。李英的困惑李英已經(jīng)40歲了?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。自己沒有穩(wěn)定的工作就結了婚，妻子是位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，為生計發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。這樣的付出也給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已相當可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可看著企業(yè)一年比一年不景氣，他很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權力，多次給企業(yè)領導提議能否變革組織結構設計方式，使中層部門能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，可領導一直沒有這方面的想法。所以，李英想換個單位，換個職務不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？墒遣饺酥心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。問題：1.請運用有關激勵理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。[答案]李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個人需要已經(jīng)從初級的生理需要發(fā)展到高層次的自我實現(xiàn)的需要。有了可觀的收入，權力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結構等，促進企業(yè)發(fā)展，同時實現(xiàn)自我發(fā)展。2.如果李英有意跳槽到你的公司，作為管理者你應該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵？請說明理由。[答案]案例中的李英具有明顯的成就動機導向，適于用成就需要論對其激勵手段進行分析。成就需要論屬于內(nèi)容型的激勵理論，主要研究激勵的誘因以及起激勵作用因素的具體內(nèi)容，麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和的需求。麥克利蘭認為一名高成就需求者具有以下特點：一是相信自己的能力，渴望將事情做得更加完美；二是傾向于設定與自己能力相當?shù)?、中等難度的目標；三是對工作的結果非常關注，希望立即得到信息反饋，以便了解工作的成效。如果李英作為我的下屬工作，我將通過以下三個方面的措施吸引他，給予他激勵。第一，為他安排相對完整的和有挑戰(zhàn)性的任務，授予相適應的權力與責任；第二，設立明確和較高的任務完成標準，提供適當?shù)母偁帣C制；第三，選擇關鍵點督察他的工作情況和成績，給予及時明確的評價與反饋。首字音序M某公司的管理制度某汽車制造公司有一項建議制度或稱提案制度，即“好產(chǎn)品、好主意”，該公司到處都掛著這樣的標語。實施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。2005年，員工提出的建議首次超過1萬條，采用率為57%；2010年提出建議達5萬條，采用率為88%；2015年提出建議高達8.6萬條，采用率高達94%。資料表明，在2010-2016年間，公司收集建議有43萬條之多。提案制度取得了驚人的成效，僅2014-2015年，就為公司節(jié)省了4000萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省4000多萬元。員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況獎勵數(shù)萬元。此外，該公司對于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予獎勵。據(jù)報導，僅2016年該公司就支付了近百萬元的獎金。問題：(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？[答案]體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質(zhì)激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。(2)根據(jù)該公司的案例，談談職工參與管理的重要性。[答案]職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。該公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如，2014-2015年，就為公司節(jié)省了4千萬元。首字音序R讓班組做主前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓班學習。聽到了不少專家、學者所做的關于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關于群體決策的講演。孟教授強調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結果及實踐表明，只要給廣大職工機會，他們就會集體想出高明的主意，領導也會樂于采納。就是說，應當充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關他們工作的決策。老史覺得這個觀點很有道理。短訓班結束回到車間后，老史決定在實踐中試一試他所學的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對他們說，因為他們工段新近添置了高效率的、自動化程度相當高的新設備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應新情況。現(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領導在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準會定出連他本人都不敢提出的先進標準來。一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權他們自己來設置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應比原來的降低10％。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時不知所措。該怎么辦呢?接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去?拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的?老史實在進退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛!問題：1.孟教授講的領導應發(fā)揚民主，給員工決策權的說法對嗎?(4分)為什么?(6分)[答案]不對。因為：現(xiàn)代決策雖強調(diào)決策過程中要集思廣益，讓廣大職工參與決策的制定，但并不是完全放棄領導者對決策的控制與引導；群體決策是指在決策的過程中充分聽取群眾意見，集思廣益，發(fā)動群眾制訂多種可供選擇的方案，群體決策并不排斥決策領導者在決策過程中的主導地位。2.實行民主管理應具備哪些條件?(6分)該工段具備這些條件嗎?(4分)[答案]根據(jù)領導權變理論，領導方式必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。實行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。該工段不具備這些條件。柔情：學習型組織問題去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策首席行政總監(jiān)簡枯強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家:“今年，我們打算去哪里呢？”“羅馬,”他們回答?！傲_馬不錯，”簡枯強挺高興今年“學習假期”能如期進行。這家吉隆坡的環(huán)保服務公司每年都要關門九天，讓全體員工(共28人)公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢;那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團;另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。除度假支付的費用外，公司關門還造成了一筆不少的營業(yè)收人損失。這算是一種管理辦法嗎？對簡枯強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習，費用大約占工資總額的10%寫到20%，觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化土同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結構并沒有促進經(jīng)濟活動的發(fā)展。簡枯強說:“度假時的學習效果更好。”學習對分析化驗公司促進不少，在過去六年中，它已將業(yè)務從生產(chǎn)棕桐油之類的試驗性產(chǎn)品轉為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉變就來自于他們清醒地認識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡枯強說道:“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或實施計劃?！痹诋斀窆芾斫纾瑢W習型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經(jīng)濟資源的時代，比競爭對手學得快被視為最根本上的竟爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學習，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業(yè)日益關注的是學習和變革之間的關系。要想學習富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進行變革。問題：29.學習型組織是由誰提出來的？[答案]美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授。30.建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？[答案]五項修煉技能，即：(1)系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。(2)超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。(3)改變心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。(4)建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。(5)團隊學習。團隊學習是發(fā)展員工與團體的合作關系，使每個人的力量能通過集體得以實現(xiàn)。31.通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？[答案]企業(yè)只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環(huán)境。首字音序S索尼公司的內(nèi)部招聘制度有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。問題：1.您認為案例中年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？[答案]年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。這種現(xiàn)象壓制了新進員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。2.一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導者要慎重處理的問題，如果是您，將如何處理？[答案]建立完善的激勵機制；建立通暢的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。3.你認為內(nèi)部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處？[答案](1)促進內(nèi)部人員合理流動，進而實現(xiàn)人盡其才。(2)暴露管理者管理中存在的問題并促進其改進。首字音序W王立峰的授權計劃王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達30年之久。即使在公司日益擴大的今天，他仍然事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。最近，王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風。同時，61歲的他對自己嚴格要求的每周70小時的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔一些責任，逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。王立峰還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧問們還告訴王立峰，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加強。整個授權計劃進行得很順利，經(jīng)理們的責任日益加重。袁平積極地開展了訓練計劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準他邀請國內(nèi)知名專家作專題演講，收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務多年，他們起先對王立峰是否百分之百支持授權政策心存懷疑，因為他們知道王立峰獨攬大權已成習慣。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動。當經(jīng)理們打算在自己的責任范圍內(nèi)實行某些改變時，王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔起責任。雖然王立峰還以主席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“幾個月后”退出這類會議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計劃不久，王立峰開始擔心新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出職權范圍，王立峰才打消了干預的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。事情發(fā)生在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被王立峰厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應該這么做，而且勢在必行”。王立峰直截了當制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好……問題：1.你認為王立峰面臨的主要問題是什么？[答案]王立峰面臨的主要問題：改變獨權、武斷的管理作風，實現(xiàn)真正有效地授權。2.你對王立峰的授權計劃有什么好的建議？[答案]首先，必須加強公司的科學管理制度建設。因為有了合理的組織結構和科學的管理制度作保障，才能實現(xiàn)有效的授權。其次，授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目標和權力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權。文化到位找到新感覺四川華誠銀華集團有限責任公司(以下簡稱銀華國際)堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設。二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。一、認識到位隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。高度的重視帶來自覺的行動。20世紀90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：在新的世紀，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。全公司各部門高度一致，一把手抓兩手，兩手都要硬。二、機制到位銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。首先，建立考核機制。結合企業(yè)實際，公司出臺了15個實施細則，實行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機制。銀華堅持實施四個人才培養(yǎng)工程，僅九五期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實行公推公選制度。三、教育到位銀華公司認為：企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導和規(guī)范。首先，要求各級黨組織和管理人員掌握各自負責的情況，準確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進典型引導群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展巾幗建功、百千萬無疵、操作明星等競賽。抓住學習不放松。公司按照學習型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學習，每月兩次。公司年年都有職工培訓規(guī)劃，月、季有落實，操作技術培訓、成本核算培訓等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。四、投入到位銀華公司總經(jīng)理認為，企業(yè)文化建設之所以叫做—把手工程，是因為它同經(jīng)濟工作一樣，投入是關鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。投入包括人、財、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強。公司有從事文化建設的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干事，各司其職、各負其責，黨政工團齊抓共管。銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設。僅九五期間，公司就投資450余萬元，先后實施廠門形象工程、生產(chǎn)區(qū)綠化工程、生活區(qū)亮化美化工程、鍋爐脫硫除塵工程等項目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問題：1.銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？[答案]隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認為必須引入先進的管理理念，即企業(yè)文化。2.銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？[答案]從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監(jiān)督機制、分配制度、人才選拔機制等。從教育方面，銀華公司注重引導和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學習。等等。加強投入，包括人、財、物的投入。3.怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？[答案]企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個部分：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進形成獨特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)則形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實現(xiàn)員工個人目標與企業(yè)目標的一致，促進企業(yè)和個人的共同成長。首字音序Y應管與不應管某學校的李校長，兼任市教育學會的理事長、區(qū)政協(xié)委員。他因常參加社交活動而不能每天都到校，但學校工作井然有序。在校時，他經(jīng)常與教師和學生接觸，對反映的許多具體要求他總是讓分管的副校長、教務長、總務主任解決。一次教職工大會上，李校長念了一張給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態(tài)，是權不在手，還是