2022《公司技術(shù)類人員績效考核問題對策的案例分析》

公司技術(shù)類人員績效考核問題對策的案例分析

目錄

一、緒論.............................................................3

（-）選題背景...................................................3

（二）選題目的及意義.............................................3

（三）研究現(xiàn)狀...................................................4

1.國外關(guān)于該論題的研究現(xiàn)狀...................................4

2.國內(nèi)關(guān)于該論題的研究現(xiàn)狀...................................5

二、績效考核概述.....................................................6

（-）績效考核的概念及內(nèi)容.......................................6

1.績效考核的概念.............................................6

2.績效考核的內(nèi)容.............................................6

（二）績效考核的方法.............................................6

1.KPI考核.....................................................6

2.360度考核...................................................7

三、北京番茄紅啦公司技術(shù)類人員績效考核的現(xiàn)狀.........................7

（-）北京番茄紅啦公司概括.......................................7

（二）北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效管理現(xiàn)狀分析...................7

1.績效考核制度...............................................8

2.月度績效考核流程...........................................8

3.月度績效管理計算...........................................9

4.薪酬調(diào)整..................................................10

四、北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核存在的問題......................10

（-）考核項(xiàng)目和內(nèi)容不能反映員工能力.............................11

（二）對員工的考核流于形式.......................................11

（三）員工績效考核體系無法提升員工能力...........................12

（四）考核過程缺乏溝通...........................................12

五、北京番茄紅啦公司技術(shù)人員員工績效考核體系方案設(shè)計................13

（-）北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核體系的目標(biāo)和準(zhǔn)則...........13

1.北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核體系的目標(biāo)..................13

2.北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核體系的準(zhǔn)則..................14

（二）北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核體系指標(biāo)構(gòu)建和權(quán)重分配....14

1.北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核體系指標(biāo)構(gòu)建..............14

2.北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核體系指標(biāo)權(quán)重分配..........16

（三）北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核指標(biāo)體系..................20

結(jié)論................................................................22

注釋................................................................24

參考文獻(xiàn)............................................................25

致謝.................................................錯誤!未定義書簽。

一、緒論

(-)選題背景

經(jīng)濟(jì)社會迅猛發(fā)展，企業(yè)對人才的管理日益更新。人才逐漸成為了企業(yè)在市

場競爭中的優(yōu)勢。績效考核作為企業(yè)競爭管理的一項(xiàng)重要的方式，其本身而言就

是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展綜合分析在員工組織之上，因而績效具有十分重要的作用在企

業(yè)管理當(dāng)中?？冃Э己耸且粋€系統(tǒng)工程，不僅只是讓員工對其薪酬感到滿意，更

重要的是通過有效的績效考核實(shí)現(xiàn)組織和個人目標(biāo)。

可是，在大部分情況之下，企業(yè)在對于績效考核管理上仍舊存在著一定程度

上的差異，與之科學(xué)性和合理性失之交臂，呈現(xiàn)出來的結(jié)果往往都是不盡如人的

僵硬和挫敗。如此之下對企業(yè)績效管理的改善具有了十分重要的意義，企業(yè)可以

通過一些手段對其進(jìn)行相關(guān)的處理。例如：打擊員工的士氣，降低工作效率，影

響團(tuán)隊(duì)氛圍等，組織公民行為的減少，工作滿意度的降低和離職傾向的提高，進(jìn)

而影響個人和組織的績效。

本文正是基于這樣的背景，對北京番茄紅啦公司績效考核展開研究。當(dāng)下

互聯(lián)網(wǎng)階段，處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要轉(zhuǎn)型時期，為了建立屬于自己的企業(yè)特色,

開發(fā)出屬于自己的產(chǎn)品和服務(wù)并在激烈競爭的市場下生產(chǎn)與發(fā)展，產(chǎn)品研發(fā)部門

對于公司越來越加重要，這也是企業(yè)長穩(wěn)發(fā)展的關(guān)鍵。但是目前公司對于技術(shù)人

員的管理卻依然是眾多企業(yè)的難題。如何解決技術(shù)人員的績效考核難點(diǎn)，確保公

司穩(wěn)健而長穩(wěn)的發(fā)展，這是本次課題想要解決的重點(diǎn)。

(二)選題目的及意義

隨著中國企業(yè)的高速發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)從物質(zhì)資源為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀肆?/p>

資源為核心的競爭。隨著國外先進(jìn)的管理理論傳入中國，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到

人力資源管理以及績效管理的重要性，面對著如此紛繁復(fù)雜的國內(nèi)外市場競爭形

勢，企業(yè)只有加強(qiáng)績效管理，努力探索如何提高員工的工作積極性，建立科學(xué)、

有效的績效管理體系，才能發(fā)揮企業(yè)員工的潛力和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營效益的

持續(xù)改善。

3

本文結(jié)合實(shí)際所在公司績效管理的現(xiàn)狀，通過調(diào)查了解員工目前對績效考核

的認(rèn)知情況以及該公司的績效管理情況；分析績效管理存在的問題并提出改進(jìn)措

施。優(yōu)化該企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，提高員工的工作績效，從而提高整個公司的經(jīng)

濟(jì)效益；為員工的調(diào)薪、調(diào)崗、升職、解雇、降級、培訓(xùn)提供依據(jù)；提高員工的

留存率、減少優(yōu)秀員工的流失；做好人力資源規(guī)劃；發(fā)現(xiàn)及解決企業(yè)中存在的問

題；并加強(qiáng)上級領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通。

（三）研究現(xiàn)狀

1.國外關(guān)于該論題的研究現(xiàn)狀

現(xiàn)代人力資源開發(fā)的理念是對人的開發(fā)，績效考核是提升人才素質(zhì)，增強(qiáng)企

業(yè)核心競爭力的重要方式，但如今企業(yè)在績效考核方面都存在許多問題，而國內(nèi)

外的人力資源專業(yè)人士就此做出了許多研究，并形成了各種有代表性的觀點(diǎn)：

在國外，績效考核的開始是羅伯特采用的；這種形式在美國軍隊(duì)的引進(jìn)是在

1813年，直到29年之后該國政府才引入。當(dāng)今社會，隨著時代的進(jìn)步以及世界

經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，這種績效考核對于現(xiàn)在的組織已經(jīng)不再適用。美國學(xué)者奧布里

是最早提出績效管理的人，在這之后，世界其他各國的學(xué)者才開始有了系統(tǒng)性研

究的績效管理?？?

1965年，斯坦利.E.西肖爾最先開始系統(tǒng)的鉆研企業(yè)的績效管理，他曾經(jīng)刊

載了一篇雜志在《密執(zhí)安商務(wù)評論》這本月刊上面，這篇文章指出了一個金字塔

結(jié)構(gòu)，就是所有對企業(yè)績效進(jìn)行考評的標(biāo)準(zhǔn)以及這些標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系。⑵盡管這

種看法很有特點(diǎn)，就是它具備很強(qiáng)的邏輯性和綜合性，但是斯坦利E西肖爾還

是忽視了一點(diǎn)，就是企業(yè)的外部環(huán)境因素，它只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部本身存在的因素⑶。

20世紀(jì)80年代末期，快要進(jìn)入90年代的時候，出現(xiàn)了幾個非常具有代表

性的觀點(diǎn)。

首先是績效要從整體管理上提出，這是由他提出的，是在1990年提出的，

績效管理可以在政府實(shí)施，而績效管理則是由計劃、改進(jìn)和考察研究。

1997年，美國聯(lián)邦政府引入了一個新的管理方法，就是通過平衡計分卡來

進(jìn)行管理。2000年，Kaplan在文章《美國政府中的平衡計分卡》中對于政府引

進(jìn)平衡計分卡之后，人的工作效率如何得到顯著提高，進(jìn)行了極度具體的闡述。

以上都是對政府中平衡計分卡的研究，2003年尼溫嘗試了在政府以外的組織當(dāng)

4

中，實(shí)施平衡計分卡，不過這些組織都是非營利性機(jī)構(gòu)。自此以后，越來越多的

企業(yè)組織開始選擇平衡計分卡來管理員工績效，這種方法也讓組織得到了更多的

正面收益圖。

美國管理學(xué)家斯蒂芬?P?羅賓斯(StephenPRobbins)(1999)認(rèn)為,績效考

核是對員工的績效進(jìn)行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程?？冃侵溉藗?/p>

行為的產(chǎn)出或結(jié)果，是員工個人素質(zhì)和工作環(huán)境共同作用的結(jié)果，受多種因素的

影響?？冃Э己耸侵腹芾碚咄ㄟ^某種手段對下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的

評價的過程，目的是通過科學(xué)的方法和原理來評定員工工作行為和工作效果。⑸

2.國內(nèi)關(guān)于該論題的研究現(xiàn)狀

我國也有很多對績效管理的分析探索，對此，許多專家和咨詢機(jī)構(gòu)都是深度

剖析發(fā)掘，但這些理論知識中，有很大一部分也都是從國外直接學(xué)習(xí)引用的，沒

有什么創(chuàng)新，因此，能做到將其他國家的先進(jìn)理論與我國實(shí)際情況結(jié)合在一起的

分析報告就更不多見了。

我國績效考核的起步比較遲，在十一屆三中全會以后，我國政府將國家的工

作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)方面，自那以后，績效考核才開始在企業(yè)管理中發(fā)揮作用。但

是那個時候績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入分配并沒有一個科學(xué)系統(tǒng)的匹配關(guān)系，畢竟中

國很多企業(yè)都缺乏經(jīng)驗(yàn)和理論知識⑹。

由于西方其他國家績效考核理論知識在中國的引進(jìn)，我國的研究方向有了一

種方法，經(jīng)過對比分析發(fā)現(xiàn)，通過定性和定量，明白各種考核指標(biāo)的進(jìn)度，來達(dá)

到一個科學(xué)性高的考核⑺。

蔣麗春(2010)指出企業(yè)績效管理應(yīng)該以人為本，不能只關(guān)注考評指標(biāo)這些條

條框框，她在《淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題及對策》中提出應(yīng)構(gòu)建出較為

完善的激勵體系，制定績效計劃之前應(yīng)與員工進(jìn)行溝通，實(shí)施計劃的過程中也應(yīng)

定期與員工溝通，之后員工還要反饋。

徐海蓉(2011)認(rèn)為企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的，動態(tài)的管理過程。企業(yè)建

立良好、有序的績效管理系統(tǒng)，不是一朝一夕就能完成的，需要企業(yè)不斷地認(rèn)識

和了解自身的特點(diǎn)和經(jīng)營方式，注重在績效管理過程中加強(qiáng)各個部門的協(xié)調(diào)合

作，以及加強(qiáng)和員工之間持續(xù)有效地溝通。網(wǎng)

薛葦、劉斌(2009)指出在現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中，績效考核是比較重要的組

成部分，沒有考核就難以激勵員工。績效考核制度在中小企業(yè)中更要不斷的創(chuàng)新

5

和完善，才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。中小企業(yè)人員較少，工作內(nèi)容相對集中，進(jìn)

行一般績效考核更易細(xì)化操作，需要不斷創(chuàng)新。

二'績效考核概述

(-)績效考核的概念及內(nèi)容

1.績效考核的概念

績效考核I是一個綜合性的概念，因此對其的皆是也各有不同。員工認(rèn)為績

效是經(jīng)過考核的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果，是上級和同事對自己工作狀況的評價。

而企業(yè)者的視角上，則以為，績效是根據(jù)公司的具體發(fā)展要求，而細(xì)化到員工工

作體現(xiàn)任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)的一個過程和程序。［9-101

2.績效考核的內(nèi)容

績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績

效評定；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理

將不能落到實(shí)處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題

績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如

果對員工的激勵與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效?！?-⑵

(-)績效考核的方法

1.KPI考核

關(guān)鍵績效指標(biāo)2(.KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸

入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目

標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企

業(yè)績效管理的基礎(chǔ)?？冃Э己梭w系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此

為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的績效考核體系體

系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的

量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。［⑶14］

1賀清君.績效考核與薪酬激勵整體解決方案［M］.中國法制出版社,2014

2帕門特.關(guān)鍵績效指標(biāo):績效考核體系的開發(fā)、實(shí)施和應(yīng)用［M］.機(jī)械工業(yè)出版社,2012.

6

2.360度考核

360度評估反饋3,又稱“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、

上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。

評估內(nèi)容可能包括溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等等。通過這種理

想的評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角

度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求。1151

三、北京番茄紅啦公司技術(shù)類人員績效考核的現(xiàn)狀

（-）北京番茄紅啦公司概括

北京番茄紅啦網(wǎng)絡(luò)科技有限公司是一家以技術(shù)驅(qū)動為核心的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公

司，作為互聯(lián)網(wǎng)公司必然應(yīng)當(dāng)以技術(shù)研發(fā)部門為核心，所以關(guān)于技術(shù)研發(fā)人員的

績效考核就是公司至關(guān)重要的事情。

北京番茄紅啦公司從目前的管理現(xiàn)狀看，說公司從目前的績效管理現(xiàn)狀來

看，公司的年度績效指標(biāo)分解存在問題，公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)沒有在研發(fā)、銷售、

職能四大序列間進(jìn)行清晰的目標(biāo)分解。各序列、各部口和員工對公司戰(zhàn)略了解不

夠，分解的指標(biāo)不能環(huán)環(huán)相扣?？己藭r不能及時提供績效數(shù)據(jù)反饋、考核結(jié)束后

的績效結(jié)果不能有效應(yīng)用，沒有績效面談和溝通，績效反饋幾乎為零?？冃Э己?/p>

工作形式主義嚴(yán)重，個人的績效考核指標(biāo)形同虛設(shè)，打分主要靠上級主觀評價。

績效管理流程不完整、不清晰。

（-）北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效管理現(xiàn)狀分析

通對對北京番茄紅啦公司的績效管理的現(xiàn)狀調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司的年度績效指標(biāo)

分解存在問題，公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)沒有生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、職能四大序列間進(jìn)行

清晰的目標(biāo)分解。各序列、各部門和員工對公司戰(zhàn)略了解不夠，分解的指標(biāo)不能

環(huán)環(huán)相扣?？己藭r不能及時提供績效數(shù)據(jù)反饋、考核結(jié)束后的績效結(jié)果不能有效

應(yīng)用，沒有績效面談和溝通，績效反饋幾乎為零?？冃Э己斯ぷ餍问街髁x嚴(yán)重，

個人的績效指標(biāo)形同虛設(shè)，打分主要靠上級主觀評價?？冃Ч芾砹鞒滩煌暾?、不

清晰。

3林新奇.績效管理[M].中國人民大學(xué)出版社,2016

7

1.績效考核制度

北京番茄紅啦公司績效考核主要采用績效考核體系考核法，從2010年正式

開始施行。按考核周期主要分為月度考核、季度考核、年度考核。績效考核等級

施行2:7:1的強(qiáng)制分布原則，其中5%為卓越，15%為優(yōu)秀，70%為合格，10%為

較差。各崗位考核周期以及各考核等級比例如表3.1、3.2所示。

表3.1各崗位考核周期表

岡I-U位月度考核季度考核年度考核

一級管理層V

二級管理層7q

其他崗位q

表3.2各考核等級比例表

考核等級（月度/季度/年度）比例分布

S-卓越5%

A-優(yōu)秀15%

B.合格70%

C-較差10%

2.月度績效考核流程

月度績效考核的流程主要分為以下四步（以技術(shù)人員為例）：

（1）制定月工作計劃表

周期性工作計劃應(yīng)按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付

諸實(shí)施。每月初各部門員工根據(jù)部門負(fù)責(zé)人的當(dāng)月工作重點(diǎn)制定工作計劃表，包

括以下7個部分：工作任務(wù)、時間進(jìn)度及具體措施、預(yù)計成功描述、所需資源支

持、可能出現(xiàn)的風(fēng)險及應(yīng)對措施、執(zhí)行者和相關(guān)支持者。其中“時間進(jìn)度及具體

措施''需要具體描述什么時間節(jié)點(diǎn)完成什么工作，詳見下表3.4所示。

表3.3技術(shù)人員2017年2月工作計劃表

技術(shù)人員2017年2月工作計劃表

計劃人技術(shù)人2017年2月1日

計劃人姓名XXX計劃期間

崗位名稱員-2月28日

可能出現(xiàn)的

序時間進(jìn)度及具體預(yù)計成果所需資執(zhí)行相關(guān)支

工作任務(wù)風(fēng)險及應(yīng)對

號措施描述源支持者持者

措施

8

2月9日前XXX

2月20日前XXX

自配工資

1

系統(tǒng)更新2月26日前XXX

2月26日前XXX

最終確認(rèn)時間：簽字確認(rèn)：

（2）制定月度考核表并確認(rèn)I

根據(jù)月工作計劃表擬定月度考核指標(biāo)及權(quán)重。各部門員工完成當(dāng)月工作計劃

表，統(tǒng)一交給各部門負(fù)責(zé)人或直接上級審核。各部門負(fù)責(zé)人或直接上級根據(jù)當(dāng)月

部門工作重點(diǎn)審核各員工績效考核表是否合理，指標(biāo)擬定是否正確。其考核權(quán)重

分配是否恰當(dāng)?shù)鹊?。見下?.4所示。

表3.4技術(shù)人員2017年2月的績效考核體系權(quán)重

考核內(nèi)容

績效考核體系績效考核體系權(quán)重

考核對象

1.工作態(tài)度和責(zé)任感；

2.工作能力；3.工作任

上級70%

務(wù)；4.工作質(zhì)量；5.

協(xié)調(diào)性；6.紀(jì)律性

1.工作態(tài)度和責(zé)任感；

2.工作能力；3.工作任

同事30%

務(wù)；4.工作質(zhì)量；5.

協(xié)調(diào)性；6.紀(jì)律性

總權(quán)重100%

3.月度績效管理計算

月度績效管理是月度獎金基數(shù)與個人獎金調(diào)整系數(shù)的乘積。北京番茄紅啦公

司績效管理的分配是直接與個人業(yè)績工資標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的分配方式。獎金調(diào)整系數(shù)按

以下原則確定，如表3.6所示。

表3.6個人月度獎金調(diào)整系數(shù)

個人月度績效等級個人獎金調(diào)整系數(shù)

90-100優(yōu)秀1.3

80-90良好1.1

60-80合格1

60分以不合格0.7

以年薪為126600元的技術(shù)人員為例，薪酬比例為5:4:1,基本崗位工資為5275

9

元，月度獎金基數(shù)為4220元，年終獎為12660元。若該技術(shù)人員月度考核成績

為優(yōu)秀，對應(yīng)的個人獎金調(diào)整基數(shù)為1.3,個人月度獎金=4220元xl.3=5486元，

那么該技術(shù)人員就可以多拿1266元（=5486-4220元）；若該技術(shù)人員月度考核

成績?yōu)椴缓细?，對?yīng)的個人獎金調(diào)整基數(shù)為0.7,個人月度獎金=4220元x（）.7=2954

元，那么該技術(shù)人員則少拿1266元（=2954-4220元）。

4.薪酬調(diào)整

公司依據(jù)員工績效考核結(jié)果，對員工崗位薪酬進(jìn)行定期調(diào)整。調(diào)薪周期和調(diào)

薪原則如下表3.7、3.8所示。

表3.7調(diào)薪周期

崗位序列調(diào)整周期

高層、中層管理序列一年

管理序列

基層管理序列半年

技術(shù)序列一個季度

專業(yè)序列

其他序列半

表3.8調(diào)薪原則

調(diào)整周期內(nèi)績效等級調(diào)整原則

周期內(nèi)績效為優(yōu)秀，良好等根據(jù)績效排名高低和員工當(dāng)前薪酬區(qū)段適當(dāng)上調(diào)

周期內(nèi)績效為C等根據(jù)績效排名高低和員工當(dāng)前薪酬區(qū)段適當(dāng)下調(diào)

其他情況不調(diào)整

崗位薪酬定期調(diào)整方案由各部門依據(jù)上述調(diào)薪原則上報具體方案和申報依

據(jù)，按規(guī)定的流程審批通過后執(zhí)行。調(diào)整后的各部門薪酬總額不得超過各部門年

度薪酬預(yù)算。

四、北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核存在的問題

為了更加真實(shí)全面地了解北京番茄紅啦公司員工績效考核體系存在的問題，

筆者對北京番茄紅啦公司3位（副）總經(jīng)理，5位部門主管進(jìn)行訪談，公司從事

基層崗位的員工溝通分析發(fā)現(xiàn)，北京番茄紅啦公司員工績效考核的突出問題是：

考核項(xiàng)目和內(nèi)容不科學(xué)、考核項(xiàng)目設(shè)置不科學(xué)、尚未建立完整的績效考核體系。

10

(-)考核項(xiàng)目和內(nèi)容不能反映員工能力

北京番茄紅啦公司成長至今，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工把做高端互聯(lián)網(wǎng)作為工作目

標(biāo)。對于員工個人來說，沒有績效考核的概念和意識，公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效考核工

作，更是沒有從思想和行動上提高認(rèn)識，只追求員工工作業(yè)績。把績效考核工作

當(dāng)成評優(yōu)爭先、薪酬發(fā)放的工具。給團(tuán)隊(duì)建設(shè)埋下了隱患。［⑹

從公司綜合部了解到，公司員工績效考核，雖然從工作業(yè)績、工作能力、工

作態(tài)度三方面進(jìn)行考核，但是對每個崗位的員工均使用幾乎一樣的考核表，設(shè)計

部，市場以及行政部都有不同的工作內(nèi)容，工作目標(biāo)也不同，僅把業(yè)績考核中的

考核要素進(jìn)行替換，考核內(nèi)容過于簡單，且空洞，不能根據(jù)員工的差異性來設(shè)置

考核指標(biāo)，以突出員工的個人才能。只有考核表，沒有考核評分標(biāo)準(zhǔn)，主管對員

工打分沒有明確的文字標(biāo)準(zhǔn)，單憑對員工平時的印象和觀察。只對基層員工進(jìn)行

考核，主管及副總經(jīng)理、總經(jīng)理不參加考核，增加員工的不滿情緒，領(lǐng)導(dǎo)的考核

對員工也能起到帶頭引導(dǎo)作用。只有部門主管對部門員工進(jìn)行考核，單憑一個人

的意見就對員工的工作進(jìn)行考核，容易造成偏見，且部門主管不可能對每一個員

工都認(rèn)真觀察分析其工作態(tài)度和業(yè)績，這在一定程度上有失公正合理。片面且只

是形式上的考核，不能合理的體現(xiàn)出員工的工作業(yè)績和工作能力，在一定程度上

浪費(fèi)了公司的管理成本，影響員工的工作積極性。

(-)對員工的考核流于形式

北京番茄紅啦公司每月25日對公司員工進(jìn)行績效考核。在公司實(shí)行績效考

核之后，員工的工作狀態(tài)與之前相比沒有增加緊張意識，仍任處于相對放松懶散

的狀態(tài)。且還要增加一項(xiàng)工作內(nèi)容，在某些方面甚至增加了員工的反感，增添了

負(fù)擔(dān)。主管至負(fù)責(zé)考核打分，面對員工負(fù)面情緒的出現(xiàn)，沒有與員工進(jìn)行溝通交

流，也沒有與上級領(lǐng)導(dǎo)匯報情況?？偨?jīng)理忙于其他工作也無暇顧及，績效考核就

這樣在一次次的例行公事中度過。

部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為績效考核過于形式化，由于工作繁忙，沒有充足時間專注于

考核的過程，僅僅只是按照制度完成每個流程。績效考核實(shí)施的關(guān)鍵在于人力資

源部門和其他部門之間的密切合作。而在實(shí)際操作中，有些部門認(rèn)為績效考核只

是部門負(fù)責(zé)人或人力資源部的事情，因此這給績效考核帶來很多不利的影響。人

11

力資源部在績效考核的過程中主要扮演組織協(xié)調(diào)的角色，負(fù)責(zé)設(shè)計和執(zhí)行考核方

案，而最重要的實(shí)際操作過程則由每個部門的直接負(fù)責(zé)人來完成。部門負(fù)責(zé)人最

了解員工的表現(xiàn)，因此考核過程中需要各部門和人力資源部門加強(qiáng)合作。

（三）員工績效考核體系無法提升員工能力

公司目前的績效考核工作尚處于粗放狀態(tài)，并沒有形成具體、規(guī)范的文件，

就考核目的、考核原則、考核實(shí)施與監(jiān)控等做出規(guī)定，且從管理者到一線員工對

于績效考核的認(rèn)識都比較模糊，考核工作因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)性和規(guī)范性而成為一種

“例行公事”的臨時行為，在執(zhí)行過程中表現(xiàn)的比較隨意，沒有實(shí)現(xiàn)績效考核對于

企業(yè)人力資源管理的重大意義，因此未能有效推動員工個人績效和公司整體績效

的全面提升。

為加強(qiáng)績效目標(biāo)管理，自2016年起，北京番茄紅啦公司開展了員工績效管

理工作。希望通過績效考核的推行，增加員工工作的積極性。但從目前實(shí)施效果

情況來看，績效目標(biāo)還存在過于宏觀、空泛，缺乏能體現(xiàn)績效內(nèi)容的相應(yīng)質(zhì)量指

標(biāo)、沒有建立完整的績效考核體系。

（四）考核過程缺乏溝通

北京番茄紅啦公司要求部門負(fù)責(zé)人與所有員工每月進(jìn)行績效面談，但在實(shí)際

操作過程中缺乏組織溝通，也很難保證每月所有員工都如實(shí)進(jìn)行面談，績效面談

表也無法按時收齊。主要問題如下：

（1）平級間信息傳遞不流暢

在制定績效考核體系的過程中，某些績效目標(biāo)的完成需要其他部門、同事的

支持和配合。例如：財務(wù)管理部提供具體的利潤產(chǎn)出比、制造費(fèi)用率等數(shù)據(jù)，人

力資源部提供人員流動比、入職比等。但是在實(shí)際完成的過程中，由于信息傳遞

不流暢，同事間缺乏適當(dāng)溝通，導(dǎo)致績效目標(biāo)完成不順利，影響績效考核成績。

因此，各部門之間需要保持有效溝通和密切合作。

（2）上下級信息反饋不及時不全面

上級出于某種原因?qū)τ谙录壍墓ぷ鞅憩F(xiàn)、實(shí)際情況沒有及時地反饋給下級，

導(dǎo)致下級對于上級的指示和想法不明確。而下級可能傾向于隱瞞已經(jīng)出現(xiàn)的各種

12

問題，選擇諂媚，力求使掌握獎勵權(quán)的上級感到下級完全能勝任工作。

北京番茄紅啦公司每個部門人數(shù)不同，對于有的部門負(fù)責(zé)人而言，部門員工

每個月的績效面談都是由一個人承擔(dān)。每月績效考核中B等級人數(shù)最多，但是

他們的表現(xiàn)卻一般，沒有突出特點(diǎn)。部門負(fù)責(zé)人每月大部分績效面談時間都花在

非B等級員工身上，這樣一來容易造成部門負(fù)責(zé)人因精力和時間不夠，而影響

績效面談的質(zhì)量。

五、北京番茄紅啦公司技術(shù)人員員工績效考核體系方案設(shè)計

（-）北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核體系的目標(biāo)和準(zhǔn)則

1.北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核體系的目標(biāo)

旨在消除公司管理制度尤其是績效考核制度存在的缺陷，北京番茄紅啦公

司再次制定績效考核體系需要實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

（1）引導(dǎo)技術(shù)人員進(jìn)行工作內(nèi)容優(yōu)化

制定符合公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際情況的評定制度，一方面可以發(fā)揮現(xiàn)考核體系的

引導(dǎo)功能，讓員工深刻認(rèn)識到公司的前進(jìn)目標(biāo)進(jìn)而為員工的工作指明道路；另一

方面可以真正發(fā)揮衡量作用，通過清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工首先自己從心中評定

自己的工作成績，認(rèn)識到自己存在的不足，進(jìn)而理解公司的要求和需求，然后自

動調(diào)整工作標(biāo)準(zhǔn)以獲得更高的薪酬和更好的發(fā)展未來，從整體上調(diào)動了員工的積

極性從而極大促進(jìn)了公司的發(fā)展。

（2）促使技術(shù)人員提高升綜合素質(zhì)、工作能力及個人績效

科學(xué)完整的績效評定系統(tǒng)除了對職員的工作成績進(jìn)行定量和定性分析外，還

可以對結(jié)果進(jìn)行針對性的分析，指明成績較差的具體工作環(huán)節(jié)和工作崗位，并對

績效較差的員工工作內(nèi)容進(jìn)行合理分析，統(tǒng)計出可能的原因及改進(jìn)手段，有利于

調(diào)整進(jìn)一步的工作任務(wù)從而實(shí)現(xiàn)個人能力的提升?？冃Э己梭w系的分析結(jié)果可以

為管理者的管理工作提供參考意見，針對每名員工的具體績效情況，與員工進(jìn)行

溝通交流，對員工工作提出建議。并且提高員工的工作熱情，從而有針對性的幫

助員工提高工作效率，使員工在工作中不斷進(jìn)步并且實(shí)現(xiàn)個人價值，從而從整體

上鼓勵員工為公司未來而奮斗。

13

（3）為技術(shù)人員提供升職及加薪參考依據(jù)

制定系統(tǒng)化的公司員工績效考核體系，必須要可以從員工的工作業(yè)績、工作

態(tài)度、工作能力和綜合素質(zhì)進(jìn)行精準(zhǔn)的評定，給領(lǐng)導(dǎo)層的管理工作提供便利和參

考。當(dāng)出現(xiàn)換崗、加薪和福利發(fā)放的情況，或者公司可以為職工的發(fā)展提供學(xué)習(xí)

培訓(xùn)和晉升的機(jī)會時，通過對每個員工所有時間段的工作績效進(jìn)行整體分析，就

可以做到公平和公正的進(jìn)行分配和管理。

2.北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核體系的準(zhǔn)則

系統(tǒng)性：績效考核的對象和所有可能遇見的情況都要納入進(jìn)去。即包括從上

到下的所有員工和所有崗位的全部衡量指標(biāo)。

透明性：在考核標(biāo)準(zhǔn)、考核手段和考核操作流程方面必須做到公開透明，杜

絕出現(xiàn)模糊和違規(guī)的情況，必要時進(jìn)行公示。

客觀性：實(shí)行多評定人進(jìn)行多方面、多角度的衡量，排除評定人的主觀因素

因素影響，結(jié)果必須源于現(xiàn)實(shí)并忠于客觀依據(jù)。

對等性：針對不同部門和不同崗位制定相應(yīng)的評定方法，在考核的指標(biāo)與崗

位職責(zé)、結(jié)果應(yīng)用與考核結(jié)果、主體權(quán)利與職權(quán)范圍都做到對等。

溝通性：考核的順利進(jìn)行是離不開溝通的，考核者與被考核者之間必須進(jìn)行

溝通，考核者在一定程度上要深刻且全面的認(rèn)識考核對象的工作任務(wù)，在考核結(jié)

果的反饋中也要及時溝通，有利于考核者對部分內(nèi)容進(jìn)行修改和完善。

時效性準(zhǔn)則：評定的標(biāo)準(zhǔn)必須隨時進(jìn)行調(diào)整，績效考核的是員工一段工作時

間內(nèi)的整體工作成績，不能選用個別關(guān)鍵性事件和個別方面來代表員工的整體成

績。

可行性則：績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以實(shí)際為根據(jù)，來源有實(shí)際同時可以作

用到實(shí)際?？己朔椒ā⒖己说闹笜?biāo)以及考核信息的獲取都要進(jìn)行監(jiān)察，做到整個

評定過程真實(shí)可靠和有理有據(jù)。

一個完善的員工績效考核體系必須滿足以上準(zhǔn)則，這是最基本的條件，同時

也是績效考核制度擬定的的主要參考根據(jù)。

（二）北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核體系指標(biāo)構(gòu)建和權(quán)重分配

1.北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核體系指標(biāo)構(gòu)建

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制定北京番茄紅啦公司員工績效考核的關(guān)鍵性指標(biāo)，在制定的時候要海納百

川，可以邀請最大數(shù)量的各個領(lǐng)域的人士，這樣可以得到不同領(lǐng)域的不同人士的

專業(yè)意見，從而做出更好的改進(jìn)。

在績效考核方面，首先要做的就是建立一個模型，其次是制定目標(biāo)。目標(biāo)不

一樣，考核指標(biāo)也會不一樣。

第一，考核目標(biāo)。北京番茄紅啦公司員工績效考核的目標(biāo)主要有三個。第一

個目標(biāo)是調(diào)整薪資，這一目標(biāo)如果想要往好的方面實(shí)現(xiàn)就需要有足夠好的業(yè)績,

這是最為重要的一點(diǎn)。除此之外，工作能力強(qiáng)的話也有可能升薪。良好的工作態(tài)

度也會為薪資調(diào)整起到積極作用。第二個目標(biāo)是職業(yè)生涯發(fā)展，這一目標(biāo)與上一

目標(biāo)不同，其最看重的是員工工作能力如何。至于最后一個目標(biāo)也就是獎金分配

則不太看中工作能力。其要求的是高水平業(yè)績和優(yōu)秀誠懇的工作態(tài)度。

第二，一級考核指標(biāo)。員工考核會受到各方各面的影響，是一個十分復(fù)雜的

過程，因此指標(biāo)的設(shè)立也需要考慮到方方面面，并不是一個簡單的事情。北京番

茄紅啦公司基層員工績效考核主要從工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面來實(shí)

施考核，因此北京番茄紅啦公司基層員工績效考核的一級考核指標(biāo)也是根據(jù)這三

個方面開展。工作業(yè)績考核，工作能力考核以及工作態(tài)度考核。

第三，二級考核指標(biāo)。二級指標(biāo)是對一級指標(biāo)的細(xì)化，更加具體和明確。

具體細(xì)分情況詳見下圖：

能力評價

圖4-1技術(shù)人員績效考核指標(biāo)構(gòu)建

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2.北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核體系指標(biāo)權(quán)重分配

在考核體系的構(gòu)建過程中，各個考核指標(biāo)的重要程度及其相互關(guān)系，由考核

指標(biāo)的權(quán)重大小反映出來，各項(xiàng)考核指標(biāo)對績效考核影響的大小不同，權(quán)重值越

大，該項(xiàng)考核指標(biāo)越重要；反之，權(quán)重值越小，該項(xiàng)考核指標(biāo)相對沒有不太重要。

所有考核指標(biāo)的權(quán)重值之和等于lo

層次分析法（AHP）。AHP這一方法誕生于上世紀(jì)七十年代的美國，它不

是一個單一的方法，而是把定量和定性統(tǒng)一了起來。其他方法難以解決或者解決

起來很麻煩的復(fù)雜問題，采用AHP都可以迎刃而解，所以這一方法受到了很多

學(xué)者的重視，各行各業(yè)也都愿意用它分析問題，解決問題。這一方法的主要工作

原理就是把復(fù)雜問題簡單化，把不同問題歸結(jié)為不同類型，再根據(jù)它們的類型，

把大的問題層層細(xì)化。細(xì)化到每一個層次，每一個模塊，它們之間相互作用，一

點(diǎn)點(diǎn)解決，一步步完善問題。

層次分析法的具體實(shí)施步驟：

（一）組建評估小組

評估小組的設(shè)立采用一種接觸比較少的方法，就是主觀賦權(quán)法。成員來自各

個不同領(lǐng)域，起到都是熟悉這一領(lǐng)域的佼佼者。評估小組成員的任務(wù)是什么呢？

就是對各指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，以及各指標(biāo)與考核結(jié)果之間的關(guān)系進(jìn)行評估。在本

研究中，部分大學(xué)教授以及企業(yè)高級人力資源師就是本次評估小組的中堅(jiān)力量。

（-）構(gòu)造判斷矩陣

評估小組成員對兩對關(guān)系進(jìn)行評估。第一對關(guān)系是各考核指標(biāo)之間的關(guān)系。

第二對關(guān)系是指標(biāo)與考核結(jié)果之間的關(guān)系。以評估結(jié)果為基礎(chǔ)，構(gòu)造判斷矩陣確

定最終各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重數(shù)。層次分析法是專家對所評估的各個層次中各指標(biāo)

的相對重要性作出判斷后引入合適的標(biāo)度并用數(shù)值表示出來的，并不是專家直接

對指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行賦值。

16

17

如果上一層次因素用Q表示，本層次與之有關(guān)的各指標(biāo)分別為、團(tuán)、P2、P3......Pn,則與之對應(yīng)的判

斷矩陣為P為:

QP1P2..Pj..Pn

P1P11P12..Pij..Pin

P2P21P22..P2jP2n

PiPilPi2..Pij...Pin

PnPmPn2..Pnj...Pnn

其中,Pnj的數(shù)值表示評估小組成員根據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)，對P和P）指標(biāo)相對于上一層因素Q（或者說上一層

目標(biāo)Q）而言哪一個更重要而做出的評估判斷。對Pij的賦值是根據(jù)一定的標(biāo)度來進(jìn)行的。常用的標(biāo)度與數(shù)

值對應(yīng)關(guān)系如下表所示：

表4-1標(biāo)度與數(shù)值對應(yīng)關(guān)系表

判斷標(biāo)度定義

1對于目標(biāo)Q而言，Pi與Pj同等重要

3對于目標(biāo)Q而言，Pi比Pj稍微重要

5對于目標(biāo)Q而言，Pi比Pj明顯重要

7對于目標(biāo)Q而言，Pi比Pj非常重要

9對于目標(biāo)Q而言，Pi比Pj極端重要

2,4,6,8Pi比Pj的重要性介于上述兩相鄰等級之間

1/1,1/2,...,1/9Pi比PJ的重要性與對應(yīng)的上述各等級相反

由上表4-1可知，在判斷矩陣中，Pij與Pji成倒數(shù)關(guān)系，判斷矩陣P為正反矩陣。若對于任意i、j、k

均有Pij-Pik=Pik

則此時，該矩陣為一致矩陣，具有一致性。

公司推翻舊的權(quán)重，設(shè)計新的績效考核體系權(quán)重有以下三個步驟。第一個步

驟是組長提出初步意見。當(dāng)然，初步意見并不是主觀臆斷的結(jié)果，而是引經(jīng)據(jù)典,

查閱了大量史書典籍之后的意見。第二步是結(jié)合成員意見。第三步也是最后一步

就是確定權(quán)重占比是多少。如表4-2：

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表4-2評價指標(biāo)權(quán)重占比表

目的獎金分配考核加薪考核晉升考核

績效考核項(xiàng)目

業(yè)績考核50%30%35%

能力考核30%50%35%

態(tài)度考核20%20%30%

公司員工績效考核的目的不外乎三個。第一個是獎金分配，從圖中不難看出

這一點(diǎn)最看重的是業(yè)績。第二個是加薪，這就不能單純只看某一方面了，而是要

全面綜合。至于第三個，也是最后一個晉升，這就需要員工有著很好的業(yè)務(wù)能力,

可以勝任更高的職務(wù)。

首先，在員工績效考核中主管的平時觀察和對突發(fā)、關(guān)鍵性時間的評價仍占

有最大的權(quán)重，因在日常工作中，員工能否完成上級領(lǐng)導(dǎo)指派的任務(wù)和任務(wù)完成

情況，上級領(lǐng)導(dǎo)是最了解其中原委的，故對員工打分權(quán)重最大的是該員工所述部

門主管。其次，在工作中同事之間的互相協(xié)作也非常重要，故在績效考核過程中

增加了同事之間的互相考評，這種評估結(jié)果權(quán)重低于主管評分。最后，員工對自

己的評價能夠很好的總結(jié)過去的得與失，規(guī)劃未來的發(fā)展方向，也能夠在員工與

上級領(lǐng)導(dǎo)時間建立良好的溝通橋梁，真正發(fā)揮績效考核的作用。三個不同主體的

評分權(quán)重分配見表4-3o

表4-3不同主體評分權(quán)重分配表

考核主體權(quán)重

上級評分60%

同事評分30%

個人評分10%

為了保證考核的三公性。第一個公是公開性的公，第二個公是公平性的公，

第三個公是公正性的公。公司做出了以下三項(xiàng)規(guī)定。第一個規(guī)定是在考核小組的

人員在選擇上有著高要求和嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)，除了要有豐富的相關(guān)知識和崗位了解程度外

還必須得到總經(jīng)理的認(rèn)可。第二個規(guī)定是讓員工參與進(jìn)來。因?yàn)榉N種原因和各種

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條件限制，一般選擇選出員工代表來進(jìn)行發(fā)言，表達(dá)員工對權(quán)重比有什么樣的看

法，有什么樣的不滿意又或者有什么樣的建議。第三個規(guī)定是綜合考慮員工代表

的意見和公司實(shí)際情況，經(jīng)項(xiàng)目小組成員集體討論無異議后，確定各項(xiàng)權(quán)重。

（三）北京番茄紅啦公司技術(shù)人員績效考核指標(biāo)體系

根據(jù)公司的實(shí)際情況，將技術(shù)人員的指標(biāo)體系進(jìn)行一下改善，月末部門主管

與員工聚在一起，進(jìn)行商議討論，確定次月本部門《技術(shù)人員月度工作計劃表》

及《技術(shù)人員月度考核表》，并考核當(dāng)月工作情況作，公布考核結(jié)果，交人力資

源部備案。

表4-4技術(shù)人員月度考核表

部門：職位：姓名：日期:

考核內(nèi)容衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重完成情況得分

績網(wǎng)站維護(hù)達(dá)到34%

效預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)

網(wǎng)站瀏覽未達(dá)32%

標(biāo)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)日常工作執(zhí)行14%

鍵情況

行遵守制度情況12%

為技術(shù)專業(yè)情況8%

小結(jié)100%總分

備注有一次考核為D,年考核結(jié)果

度考核不能為A；有A（優(yōu)秀）90-100分

三次及以上考核為B（良好）80-90分

D,做待崗或辭退處C（合格）60-80分

理D（不合格）60分以下

員工簽字主管簽字

審核意見

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副總經(jīng)理簽字

（-）以人為本，尊重員工個性發(fā)展

以人為本是現(xiàn)今大多數(shù)企業(yè)提倡的一種管理思想，因而具有人文關(guān)懷。廣州

白云國際物流有限公司行政人員工作比較機(jī)械化和僵硬化的環(huán)境，員工心理壓力

和情緒會存在著一定程度的崩壞程度，工作內(nèi)容比較固定和單一。本身就是對員

工的一種個性化的尊重和體諒，并且通過這樣的方式讓其能夠更好的發(fā)展自己的

需求。要建立以人為本的績效考核機(jī)制，讓員工心中有溫暖的家的感覺。

（二）采取更加科學(xué)合理全面的績效管理工具

績效考核實(shí)施過程中會遇到很多阻力，導(dǎo)致績效考核很難按照方案執(zhí)行?？?/p>

效考核方案的制定的參與人員、部門，執(zhí)行過程中應(yīng)嚴(yán)格按照績效考核制度實(shí)施。

保證績效考核制度的公平公開合理，績效考核制度是企業(yè)員工業(yè)績、工作態(tài)度、

能力以及核算工資考核的依據(jù)。

在實(shí)際操作過程中，會因?yàn)楦鞣矫娴脑颍荒芡耆凑盏目冃Э己朔桨笇?shí)

施。大力推行績效考核，不能因?yàn)閷?shí)施過程中有阻力而隨便敷衍了事。無規(guī)矩不

成方圓，公司的運(yùn)營同樣也是在指定的制度下運(yùn)行的，為保證制定的制度、績效

方案能順利進(jìn)行，監(jiān)督機(jī)制也要相應(yīng)建立起來。為了確保績效考核制度的實(shí)施，

就必須進(jìn)行績效考核制度的宣傳和貫徹，讓員工對績效薪酬制度和績效考核目的

有清晰明確的認(rèn)識，人力行政部要發(fā)揮其監(jiān)督的作用，保證績效考核制度切實(shí)有

效地實(shí)施。

（三）加強(qiáng)績效管理的溝通職能

績效考核實(shí)施情況的好壞需要通過績效面談來檢核，考核對象和被考核對象

在考核過程中處于一個連續(xù)不斷的溝通反饋流程。績效考核結(jié)束后直接上級要與

每位員工進(jìn)行面談，針對員工的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度等進(jìn)行相互溝通與交流。直

接上級要讓員工了解到自身長處和不足，揚(yáng)長避短；員工要向直接上級反映自己

在工作中遇到的難題、新的工作方法，以及各種與工作有關(guān)的想法，要讓上級了

解自己的想法并提供一定幫助，這樣才有利于自身的不斷成長。

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而廣州白云國際物流有限公司絕大多數(shù)部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為績效考核只是人力

資源部的事情，他們只用每月按時提交各部門員工績效考核成績就可以了。至于

績效面談的工作應(yīng)該由人力資源部負(fù)責(zé)，他們也沒有多余時間進(jìn)行這項(xiàng)工作。沒

有績效面談的意識，更談不上主動與員工進(jìn)行績效面談。

（四）加強(qiáng)績效管理的激勵機(jī)制

激勵是人力資源開發(fā)與管理的基本途徑和重要手段，它可以調(diào)動員工的工作

積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管

理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的需要。企業(yè)通過建立適合企業(yè)特點(diǎn)的文化、物質(zhì)

激勵與精神激勵相結(jié)合，充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵，重視長期激

勵等措施激發(fā)員工潛在的自強(qiáng)不息的精神，對提高人的素質(zhì)使人全面發(fā)展具有重

要作用。采用科學(xué)的激勵措施還可以使員工樹立正確的世界觀和高度的責(zé)任心，

可以激發(fā)員工不斷探求新知識、新技術(shù)的興趣。當(dāng)前企業(yè)面臨新技術(shù)革命的挑戰(zhàn),

員工的這種自強(qiáng)不息的精神顯得尤為重要。員工都能確立自己的近期目標(biāo)，調(diào)動

員工的工作積極性，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)改造、崗位革新，把多層次、多領(lǐng)域、

多環(huán)節(jié)的創(chuàng)新做到“能者上，庸者下，平者讓”