現(xiàn)代管理心理學(xué)自考筆記

/管理心理學(xué)《無價之“薪”》代碼北京大學(xué)出版社孟慧李永鑫著研究組織中的人的行為第一章 管理心理學(xué)管理活動是協(xié)調(diào)、控制和指揮共同勞動的人們，為達到預(yù)期目標(biāo)，取得盡可能好的效益的過程?！犊茖W(xué)管理原理》 管理學(xué)的誕生《心理學(xué)與工業(yè)效率》 工業(yè)心理學(xué)的誕生《管理心理學(xué)》 管理心理學(xué)的誕生管理心理學(xué)是什么？勞動者角度:幫助了解勞動的意義：報酬、錢；個人滿足、自信、成就感；學(xué)習(xí)的機會、社會經(jīng)驗、建立人際關(guān)系、尊重認可；提高健康水平、解決工作壓力等。管理著角度:管理活動是以人為中心，幫助了解組織中人的心理和行為規(guī)律；有效選拔和激勵員工，改善組織效率；提高員工滿意度，增加其對組織歸屬感，減少人員流失、缺勤、事故等。管理心理學(xué)家角度:需要大量專業(yè)知識和技能，通常擁有管理心理學(xué)’；承擔(dān)工作包括：心理測驗的開發(fā)和驗證、人員選拔和安置、績效評估、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、雇員支持系統(tǒng)的開發(fā)和管理等。管理心理學(xué)研究領(lǐng)域、方法主要研究領(lǐng)域組織中人的行為（第二章）組織中的個體心理與行為（第三、四章）領(lǐng)導(dǎo)與溝通（第五、六章）組織環(huán)境營造（第七、八、九章）跨文化組織（第十章）研究方法學(xué)習(xí)研究方法目的在于了解其科學(xué)本質(zhì)（要求、局限性……），從而幫助進行更有效的決策；選擇何種方法取決于研究問題的性質(zhì)。實驗法:在控制情境中，系統(tǒng)地操作實驗變量，觀察因變量的該表受何種影響；分現(xiàn)場實驗、實驗室實驗種，各有優(yōu)劣；“控制”的關(guān)鍵性，實驗?zāi)康募礄z驗自變量的任何變化對因變量的影響；分組對照是種常見的“控制”方式。問卷法:最常用；獲得大樣本、成本低；分層抽樣和隨機抽樣可提高有效性。定性研究:包括觀察法、訪談法、個案研究法。觀察法：即實際情境中的觀察研究。分參與觀察與非參與觀察種，按實際情況使用。訪談法：對訪談?wù)咭筝^高。個案法：針對個人或單個團體的研究。需了解對象的全面狀況：背景、經(jīng)歷等。管理心理學(xué)未來的挑戰(zhàn)研究和應(yīng)用:與時代同行甚或超越時代。對管理心理學(xué)家:集體素質(zhì)的提高、過于追求績效（論文）的弊病、高質(zhì)量研究。第二章 管理中的人性觀——是善還是惡？人性是什么？通常每個人對于人性都有一個預(yù)先的基本假設(shè)，它不存在于意識層面，但每時每刻決定著我們的判斷、決策；接受不同的假設(shè)的管理者會趨向于采用不同的方式來管理。西方管理中的人性觀“經(jīng)濟人”假設(shè)與理論“經(jīng)濟人”假設(shè):（）人以謀求最大經(jīng)濟效益為工作動機；（）組織掌握經(jīng)濟誘因從而控制個人；（）情感非理性，需理性權(quán)衡利害；（）組織需控制個人情感。理論:假設(shè)人都是“經(jīng)濟人”的管理理論；.人天生懶惰、逃避工作；.多數(shù)人無進取心、責(zé)任感，而寧愿被指揮；.多數(shù)人與管理目標(biāo)相悖，需強制迫使；.金錢與利益因能滿足多數(shù)人需要，可作為激勵工具；.少數(shù)人能克服感情沖動而成為管理者。特點：（）以（少數(shù)人制定的）任務(wù)為導(dǎo)向；（）管理是少數(shù)人的事，其他人只需服從命令；（）“胡蘿卜加大棒”政策。弊病：僅適用于特定社會化大生產(chǎn)條件下；管理與被管理者兩極對立；無法調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造力；悖逆人性論，易受到反抗。“社會人”假設(shè)與人際關(guān)系理論“社會人”假設(shè):人在工作中得到的物質(zhì)利益只是次要的，更重要的的是人際關(guān)系；以世紀(jì)年代梅奧等人的“霍桑實驗”結(jié)果為依據(jù)提出的原理：（）人有多樣化需要，必須從社會、心理方面來鼓勵員工；（）各種人際關(guān)系影響“士氣”，“士氣”決定工作效率；（）企業(yè)需要和企業(yè)中“非正式組織”相互依存；（）領(lǐng)導(dǎo)能力即提升員工（需要的）滿足度以提高“士氣?！比穗H關(guān)系理論年由梅奧等人在“霍桑實驗”研究基礎(chǔ)上出版的《工業(yè)文明中的人的問題》中提出：（）管理重點放在關(guān)心、滿足人的社會需要上；（）培養(yǎng)人際關(guān)系、歸屬感和集體感；（）非個人的集體獎勵制度；（）上級需與時了解員工需要；（）員工介入的“參與式”管理。特點：認識到人在自然需要之外擁有層次更高的尊重、社交等社會需要?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設(shè)與理論“自我實現(xiàn)人”假設(shè):由美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛提出；每個人都渴望成為自己所希望的那個人；“自我實現(xiàn)”是人類需要最高層次；管理者主要任務(wù)即減少各種環(huán)境阻礙，幫助員工充分發(fā)揮自身才能；相似的另有阿基里斯“從不成熟到成熟”理論。理論:由麥格雷戈概括馬斯洛、阿基里斯等人假設(shè)提出：（）從事工作與娛樂一樣是人的天性；（）人對目標(biāo)的實現(xiàn)能進行自我指揮和控制；（）目標(biāo)的參與與成就的報酬直接相關(guān)，滿足自我意識與實現(xiàn)需要是最重要的；（）人的負向應(yīng)對方式是經(jīng)驗的結(jié)果，不是人的天性；（）因為環(huán)境因素，多數(shù)人的智慧潛能只是部分得到了發(fā)揮。特點：（）重視環(huán)境因素，旨在創(chuàng)造適宜個人發(fā)揮潛力的環(huán)境；（）管理者即采訪者，任務(wù)是減少員工自我實現(xiàn)過程中的障礙；（）獎勵方式轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭蠲總€人在工作中得到“內(nèi)在獎勵”；（）制度為保證員工充分實現(xiàn)自我、發(fā)揮才能。深層意蘊：管理除了是經(jīng)濟活動，更是人文活動；員工自我發(fā)展與組織、社會發(fā)展同樣重要；管理者與員工互相認同?！皬?fù)雜人“假設(shè)和超理論“復(fù)雜人“假設(shè):人的需要和潛力隨各種客觀條件變化而各不相同：（）需要是多樣的、變化的，需要因人而異；（）人在同一時期各種需要和動機會整合形成復(fù)雜的動機模式；（）人會隨客觀條件變化產(chǎn)生新的需要和動機；（）個體在不同部門或單位會產(chǎn)生不同需要；（）沒有任何一種普適性的管理方法。超理論:“復(fù)雜人“假設(shè)基礎(chǔ)上年由莫爾斯和洛希提出：（）工作中人的主要需要是勝任感；（）人實現(xiàn)”勝任感“的方式受到其他需要的力量的影響；（）任務(wù)和組織相適合，則勝任感易實現(xiàn)；（）勝任感達成后仍起激勵作用，目標(biāo)實現(xiàn)后會產(chǎn)生更高的目標(biāo)。特點：強調(diào)因人而異、靈活處置，有辯證法意味。“決策人“假設(shè)與理論“決策人“假設(shè):人是決策的主體，決策方案的實施者；人有局限性，通過思考學(xué)習(xí)可實現(xiàn)自我超越，從而更好做出決策；人同時具有管理與被管理者的雙重角色；“人人都是決策者“；因決策與所有權(quán)、支配權(quán)相關(guān)，故員工參與可調(diào)動其積極能動性。理論:決策是現(xiàn)代管理的中心；強調(diào)組織內(nèi)部人與人的共同意識和責(zé)任、親密合作的人際關(guān)系；“民主管理“模式的建立：（）培養(yǎng)良好品行；（）明確共同宗旨；（）高效協(xié)作、彈性激勵；（）溝通技巧；（）雇傭關(guān)系穩(wěn)定；（）晉升制度長期合理；（）崗位輪換，擴大員工發(fā)展方向；（）鼓勵員工、公會參與管理；（）建立個人與組織的認同關(guān)系。特點：強調(diào)人的“全面而自由的發(fā)展“?！拔幕恕奔僭O(shè)與“變革人“假設(shè)”“文化人”假設(shè):制度化外注重社會道德、倫理價值觀；代表人物：查德·帕斯卡爾、特倫斯·迪爾、艾倫·肯尼迪；（）“”：策略、結(jié)構(gòu)、制度（硬性）、人員、作風(fēng)、技巧、最高目標(biāo)（文化）結(jié)合，組織一體化；（）企業(yè)文化五要素：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、儀式和文化。組織文化決定經(jīng)營成敗?！白兏镎摺奔僭O(shè):環(huán)境變化迅速，為適應(yīng)環(huán)境需要徹底的變革；代表人物：諾貝爾特·托姆、邁克爾·哈默、彼得·圣吉；（）“變革”面向防范未知的危機；（）“學(xué)習(xí)型組織”需要系統(tǒng)和動態(tài)的變革觀；從蛛絲馬跡中預(yù)見整體變動；從自我“心智模式”反思探尋他人“心智模式”（蛋蛋理論？!）；建立共同愿景；深度訪談、團隊學(xué)習(xí)，個人力量通過集體實現(xiàn)；（）“企業(yè)再造”，強調(diào)顧客導(dǎo)向、服務(wù)至上的信念。“人是最高目的”第二篇組織中的人第三章 是什么影響了員工的行為？眼見真的為實嗎？人的行為很大程度上取決于其對現(xiàn)實的知覺，而非客觀真實的現(xiàn)實世界（何謂真實？!）,而知覺存在偏差；人當(dāng)下所處的情境、心理狀態(tài)會對知覺產(chǎn)生影響。什么是社會知覺？即對社會一切對象的知覺（包括自身）；社會知覺偏差時易對對象采取不合時宜或者錯誤的行動或行為。影響社會知覺的因素與一般知覺過程相同，包括：觀察、選擇、組織、解釋和反應(yīng)；主要受三方面影響：被知覺者、知覺者、產(chǎn)生知覺的情境。來自被知覺者:聲音、外表、容貌……來自知覺者自己:人格、價值觀、當(dāng)前心境、經(jīng)驗、家庭文化背景……來自情境:“不識廬山真面目，只緣身在此山中”知覺誤差（典型幾種）相似性誤差:偏向于與自身相似度高個體的傾向。順序效應(yīng):僅在連續(xù)事物中比較，忽視實際標(biāo)準(zhǔn)，評價偏差。過度關(guān)注負面信息:過度關(guān)注過往負面性“污點”，影響評價客觀性。知覺防御:對不利于自己的信息視而不見或加以歪曲，達到防御目的的傾向。定型化:將一類人的特征強加于該類人群中某個個體的傾向暈輪效應(yīng):“以點概面、以偏概全”；在一種歸因基礎(chǔ)上，用某個特征孤立地評價他人。投射:把自己的特征視為他人的特征的傾向。（強調(diào)他人的某某缺點，實際往往是自己沒有克服的。）期望效應(yīng):期望值和實際體驗的差距，會影響行為模式；“自證預(yù)言”（皮革馬利翁效應(yīng)）無意間為高期待值對象提供額外支持，以達成自我期待，并作出錯誤或不公正決策。第一印象:首因效應(yīng)，先入為主的片面印象；每個人都期待在各方面給他人留下良好的第一印象；判斷者需留意第一印象的片面性，做出公平與公正的決策。二、性格決定命運？什么是人格人格的心理結(jié)構(gòu):人格，即個性，是個人比較穩(wěn)定的、經(jīng)常影響人的行為并使他和別人有所區(qū)別的心理特點的總和。分為個性傾向性（需要、動機、興趣、理想、信念、世界觀……）和個性心理特征（性格、氣質(zhì)、能力）兩部分。人格的決定因素:（）遺傳：人格方面大約的變異以與娛樂愛好方面超過的變異源于遺傳。（）環(huán)境：文化背景、社會規(guī)范、家庭、朋友、生活條件等的影響。（）情境：個人可能傾向于表現(xiàn)出適合于當(dāng)下場合的人格特征人格由遺傳和環(huán)境兩方面決定，并受到（當(dāng)下）情境的調(diào)節(jié)。人格特質(zhì):即用穩(wěn)定而持久的特質(zhì)來描述人格。其價值體現(xiàn)在高度的預(yù)測性。人格影響員工的組織行為五大人格的五個因素：外傾性：善交際、喜群居；反之膽小內(nèi)向、少言寡語。宜人性：寬容、易接近、熱情、信賴他人；反之冷淡無情、不受歡迎。盡責(zé)性：高度負責(zé)、值得信賴。神經(jīng)質(zhì)：敏感、沖動、自身易產(chǎn)生壓力。經(jīng)驗開放性：好奇心、創(chuàng)造力、藝術(shù)眼光；反之保守、傳統(tǒng)。五大人格可用來進行工作績效預(yù)測與工作適應(yīng)性研究?？刂泣c:外空型人格：對環(huán)境的控制感低，傾向于聽天由命；內(nèi)控型人格：對環(huán)境的控制感高，傾向于主宰命運。型人格:（）快節(jié)奏；（）最求數(shù)量非質(zhì)量；（）試圖同時做幾件事；（）娛樂休閑活動貧乏；（）趨利的評價傾向；型人格的成功需增加睿智程度、而克服匆忙的辦事風(fēng)格。目標(biāo)定向:即個體決策判斷時更傾向于自身提高（學(xué)習(xí)）或是績效；偏向?qū)W習(xí)定向者長遠績效表現(xiàn)更高。氣質(zhì):“體液說”分類：（）膽汁質(zhì)：戰(zhàn)斗型，沖動、興奮、精力旺盛；（）多血質(zhì)：社交型，活潑、靈敏、善于合作；（）粘液質(zhì)：沉靜型，穩(wěn)重、專注、不善交際；（）抑郁質(zhì)：羞澀型，細膩、謹慎、適應(yīng)力弱。態(tài)度決定行為如何理解態(tài)度態(tài)度的定義:對一個事物具有穩(wěn)定持久的特定感覺和行為表現(xiàn)傾向，反應(yīng)一個人對某一對象的內(nèi)心感受。（即持久的傾向性）態(tài)度的三成分:認知、情感、行為三成分。認知：即對所擁有信息的理解方式；情感：表現(xiàn)為行為的主要誘因；行為：此指采取行動的傾向性。態(tài)度、行為與一致性:觀念的改變可印象態(tài)度；態(tài)度與行為不一致會對個體產(chǎn)生壓力（心行一致性），從而引發(fā)各種防御機制；管理心理學(xué)主要研究兩種與工作相關(guān)的態(tài)度：工作滿意感和組織承諾。工作滿意感什么是工作滿意感？即個體對工作或崗位的主觀感受，通常難有讓一個人完全滿意的工作。影響工作滿意感的因素（較死板）:（）：最基本，兼有對社會勞動的尊重屬性；（）工作本身：主要是多樣化和培訓(xùn)（能力提升）機會；（）晉升機會：兼顧權(quán)力掌握、工作內(nèi)容和酬勞；（）工作環(huán)境：此指客觀物理環(huán)境。此外還有個體特征：（）年齡；（）認知能力與期待值；（）公平感。工作滿意感與員工行為:滿意感高未必績效就高，工作出色者未必很喜歡自己的工作；滿意感高的員工離職率相對較低、服務(wù)水平相對較高。組織承諾什么是組織承諾？:指個體對組織的承諾，即個體對組織投入、認同的程度。影響組織承諾的因素:最初承諾與個體之前具有的特征相關(guān)；各種達成工作滿意感的因素亦會增加組織承諾；隨時間推移，員工組織承諾趨向于增強（對當(dāng)前工作更高的依賴度）。組織承諾與員工行為:高承諾者愿意在工作要求外更多付出，有助于提高組織有效性。（公司是我家，東西隨便拿）第四章 學(xué)會讓你的員工更開心“激勵”:激發(fā)他人動機并使之自覺自愿做事。人人都需要激勵．激勵是什么？人的行為都是由動機支配的，動機產(chǎn)生于需要的不滿足，人的行為都是在某種動機的驅(qū)動下為達到某個目標(biāo)的有目的的活動。當(dāng)引發(fā)的動機指向管理者期望得到的組織行為時，激勵才算是有效的。激勵的意義調(diào)動主觀能動性、摒棄固有惰性、激發(fā)潛力和創(chuàng)造力；企業(yè)發(fā)展的加速器，使“用人”、“留人”等問題不攻自破。激勵理論理論解釋奠基人應(yīng)用內(nèi)容型激勵理論關(guān)注與個體內(nèi)能夠激發(fā)、定向、保持和停止行為的因素。這些因素只能被推測。馬斯洛——需要層次理論麥克利蘭——三種從文化中習(xí)得的需要赫茨伯格——保健激勵雙因素理論管理者要了解需要、渴望和目標(biāo)之間的區(qū)別。因為每個人都是不同的。過程型激勵理論描述、解釋和分析行為是如何被激發(fā)、定向、保持和停止的。佛隆——期望理論亞當(dāng)斯——基于個體比較的公平理論洛克——目標(biāo)理論，目標(biāo)和目的是行為的決定因素管理者要理解激勵過程，以與個體是如何根據(jù)偏好、獎勵和成就進行決策的難什么來激勵員工需要層次理論（應(yīng)用最廣泛）馬斯洛的需要層次理論:（）生理需要；（）安全需要；（）歸屬需要；（）尊重需要；（）自我實現(xiàn)需要（無論薪酬多少，一個單調(diào)枯燥的工作永遠滿足不了自我實現(xiàn)的需要）?？傮w說需要分為兩種：生理需要和高級需要；其表現(xiàn)為：（）五層次需要如階梯構(gòu)造，但次序有時會發(fā)生變化；（）一層次序要滿足后會向高一層發(fā)展。約高層滿足途徑就越多，但實現(xiàn)越、復(fù)雜越困難；（）幾種需要可同時共存，但有一種會占主導(dǎo)；（）需要滿足后不再具有激勵作用。理論阿德佛提出需要分為三種：生存、關(guān)系、成長（、、）：（）生存需要處于最底層；（）關(guān)系需要相當(dāng)于馬斯洛的歸屬需要；（）成長需要包括馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)需要，即充分發(fā)揮能力來自我實現(xiàn)。與馬斯洛理論的區(qū)別：五種需要是天生的，并不完全是；需要除了“滿足上升”流程外，還有“挫折退化”流程，即轉(zhuǎn)換以獲得補償；理論更實用，馬斯洛理論更體現(xiàn)在一種關(guān)懷。不要因為高級需要的滿足而忽視低級需要的存在成就動機理論“三種需要理論”（戴維·麥克利蘭）:（）權(quán)利需要：影響和控制別人的一種傾向。關(guān)鍵詞：控制、野心、權(quán)利、地位；（）親和需要：需求他人認同與喜愛的傾向。關(guān)鍵詞：友誼、合作、溝通、理解；（）成就需要：取得成功的傾向。關(guān)鍵詞：完美主義、克服困難、成就感。高成就者特點：獨立、關(guān)注績效與自身進步、關(guān)注成就感勝過物質(zhì)利益、進取的現(xiàn)實主義者。可以通過訓(xùn)練和提高員工的成就動機以提高效率。雙因素理論（弗雷德里克·赫茨伯格）激勵中的兩類因素：（）激勵因素：相當(dāng)于馬斯洛自我實現(xiàn)需要，包括成就、認可、工作吸引力、責(zé)任和發(fā)展等因素。（）保健因素：又稱維持因素，即維持現(xiàn)狀但沒有激勵效果的作用；包括組織政策、待遇、人際和工作環(huán)境等因素。（在此滿意的對立面是沒有滿意，不滿的對立面是沒有不滿。激勵因素目的為促使產(chǎn)生滿意感，保健因素則是為避免產(chǎn)生不滿。）高薪真的能激勵員工么？期望理論（佛?。┛释哪繕?biāo)未能實現(xiàn)，則表現(xiàn)為期望（愿望？），此時目標(biāo)對個人動機有激發(fā)作用。目標(biāo)能激發(fā)的力量：∑﹡()激發(fā)內(nèi)部力量的強度；()效價，即目標(biāo)價值，效價越高，激勵力量就越大；期望值，即個人判斷的達到目標(biāo)的概率（如某人認為某種目標(biāo)的價值很大，實現(xiàn)概率也很高，那這個目標(biāo)激發(fā)動機的力量會越大）。佛隆之后提出了(“工具性”)激勵模型，認為組織中的目標(biāo)分為兩種：組織目標(biāo)（一級目標(biāo)）和個人目標(biāo)（次級目標(biāo)），次級目標(biāo)是最終目標(biāo)?！肮ぞ咝浴奔粗竷煞N目標(biāo)間的主觀關(guān)聯(lián)性，即一級目標(biāo)的滿足對于次級目標(biāo)起到的激勵或懲罰作用。期望理論中調(diào)動積極性的三個條件：努力必須產(chǎn)生績效（至少在意識上），才能激發(fā)動力（信心）；產(chǎn)生績效后必須獲得獎勵（精神、物質(zhì)），才能持續(xù)產(chǎn)生動力（熱情）；不同的人對獎勵的需要不同，所產(chǎn)生的動力也不同。管理策略中需要將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)（一級結(jié)果）和員工期望的結(jié)果（次級結(jié)果）掛鉤公平理論（亞當(dāng)斯）對于工作報酬，員工會通過社會比較來確認是否受到公平合理的對待；這種個人的主觀判斷會對積極性產(chǎn)生直接影響。公平感用公式可描述為： （所得回報；所做努力；他人回報；他人努力）對公平不公平情況的反應(yīng)：（）減少或增加努力程度；（）改變回報（進行溝通）；（）曲解，即主觀合理化并接受現(xiàn)狀；（）更改參照對象，自我激勵；（）改變工作環(huán)境，如離職，但需付出較多努力。目標(biāo)理論（洛克）即“目標(biāo)設(shè)置理論”：目標(biāo)本身具有激勵作用；在此管理的定義是目標(biāo)管理而不是對行為直接控制，即用“自我控制管理”取代“壓制型管理”；人們更愿意為那些盡自己努力可以達到的目標(biāo)而奮斗；員工增加“參與性”，與管理者共同制定并管理目標(biāo)；目標(biāo)管理注重結(jié)果，不關(guān)注行動表現(xiàn)。目標(biāo)制定原則：明確性，即要達成的目的；，可衡量的實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)；可接受性；在現(xiàn)條件下的可行性；目標(biāo)的特殊性在于其時間限制。世上沒有完美的管理，即使有，仍可能淪為不擇手段者的工具獎懲的藝術(shù)員工的學(xué)習(xí)方式操作性條件反射（斯金納）:人在探索環(huán)境的過程中，可習(xí)得偶發(fā)性行為與所得到反應(yīng)的規(guī)律性，并通過這種行為操作環(huán)境，滿足需要。即做出個體反應(yīng)，得到“報酬”，使這種反應(yīng)得到強化。學(xué)習(xí)的本質(zhì)不是刺激的替代，而是反應(yīng)的改變。特點：強化刺激隨著反應(yīng)發(fā)生（即在行為后發(fā)生）。強化理論:強化就是通過強化物增強某種行為的過程，而強化物就是增加反應(yīng)可能性的任何刺激。強化分正強化和負強化。負強化并不等于懲罰；懲罰是企圖呈現(xiàn)消極強化物或減少積極強化物去刺激某個反應(yīng)（即消除強化？）；懲罰往往治標(biāo)不治本，對懲罰者和被懲罰者都有消極影響（從社會層面看更復(fù)雜）；懲罰是不具有永久消除行為的功能的。強化講究時效性，分即時強化、間隔強化（分紅、年終獎）、比率強化（數(shù)次行為之后給予強化，如計件工資制度）、可變比率強化（賭博）。員工學(xué)習(xí)與獎懲策略人們渴望得到贊賞，沒有人從內(nèi)心里認為自己受到的贊賞太多:威廉·詹姆斯獎賞的策略:（）榮譽，組織內(nèi)心理環(huán)境營造；（）公平性，對象要有真正的先進性；（）時效性，通常用即時強化，推薦技巧性采用不定比強化法；（）獎勵內(nèi)容符合對象需要；（）長期獎勵計劃，建立穩(wěn)定工作興趣；（）靈活的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，達到高效率目標(biāo)。懲罰的藝術(shù):懲罰可強化勞動紀(jì)律意識；不良的后果較多。（呼喚靈活的懲罰機制？）第三篇領(lǐng)導(dǎo)與溝通第五章 如何有效地領(lǐng)導(dǎo)？從心理學(xué)視角看領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是個施加影響的過程，它發(fā)生在團隊或組織中，這種影響所得到的種種改變反映了組織的共同目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生“無領(lǐng)導(dǎo)小組”中產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)者:即無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中不知不覺產(chǎn)生的“核心人物”。特征：能言善辯、能給予他人啟發(fā)、主動征求意見或事實，善于總結(jié)。地位早就領(lǐng)導(dǎo)者:群體中特定地位使得一些人有機會培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者需要的能力和氣質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)與管理通常領(lǐng)導(dǎo)者都有相應(yīng)管理權(quán)力和職責(zé)。而管理著通常具有一定領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)與影響力。領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個方面:管理的四大功能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制；領(lǐng)導(dǎo)只是實現(xiàn)指引功能的重要部分；一些特殊環(huán)境可能不需要領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者抱不同觀念:領(lǐng)導(dǎo)者比管理者更“感情化”，管理者更傾向于根據(jù)規(guī)則行事。領(lǐng)導(dǎo)者可能是下屬:管理者不總起到“領(lǐng)導(dǎo)”作用。下屬的忠誠度:領(lǐng)導(dǎo)者總是承擔(dān)失敗的責(zé)任，總是慶祝團隊的成就，總是給予他人信任。團隊更傾向于“領(lǐng)導(dǎo)者”。領(lǐng)導(dǎo)者令人追隨，而管理者統(tǒng)治他們:管理者可能只因為對公司的忠誠和貢獻獲得了職位權(quán)利，而不是他領(lǐng)導(dǎo)能力的結(jié)果。管理者更清楚組織運作:管理者與系統(tǒng)的聯(lián)系度更高。領(lǐng)導(dǎo)行為更集中體現(xiàn)在對“人”的影響上。領(lǐng)導(dǎo)者更是一種人際角色，而管理者更多是從組織結(jié)構(gòu)層面命名的角色。權(quán)力與影響力權(quán)力:領(lǐng)導(dǎo)總是權(quán)力聯(lián)系在一起了（真正的權(quán)力總是和責(zé)任連系在一起的）。權(quán)力以服從為前提。權(quán)力種類:（）獎勵權(quán)力（滿足需求）；（）強制權(quán)力；（）法定權(quán)力，如服從上級的文化形態(tài)；（）參照權(quán)力，即某一特殊屬性，如魅力。；（）專長權(quán)力，如豐富的經(jīng)驗。獎勵權(quán)力、強制權(quán)力、法定權(quán)力易造成被迫服從，并產(chǎn)生不良效應(yīng)；參照權(quán)力、專長權(quán)力多出于敬佩、信賴等內(nèi)心由衷的認同。如何做個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？品質(zhì)理論一定程度來說領(lǐng)導(dǎo)者是天生的。斯托迪爾年品質(zhì)理論：（）智力，包括判斷力與語言能力；（）學(xué)術(shù)或體育運動成就；（）感情的成熟，有爭取成功的穩(wěn)定干勁，可靠、持久；（）社會、群體適應(yīng)力；（）對社會、經(jīng)濟地位的要求。（年版略）基色里種品質(zhì)理論中對領(lǐng)導(dǎo)者最有效的種為：管理能力、職業(yè)成就需要、智力、自我實現(xiàn)需要、自我督導(dǎo)與決策。行為理論一個人能學(xué)會正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，他就可能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論:民主、專制、放任三種風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇實際需取決于工作性質(zhì)，對于容易的工作民主型領(lǐng)導(dǎo)更佳、對于困難的工作則專制型領(lǐng)導(dǎo)效率較高，放任型領(lǐng)導(dǎo)效果總是最差的。應(yīng)更關(guān)心人還是更關(guān)心工作對人的關(guān)心高低高對工作的關(guān)心（）型：純?nèi)蝿?wù)，短期效率高，隱患大；（）型：無競爭力；（）型：難以想象卻可能發(fā)生；（）型：被動折中型；（）型：理想中的完美狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)行為類型型任務(wù)為主，相反為型；型關(guān)系為主，相反為型。共分為、、、四型，原理與上表相似。情景理論有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境條件之間的關(guān)系。不存在放之四海皆準(zhǔn)的最佳領(lǐng)導(dǎo)方法。領(lǐng)導(dǎo)有效性（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境））權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)有效性是領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境相互作用的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的有利程度由領(lǐng)導(dǎo)受喜愛程度、任務(wù)結(jié)構(gòu)明確程度、職位權(quán)力大小三個二分因素決定。通路:目標(biāo)模型又稱向?qū)Ｐ停歉娴臋?quán)變理論。其將領(lǐng)導(dǎo)行為分為：指導(dǎo)式、支持式、參與式和成就式。不同環(huán)境則領(lǐng)導(dǎo)模式應(yīng)有所不同。如：面對需要明確指示的艱難任務(wù)，“指導(dǎo)式”管理更有效；當(dāng)目標(biāo)和方法都已明確，需要“關(guān)系型”領(lǐng)導(dǎo)保持士氣。生命周期理論團隊成長不同階段，需采取不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。團隊和團隊成員都是在不斷成長的。當(dāng)員工都是新手時，命令式管理更有效；隨從業(yè)時間增加，可在決策時征求其意見；對企業(yè)元老則大可直接授權(quán)。選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格除了被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度外需考慮：工作性質(zhì)、傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式、上級的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)者本人的個性特點等。領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)的歸因模式:領(lǐng)導(dǎo)者適當(dāng)?shù)臍w因是采取正確領(lǐng)導(dǎo)行為的前提。歸因：從結(jié)果主觀推斷其成因。交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論（）交易型領(lǐng)導(dǎo)（各取所需？）。（）變革型領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)袖）：變革型領(lǐng)導(dǎo)為屬下提供目標(biāo)，著眼于更高層次、更本質(zhì)的需要；變革領(lǐng)導(dǎo)模式是建立在交易型、魅力型以與歸因領(lǐng)導(dǎo)模式的基礎(chǔ)之上的拓展。共有個維度：①個人魅力或理想化影響：使下屬信任、崇拜或效仿?？奢^少運用權(quán)力與交易來推動團隊前進；②啟發(fā)性激勵：用高標(biāo)準(zhǔn)提供挑戰(zhàn)性，宣揚樂觀主義，給員工以希望，帶領(lǐng)員工向目標(biāo)努力；③智力激發(fā)：領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)假設(shè)、承擔(dān)風(fēng)險和啟發(fā)下屬；④個性化關(guān)懷：導(dǎo)師型，提供即時指導(dǎo)與幫助。如何有效地決策決策理性模型應(yīng)盡可能充分地掌握情報并根據(jù)對這些情報的分析做出決策。該模型假設(shè)最終選擇的往往是最佳方案或是期望效用值（同上一章期望理論）最大的方案。有限理性模型人們最有效的決策依據(jù)是以往的經(jīng)驗，即啟發(fā)式法；人在不確定條件下進行判斷和決策時常常是非理性（情緒）的，人類理性的假設(shè)是錯誤的。人們是怎么選擇的？(錯誤的選擇)人們在不確定世界中決策依賴于有限的經(jīng)驗。種最重要啟發(fā)式：（）代表性啟發(fā)：人傾向于根據(jù)樣本總體的代表性特征，推斷其個體出現(xiàn)概率（比較含糊!）；（）可得性啟發(fā)式：人傾向于把最容易回憶起的當(dāng)成最有可能的；（）錨定和調(diào)整啟發(fā)式：人傾向于以最初獲得的信息為參照來調(diào)整對事件的估計。前景理論在期望理論中，損失的效用要比等量收益的效用得到更大權(quán)重；即人們對損失更為關(guān)注，更傾向于避免損失；領(lǐng)導(dǎo)者可能會由于過于看重決策結(jié)果帶來的損失，而采取明哲保身的策略。參照依賴（）：人們對資產(chǎn)的變化比對資產(chǎn)更敏感，因此常根據(jù)參照點來定義價值，而不是根據(jù)凈資產(chǎn)本身（僅僅變換參照角度便可能影響決策）。捐贈效應(yīng)（）：人們往往更珍視額外獲得的東西。第六章 工作在群體，學(xué)會溝通三個和尚沒水喝？“群體”的心理學(xué)概念：只有當(dāng)人群個體在心理上彼此影響、在行為上相互作用時才可之稱為“群體”。人物心理關(guān)系圖任何群體中，都有一個潛在的“心里關(guān)系圖”；群體中的個體總處于不斷相互作用、相互適應(yīng)的過程中；“霍桑實驗”，人際關(guān)系使得團隊成員“超越個人利益”，并使群體行為超出個人行為邏輯。成員間關(guān)系分為“相互吸引”、“相互排斥”和“漠不關(guān)心”三類；無領(lǐng)導(dǎo)群體有兩類基本行為，或是有關(guān)工作人物的，或是有關(guān)人際關(guān)系的；一個團隊中至少有兩種不同傾向的人，一種更關(guān)注任務(wù)有關(guān)問題，一種更注意維護團隊人際，甚至?xí)簳r放棄自己的立場。這兩類人在人物心理關(guān)系圖中，分別承擔(dān)特定責(zé)任，影響團隊的前進。群體規(guī)范任何外部的規(guī)章條例只要沒有被人們接納并稱為行為準(zhǔn)則就不算是群體規(guī)范；群體規(guī)范作用巨大其表現(xiàn)卻可能是無形的如：風(fēng)俗、文化、時尚、輿論并包括語言、公約、宗則等；“入鄉(xiāng)隨俗”即是一種遵守群體規(guī)范的明智選擇。得知群體規(guī)范的方法：（）觀察群體中的受歡迎者和不受歡迎者；（）通過群體成員自身的總結(jié)和對他人的評價，因為群體規(guī)則的內(nèi)化使每個人都成了規(guī)則的執(zhí)行與審判者。凝聚力即群體成員間相互吸引并愿意留在群體中的程度；面對高挑戰(zhàn)性任務(wù)，凝聚力高的群體往往表現(xiàn)更好。影響凝聚力的主要因素：）成員在一起的時間（更多的溝通與相互支持）；）成員間的關(guān)系（成員間的相似性，群體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）；）群體規(guī)模（成員互相接觸的頻繁程度）；）外部威脅（面臨強大外部威脅可增強凝聚力，甚至可作為政治手段使用；外部威脅過強，群體安全感下降，則凝聚作用減弱，或放棄群體以逃避外部攻擊）；）成功經(jīng)驗（赫赫戰(zhàn)功帶來自豪感，群體的吸引力也會提高）。當(dāng)全體目標(biāo)與團隊目標(biāo)一致，凝聚力提高增加團隊效率；反之對團隊效率產(chǎn)生負面影響。從眾心理:口服？心服？從眾心理有時使群體看起來更親密，卻可能導(dǎo)致“毛毛蟲”悲劇。與群體保持一致可帶來實際“好處”，如：降低決策風(fēng)險，獲得安全感、更易被接納等。重要原因：）信息壓力（多數(shù)人的意見往往是正確的；“阿希實驗”（信息壓力造成的誤判）；降低風(fēng)險與安全感）；）規(guī)范壓力（“槍打出頭鳥”；群體不喜歡不合群的人；口服心就服？）群策與群力群體決策的優(yōu)點：（）能綜合多個個體的信息和知識資源；（）增加觀點、方案多樣性；（）參與決策者更容易接受決策的結(jié)果；（）增加決策和發(fā)行，防止權(quán)利濫用。群體決策的缺點：群體思維現(xiàn)象高凝聚力群體成員思維高度傾向于一致，使變通路線的現(xiàn)實性評估受到壓抑。群體思維癥狀：（）成員一致堅定一種假設(shè)，不斷將它強化、合理化，即使其不合理；（）如群體已達成共識，會一直對反對者施壓；（）持有不同看法的少數(shù)派傾向于保持沉默；（）沉默與缺席被視為贊同。措施：（）領(lǐng)導(dǎo)者的公正，培養(yǎng)公開討論的氣氛；（）鼓勵提出問題或批評意見；（）請專業(yè)“局外者”參謀審查，提供新思路；（）決策達成一致后，應(yīng)安排“第二次機會”進行討論、復(fù)議。群體極化在群體決策過程中，群體成員中原已存在的傾向性，通過群體作用而得到加強，使一種觀點或態(tài)度從原來的群體平均水平加強到具有支配型水平的現(xiàn)象。（群體分散了決策結(jié)果的責(zé)任，使群體傾向于采取單個決策者不敢采取的冒險態(tài)度。）群體決策的其他缺點：（）浪費時間；（）責(zé)任不清?！皥F結(jié)就是力量”社會促進:領(lǐng)跑現(xiàn)象當(dāng)有他人在場或競爭的情況下，從事某工作的人的動機得到了增強，適當(dāng)?shù)呐d奮性使得效率提高。但對于從事較困難工作的人來說，旁觀者分散了其注意力，反而形成了干擾，導(dǎo)致效率降低。社會墮化<問題（三個和尚？）群體一起完成工作時，群體中的成員每人付出的努力比個體在單獨情況下完成任務(wù)時付出的努力偏少；它通常多發(fā)生在多個個體為一個共同目標(biāo)而合作，而各自的工作成績又不能單獨計算的情況下。社會墮化的原因：（）社會評價作用：成績不以個人名義測量，則個體傾向于不對自己的行為負責(zé)；（）社會認知作用：認為別人不努力，則自己也可以偷懶；（）社會作用力作用：成員共同接受外來作用力，則個體受到的影響被分散。措施：（）細分群體成績，公布個人成績；（）使個體了解他人成績；（）控制群體大小，增加個體受到的影響力。（皆與原因?qū)?yīng)）團隊形成和發(fā)展影響因素團隊的產(chǎn)生需經(jīng)歷各種考驗影響因素：（）團隊規(guī)模：人為理想；合作溝通機會、個體影響力、自覺性；（）成員多樣性：豐富而高水平，需促進對相互差異的理解；（）規(guī)范：章程或潛在規(guī)則；（）凝聚力：即個體分擔(dān)群體目標(biāo)的程度；體現(xiàn)在歸屬感與對規(guī)范的認同程度；高凝聚力帶來高人際、高一致性與認同度；（）領(lǐng)導(dǎo)者：其決策甚至身心狀態(tài)都對團隊產(chǎn)生較大影響；（）群體目標(biāo)：明確且令人向往的目標(biāo)帶來巨大動力。讓我們更懂得與人溝通溝通的誤區(qū)）溝通不就是說話嘛！:溝通形式多樣，主要分語言與非語言溝通兩大類。）只要主動就可以了！:即溝通需要有效性，垃圾信息過多或過多涉足隱私則會引起防御反應(yīng)。）掌握技巧就能有效！:缺乏人情味的技巧有害無利，一切需“從心開始”。）一定要說服別人！:辯論式溝通達成協(xié)調(diào)的概率較低，良好的溝通要求自我開放并對對方包容。言語溝通:讓我們更會說話言語過程往往包含目的性；有效溝通即讓人感覺得到認同和支持的溝通；無效溝通是引起對方防御心理的溝通。以下幾點是影響溝通成敗的主要因素。評價性:“!”：引起對方不服，激起防御心理，評價者多仰賴社會地位或權(quán)威性等因素；反面即“描述性”溝通。確定性:“`.`…”：封閉性的武斷表達，拒絕繼續(xù)溝通；反面即“開放性”溝通，留有余地，理由充分。策略性:“哥們，但是你說得不夠全面”：迂回、“兜圈子”，易讓人察覺預(yù)謀性；反面即“坦誠”。控制性:“夠了，現(xiàn)在你可以……”：過于強勢引起爭辯與消極抵抗；反面即“問題導(dǎo)向”對事不對人。中立性:“這就算了吧……”：缺乏感情、風(fēng)涼話、冷漠、易引起隔閡；反面即“移情”，設(shè)身處地，認同對方，抓住潛臺詞。優(yōu)越性:高高在上，強調(diào)優(yōu)勢，易觸與對方自尊，產(chǎn)生防御；反面即“平等”提出觀點，開展討論。傾聽：傾聽是溝通的環(huán)節(jié)，亦能成為一種尊重的表示。傾聽三種模式:（）邊際式：游離在聽與不聽的邊緣。大學(xué)課堂上常見；（）評價式：局外人角度，自身思緒較強烈；（）投射式：設(shè)身處地，最利于相互理解。非言語溝通非言語溝通是傳遞和接受面部表情、注視、手勢、體態(tài)和語氣等非語詞信息的過程；交流中大部分信息是通過非言語媒介傳遞的。非言語信息的線索:人通過捕捉非言語信息的獲得直觀判斷對方想法；在不同文化背景，社會地位下，對同一非言語信息（如翹拇指）的內(nèi)涵可能會有不同認識，甚至造成誤解。對非言語信息的鑒別能力:包括體態(tài)、位置、目光接觸等因素可能被忽略，傳達負面信息，影響溝通質(zhì)量。團隊溝通網(wǎng)絡(luò)（種典型）逐級傳遞，逐級匯報。鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)逐級傳遞，逐級匯報。信息精確度：成員滿意度：問題解決速度：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威度：鏈?zhǔn)绞孜幌噙B，微妙的改變。環(huán)形網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)绞孜幌噙B，微妙的改變。信息精確度：成員滿意度：問題解決速度：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威度：無限制溝通，平等，反饋即時。全通道網(wǎng)絡(luò)無限制溝通，平等，反饋即時。信息精確度：成員滿意度：問題解決速度：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威度：核心人物全權(quán)負責(zé)，其他成員各自行動，可能互不認識，部分互聯(lián)網(wǎng)團隊特點。星型網(wǎng)絡(luò)核心人物全權(quán)負責(zé)，其他成員各自行動，可能互不認識，部分互聯(lián)網(wǎng)團隊特點。信息精確度：成員滿意度：問題解決速度：多個消息源（趙、孫），更多的協(xié)調(diào)與判斷，兼顧環(huán)型與鏈?zhǔn)教攸c。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威度：多個消息源（趙、孫），更多的協(xié)調(diào)與判斷，兼顧環(huán)型與鏈?zhǔn)教攸c。型網(wǎng)絡(luò)信息精確度：成員滿意度：問題解決速度：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威度：第四篇 營造激勵性的組織環(huán)境第七章 工作壓力——阻力，還是動力？最后一根稻草折斷駱駝的脊梁。工作壓力，你了解多少？何謂工作壓力？由工作或相關(guān)因素引起的壓力與緊張；通常說來，當(dāng)工作要求超過個體應(yīng)對資源時，即產(chǎn)生工作壓力。工作倦?。ǎ涸谝匀藶榉?wù)對象的職業(yè)領(lǐng)域中；（）情感耗竭：情感資源過度消耗，疲勞降低服務(wù)品質(zhì)，導(dǎo)致挫敗感和緊張，典型表現(xiàn)為想到第二天工作便感覺緊張不安；（）人格解體：又稱非人性化或去人化，表現(xiàn)為冷淡、疏遠的態(tài)度，傾向于減少與工作對象的交往，表現(xiàn)退縮。如：按照教條而非解決問題的小官僚注意者形象；（）個人成就感降低：自我負性評價趨勢，感覺缺乏進步，甚至水平降低?！冐撔?，長期應(yīng)對不良工作壓力細礫的最后崩潰狀態(tài)。需與工作壓力概念區(qū)分良性與不良壓力（）：良性壓力指積極的、挑戰(zhàn)性的壓力。它符合個人期望，對個體加以喚醒，激活各種心理資源，應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境挑戰(zhàn)；不良壓力指令人不愉快的、破壞性的壓力。對人來說力圖避免。巨礫模式與細礫模式：巨礫模式認為，壓力由一些不大發(fā)生的巨大刺激引起，因其巨大而難以應(yīng)對；細礫模式（）認為，壓力是許多小的，瑣碎的生活小事件的累積。正性小事件稱為振奮有積極作用，負性小事件會消耗個體的精力與體力。壓力類型良性壓力不良壓力巨礫洪福（中頭獎）災(zāi)難（親人逝去、傷殘）細礫振奮（中末獎）煩惱（隨身物品遺失、被批評）工作壓力的后果積極影響:產(chǎn)生適應(yīng)變化的動力；創(chuàng)新的源泉，尋找新的發(fā)展機會；催化成熟，變化、應(yīng)對過程促進學(xué)習(xí)，反思，增長經(jīng)驗；促進制度完善，以便更有效率地共同面對。消極影響:（）生理癥狀：代謝紊亂，機能下降，患病概率上升；（）心理癥狀：不滿意感（最簡單最明顯的表現(xiàn)），當(dāng)工作提供的多樣化、重要性、自主性、工作反饋和認同感均較低時，員工壓力感增強，滿意感降低，投入程度減少；（）行為癥狀：效率變化、缺勤、不良行為、煩躁失眠。慢性疲勞綜合征：患者長年累月感到倦怠疲乏，難以恢復(fù)到正常的精神飽滿狀態(tài)。員工的壓力來自何方？生活壓力源即與員工生活有關(guān)的因素，包括：重要人員的影響、個人生活事件的影響、生活方式的變化和經(jīng)濟收入的壓力。如：婚姻、子女、經(jīng)濟等。職業(yè)壓力源可分為內(nèi)在壓力源與組織壓力源兩部分，細分為點：）工作構(gòu)成：復(fù)雜性、結(jié)構(gòu)可變性、工作量、責(zé)任輕重、職責(zé)等；）工作環(huán)境：極端環(huán)境、有毒有害環(huán)境等；）工作關(guān)系：上下級和同級人際關(guān)系、溝通交流、友誼合作、尊重、競爭強度等；）本人情況：價值觀、態(tài)度、期望值等，升遷過快（能力不與）或過慢（抱負受挫）等；）組織的作用：管理制度、管理者素質(zhì)、安排不合理等。壓力免疫力——增強或減弱影響因素性別差異通常壓力因素對女性的影響力大于男性，一是身體素質(zhì)的差異，二是女性常常經(jīng)歷工作職責(zé)和家庭職責(zé)的沖突。型人格與型人格型人格（冠心?。簯嵟?、敵意和攻擊的壓力反應(yīng)。（急性子）人格堅韌性高壓力環(huán)境中的種調(diào)節(jié)因素：特定態(tài)度（即堅韌性）、體育鍛煉和工作支持；特定態(tài)度是最有效的健康調(diào)節(jié)因素；堅韌性是在高度壓力情境下能夠保護個體免于壓力傷害的一組人格特質(zhì)。堅韌性包括個成分：（）承諾:個體對于目的和意義的感知，通過積極卷入生活事件表現(xiàn)；（）控制:在不利條件下個體通過自身行動改變環(huán)境的信念，并努力對事件施加積極影響；（）挑戰(zhàn):個體接受積極應(yīng)對變化的信念，希望從各種積極或消極經(jīng)歷中持續(xù)學(xué)習(xí)。社會支持即個體通過社會聯(lián)系所獲得的減輕應(yīng)激反應(yīng)、緩解緊張狀態(tài)、提高適應(yīng)能力的影響，通常是家人、朋友、同事、團體組織和社區(qū)的精神上和物質(zhì)上的支持與幫助。分方面：客觀支持:物質(zhì)支持和社會交際支持的可獲得程度；主觀支持:“被感知到的心理現(xiàn)實”，與受尊崇、理解的情感體驗和滿意度等相關(guān)；個人對于社會支持的利用程度:接受幫助、幫助他人的程度。應(yīng)對壓力，你有幾分把握？工作壓力的應(yīng)對與管理可從組織和個人兩個角度考慮。組織層面緩解工作壓力的途徑合理分權(quán)授權(quán):適當(dāng)加強工作者工作自主權(quán)與決策權(quán)，培養(yǎng)自主決策與對決策負責(zé)的習(xí)慣，激發(fā)創(chuàng)造性、主動性，促進更大進步。加強參與管理:提供更多參與決策的機會，提高“主人翁”意識，增強控制感、使命感，產(chǎn)生成就感、認同感。明確職責(zé):明確目標(biāo)、權(quán)利與責(zé)任，避免角色不清，責(zé)任推諉。改進工作特征:滿足員工需要，調(diào)整強度、自主性，增加趣味性、激勵性。方法有：（應(yīng)對枯燥）工作輪換、（應(yīng)對過于間單，橫向擴大工作量）工作擴大化、（縱向擴大工作內(nèi)容）工作豐富化。營造寬松和諧的組織氛圍:寬容、公平、交流暢通。提高工作自信心:自信是個體經(jīng)常保持的一種對自我能力、身份、價值的信心，反映了個體對自我的評價。方法：（）增強自我認知與評價，避免自卑與自負；（）增加成功體驗，恰當(dāng)歸因；（）發(fā)揮榜樣行為與期望心理作用，即身邊成功者的激勵作用與個體感受到的身邊人對自身積極評價與期望的激勵作用；（）平等、尊重、信任，提高自主性。個體層面緩解工作壓力的途徑了解自己:要有自知之明，不過高要求自己，徒增煩惱；在一定自我了解（能力、潛力）基礎(chǔ)上，求進步。學(xué)會時間管理:技巧：（）提早一點工作時間以做好準(zhǔn)備；（）工作前準(zhǔn)備好所有需要資料和工具；（）利用任何可提高效率的工具；（）集中精力，用多數(shù)時間完成少數(shù)重要工作；（）隨時記錄；（）利用空閑處理例行任務(wù)；（）不考慮瑣事；（）規(guī)劃空閑時間；（）避免事必躬親；（）安排一個時間表。培養(yǎng)處理事情的能力:（培養(yǎng)個體能力超越應(yīng)對的需要，過程必然體驗到困難與痛苦。）避免僥幸心理、怨天尤人。使冷靜分析成為習(xí)慣，減少無助感。構(gòu)建個體在組織中的人際關(guān)系:（）幫助他人（也是個體能力的體現(xiàn)）；（）寬容，理解（個體成熟度體現(xiàn)）；（）真誠表達、贊賞他人?！耙粋€人如果能做到寬宏大量，就能夠一直住自己人生中的痛苦回憶。”——艾倫特身心放松訓(xùn)練:靜休、自我催眠、生物反饋與身體鍛煉（即先由軀體緊張而達到放松效果）等。第八章 激發(fā)員工潛能，規(guī)劃職業(yè)生涯如何開發(fā)員工潛能——培訓(xùn)員工培訓(xùn)的重要性員工是一種決定其他資源使用效果的資源，是企業(yè)的第一資源。支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展:培訓(xùn)提高組織學(xué)習(xí)功能和在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力。（人——組織，變革型）提供員工生涯發(fā)展:加強心理契約，員工受惠同時更樂于回報。員工的激勵手段:增強認同和歸屬感，利于員工發(fā)揮潛力。組織效率較低下時，培訓(xùn)效果尤其明顯。高效溝通:有助于成員間的理念認同，構(gòu)架共同信息符號，消解溝通障礙。員工培訓(xùn)的層次和內(nèi)容知識培訓(xùn):知識的更新速度越來越快，估計年增長一倍；知識是企業(yè)、個人保持競爭力的前提。技能培訓(xùn):即解決“會”的問題；基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技能需要、新技能的需要。思維培訓(xùn):改變思維定勢，保持思維活躍狀態(tài)，使獲得看待問題的嶄新視角（豐富策略）。觀念培訓(xùn):觀念先于行動，導(dǎo)入觀念：“戰(zhàn)略意識”、“現(xiàn)場主義”、“自主管理”……心理培訓(xùn):培訓(xùn)的最高層次；分兩個層次：（）提高心理素質(zhì)：解決工作相關(guān)心理問題，提高效率；（）開發(fā)潛能：依照“冰山理論”，個人綜合素質(zhì)比人物相關(guān)技術(shù)、智力或?qū)W業(yè)成績更重要。培訓(xùn)一定要規(guī)范企業(yè)流程是一系列以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向的有現(xiàn)實邏輯關(guān)系的活動的有序集合，可分為營運流程和管理流程；企業(yè)培訓(xùn)是管理流程的一部分。需求確認即確認是否培訓(xùn)與培訓(xùn)內(nèi)容；分階段：需求動機的提出、需求分析（前提、最重要）、確認培訓(xùn)。需求分析包括：（）組織分析:即通過分析組織現(xiàn)狀找出組織存在的問題，并確定解決方法。組織分析包括：組織目標(biāo)分析（確立目標(biāo)并制定戰(zhàn)略）；組織人力資源需求分析（將來為實現(xiàn)目標(biāo)配備的人力數(shù)量和質(zhì)量）；組織效率分析（通過成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品……）；組織文化分析（企業(yè)精神、理念、風(fēng)氣等）；（）人物分析:即明確崗位需求，決定培訓(xùn)內(nèi)容（崗位設(shè)置、任務(wù)清單、可行性分析、明確任務(wù)需要）；（）對人的因素的分析。培訓(xùn)計劃確定培訓(xùn)內(nèi)容、時間、方式、人員、教師、費用與控制。教學(xué)設(shè)計內(nèi)容分析、制定大綱選擇教材、受訓(xùn)者分析、選擇形式方式。培訓(xùn)實施培訓(xùn)、考核、懲罰。培訓(xùn)反饋教師考評、組織管理考評、應(yīng)用反饋（受訓(xùn)效果）、總結(jié)與歸檔。各種培訓(xùn)方法，孰優(yōu)？孰劣？需考慮的方面：（）激勵改進績效；（）說明組織期望；（）促使積極參與；（）提供實際機會；（）提供績效反饋；（）強化學(xué)習(xí)方法；（）由簡到繁；（）培訓(xùn)處理具體問題能力；（）知識轉(zhuǎn)化到情境的能力。案例法：圍繞一定培訓(xùn)目的，把真實情景加以典型化，形成供學(xué)員思考分析和決斷的案例（通常書面形式），通過獨立研究和相互討論的方式，提高學(xué)員分析問題和解決問題的能力。優(yōu)點：具體，直觀易學(xué)。身臨其境，易于學(xué)習(xí)與理解。能調(diào)動主動性：學(xué)院角色扮演，使火花得以碰撞，從而達到集思廣益的效果。受訓(xùn)者可充當(dāng)破冰船的角色。缺點：案例編寫困難；對教學(xué)者與受訓(xùn)者要求較高，教學(xué)者可能會以權(quán)威自居，受訓(xùn)者可能出現(xiàn)旁觀或過度投入（缺乏審慎、深入思考）兩級傾向。模擬法：模擬實際情境，學(xué)員脫產(chǎn)，在真實或模擬裝置內(nèi)接受培訓(xùn)學(xué)習(xí)。優(yōu)點：直觀、真實、易于理解與深刻記憶，反饋即時；激發(fā)興趣，提高參與度；成本較低、規(guī)避風(fēng)險，如飛行模擬。缺點：情境人為性，簡單化，真實性降低；非真實情境，受訓(xùn)者易產(chǎn)生隨意性；準(zhǔn)備工作巨大。游戲法：多個參與者在一定規(guī)則下，相互競爭并達到預(yù)期目標(biāo)的方法。原則：遵循規(guī)則、需獲得結(jié)果、提倡競爭。優(yōu)點：有趣、增加人員互動、準(zhǔn)備較少。缺點：過于簡單的理解、單純追求樂趣、修改費時。講座法：針對需要培訓(xùn)的內(nèi)容，聘請相關(guān)的專家學(xué)者或內(nèi)部人員作專題講座。優(yōu)點：成本低、操作靈活；時間短、信息量大、前沿性強；適合高層獲取信息，保持思維活力（省時省力）。缺點：難于達到目的的明確性和實用性；有效性受講演者水平影響較大。研討法：邀請相關(guān)人員聚集到一起就某個主題展開研討。優(yōu)點：強調(diào)受訓(xùn)者的積極參與，利于培養(yǎng)綜合能力；信息交流多樣性，開拓思路。缺點：研討題目準(zhǔn)備不易；對指導(dǎo)者要求較高：一方面要是問題專家，另一方面要是研討教學(xué)專家。講授法：最普遍的方法，主要由培訓(xùn)者講授知識，受訓(xùn)者記憶知識，中間穿插一些提問。講授法分為：灌輸法、啟發(fā)式和畫龍點睛式。講授法兩種思路：以原理為中心（重在材料與證明環(huán)節(jié)）；以問題為中心（重在事實描述）。優(yōu)點：操作方便、經(jīng)濟高效、利于教師發(fā)揮。缺點：單向式、缺乏實際體驗、缺乏感性認識記憶效果不佳、個人針對性不強。培訓(xùn)有效嗎？評估模型受訓(xùn)者的反應(yīng)；）過程評價；）受訓(xùn)者行為改變程度；）行為改變的結(jié)果（績效是否提高）。評估設(shè)計單組前后比較，需注意排除其他影響因素；）加入對照組的前后比較；）時間序列設(shè)計，即培訓(xùn)中按時間間隔多次手機信息進行分析。員工發(fā)展才是硬道理職業(yè)生涯一個人一生中所有與工作相聯(lián)系的行為與活動，以與相關(guān)的態(tài)度、價值觀等連續(xù)性變化經(jīng)歷的過程。含義：（）指整個相關(guān)經(jīng)歷，無涉成?。唬ǎ┛煞譃橥庠谛袨楸憩F(xiàn)與內(nèi)在心理特征；（）不是一個工作階段，而是整個連續(xù)經(jīng)歷；（）受本人、組織、家庭與社會多方面因素影響，是多方面相互作用的結(jié)果。職業(yè)生涯發(fā)展軌跡（雪恩）：向上發(fā)展：即把握所從事事業(yè)，不斷向上，達到職業(yè)巔峰。如：工程師到高級工程師。水平發(fā)展：即不斷變換工作崗位，在崗位變化中豐富自己，增加閱歷與競爭力。無論向上還是水平發(fā)展，都有機會向組織中心發(fā)展，成為核心成員，對組織產(chǎn)生影響。職業(yè)錨（雪恩）：職業(yè)錨是自我職業(yè)發(fā)展定位，即個人根據(jù)實際工作經(jīng)驗所感受到的與自己內(nèi)省的動機、需要、價值觀、才干相符合的，能滿足自我的一種長期穩(wěn)定的職業(yè)定位。分為：技術(shù)職能能力職業(yè)錨（專業(yè)技術(shù)流）；管理能力型職業(yè)錨（愿意承擔(dān)責(zé)任）；創(chuàng)造型職業(yè)錨；安全性職業(yè)錨（穩(wěn)定持家型）；自住型職業(yè)錨（獨立型，游離組織外）。員工職業(yè)生涯規(guī)劃即根據(jù)長遠目標(biāo)，將大目標(biāo)分解成一些子目標(biāo)，逐步實現(xiàn)并規(guī)定時限。如果近期目標(biāo)能很好地與遠期目標(biāo)結(jié)合起來，人最終能很好地接近自己的理想，取得職業(yè)生涯的成功。實施措施：（）經(jīng)常對構(gòu)想和行動計劃加以回顧，必要時做出調(diào)整；（）如最終目標(biāo)發(fā)生變化，則構(gòu)想與行動亦隨之變動；（）用不同方式提醒自己，如具體的日程表；（）面臨重大決策時，考慮決策是否與規(guī)劃的本意相符；（）與他人討論，探尋實現(xiàn)途徑；（）留心各種機遇，加速實現(xiàn)目標(biāo)；（）隔一定時間檢查工作進度；（）堅持。組織職業(yè)生涯規(guī)劃組織生涯管理，即組織對員工一系列的職業(yè)目標(biāo)的規(guī)劃管理活動，旨在將個人與組織需要調(diào)和一致；組織生涯管里與組織中的每個個體密切相關(guān)。包括的方面：（）建立信息系統(tǒng)，即開放組織內(nèi)崗位、發(fā)展與晉升相關(guān)具體信息，激發(fā)流動愿望；（）開展實際的組織職業(yè)生涯管理活動；（）效果評價。注意因素：（）由小規(guī)模研究始，再推廣；（）準(zhǔn)備充分的并行項目；（）獲得高層各種支持；（）鼓勵項目相關(guān)管理者直接參與；（）確定指標(biāo)，評估交流結(jié)果；（）提高自愿參與人數(shù)；（）重視干預(yù)；（）耐心。（比較教條，廢話多?。┑诰耪?得賢、考賢之道如何吸引優(yōu)秀人才招募即通過各種信息傳播渠道，把既有一定能力、又對本企業(yè)感興趣的人吸引到企業(yè)來應(yīng)聘的過程。分內(nèi)部與外部招聘兩種。內(nèi)部與外部招募比較利弊內(nèi)部招募有利于激勵員工；可準(zhǔn)確判斷員工能力；風(fēng)險、成本低；成功率高。以導(dǎo)致思維、行為定勢，降低組織活力；未提升者士氣易低落；易起內(nèi)部矛盾或組織劣化；范圍有限外部招募注入新生力量；快捷，培訓(xùn)費用低；避免內(nèi)部矛盾。影響內(nèi)部申請者士氣；新員工適應(yīng)期較長；可能引來窺探者（!）。內(nèi)部招募常有方法：提升:除有計劃提升與臨時提升外，包括設(shè)副職與轉(zhuǎn)正；內(nèi)部公開招聘:公布信息即時、具體；保證平等的競爭機會；可參考個人檔案與原崗位表現(xiàn)。內(nèi)部員工推薦:即利用內(nèi)部人際關(guān)系尋才，亦包括自薦。外部招募招募目的：（）填補最基層職位空缺；（）獲取新技術(shù)；（）獲取不同背景人員，為組織提供新觀點。招募形式可多樣化，包括廣告、人才中介、校園招募、招聘會、互聯(lián)網(wǎng)（甚或在、聊天室里發(fā)現(xiàn)人才）等。（繁瑣處略）如何選拔優(yōu)秀人才紙筆測試：適合測試知識面和分析能力；成本低，可大規(guī)模進行，評定簡易，作為初選工具較佳。面試：全面、直觀，但主觀性強；形式分結(jié)構(gòu)化面試（偏專業(yè)性，追求信度與效度）與非結(jié)構(gòu)化面試（偏理解、應(yīng)變能力）。（面試提綱略，見，有一定參考價值）心理測驗：分智力與一般能力、個性（自陳、投射測驗）、其他測驗（興趣、態(tài)度、價值觀……）。評價中心：在團體中進行，注重行為，以實際表現(xiàn)做決定，模擬測試情境如：文件筐作業(yè)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演等。如何評價優(yōu)秀人才績效與績效考核績效把組織和個人結(jié)合在一起，組織績效建立在個人績效之上；如組織或個人目標(biāo)發(fā)生偏差，則兩者績效可能相背離。績效考核的目的是要發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的不足，通過改進提高員工績效，進而