【項目進度管理優(yōu)化探究的相關(guān)概念界定與文獻綜述8000字】

項目進度管理優(yōu)化研究的相關(guān)概念界定與文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u20024項目進度管理優(yōu)化研究的相關(guān)概念界定與文獻綜述 115021.1相關(guān)概念 1314041.1.1項目進度管理定義 1307081.1.2項目進度管理過程 182431.1.3流程管理 2280661.1.4工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 2326431.1.5關(guān)鍵線路法（CPM） 3136381.2項目進度管理相關(guān)理論 410161.2.1全過程/周期管理 4290231.2.2PDCA循環(huán)理論 5246741.2.3流程再造理論 5252471.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 6202931.3.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀 6193761.3.2國外研究現(xiàn)狀 831245參考文獻 91.1相關(guān)概念1.1.1項目進度管理定義工程項目進度管理是指施工單位對施工過程進行有效、合理的安排，在科學配置資源的情況下，制定科學有效的施工進度計劃，使各個施工環(huán)節(jié)有條不紊地進行。進度管理要求在不同條件下運行，節(jié)省建設(shè)時間成本，對施工質(zhì)量進行有效的監(jiān)控和管理，使施工單位實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的有機統(tǒng)一。進度管理一般包括三個階段：施工前管理、施工過程管理和竣工后管理。施工前管理包括圖紙規(guī)劃、人員配置、技術(shù)標準判斷。施工期管理包括現(xiàn)場管理、材料設(shè)備管理、技術(shù)人員管理?？⒐ず蠊芾戆[蔽項目管理和細節(jié)控制，落實進度管理的各項內(nèi)容，有效處理好各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。在提高資源協(xié)調(diào)效率的同時，可以有效提高施工效率，達到預期的經(jīng)濟效益。1.1.2項目進度管理過程（1）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：這是是一個詳細說明重要項目成果、范圍和工作以促進詳細管理的過程。負責將項目分解為更小、更易于管理的組件。工作包是WBS的基本流程，其資源和工期是可以控制的?？刂频某潭扰c效果息息相關(guān)，科學的管理方法也離不開它。定義活動是將工作包連續(xù)劃分為活動，作為評估項目進度、規(guī)劃、實施、監(jiān)控、審查和最終審查的基礎(chǔ)。（2）排列活動順序：項目排序活動是識別和定義項目活動相互關(guān)系的過程，確定工程的先后順序，劃分順序并在工作之間創(chuàng)建邏輯順序，有助于使項目在約束范圍內(nèi)更有效率，以利于完成和制定可行的項目計劃，為了使項目計劃更加實際。（3）制定進度計劃：制定具體的進度計劃，分析約束，創(chuàng)建模型以幫助實地項目，并用圖形數(shù)據(jù)顯示它們。在項目運行過程中逐步完善，項目進度管理方法有很多，如關(guān)鍵路徑法（CPM）、戴明環(huán)（PDCA）等。（4）科學控制進度：項目進度管理控制實際上是實時調(diào)整以監(jiān)控項目進度潛在變化的過程。根據(jù)擬定的項目進度管理計劃，檢查實際項目實施過程，發(fā)現(xiàn)原始數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤及時采取措施，發(fā)現(xiàn)偏差，調(diào)整時間，確保項目順利推進，實現(xiàn)目標。1.1.3流程管理項目流程管理就是從工程項目的目標出發(fā)、從滿足客戶需求出發(fā),進行流程規(guī)劃與建設(shè),明確流程中管理責任,分析流程現(xiàn)狀,并進行監(jiān)控與評審,適時進行流程優(yōu)化改進。如今在工程建設(shè)中，分工越細操作越簡單，片面追求分工精細，強調(diào)專業(yè)化,使企業(yè)的整體協(xié)調(diào)作業(yè)過程和對過程的監(jiān)控日益復雜。管理環(huán)節(jié)越來越多,管理成本越來越高,結(jié)果致使整個企業(yè)效率低下,以至于走到了分工原則初始動機的反面。企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，流程管理的三種不同層次流程管理是優(yōu)化與工程有關(guān)的業(yè)務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等，優(yōu)化工序，反向流程傳遞信息、進行物料流通，來達到控制生產(chǎn)、控制運量、控制時間和微調(diào)計劃的目的。1.1.4工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS即工作分解結(jié)構(gòu)(workbreak-downstructure)，是一組以項目可交付成果為導向的項目任務。它將整個項目任務分解為更小、可管理和可控制的工作單元。工作分解結(jié)構(gòu)的每一級分解表示項目可交付成果的更詳細定義和描述。從計算機歸并排序和簡單排序（效率低）進行比較，可以發(fā)現(xiàn)將復雜問題分解為許多簡單問題并逐一解決所需的時間比直接解決復雜問題所需的時間要少得多。WBS為了能夠體現(xiàn)特定目標或結(jié)果而定義的所有工作的分層結(jié)果。根據(jù)實施項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)或運作過程，逐步分解，形成項目結(jié)構(gòu)圖。它將項目從粗到細分解為單個、相對獨立的工作單元，便于資源配置和工作驗收。同時，每個工作單元在項目中的位置和組成也可以通過圖直觀地顯示出來。鄭國華《客車大規(guī)模定制化生產(chǎn)中的項目管理問題研究中》文中定義了工作分解結(jié)構(gòu)的概念，它是項目計劃、執(zhí)行和控制的基礎(chǔ)，描述了完成項目所需的工作的層次。工作任務分解以科學、系統(tǒng)地的方法分解項目的目標、任務、工作范圍和其他要求。分解為各個單元，既是獨立的，同時也是互相影響和聯(lián)系的。項目計劃、實施、控制進行管理的子項目就是其各單元，同時通過項目管理把這些單元有集合成一個整體。從各單元進行計劃管理的并最終達到整個項目進度的管控。各單元是根據(jù)結(jié)構(gòu)分解進行的，是依據(jù)系統(tǒng)的原則進行對項目的分解，從而得到各項目單元的活動，表示方法是采用樹形結(jié)果和項目結(jié)構(gòu)分析表。項目單元是根據(jù)實際情況進行分解，包括各子項目的數(shù)量、交期、工序順序、活動過程、質(zhì)量、成本等，當然最底層的項目單元就是工作包。各項目單元需要進行接口分析和實施的順序進行安排，同時更加細化項目單元并指定相應的責任人和責任范圍，減少項目實施過程的添補。最后項目單元需要進行編碼管理，這樣便于整個項目的管理；以及在計算機軟件能進行各單元之間的關(guān)聯(lián)?；谶@個目標編碼規(guī)則需要再項目計劃時就需要確定，并在過程中要一致。1.1.5關(guān)鍵線路法（CPM）采用關(guān)鍵路徑法（CPM）是對進度模型中的最小工期進行估計，確定邏輯網(wǎng)絡路徑的進度柔性。是項目中最長的活動序列，決定了項目可能的最短持續(xù)時間。關(guān)鍵路徑法是在給定作業(yè)工期、邏輯關(guān)系和其他時間約束（如強制開始、結(jié)束和不晚于作業(yè)開始）的前提下，不考慮任何資源約束，分析和獲取項目關(guān)鍵路徑的技術(shù)。沿網(wǎng)絡路徑進行推送和逆推送，分別計算最早開始日期（ES）和第一個結(jié)束日期（EF）、最晚開始日期（LS）和最晚完成日期（LF）的所有分配，并在計算自由浮動（FF）和總浮動（TF）的基礎(chǔ)上，通常有最長工作時間限制的項目進度網(wǎng)絡（或最小總浮動）路徑是關(guān)鍵路徑，這決定了最短的項目工期。關(guān)鍵路徑法關(guān)注的是作業(yè)的浮動時間，它決定了作業(yè)調(diào)度的靈活性。通過浮動時間管理，可以有效地跟蹤和控制項目進度。關(guān)鍵線路法CPM（CriticalPathMethod），在網(wǎng)絡計劃中，完成每項工作所需時間最長的那條線叫做關(guān)鍵線路，構(gòu)成關(guān)鍵線路的工作叫做關(guān)鍵工作。而關(guān)鍵線路的繪制主要的目的是在網(wǎng)絡圖尋找關(guān)鍵路徑。通過確定關(guān)鍵路徑后，重點優(yōu)化該路徑，通過資源調(diào)配、人員調(diào)整壓縮其時間，達到優(yōu)化關(guān)鍵路徑的目的。必要時需從非關(guān)鍵線路上尋找資源進行分配到關(guān)鍵線路上，壓縮其工期，前提是不能影響這項工作的交期。確定關(guān)鍵線路后，要把注意力集中在這個過程上，確保其進度得到有效的控制。采用計算機軟件進行繪制網(wǎng)絡圖、算出網(wǎng)絡時間，得出關(guān)鍵線路；這只是一個根據(jù)項目計劃進行繪制的方案。需要對該方案進行重新的梳理和完善，全面顧及項目的進度、資金、資源等方面得到合理利用；最終確保計劃方案的最優(yōu)性。1.2項目進度管理相關(guān)理論1.2.1全過程/周期管理全過程管理與全面質(zhì)量管理理論相似，是近年來在國內(nèi)建筑領(lǐng)域被廣泛用于項目管理的一個概念。重點關(guān)注工程建設(shè)過程中從施工前設(shè)計到竣工維護各個階段組成的全過程管控。工程項目全周期管理理論是利用項目運作的各個階段來控制成本的成本管理理論。從項目前期入手，統(tǒng)籌項目前期、中期、后期等不同條線。全過程/全周期管理要求結(jié)合項目管理的各項內(nèi)容，對各階段的質(zhì)量管理實施全面控制。（1）事前預防，項目開工前，需要提前做好各項預防工作，主要包括質(zhì)量策劃，組建質(zhì)量團隊并建立相應的制度和完善的預防能力，并根據(jù)具體情況實施策劃。項目的情況。（2）事中管理，過程控制是管理中非常關(guān)鍵的要素。施工期間，基層職工將按照施工前制定的質(zhì)量要求，通過技術(shù)能力不斷滿足要求。主要包括施工過程中的自檢，達標后，即可實施下一個環(huán)節(jié)。對相對隱蔽工程的驗收，必須實行三檢制度。質(zhì)量控制組和項目質(zhì)量管理人員應定期參與對項目現(xiàn)場進行的質(zhì)量檢查，并參與其后召開的評審總結(jié)會議。因此，監(jiān)管作用和施工企業(yè)的自律成為工程建設(shè)過程中非常關(guān)鍵的因素。在質(zhì)量監(jiān)督的前提下，增強經(jīng)營者的質(zhì)量管理意識，使兩者有效結(jié)合，確保工程建設(shè)中的工程質(zhì)量。（3）事后控制，事后控制是為了確保不符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品嚴禁進入市場。對于不符合要求的產(chǎn)品，必須實施整改，重新測試或通過專業(yè)單元測試后，方可進行后續(xù)處理。項目竣工后，對所有管理過程進行檢查，主要內(nèi)容是竣工資料的審核和對檢查項目的總體評價。1.2.2PDCA循環(huán)理論PDCA理論指質(zhì)量管理遵循的科學程序，這個過程可以概括為四個階段，P代表計劃，D代表實施，C代表檢查，A代表處理。PDCA具體步驟包括：（1）首先是目標(Plan)，即必須根據(jù)目標制定施工計劃，相關(guān)的計劃要科學，并根據(jù)建筑施工的需要，具有經(jīng)濟性與可行性。（2）工程項目實施(Do)。計劃一經(jīng)制定，就必須動用一切人力、物力等進行組織實施。（3）檢查(Check)，即在實施過程中不能只注重進度，而且要保證施工的質(zhì)量，因此要不斷地檢查和比較結(jié)果和檢查計劃，并根據(jù)比較結(jié)果對項目的質(zhì)量作出判斷。（4）處理(Action)，通過檢查分析質(zhì)量出現(xiàn)狀況的原因，并加以解決，也就是改進。PDCA循環(huán)是為了確保預先制定的計劃符合項目發(fā)展規(guī)劃，同時根據(jù)工程合同中的工程實施質(zhì)量標準，對工程各方面的進度進行有效的計劃實施，對施工的過程進行監(jiān)督管理，確保該項目已實施，發(fā)現(xiàn)問題并進行改進處理?？梢哉fPDCA循環(huán)理論認為工程項目屬于系統(tǒng)工程，必須根據(jù)工程建設(shè)各個過程的不同，采取相應的管理方法和措施。1.2.3流程再造理論錢皮和哈默于1990年針對流程再造所給出的定義：對業(yè)務流程的重新思考與設(shè)計，以支持對新業(yè)務流程的再造，通過顯著改善企業(yè)績效考核當中的各項關(guān)鍵指標來尋求與顧客需求的相適應。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境當中，競爭、顧客和變化是主要的內(nèi)容，且在流程再造當中，這些特征既充當?shù)睦碚摵诵?，又作為核心的再造?nèi)容。根據(jù)邁克爾.哈默的定義，流程是一組能夠一起為企業(yè)創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。這個定義著重強調(diào)三點：流程最終是為企業(yè)創(chuàng)造價值而存在；流程是一組相互關(guān)聯(lián)的活動的集合；這組活動應該聯(lián)動發(fā)揮協(xié)同效應。這意味著“企業(yè)在安排任何活動時”：第一，都要以能為企業(yè)創(chuàng)造價值作為最終目標。第二，都要考慮到該活動與上游和下游活動之間的關(guān)聯(lián)性。第三，必須考慮整組活動的效用最大化，而非其中的某一個或幾個效用最大化。有效的流程設(shè)計可以讓每一位參與流程的人員清楚該流程的最終目標、活動順序、活動規(guī)則、以及可能會產(chǎn)生的影響，從而降低和杜絕組織活動的盲目性和隨意性。我們在企業(yè)管理活動中，時常有一句口號，叫做“隨意生成本，約束出效率”，指的就是要求某項活動參與人嚴格執(zhí)行該項工作流程。（1）直接對象和承諾者就是流程再造，其組織流程活動那個的理念就是價值鏈，考慮和分析組織整體價值的最大化，識別各類活動的價值，依靠再次調(diào)整核心價值，來剔除其中的非增值內(nèi)容，并重新整合增值活動，從而在一定程度上縮短了流程的活動與周期，促進了整體績效的進一步提升。突破過往的流程管理思維，運用根本性思維來對業(yè)務，活動展開重新思考的方式，統(tǒng)籌考慮現(xiàn)有活動，對流程目標加以梳理，并提出指導思想。（2）再造必須要徹底，要擺脫當前的局限性思維，依靠大膽的設(shè)計創(chuàng)新與對流程的徹底變革，來從根本上解決問題，而絕非是對流程的局部改善。（3）針對流程所進行的根本性思考就是通過引導思考，來支持流程行動得到徹底的變革，進而實現(xiàn)企業(yè)整體績效的大幅提升。流程再造理論所持的觀點：一是要十分重視價值鏈當中的核心流程，在全局思想下就支持流程與核心流程進行差別對待；二是選擇再造目標，并通過引入價值鏈分析法來為實現(xiàn)根本性思考提供保障；三是在流程設(shè)計上進行大膽的突破，以從以往的局限性中徹底跳出來。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀華羅庚提出的“統(tǒng)籌法”是我國項目進度管理發(fā)展最早的方法，1960年代初期，優(yōu)選法、統(tǒng)籌法等管理方法發(fā)展與推廣的過程中著名的數(shù)學家華羅庚教授起到了重要的作用，并在相關(guān)方法得以有效推廣和應用的基礎(chǔ)上取得了較大的經(jīng)濟文化效益。此類項目的開發(fā)和發(fā)展，使我國項目計劃管理發(fā)展取得了較大的進步，1992年發(fā)布了《工程網(wǎng)絡計劃條例》，標志著我國進度管理領(lǐng)域擁有了首個統(tǒng)一的技術(shù)標準。自21世紀以來，我國的項目管理工作人員越來越重視進度管理問題的研究。國內(nèi)許多科研機構(gòu)，相關(guān)領(lǐng)域的研究人員和工程師也對進度管理感興趣。比如網(wǎng)絡計劃圖法等。與此同時在縮短工期、降低工藝成本等方面有重要意義的運籌學也得到了廣泛的應用。系統(tǒng)的整體結(jié)構(gòu)由基于網(wǎng)絡圖分析的各種子計劃組成，為系統(tǒng)對進度計劃的定量分析奠定了堅實的基礎(chǔ)。郭海紅（2017）指出，作為參與項目早期階段的一種管理方法，進度管理可以在整個項目階段進行指導、檢測和預警?？梢院喕椖抗芾?，降低項目風險，減輕項目管理的負擔，各個工作階段良性對接，為項目的順利開展奠定了堅實的基礎(chǔ)。結(jié)合某火電項目權(quán)重體系的實際示例，說明了如何通過項目進度管理中的權(quán)重來設(shè)置進度測量體系，以監(jiān)控項目的總體進度實狀況。楊黨鋒，蔣雅麗，郭園，朱記偉（2018）研究了進度管理是工程項目管理的三個控制目標之一。在整個項目的構(gòu)建過程中，要完成各種各樣的管理任務，實現(xiàn)工程項目進度動態(tài)、精細化管理非常關(guān)鍵。介紹BIM4D技術(shù)的功能，分析BIM4D施工進度管理以及傳統(tǒng)施工進度管理的好處，以員工餐廳為例，創(chuàng)建BIM4D模型，分析BIM4D進度計劃在設(shè)計、施工、竣工等環(huán)節(jié)的應用情況。分析在三維信息模型深化設(shè)計、施工全過程進度模擬、復雜工序施工方案比選、施工進度動態(tài)控制等方面的具體應用狀況，該研究旨在探討B(tài)IM4D技術(shù)應用背景下，工程項目施工進度管理解決方案提供思路，該解決方案為項目管理提供了一種新思路和參考的方法。關(guān)明杰，王永耐，王曉強，張鬧（2017）以田灣核電站BOP為基礎(chǔ)，以建筑和安裝工程中的進度管理以及計劃管理為研究的主題。通過分析和探索ASE-91核電BOP管理中的施工進度管理方式、方法、特點和存在的問題，結(jié)合田灣核電站BOP進度計劃管理，提出了相應的管理措施。王明明，陳代果，姚勇，吳瀾，陳俊穎（2018）為了解決土石壩建設(shè)中的BIM施工問題，實現(xiàn)BIM技術(shù)在土石壩施工進度管理過程中利用以及推廣，調(diào)查目前在水利工程項目中使用的BIM軟件，同時分析具體的優(yōu)點以及缺點，結(jié)合文獻中的土石壩施工BIM搭建方法，提出了一種合適的土石壩BIM構(gòu)建流程，在此背景下構(gòu)建了對應的進度管理體系。劉本奎、孔得水、蘭士奎、劉臣、曹金祥（2020）以天津平安泰達金融中心項目為例，全面分析了項目設(shè)計，采購，進度和計劃方法的重要性。在實際的執(zhí)行過程中，結(jié)合影響項目進度的因素，提出合理的解決方案，分析關(guān)鍵控制點，促進機電行業(yè)中相同結(jié)構(gòu)、二次結(jié)構(gòu)、裝飾和幕墻之間的銜接，并提高效率。1.3.2國外研究現(xiàn)狀國外徐澤對進度管理進行大量的研究，TKhesal，ASaghaei（2018）提出一種綜合掙值管理（EVM）方法來控制項目的質(zhì)量、成本、進度和風險項目。通過引入質(zhì)量控制指標，提出了一種新的EVM框架。一些控制指標和累積緩沖區(qū)被定義為兩種方法，這些方法在不同地區(qū)的三個不同項目中實施工業(yè)。品質(zhì)指標的整合提供了更準確的資訊，創(chuàng)造了更好的控制情境。因此，項目經(jīng)理可以全面監(jiān)控重要因素的狀態(tài)，以便在保持其決策簡單性的同時做出更精確的決策分析，研究提出了新的觀點。AKMishra，KKMoktan（2019）指出約束理論是項目管理的新概念。每個項目都有一些限制。該研究以達丁區(qū)?？剖?提普林公路項目和比姆洪加-拉米達達公路項目為例，探討了在時間約束下提高項目績效的約束條件。采用問卷調(diào)查、項目報告分析、關(guān)鍵知情人訪談和案例分析等方法進行數(shù)據(jù)收集和內(nèi)容分析，并對數(shù)據(jù)進行S曲線和期中支付評估。在Bhimdhunga-Lamidanda公路項目的其他幾個限制因素中，法律限制因素（即地區(qū)協(xié)調(diào)委員會（DCC）限制從河流和采石場收集礫石和巨石）被認為是該項目的主要限制因素。JFaria，MAraújo，EDemeulemeester，ATereso（2020）研究指出項目管理仍然面臨著理論與實踐的巨大差距，尤其是在所生成的項目進度計劃的穩(wěn)定性方面，它面臨著無所不在的不確定性。提出了一種處理不確定性的新方法，研究探討了給定項目進度中可能存在的松弛問題。研究建議，可再生資源的工作能力可以增加，使他們可以執(zhí)行額外的工作，在一個時間單位或可以減少，從而減少已執(zhí)行的工作。這種可能性加上特定計劃中某些活動的松弛，可以用來吸收項目執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差。當一個關(guān)鍵活動的持續(xù)時間即將增加時，通過將其他非關(guān)鍵活動的資源置于減少的工作模式來減慢這些非關(guān)鍵活動的持續(xù)時間，可以通過在增加的工作模式中使用資源使該活動在一段時間內(nèi)仍能執(zhí)行。NSembiring，APutra（2020）研究中提出的案例研究是由PT公司進行的擋土墻和ABC碼頭的建設(shè)項目。項目存在的問題是項目進度安排不好，造成項目竣工延誤。本研究的目的是對項目的進度進行評估，以便在項目實施中獲得最佳的進度。研究采用的方法是關(guān)鍵鏈項目管理（CCPM）。CCPM是一種可以在不需要多任務的情況下優(yōu)化進度的項目調(diào)度方法。CCPM首先使用剪切粘貼方法估計時間，而不保護每個作業(yè)上的現(xiàn)有時間。關(guān)鍵路徑用于找出關(guān)鍵的或非關(guān)鍵的工作或活動。參考文獻[1]喬亞昆,余金鳳,黃瑩,包文泉.關(guān)鍵鏈法在大型水利工程項目進度管理中的應用研究[J].紅水河,2022,41(03):1-4.[2]張野.鐵路建設(shè)項目進度管理研究[J].中國集體經(jīng)濟,2022(17):74-76.[3]宋明志.A裝配式混凝土建筑項目進度管理優(yōu)化研究[D].山東建筑大學,2021.DOI:10.27273/ki.gsajc.2021.000001.[4]盧宏紹.H公司B40X項目進度管理研究[D].廣西師范大學,2021.DOI:10.27036/ki.ggxsu.2021.001155.[5]趙愈,劉碩,徐雅男.基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的古建筑保護修繕項目進度管理研究[J].建筑與預算,2022(05):58-61.DOI:10.13993/ki.jzyys.2021.05.020.[6]張學蓉.裝配式建筑工程項目進度管理體系研究[J].住宅產(chǎn)業(yè),2022(05):56-59.[7]曾令東,董鵬,劉剛.某信息化系統(tǒng)工程項目進度管理研究[J].項目管理技術(shù),2022,20(05):66-70.[8]顧俊新.L公司海外自動化設(shè)備研發(fā)項目進度管理研究[D].吉林大學,2021.[9]王一平.中國陽惠銀行信貸服務系統(tǒng)項目進度管理研究[D].吉林大學,2021.[10]劉洋.FEOS公司H車型內(nèi)飾件開發(fā)項目進度管理研究[D].吉林大學,2021.DOI:10.27162/ki.gjlin.2021.002836.[11]黃建文,王亞珂,王宇峰,龔世柒,張迎鋒,葉林華.資源柔性視角下項目進度管理關(guān)鍵鏈緩沖區(qū)設(shè)置[J].人民長江,2022,53(04):149-154.DOI:10.16232/ki.1001-4179.2021.04.024.[12]李如春,吳剛,丁藝飛.EPC總承包模式下的項目進度偏差分析研究[J].化肥設(shè)計,2022,60(02):59-61.[13]王志高,張玉香,田礫,劉敏.基于TaktTime計劃法的工程項目進度管理[J].土木工程與管理學報,2022,39(02):157-166.[14]梁濤.關(guān)鍵鏈在A涂料企業(yè)DCS項目進度管理中的應用[D].電子科技大學,2021.DOI:10.27005/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