實施兒童營養(yǎng)改善項目項目管理組織結(jié)構(gòu)分析

實施兒童營養(yǎng)改善項目項目

管理組織結(jié)構(gòu)分析

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................2

二、兒童發(fā)展理論...................................................3

三、必要性分析.....................................................5

四、項目基本情況...................................................6

五、項目管理組織的基本原理.........................................9

六、工程項目管理組織的建立步驟...................................24

七、制定組織計劃要注意的問題.....................................27

八、人員吸納......................................................29

九、項目式.........................................................33

十、矩陣式.........................................................35

十一、項目經(jīng)濟(jì)效益................................................38

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................38

綜合總成本費用估算表..............................................40

利潤及利潤分配表...................................................42

項目投資現(xiàn)金流量表.................................................44

借款還本付息計劃表.................................................46

十二、投資估算及資金籌措..........................................47

建設(shè)投資估算表.....................................................49

建設(shè)期利息估算表...................................................50

流動資金估算表.....................................................51

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................53

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................54

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

常州位于北緯31°09,至32。04'、東經(jīng)119°087至

120。12,，地處江蘇省南部、長三角腹地，東與無錫相鄰，西與南京、

鎮(zhèn)江接壤，南與無錫、安徽宣城交界，與上海、南京兩大都市等距相

望，區(qū)位條件優(yōu)越。常州是一座有著3200多年歷史的文化古城。春秋

末期（前547年），吳王壽夢第四子季札封邑延陵，開始了長達(dá)2500

多年有準(zhǔn)確紀(jì)年和確切地名的歷史。西漢高祖五年（前202年）改稱

毗陵。西晉武帝太康二年（281年），改置毗陵郡。自此，常州歷朝均

為郡、州、路、府治所，曾有過延陵、毗陵、毗壇、晉陵、長春、嘗

州、武進(jìn)等名稱，隋文帝開皇九年（589年）始有常州之稱。于1949

年設(shè)市。現(xiàn)轄金壇、武進(jìn)、新北、天寧、鐘樓5區(qū)，代管灤陽市1個

縣級市，共有36個鎮(zhèn)、25個街道?？偯娣e43.85萬公頃，其中陸地面

積36.18萬公頃、水域面積7.33萬公頃；耕地面積14.82萬公頃。

2019年末全市常住人口473.6萬人，其中城鎮(zhèn)人口347萬人，城鎮(zhèn)化

率達(dá)到73.3%。全市戶籍總?cè)丝?85萬人，增長0.7%,其中男性188.8

萬人，增長0.5如女性196.2萬人，增長0.9虬戶籍人口出生率

7.8%o,死亡率6.6%。，人口自然增長率L2%。。境內(nèi)名勝古跡眾多，

歷史文化名人薈萃。風(fēng)景名勝、歷史古跡有土于墩村新石器遺址、春秋

淹城遺址、天寧寺、紅梅閣、文筆塔、北宋藤花舊館、蘇東坡版舟亭、

太平天國護(hù)王府遺址、瞿秋白紀(jì)念館、中華恐龍園、涕陽天目湖旅游

度假區(qū)、金壇茅山風(fēng)景區(qū)、動漫嬉戲谷主題公園、東方鹽湖城、華夏

寶盛園等等。目前共有省級以上旅游度假區(qū)4家，其中國家級旅游度

假區(qū)1家；國家A級景區(qū)32家，其中5A級旅游區(qū)3家，4A級旅游區(qū)

8家。歷史名人有吳公子季札，《昭明文選》作者蕭統(tǒng)，抗倭英雄唐荊

川，南田三絕悻格（號南田），常州三杰瞿秋白、張?zhí)?、悻代英?/p>

數(shù)學(xué)家華羅庚，實業(yè)家劉國鈞，書畫家劉海粟等。主要特產(chǎn)有蘿卜干、

大麻糕、芝麻糖、涕陽風(fēng)鵝、野山筍、涕陽水芹、南山板栗、長蕩湖

螃蟹、常州梳篦、磚刻屏、景泰藍(lán)掐絲工藝畫、亂針繡、中國彩絨畫、

留青竹刻、金壇刻紙。

二、兒童發(fā)展理論

（一）遺傳決定論

這種理論認(rèn)為人的天賦或本能決定人的發(fā)展。一個人的能力、性

格、興趣與生俱來，遺傳決定的，環(huán)境和教育只能加速或延緩，不能

改變一個人的發(fā)展方向與前途。

（二）環(huán)境決定論

這種理論片面夸大環(huán)境或教育在兒童發(fā)展中的作用，否認(rèn)人的主

觀能動性。認(rèn)為環(huán)境和教育對兒童的發(fā)展起決定作用，把兒童接受環(huán)

境和教育的影響簡單的理解為機(jī)械的被動反應(yīng)，忽視兒童的主動性，

把教育歸結(jié)為培養(yǎng)行為技能，要加強(qiáng)訓(xùn)練，往往以教材為中心，以教

師為中心，忽視兒童。教育萬能論、教育救國論的倡導(dǎo)者。

（三）蘇聯(lián)的教育主導(dǎo)發(fā)展論及其發(fā)展

蘇聯(lián)在上世紀(jì)50年代主張教育在兒童發(fā)展中起決定作用和主導(dǎo)作

用的觀點對我國教育理論產(chǎn)生了很大影響。凱洛夫在《教育學(xué)》中認(rèn)

為個體的發(fā)展受遺傳、環(huán)境、教育三方面的影響。其中遺傳是個體發(fā)

展的基礎(chǔ)，但遺傳對個體發(fā)展不起決定性作用，離開了環(huán)境因素，人

也不可能成為人，比如狼孩。因此使人發(fā)展成為人的決定因素是人生

活的環(huán)境。學(xué)校教育作為特殊環(huán)境，在人的發(fā)展中起主導(dǎo)作用。

（四）皮亞杰的建構(gòu)主義發(fā)展理論

瑞士心理學(xué)家皮亞杰認(rèn)為認(rèn)知發(fā)展不是數(shù)量上的簡單積累，而是

認(rèn)知圖式不斷建構(gòu)的過程。影響兒童認(rèn)知發(fā)展的主要因素是；成熟、

物理環(huán)境、社會環(huán)境、自我調(diào)節(jié)作用的平衡過程。這四因素是認(rèn)知發(fā)

展的必要條件但它們本身不是充足條件。社會環(huán)境：人與人之間相互

作用和社會文化的傳遞，包括語言和教育等社會經(jīng)驗，可能會加速或

阻礙其認(rèn)知圖式的發(fā)展。起自我調(diào)節(jié)作用的平衡過程：個體成熟與環(huán)

境（物理環(huán)境和社會環(huán)境）之間的交互作用。從而引起認(rèn)知圖式的新

建溝。正是由于平衡過程，個體才把接受到的信息組織起來，使認(rèn)知

發(fā)展。

（五）葉瀾提出的二層次三因素論

我國學(xué)者葉瀾教授通過對影響人發(fā)展及其相互關(guān)系的分析，提出

了二層次三因素論。她把影響人發(fā)展的因素分為可能性因素（影響人

發(fā)展的因素對個體的潛在可能產(chǎn)生影響）和現(xiàn)實性因素（對個體的發(fā)

展從潛在可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實產(chǎn)生影響）兩大類。兩因素對人的發(fā)展影響

不在一個層次上，故稱為二層次。每一層次中又包含不同影響因素：

可能性層次中包含著先天因素與后天因素；現(xiàn)實性層次指發(fā)展主體所

進(jìn)行的各種類型活動。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、項目基本情況

（一）項目投資人

xx有限責(zé)任公司

（二）建設(shè)地點

本期項目選址位于XX。

（三）項目選址

本期項目選址位于XX,占地面積約75.00畝。

（四）項目實施進(jìn)度

本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資34242.75萬元，其中：建設(shè)投資26799.62

萬元，占項目總投資的78.26%；建設(shè)期利息636.81萬元，占項目總投

資的1.86%；流動資金6806.32萬元，占項目總投資的19.88%。

(六)資金籌措

項目總投資34242.75萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任公司

計劃自籌資金(資本金)21246.45萬元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額12996.30萬

7Go

(七)經(jīng)濟(jì)評價

1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：57600.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：49860.14萬元。

3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP)：5620.31萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：8.34%O

5、全部投資回收期(Pt)：7.85年(含建設(shè)期24個月)。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP)：30258.84萬元(產(chǎn)值)。

(A)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m250000.00約75.00畝

1.1總建筑面積m280790.56容積率1.62

1.2基底面積m229500.00建筑系數(shù)59.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝337.46

2總投資萬元34242.75

2.1建設(shè)投資萬元26799.62

2.1.1工程費用萬元22336.76

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3742.54

2.1.3預(yù)備費萬元720.32

2.2建設(shè)期利息萬元636.81

2.3流動資金萬元6806.32

3資金籌措萬元34242.75

3.1自籌資金萬元21246.45

3.2銀行貸款萬元12996.30

4營業(yè)收入萬元57600.00正常運(yùn)營年份

ir”

5總成本費用萬元49860.14

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6利潤總額萬元7493.74

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7凈利潤萬元5620.31

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8所得稅萬元1873.43

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9增值稅萬元2051.06

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10稅金及附加萬元246.12

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11納稅總額萬元4170.61

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12工業(yè)增加值萬元15267.63

13盈虧平衡點萬元30258.84產(chǎn)值

14回收期年7.85含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率8.34%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-2181.37所得稅后

五、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結(jié)構(gòu)

組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,

其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機(jī)聯(lián)

系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。

組織規(guī)模

工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設(shè)置

部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，

這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門

和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范

圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理

好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)

分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))

自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。

擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領(lǐng)導(dǎo)

面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基

層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都

較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8?15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等）很

強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力

都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識與工

作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。

③管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有

的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較?。挥械念I(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體

管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

⑤管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。

⑥組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度

管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應(yīng)小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時的

管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營成本，

管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)

的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,

每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分

解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，

從而形成了部門的等級關(guān)系。

管理居次與管理幅度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)

組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，

從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

(1)高架式組織

高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。

在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進(jìn)

行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機(jī)會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。

高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1）組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)

理人員對下屬實施嚴(yán)密控制；2）組織成員職責(zé)分明，分工明確；3）±

下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。

高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機(jī)，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)

構(gòu)”。現(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。

扁平型組織的主要優(yōu)點是：1）扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2）扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進(jìn)基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會增多，同時也由

于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的

轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁

平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于

放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。

總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單

位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等）等

多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項目管理當(dāng)中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多

項目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的

職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，

內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)

水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目

運(yùn)作人員的培養(yǎng)。

對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理,

對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃

分成可識別的若干個階段，每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。

例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間

容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務(wù)劃分法

業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林

項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進(jìn)行劃分，例如XXX

機(jī)場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。

按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于

培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要

的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費。

這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)

特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,

因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管

理組織來說這種劃分方法是適宜的。

有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲

備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。

需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立

部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的

咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。

（三）職務(wù)的確定與分析

職務(wù)的確定

一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項任務(wù)，

組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的

組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是

標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某

一個人去完成。

職務(wù)特征模型

職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力

和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方

面去描述（稱為核心維度）：

⑴技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多

種不同活動的程度。

(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的

任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的

程度。

(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。

(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其

績效信息的

直接和清晰程度。

前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要

性)，決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項職務(wù)如果具

有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得

做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任

感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會

獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機(jī)、

績效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成

長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成

長需要的員工有更高程度的體驗，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時，高成長需

要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。

為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,

以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,

以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。

六、工程項目管理組織的建立步驟

項目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：

（一）確定合理的項目目標(biāo)

一個項目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、

質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互

相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾,

確定一個合理、科學(xué)的項目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項目工作開展的基礎(chǔ),

同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。

（二）確定項目工作內(nèi)容

在確定合理項目目標(biāo)的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn),

這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項

目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作

內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進(jìn)度及人

員情況進(jìn)行調(diào)整。

（三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容

這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織

的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標(biāo)都是項目組織所必須達(dá)

到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的，有的可能

是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一

些工作可能是公司的行政部門或財務(wù)部門的工作，項目組織與這些部

門之間是上下游工序的關(guān)系。

（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的

特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)

構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組

織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意

前面提到的幾條原則。

（五）工作崗位與工作職責(zé)確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組

織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性

與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職

責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的

權(quán)責(zé)一致。

（六）人員配置

以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在

項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團(tuán)隊中的人員并

不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適

應(yīng)和能力匹配的人。

（七）工作流程與信息流程

組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流

程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下

來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書

面文件上，取得團(tuán)隊內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實施。這里要特別注意各具

體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。

（A）制定考核標(biāo)準(zhǔn)

為保證項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織

內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有

關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。

在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如

人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取

結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。

七、制定組織計劃要注意的問題

在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：

(一)項目界面

(1)組織界面。組織界面是指項目組織內(nèi)部各組織單元之間職責(zé)與

任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式

地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實際工作中，可根

據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進(jìn)行這一工作。例如，一個大型水利工

程的項目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系和一個簡單的飲

料生產(chǎn)項目相比，前者的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者。

(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項目內(nèi)部各專業(yè)之間的“接口”，包

括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進(jìn)行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計

劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當(dāng)正式或非正式地予以明確。

技術(shù)界面既可發(fā)生在項目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例

如，項目場(廠)址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)

很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內(nèi)部；而對于一個汽車制造廠的技

改項目，總裝車間的擴(kuò)能改造必須與發(fā)動機(jī)生產(chǎn)能力改造配套，則是

發(fā)生在不同階段之間。

（3）人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項目組織內(nèi)部不同個人之間

工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當(dāng)中，正式或非正式地明確不

同個人之間的這種人際關(guān)系界面，對于項目團(tuán)隊中每個人很好地完成

各自的任務(wù)與職責(zé)，對于高質(zhì)量地完成項目團(tuán)隊的整體目標(biāo)都是非常

必要的。

（二）人員配備計劃要與需求一致

人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進(jìn)行計劃的制

定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等

方面的需求來安排，以保證項目的進(jìn)度與質(zhì)量。在研究需求時要注意

明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。

（三）約束條件

這種約束就是指限制項目團(tuán)隊選擇的各項因素，主要包括：

（1）項目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式，對項目的人力資源

有不同的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強(qiáng)矩陣式時，對項目管理者的領(lǐng)

導(dǎo)和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。

（2）共同達(dá)成的有關(guān)協(xié)議。在項目角色安排與職責(zé)分工時，有時

會受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其

他雇員團(tuán)體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或

具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。

(3)項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經(jīng)驗或方法，人們

不由自主地會產(chǎn)生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目

中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組

織方式。

(4)預(yù)期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項

目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應(yīng)根據(jù)項目

的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常

常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使

項目的組織計劃與行為不得不進(jìn)行改變和調(diào)整。

八、人員吸納

(一)人員吸納的依據(jù)

人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面：

(1)人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。

(2)可吸納人力資源情況。主要包括：

以前的經(jīng)驗一一這些個人或小組是否做過類似或相關(guān)的項目？如

果做過，那么做得怎樣？

個人興趣一一這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣?

個人特點一一這些個人或小組是否可能組成項目團(tuán)隊并一起很好

地工作？

可得到的程度一一在必要的時間段內(nèi)，最希望得到的個人或小組

是否可以得到？

（3）招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人

員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過

程中應(yīng)當(dāng)遵守和考慮的。比如對學(xué)歷的要求、對專業(yè)技術(shù)偏重程度等,

這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進(jìn)程產(chǎn)生約束。

（二）人員吸納的工作內(nèi)容

人員吸納是指得到項目需要的人力資源（包括個人或小組），并

將其安排到項目工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往

往是不可得到的。因而，項目管理團(tuán)隊在人員獲取方面的工作重點是

必須確保可得到的資源能滿足項目的需要。

人員來源分析。項目團(tuán)隊的成員不一定是項目所在公司的人員，

由于項目的不同特點及需要，項目成員完全來自本部門或公司往往很

難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當(dāng)多的團(tuán)隊成員可

能來自公司外部。因此在考慮項目團(tuán)隊成員時，除特殊情況要求項目

團(tuán)隊成員必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外，正常情況下，應(yīng)首先

以項目需求和項目進(jìn)度與質(zhì)量來考慮項目團(tuán)隊人員的組成。

在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經(jīng)

理往往來自項目單位內(nèi)部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來

自咨詢單位的專家?guī)熘小?/p>

使用現(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看,

使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內(nèi)部人員的成本

費用對于項目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的

工作，這部分費用都要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項

目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內(nèi)部人員參加項目團(tuán)隊

則不一定會降低成本費用，需將兩者加以比較才能確定。

人員吸納的實施。在對項目團(tuán)隊人員的需求與可能來源分析的基

礎(chǔ)上，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)團(tuán)隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進(jìn)

行人員獲取工作。

對項目團(tuán)隊所需的人員進(jìn)行排隊對比，在質(zhì)量同等或相近的情況

下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質(zhì)量為先。

按排隊順序與候選人進(jìn)行接觸，將其參加項目的工作內(nèi)容、時間、

費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。

團(tuán)隊成員的確定。經(jīng)過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主

要取得了兩個成果：1）項目人員的安排。當(dāng)人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項

目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據(jù)項目的需要，項目人員

可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2）項目團(tuán)隊名錄。

項目團(tuán)隊名錄要包括所有項目團(tuán)隊成員和其他關(guān)鍵項目參與人。根據(jù)

項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳

細(xì)的。

（三）人員吸納的基本方法

預(yù)安排。在一些情況下，人員可能被預(yù)先安排好了。這種情形常

發(fā)生在下述情況中：1）項目是一個競爭性建議的結(jié)果，特別的人員已

作為建議書的一部分被確定了。2）項目是一個內(nèi)部服務(wù)項目，人員安

排在項目的有關(guān)批準(zhǔn)文件中已被確定。3）項目委托方對項目人員有特

殊要求，項目團(tuán)隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。

商談。在大多數(shù)項目中，項目團(tuán)隊的人員吸納必須通過商談來解

決。1）同公司內(nèi)職能部門的負(fù)責(zé)人商談，以確保項目能在必要的時間

段內(nèi)得到合適的熟練人員；2）對于稀缺專業(yè)或?qū)I(yè)性很強(qiáng)的人力資源,

在組成項目組織時有時需要同其他項目團(tuán)隊商談。3）選拔作為一種特

殊的商談形式，在項目團(tuán)隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是

部門內(nèi)部，也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況

好掌握；缺點是易受行政、人際關(guān)系等的干擾，來源范圍可能相對窄

一些。

招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供

的服務(wù)。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的

方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員，或所有的

適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。

招聘可以是全社會招聘，也可以是內(nèi)部招聘，其好處在于資源來

源廣，可供選擇的余地大；缺點是成本高，需解決的相關(guān)問題可能比

較多，特別是外部招聘。

九、項目式

（一）項目式的組織結(jié)構(gòu)形式

項目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外,

由項目組織自己獨立負(fù)責(zé)項目的主要工作的一種組織管理模式。項目

的具體工作主要由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在

公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。

（二）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

項目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：

項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負(fù)

責(zé)，團(tuán)隊成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團(tuán)隊內(nèi)外各種有利

因素，因而是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。

團(tuán)隊成員工作目標(biāo)比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工

作的干擾，團(tuán)隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團(tuán)

隊精神的形成和發(fā)揮。

項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得

快捷起來。

項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團(tuán)隊成員避免了

多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。

項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)

行。

項目團(tuán)隊內(nèi)部容易溝通。

（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點

容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都

按項目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利

用率不高，而項目之間則是重復(fù)配置與浪費。

項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管

理組織中貫徹可能遇到阻礙。

項目團(tuán)隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通

不夠和交流不充分的問題。

項目團(tuán)隊成員在項目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊成員不得不為項目結(jié)

束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木?，影響項目的后期工作?/p>

由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人

力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各

職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最

好完成。

十、矩陣式

（一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式

為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長

處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結(jié)構(gòu)

形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各

職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從

項目團(tuán)隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松

散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團(tuán)隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)

導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。

根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成

弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。

弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)

一般是指在項目團(tuán)隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)

員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，

相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。實際上在這種模式下，相當(dāng)多的項目經(jīng)理職能由

職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。

強(qiáng)矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)

這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的管理

與運(yùn)行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)

理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。

平衡矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強(qiáng)矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。

主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團(tuán)隊成員擔(dān)任，其工作除項目

的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目

經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡

與調(diào)整。

（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目

式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：

團(tuán)隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項目工作。

團(tuán)隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。

各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源

力量，提高資源利用率。

提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作

層次與決策環(huán)節(jié)。

相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪

費。

在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，

可使項目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。

（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點

雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有:

項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要

在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)

的。

信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊

目團(tuán)隊中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時在部門之間還要進(jìn)

行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。

項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩

個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、

行動無所適從的問題，工作績效難于考核。

十一、項目經(jīng)濟(jì)效益

（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案

本期項目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ)，項目運(yùn)營期內(nèi)

不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化，同時，假

設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。

（二）項目計算期及達(dá)產(chǎn)計劃的確定

為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設(shè)及運(yùn)營情況，本期項目計算期為

10年，其中建設(shè)期2年（24個月），運(yùn)營期8年。項目自投入運(yùn)營后

逐年提高運(yùn)營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營。

（三）營業(yè)收入估算

本期項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入57600.00萬元；具體測

算數(shù)據(jù)詳見一《營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1營業(yè)收入0.0043200.0046080.0057600.00

2增值稅0.001830.651952.692051.06

2.1銷項稅0.005616.005990.407488.00

2.2進(jìn)項稅0.003785.354037.715436.94

3稅金及附加0.00219.68234.32246.12

3.1城建稅0.00128.15136.69143.57

3.2教育費附加0.0054.9258.5861.53

3.3地方教育附加0.0036.6139.0541.02

（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算

根據(jù)《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關(guān)于全國實

施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知》及相關(guān)規(guī)定，本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)

繳納增值稅計算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進(jìn)項稅額

=2051.06萬元。

（三）綜合總成本費用估算

本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、

工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、

其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。

本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為

基點進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時，按達(dá)產(chǎn)

年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本賽用49860.14萬元，其中：可

變成本41294.33萬元，固定成本8565.81萬元。達(dá)產(chǎn)年項目經(jīng)營成本

47790.99萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見一《綜合總成本費用估算表》所示。

綜合總成本費用估算表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1原材料、燃料費0.0029118.1131059.3238824.15

2工資及福利費0.002470.182470.182470.18

3修理費0.00937.38937.38937.38

4其他費用0.005559.285559.285559.28

4.1其他制造費用0.00374.59374.59374.59

4.2其他管理費用0.00534.61534.61534.61

4.3其他營業(yè)費用0.004650.084650.084650.08

5經(jīng)營成本0.0038084.9540026.1647790.99

6折舊費0.001389.781389.781389.78

7攤銷費0.0042.5542.5542.55

8利息支出0.00636.82636.82636.82

9總成本費用0.0040154.1042095.3149860.14

9.1其中：固定成本0.008565.818565.818565.81

9.2可變成本0.0031588.2933529.5041294.33

（四）稅金及附加

本期項目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費附加和地

方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加

246.12萬元。

（五）利潤總額及企業(yè)所得稅

根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項目達(dá)產(chǎn)年利潤總額（PFO）：

利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=7493.74（萬元）。

企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應(yīng)繳納企業(yè)所

得稅，達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅二應(yīng)納稅所得額X稅率

=7493.74X25.00%=1873.43（萬元）。

（六）利潤及利潤分配

該項目達(dá)產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額7493.74萬元，繳納企業(yè)所得稅

1873.43萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤二達(dá)產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)

所得稅=7493.74-1873.43=5620.31（萬元）。

利潤及利潤分配表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

a

1營業(yè)收入0.0043200.0046080.0057600.00

2稅金及附加0.00219.68234.32246.12

3總成本費用0.0040154.1042095.3149860.14

4利潤總額0.002826.223750.377493.74

5應(yīng)納所得稅額0.002826.223750.377493.74

6所得稅0.00706.55937.591873.43

7凈利潤0.002119.672812.785620.31

8期初未分配利潤0.000.001907.704248.43

9可供分配的利潤0.002119.674720.489868.74

10法定盈余公積金0.00211.97472.05986.87

11可供分配的利潤0.0()1907.704248.438881.87

12未分配利潤0.001907.704248.438881.87

13息稅前利潤0.004169.595324.7810003.99

（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）

項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）,