不銹鋼瓶公司績效與薪酬管理方案

不銹鋼瓶公司

績效與薪酬管理方案

XXX投資管理公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................4

二、必要性分析.....................................................6

三、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略.................................................7

四、全面報(bào)酬戰(zhàn)略..................................................11

五、戰(zhàn)略性薪酬管理概述............................................22

六、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別...........................26

七、績效溝通的原則................................................30

八、績效溝通的方式................................................32

九、績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn).....................................35

十、績效執(zhí)行的有效保障............................................37

十一、不同崗位和不同部門績效評(píng)價(jià)周期的確定.......................40

十二、影響績效評(píng)價(jià)周期的因素.....................................43

十三、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定.....................................45

十四、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟.................................48

十五、制訂績效計(jì)劃的程序..........................................50

十六、績效計(jì)劃的作用..............................................54

十七、公司簡介....................................................56

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................57

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................57

十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析................................................58

十九、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策................................................60

二十、人力資源配置................................................61

勞動(dòng)定員一覽表.....................................................62

二十一、發(fā)展規(guī)劃63

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

綜合判斷，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，機(jī)

遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升

級(jí)，步入發(fā)展的新階段。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)經(jīng)濟(jì)將成為經(jīng)濟(jì)

增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)

發(fā)展進(jìn)入新階段。

航空材料是制造航空器、航空發(fā)動(dòng)機(jī)和機(jī)載設(shè)備等所用各類材料

的總稱。航空材料是研制生產(chǎn)航空產(chǎn)品的重要基礎(chǔ)材料，需要具有高

比強(qiáng)度、高比剛度、輕質(zhì)、耐高低溫性、耐腐蝕、耐老化、安全可靠、

使用壽命長等優(yōu)異性能，行業(yè)進(jìn)入技術(shù)壁壘高。隨著我國軍用飛機(jī)更

新?lián)Q代速度加快、國產(chǎn)大飛機(jī)進(jìn)入商業(yè)化量產(chǎn)階段，我國市場對(duì)航空

材料的需求快速上升。

我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，航空產(chǎn)業(yè)技術(shù)不斷進(jìn)步，在軍用飛機(jī)數(shù)量不

斷上升、民用飛機(jī)產(chǎn)量不斷提高的情況下，航空材料市場需求不斷釋

放。2011—2018年，我國航空材料市場規(guī)模整體呈現(xiàn)上升態(tài)勢，初步估

算2019年需求量達(dá)到25.1萬噸，市場規(guī)模達(dá)到196.8億元，繼續(xù)保

持良好的增長趨勢。

航空材料是高技術(shù)含量、高附加值產(chǎn)品，與航空發(fā)動(dòng)機(jī)、信息技

術(shù)并列為三大航空關(guān)鍵技術(shù)，地位重要性突出，長期以來被美國、歐

洲等工業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)嚴(yán)密封鎖。在國家政策的大力支持下，我國航空材

料行業(yè)經(jīng)過引進(jìn)、仿制、改進(jìn)等歷程，現(xiàn)階段已經(jīng)進(jìn)入自主研發(fā)階段,

初步形成了較為完整的產(chǎn)業(yè)體系，能夠生產(chǎn)的材料種類、質(zhì)量不斷提

升。

雖然我國航空材料行業(yè)已經(jīng)取得了長足進(jìn)步，但由于發(fā)展時(shí)間較

短，技術(shù)經(jīng)驗(yàn)積累不足，行業(yè)在生產(chǎn)設(shè)備、制備方法、技術(shù)工藝等方

面與國際先進(jìn)水平相比還存在較大差距。我國無論是民用飛機(jī)還是軍

用飛機(jī)，高品質(zhì)航空材料的應(yīng)用比例均低于發(fā)達(dá)國家水平，隨著我國

航空產(chǎn)業(yè)技術(shù)不斷進(jìn)步，對(duì)航空材料質(zhì)與量的需求均在不斷提高，航

空材料行業(yè)亟需突破相關(guān)技術(shù)瓶頸。

航空材料主要包括金屬材料、有機(jī)高分子材料、無機(jī)非金屬材料、

復(fù)合材料等。我國航空產(chǎn)業(yè)中，鋁合金應(yīng)用需求占比最大，但復(fù)合材

料的需求增速更快，且復(fù)合材料企業(yè)的毛利率普遍高于金屬材料企業(yè),

未來發(fā)展勢頭更為強(qiáng)勁。無論是從航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢來看，還是從企

業(yè)盈利能力來看，我國航空材料行業(yè)技術(shù)升級(jí)成為必然。

我國軍用飛機(jī)與民用飛機(jī)產(chǎn)量大幅增長，為我國航空材料行業(yè)發(fā)

展帶來巨大空間?，F(xiàn)階段，我國已經(jīng)初步形成了較為完整的航空材料

產(chǎn)業(yè)體系，但與發(fā)達(dá)國家相比，行業(yè)整體在技術(shù)領(lǐng)域仍存在較大差距,

高品質(zhì)航空材料供應(yīng)能力不足。隨著科技進(jìn)步，全球飛機(jī)正在朝著高

速、巨型、智能方向發(fā)展，對(duì)航空材料的品質(zhì)要求持續(xù)提高。總的來

看，我國航空材料行業(yè)未來發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。

二、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

三、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的

特點(diǎn)如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報(bào)酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而

對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量

較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非常看重

的員工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對(duì)

于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)，

績效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績效

獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績效水平是否

達(dá)到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎(jiǎng)金

在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或

績效工資計(jì)劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動(dòng)工資或績效工資根本拉不開差距。對(duì)于員工而言，他們也同樣將這

種浮動(dòng)工資或績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正

的績效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為

企業(yè)的一個(gè)重要成本開支項(xiàng)目，而對(duì)員工來說則成為一種重要的價(jià)值

來源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過去存在的一個(gè)主要問題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要

組成部分來看待，沒有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系，無法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織

中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡單地對(duì)競爭對(duì)手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場

占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)于處于激烈競爭環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成

多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對(duì)跨職能和跨部

門的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略，對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績效、

服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因?yàn)?，這類組

織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織

的整體績效比員工的個(gè)人績效更為重要。在這種情況下，過分強(qiáng)調(diào)單

個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90

年代以來的一個(gè)重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以

適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉

升的機(jī)會(huì)是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的

工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)

候僅僅維持在每年3%~4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對(duì)員工

和組織績效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價(jià)值增值是停滯的或者是

下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來說也是非常缺乏吸引

力的。

四、全面報(bào)酬戰(zhàn)略

(一)全面報(bào)酬的提出

近年來，面對(duì)劇烈的工作場所變化、嚴(yán)峻的競爭環(huán)境、急速的技

術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略薪酬

在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報(bào)酬的概念浮出水

面全面報(bào)酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎(jiǎng)金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對(duì)

員工實(shí)施的所有報(bào)酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵(lì)、長期激勵(lì)、福利和臨時(shí)津貼等；同時(shí)也包括非貨幣報(bào)

酬，如文化、培訓(xùn)、對(duì)員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時(shí)間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報(bào)酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴(kuò)充，從過去注重物質(zhì)報(bào)酬擴(kuò)充

到精神報(bào)酬，從工作外在激勵(lì)擴(kuò)充到內(nèi)在激勵(lì)。對(duì)于全面報(bào)酬的構(gòu)成，

許多公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據(jù)1997年對(duì)美、英、法等公司高級(jí)管理人員的調(diào)查，提出了包括薪

酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個(gè)維度在內(nèi)的全部門報(bào)酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報(bào)酬、員工價(jià)值、工

作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機(jī)會(huì)六大要素的

全面報(bào)酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報(bào)酬定義為戰(zhàn)

略性報(bào)酬(strategyreward),認(rèn)為這種報(bào)酬是指一個(gè)組織為了招募、

保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為

有價(jià)值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報(bào)酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬

結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學(xué)會(huì)(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個(gè)正式

的全面報(bào)酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，而

工作體驗(yàn)則具體包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機(jī)會(huì)以及環(huán)境5個(gè)方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上

進(jìn)一步提出了一個(gè)范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全

面報(bào)酬體系模型。

開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引散勵(lì)保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰(zhàn)略美國薪酬學(xué)會(huì)(WAW)的全面報(bào)酬體系模型(2006)美國薪酬學(xué)

會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵(lì)員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能

夠得到的各種有利用價(jià)值的東西，它是雇主為了換取員工的時(shí)間、才

智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵(lì)以及留住人才，從而達(dá)到理想經(jīng)營結(jié)果的各個(gè)報(bào)酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學(xué)會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬的各個(gè)要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報(bào)酬體系是

根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會(huì)對(duì)一個(gè)組織的人才吸引、保

留和激勵(lì)產(chǎn)生影響。

(二)全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報(bào)酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外

在報(bào)酬和內(nèi)外報(bào)酬、經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬加以組合，而形成一

種對(duì)員工的最優(yōu)激勵(lì)系統(tǒng)。這一激勵(lì)系統(tǒng)將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合

在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實(shí)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動(dòng)了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報(bào)酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬要素、物質(zhì)

要素和精神因素結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項(xiàng)目，也包括了對(duì)員工有激

勵(lì)作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案等。

2、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的作用

全面報(bào)酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報(bào)和激勵(lì)員工的手段，受到越來

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

第一，全面報(bào)酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因?yàn)樗軌蛱峁┚哂形Φ呢泿?/p>

報(bào)酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷。

全面報(bào)酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報(bào)酬為員工提供了物質(zhì)回報(bào)，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面,

非貨幣報(bào)酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長給員工提供了個(gè)人價(jià)值提升的機(jī)會(huì),

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f,

全面報(bào)酬戰(zhàn)略對(duì)于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報(bào)

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵(lì)員工。激勵(lì)理論認(rèn)為，要想讓員工實(shí)現(xiàn)組織目

標(biāo)并達(dá)到高績效，就必須想方設(shè)法強(qiáng)化員工努力工作的動(dòng)機(jī)。除了組

織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強(qiáng)制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有

尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報(bào)酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會(huì)、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵(lì)、主管及同事

的贊許和認(rèn)可、員工意見對(duì)公司決策的影響等由此可見，全面報(bào)酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對(duì)員工尤其是

知識(shí)型員工和高層次人才的激勵(lì)效果更為明顯。第三，全面報(bào)酬戰(zhàn)略

對(duì)于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競爭力的、最有價(jià)值的人才保留下來。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，員工自然就不會(huì)輕易跳槽。因

此，只要全面報(bào)酬要素體系設(shè)計(jì)合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流

失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)儲(chǔ)備關(guān)鍵

人才。

（三）全面報(bào)酬戰(zhàn)略下的報(bào)酬構(gòu)成特點(diǎn)

在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下，報(bào)酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認(rèn)可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)5個(gè)方面。這些報(bào)

酬部分的變化及其特點(diǎn)如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)（時(shí)間、努力、技

能等）的工資性報(bào)酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、

長期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的

實(shí)現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動(dòng)薪酬或風(fēng)險(xiǎn)薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬項(xiàng)目：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是

可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種

薪酬計(jì)劃；長期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬也是可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以

上的特定績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃，典型的長期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬包括股

票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗

位或能力對(duì)于整個(gè)組織的價(jià)值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標(biāo)一致，因此，在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下需要加強(qiáng)可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補(bǔ)充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計(jì)劃，這

些計(jì)劃的目的是保護(hù)員工及其家庭避免各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。福利可以分為

社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)和帶薪非工作時(shí)間三大類。社會(huì)保險(xiǎn)又包括失業(yè)

保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、社會(huì)保障和職業(yè)傷殘保險(xiǎn)。集體保險(xiǎn)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、

牙醫(yī)保險(xiǎn)、視力保險(xiǎn)、處方藥、精神健康、人壽保險(xiǎn)、意外事故死亡

險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄等。

帶薪非工作時(shí)間(payfortimenotworked)是指當(dāng)員工沒有從事工

作活動(dòng)時(shí)也為他們提供的收入流保護(hù)計(jì)劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時(shí)間；

二是非工作期間的帶薪時(shí)間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報(bào)酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨(dú)特的功能和作用。首先,

福利有助于企業(yè)營造和諧、獨(dú)特的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的忠誠度和提

升企業(yè)的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個(gè)大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會(huì)讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的

情感成分，增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護(hù)員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲(chǔ)備。有

效的員工福利計(jì)劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時(shí)通過各種健身

和娛樂活動(dòng)，維護(hù)員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強(qiáng)員工的凝

聚力和穩(wěn)定性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。

員工福利計(jì)劃與貨幣薪酬相比，一般會(huì)有稅收上的優(yōu)惠，同時(shí)，集體

福利比員工個(gè)人購買的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價(jià)格上的優(yōu)勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計(jì)劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計(jì)劃，

是指組織幫助員工認(rèn)識(shí)和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計(jì)劃。

現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關(guān)注的重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)

收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補(bǔ)償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識(shí)型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。

婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財(cái)務(wù)要

求的長期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后，體驗(yàn)為人父母的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)

負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時(shí)他們不僅要適

應(yīng)空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財(cái)務(wù)上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會(huì)影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會(huì)形成強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動(dòng)機(jī)，最終影響員工對(duì)工作

的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計(jì)劃方面進(jìn)行大量的投入，制訂出切實(shí)有效的工作家庭平

衡計(jì)劃。工作家庭平衡計(jì)劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機(jī)會(huì)，促進(jìn)家庭和工作的相互理

解和認(rèn)識(shí)；將部分福利擴(kuò)展到員工家庭范圍，以便分擔(dān)員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)

計(jì)適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認(rèn)可

績效管理包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)價(jià)和績效反饋4個(gè)關(guān)

鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開始、到執(zhí)行實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃、評(píng)判績

效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，再到績效問題診斷與改進(jìn)每一個(gè)環(huán)節(jié)的有效推進(jìn),

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進(jìn)和提高

員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可

以使其對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)賞和認(rèn)可。認(rèn)可

(recognition)是指對(duì)員工表示感謝，或者對(duì)員工的行動(dòng)、努力、行

為或績效給予特別的關(guān)注。認(rèn)可滿足了人們對(duì)自己的努力受到欣賞的

內(nèi)在心理需要，它可以通過強(qiáng)化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，

比如口頭表揚(yáng)、頒發(fā)獎(jiǎng)品或證書、告示、宴請(qǐng)、音樂會(huì)門票或球賽門

詼的

赤T寺O

5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

開發(fā)(development)是指為了強(qiáng)化員工的應(yīng)用技能和能力而提供

的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)(careeropportunities)是指員工

在實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)方面以取得進(jìn)步為目標(biāo)而制訂的計(jì)劃。組織對(duì)員

工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

一是各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，包括學(xué)費(fèi)報(bào)銷、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、

參加外部研討會(huì)、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；

二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機(jī)會(huì)，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專

業(yè)協(xié)會(huì)、參會(huì)及發(fā)表演講的機(jī)會(huì)、被專家了解的機(jī)會(huì)、正式或非正式

的導(dǎo)師計(jì)劃等；

三是組織內(nèi)外取得進(jìn)步的機(jī)會(huì)，包括實(shí)習(xí)、做專家助手、海外工

作派遣、內(nèi)部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計(jì)劃等。伴

隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)，

將會(huì)越來越難以留住人才。這是因?yàn)?，員工特別是知識(shí)型員工越來越

看重企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會(huì)，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機(jī)會(huì)，他

就會(huì)最終選擇到其他能夠提供這種機(jī)會(huì)的企業(yè)去工作。與此同時(shí)，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會(huì)被大量削減，企

業(yè)僅僅依靠級(jí)別晉升來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對(duì)員工進(jìn)行

激勵(lì)與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔(dān)任員工的教練或?qū)煟?/p>

對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對(duì)員

工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動(dòng)，I:增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工

作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以

便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時(shí)間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔(dān)心這種做法會(huì)導(dǎo)致

人才流失，但美世認(rèn)為，公司能夠?yàn)榇蠹姨峁┻@種機(jī)會(huì)本身，就向員

工表明了公司對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實(shí)上，這種做法只

會(huì)使公司對(duì)員工更加具有吸引力。

五、戰(zhàn)略性薪酬管理概述

(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的含義

20世紀(jì)80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國

學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對(duì)應(yīng)，戰(zhàn)略性薪酬管理的

概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表

現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源日益成

為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭奪的主要資源，員工所具有的知

識(shí)、技能、態(tài)度、價(jià)值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營績效差

異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具。

其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的

約束越來越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理

向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型。另外，薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的

提升而擴(kuò)展，從單純的交換勞動(dòng)力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略

人力資源開發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進(jìn)行薪酬

決策時(shí)需要對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)及威脅作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支

持組織全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標(biāo)，將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建

競爭優(yōu)勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國著名薪酬

管理專家米爾科維奇(Milkovich)教授認(rèn)為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應(yīng)

該被界定為“對(duì)組織績效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說,

能對(duì)組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國學(xué)者

(2003)則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整

套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。

綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過程應(yīng)該包含以下4個(gè)方面的內(nèi)涵：

一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來展開；

二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)

通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)；

三是應(yīng)當(dāng)把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整

個(gè)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個(gè)子系統(tǒng)，

來思考如何支撐整個(gè)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；四是應(yīng)當(dāng)將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

為具體的、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程，只有這樣才算完

成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)。

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的一種工具，對(duì)于提升企

業(yè)績效和企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的作用。

1、對(duì)于提升企業(yè)績效的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)績效的作用主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方

面：

一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也

包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運(yùn)作成本

的20%?50%,一些服務(wù)行業(yè)的人工成本更是高達(dá)70%以上。因此，降低

人工成本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時(shí)期

的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展更

具有關(guān)鍵的作用。

二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的

作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵(lì)企業(yè)的

稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方面，薪酬以及管理問題也是員工流失的

主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵(lì)

體系，對(duì)于吸引和留住人才是至關(guān)重要的。

三是引導(dǎo)員工行為。一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的薪酬體系可以傳達(dá)這樣的信

息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的？什么樣的行為是企業(yè)認(rèn)可并

給予鼓勵(lì)的？比如崗位薪酬有助于激勵(lì)員工盡職盡責(zé)的行為；技能薪

酬有助于激勵(lì)員工學(xué)習(xí)知識(shí)和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能

促使員工為企業(yè)價(jià)值增值作出更大的貢獻(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)對(duì)員工管理

的需要，設(shè)計(jì)符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。

四是促進(jìn)勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學(xué)或不公平的

薪酬管理往往是勞資爭議的焦點(diǎn)。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和

人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行薪酬決策，通過企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門

利益和員工利益統(tǒng)一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面,

既緩解了勞資沖突，又促進(jìn)了企業(yè)與員工的雙贏。

2、對(duì)于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用主要體現(xiàn)在以下三

個(gè)方面：

一是價(jià)值性。價(jià)值性指薪酬管理能否對(duì)控制人工成本、吸引和維

系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強(qiáng)的影響。應(yīng)該說，

對(duì)上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對(duì)組織競

爭優(yōu)勢的顯著價(jià)值性。

二是難以模仿性。如果一個(gè)薪酬決策很容易被模仿，那么所有的

公司都可以通過它來獲得競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢也就不復(fù)存在了。因此，

為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)

略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征一一它根植于組織內(nèi)

部，內(nèi)化為員工行為，最終與組織文化融為一體。

三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于它的制定是

否科學(xué)，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)

帶來競爭優(yōu)勢。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略，

缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員

對(duì)薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。

六、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別

薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時(shí)代的特征密切相關(guān)，我們可以把

一般的薪酬管理分頭三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理階段，科學(xué)管理階段和現(xiàn)代

管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世

紀(jì)90年代以后，新經(jīng)濟(jì)初期階段的薪酬管理。各個(gè)階段的薪酬管理都

有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。

衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時(shí)為基礎(chǔ)，而不是以

工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的時(shí)間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段,

薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎(jiǎng)金和小額福利。

這個(gè)階段大體是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪

酬之外提供任何其他報(bào)酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利

潤分享計(jì)劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟(jì)保障程度完全取決于市場的

不確定性以及公司的業(yè)績。這一時(shí)期，科學(xué)管理之父泰勒提出了差別

計(jì)件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個(gè)人績效緊密結(jié)

合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團(tuán)體激勵(lì)的薪酬計(jì)劃，該計(jì)劃的

核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體，尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和

手段，認(rèn)為工人節(jié)約勞動(dòng)成本應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。斯坎倫計(jì)劃建議實(shí)行團(tuán)體

付酬，認(rèn)為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管

理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需

求，也開始考慮人們的心理需求。這個(gè)階段主要是20世紀(jì)50年代到

20世紀(jì)80年代。這一時(shí)期，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復(fù)雜產(chǎn)品

和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場競爭日趨劇烈，工會(huì)

勢力在美國等西方發(fā)達(dá)國家迅速增長，工會(huì)在工資決定中的作用越來

越重要。一些工會(huì)推動(dòng)企業(yè)實(shí)施有保障的工資計(jì)劃，并且將資歷作為

決定工資、晉升以及解雇的一個(gè)重要依據(jù)，強(qiáng)化了福利在總薪酬中的

地位。到了新經(jīng)濟(jì)初期階段，即20世紀(jì)90年代以來，伴隨著戰(zhàn)略性

人力資源的提出，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了

人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在

探討如何通過加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營變

得更有效。這一時(shí)期，企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并

將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬領(lǐng)域，使員工的報(bào)酬

不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機(jī)會(huì)、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。

1、薪酬管理的目的不同

在經(jīng)驗(yàn)管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)在于如何通過降低工資來獲取

穩(wěn)定的勞動(dòng)力隊(duì)伍。當(dāng)時(shí)的雇主們認(rèn)為，最饑餓的工人就是最好的工

人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上,

只夠維持生計(jì)，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階

段，薪酬管理的重點(diǎn)是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)

的泰羅主張采用的刺激性工資計(jì)劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范

圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法，從

而使它們比外國公司處于相對(duì)優(yōu)勢的地位，至少在其后的50年里，美

國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)

是設(shè)計(jì)薪酬的激勵(lì)機(jī)制，來吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和儲(chǔ)備人才，建立人力

資源優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，保證企業(yè)

的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會(huì)和企

業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對(duì)薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)

略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)則是設(shè)計(jì)并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配

的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及組織的變革，推進(jìn)企業(yè)組織目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

2、薪酬功能的側(cè)重點(diǎn)不同

人們獲得的報(bào)酬越多，工作越努力他認(rèn)為當(dāng)時(shí)歐洲各地工資的差

異其實(shí)是“對(duì)某些職業(yè)的微薄金錢報(bào)酬給予補(bǔ)償，對(duì)另一些職業(yè)的優(yōu)

厚報(bào)酬加以抵銷”。在科學(xué)管理階段，薪酬發(fā)揮補(bǔ)償功能的同時(shí)，也

開始注重激勵(lì)功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事，后來獨(dú)

立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻(xiàn)之一就是設(shè)計(jì)了一

種用線條表示的計(jì)劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進(jìn)度

計(jì)劃。甘特還提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”，對(duì)完成定額的給予日工資,

對(duì)超額完成定額部分給予計(jì)件獎(jiǎng)金，而且工長也會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金。這

種制度比泰勒的“差別計(jì)件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收

入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。

在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵(lì)理論的發(fā)展，人們對(duì)報(bào)酬的需要也逐漸

從低級(jí)的需求向高級(jí)的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激

勵(lì)的基礎(chǔ)上，開始注重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬的激勵(lì)。美國心

理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出，工作

效率高低的因素分為保健因素和激勵(lì)因素，保健因素包括企業(yè)政策、

監(jiān)督、1資等10項(xiàng)，激勵(lì)因素則包括工作上的成就感、受到重視、工

作本身的性質(zhì)等6項(xiàng)。他認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿，起不到

激勵(lì)的作用。而各種激勵(lì)因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意

研究中心197974年的調(diào)查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的

首要條件，認(rèn)為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階

段，薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號(hào)功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過薪酬

政策的制定向員工發(fā)出信號(hào)：哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的？哪些行為是

企業(yè)所期望的？哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)？員工可以從企業(yè)的薪

酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號(hào)。企業(yè)通過薪酬的激勵(lì)與約束機(jī)制，使員工的

行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)相融合。

七、績效溝通的原則

在績效溝通過程中，需要重點(diǎn)把握好兩個(gè)原則，一個(gè)是有效原貝L

另一個(gè)是雙向溝通原則。

1、有效原則

有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動(dòng)取得預(yù)期效果的原則。這

一原則主要包括溝通的效度和效率兩個(gè)方面。所謂溝通的效度，是指

信息發(fā)送者對(duì)信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向

狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對(duì)態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。

在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)

化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通

過貫徹溝通的有效原則，可以不失時(shí)機(jī)地充分利用信息。信息是一個(gè)

社會(huì)組織發(fā)展的源泉，但信息的時(shí)效性很強(qiáng)且易過時(shí)，信息一旦過時(shí),

就失去或減弱了它的價(jià)值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了

不失時(shí)機(jī)地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其

作用。另外，堅(jiān)持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者

和發(fā)送者在溝通的互動(dòng)過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。

2、雙向溝通原則

雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動(dòng)原貝限

雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績

效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對(duì)的，他們會(huì)不斷更換自

己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識(shí)

活動(dòng)的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動(dòng)性的人，在整個(gè)

溝通過程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地?cái)U(kuò)大和深化，因此，溝通不是

在原有水平上的重復(fù)，而是一個(gè)螺旋上升的認(rèn)識(shí)過程。最后，溝通過

程是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。溝通過程由傳遞和反饋兩個(gè)基本階段

構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝

通過程的開始溝通始終是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。雙向溝通原則提

高了信息互動(dòng)的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時(shí)

也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最

大限度地消除溝通障礙比如信息對(duì)方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒

有被對(duì)方理解，通過雙向互動(dòng)和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決。

八、績效溝通的方式

績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是

不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對(duì)溝通方式

加以介紹

1、正式溝通方式

正式溝通是指事先經(jīng)過計(jì)劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的

溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞

與交流。

(1)書面報(bào)告

書面報(bào)告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報(bào)工作進(jìn)展

情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報(bào)告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報(bào)告主要有：工作日志、

周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等。其中，工作日志、周報(bào)、月報(bào)和季報(bào)的

樣表分別如?所示。書面報(bào)告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明

各項(xiàng)工作開展現(xiàn)狀，并對(duì)績效計(jì)劃能否完成作簡單評(píng)價(jià)，報(bào)告中應(yīng)說

明預(yù)期不能完成的績效計(jì)劃事項(xiàng)、存在的困難和問題、需要的資源支

持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對(duì)下屬提交的書面報(bào)告仔細(xì)審

閱并給下屬及時(shí)反饋意見。

(2)會(huì)議溝通

書面溝通無法提供面對(duì)面的交流機(jī)會(huì)，會(huì)議溝通可以提供更加直

接的交流機(jī)會(huì)，而且可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組

織績效計(jì)劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時(shí)，會(huì)議溝通往往是首要的選擇。

(3)面談溝通

管理者和員工進(jìn)行一對(duì)一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普

遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交

流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點(diǎn)。通過面談，員工會(huì)有一種受到尊重和

重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面

談中可以根據(jù)員工的處境和特點(diǎn)，因人制宜地給予幫助，起到績效輔

導(dǎo)的作用。

2、非正式溝通方式

非正式溝通(informalcommunication)是指以一定的社會(huì)關(guān)系為

基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，

恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝?/p>

形式靈活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時(shí)空的限制。采用非正式溝通

解決問題非常及時(shí)，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題就及時(shí)進(jìn)行溝通，這樣可以使問題

高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝

通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非

正式溝通方式主要有走動(dòng)式管理、開放式辦公、工作間歇時(shí)的溝通和

非正式會(huì)議等。

(1)走動(dòng)式管理

走動(dòng)式管理是指主管人員在員工工作期間不時(shí)地到員工的座位附

近走動(dòng)，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對(duì)員

工及時(shí)地問候和關(guān)心會(huì)使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵(lì)。不過，主

管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對(duì)員工具體的工作行為過多地干涉，

否則會(huì)給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反

情緒。

(2)開放式辦公

開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時(shí)向員工開放，只要在沒有

客人或開會(huì)的情況下，員工可隨時(shí)進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。

這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動(dòng)的位

置，大大提高了溝通的主動(dòng)性，同時(shí)也使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛得到改善。

(3)工作間歇時(shí)的溝通

工作間歇時(shí)的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙

方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進(jìn)午餐，在

喝咖啡的時(shí)候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會(huì)選一些較為輕松的

話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動(dòng)提出要談

的問題。

(4)非正式的會(huì)議

非正式的會(huì)議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會(huì)、

生日晚會(huì)等各種形式的非正式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。主管人員可以在輕松的氣

氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時(shí).這種以團(tuán)隊(duì)形式舉行

的聚會(huì)也可發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解

員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實(shí)踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方

式互為補(bǔ)充，我們應(yīng)學(xué)會(huì)根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。

許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，

非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，而且能

夠傳播在正式溝通中不易表達(dá)的信息。但在組織管理實(shí)踐中，一般將

非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯(cuò)誤的，但

作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于

演化為謊言，破壞組織的正常運(yùn)作，因此，也要對(duì)非正式渠道獲取的

信息進(jìn)行識(shí)別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)。

九、績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)

績效執(zhí)行是以績效計(jì)劃為依據(jù)，通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部

門和組織的績效?？冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的，主要包

括在確定的績效周期內(nèi)員工對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一

過程中的態(tài)度和行為。對(duì)于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同

特點(diǎn)的職位、不同層級(jí)的管理者而言，績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)

一的，而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定?？冃?zhí)行是否有效

主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評(píng)價(jià)信息的收集

及其有效性這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中，管

理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，

確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平

以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題

并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立

良好的工作關(guān)系。績效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理

者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排

除障礙，從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實(shí)現(xiàn)高績效的目的?？冃?/p>

通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息

的過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?，它在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)

著非常重要的地位?？梢哉f缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理

就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的

績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績效管

理上存在的問題，并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)之策，防患于未然，降低組織的管

理風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作

滿意度，從中推動(dòng)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評(píng)價(jià)信息并確

保績效評(píng)價(jià)信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)。績效

執(zhí)行過程是整個(gè)績效管理周期中耗時(shí)最長的，在這一過程中持續(xù)、客

觀、真實(shí)地收集、積累工作績效信息，對(duì)于評(píng)估績效計(jì)劃的實(shí)施情況,

客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工作，實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和

開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確?？冃гu(píng)價(jià)

信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評(píng)價(jià)將無法真正

客觀地反映組織和員工的實(shí)際績效，績效反饋的結(jié)果也將失去意義，

整個(gè)績效管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效

溝通和績效評(píng)價(jià)信息的收集本章后面將會(huì)詳細(xì)展開介紹。

十、績效執(zhí)行的有效保障

任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行

也不例外。績效執(zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理

培訓(xùn)保障、激勵(lì)措施保障以及投入保障。

1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障

有效的績效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有

專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)績效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行，同時(shí)，組織的高層

領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對(duì)績效管理工作的重視。組織

要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色

和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高

層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理

系統(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)

實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動(dòng)

力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各

種各樣的障礙，這也是目前績效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。

直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使

用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履

行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績效計(jì)劃的根本源泉。

2、績效管理培訓(xùn)保障

為了有效實(shí)施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理

者和員工，必須能夠理解和接受績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，熟悉績效管

理過程，具有實(shí)現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感，掌握進(jìn)行績效管理的方法

和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的

專家，因此，對(duì)他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)

的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素?？冃Ч芾砼?/p>

訓(xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，績效

管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)。績效

管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個(gè)方面的利益.通過

培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織

其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認(rèn)識(shí)到績效管理系統(tǒng)的意義和價(jià)值，在觀念和

態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線

管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職

責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管

理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者

對(duì)績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會(huì)促使受訓(xùn)者更加重視

培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障

3、激勵(lì)措施保障

績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用

者或具體實(shí)施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對(duì)管理者和

員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。對(duì)于管理者，要把他們的管理工作績效以及報(bào)

酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來，激勵(lì)他們更

好地履行自己的職責(zé)。對(duì)于員工，則要不斷地進(jìn)行溝通，讓他們了解

績效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對(duì)組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通

和反饋角色。

4、投入保障

績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)

力上的投入，也包括在時(shí)間、精力上的投入。由于實(shí)施績效管理系統(tǒng)

會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本，這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投

入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，績

效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段,

盡可能消除不必要的活動(dòng)，以提高績效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。

十一、不同崗位和不同部門績效評(píng)價(jià)周期的確定

通常情況下，崗位和部門不同，績效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下

面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評(píng)價(jià)

周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。

(1)中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上

就是對(duì)整個(gè)組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過程，這種

戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對(duì)中

高層管理者的績效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長一些，一般為半年或一年，并

且隨著管理人員層級(jí)的提高，績效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長。另外，對(duì)

于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企

業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論

是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時(shí)間。

(2)營銷或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營銷人員的評(píng)價(jià)，往往是組織中最易

量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場占有率、

客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營運(yùn)作所關(guān)注的重

要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整

或決策。因此，對(duì)營銷人員的績效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能

縮短，一般為月度或季度評(píng)價(jià)，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評(píng)價(jià)。

(3)生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對(duì)質(zhì)量和交貨

期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績效評(píng)價(jià)周期一般都較短。

當(dāng)然，對(duì)于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等,

由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性

問題，可以適當(dāng)延長評(píng)價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底

時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo)，批

次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底算總賬。

(4)售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售

業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣,

盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)

人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。

（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不

匹配的現(xiàn)象，而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果

評(píng)估，因此一般采用績效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研

發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試

生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評(píng)價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè)

關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外，研發(fā)工作不能急功近

利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增

加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成

研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)

度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因

此，以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，

既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人

員的工作成果

（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)

和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績

效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的

過程而非工作的結(jié)果，因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控

的方式，記錄業(yè)績狀況，在實(shí)踐中，組織對(duì)該類人員的績效評(píng)價(jià)周期

都是以月度評(píng)價(jià)為主。

十二、影響績效評(píng)價(jià)周期的因素

績效評(píng)價(jià)周期的確定，要考慮到以下幾個(gè)方面的影響因素

1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績效評(píng)價(jià)周期首先應(yīng)

考慮的因素。對(duì)企業(yè)而言，業(yè)務(wù)特點(diǎn)在很大程度上取決于企業(yè)所處的

行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會(huì)導(dǎo)致企業(yè)和員工的

績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評(píng)價(jià)周期時(shí)，應(yīng)結(jié)

合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)

務(wù)周期一般較短，可以將評(píng)價(jià)周期確定為一個(gè)月；對(duì)一些業(yè)務(wù)周期更

短的企業(yè)（如計(jì)件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對(duì)績效進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。在

一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè)，績效改進(jìn)很難在短

期內(nèi)見成效，因此，績效評(píng)價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長一些，一般可以半年或一年

作為評(píng)價(jià)周期，特殊情況下評(píng)價(jià)周期也可適當(dāng)延長。

2、職位類型

不同的職位，由于工作內(nèi)容是不同的，績效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)當(dāng)有所

不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評(píng)價(jià)時(shí)，績效評(píng)價(jià)周期相

對(duì)可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評(píng)價(jià)周期相對(duì)于管理崗位的績效

周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對(duì)組織的整體績效影響比較大時(shí),

其績效評(píng)價(jià)周期往往要短一些，這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn),

以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績效評(píng)價(jià)周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)

比后勤崗位的周期要短一些。

3、評(píng)價(jià)指標(biāo)

本身的性質(zhì)不同的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)其性質(zhì)是不同的，評(píng)價(jià)的周期也

應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)周期相對(duì)要長

一些；反之，評(píng)價(jià)周期相對(duì)就要短一些。比如員工的工作能力比工作

態(tài)度相對(duì)要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期相對(duì)于態(tài)度指標(biāo)就要

長一些。

4、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

在確定評(píng)價(jià)周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì)，也就是說,

評(píng)價(jià)周期內(nèi)的時(shí)間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。

一般情況下，績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻，評(píng)價(jià)周期就應(yīng)適

當(dāng)放寬，以便員工有足夠的時(shí)間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才

能完成，而組織把評(píng)價(jià)周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定

為4周，又非常容易實(shí)現(xiàn)。在這兩種評(píng)價(jià)周期下，對(duì)員工的績效進(jìn)行

評(píng)價(jià)事實(shí)上是沒有意義的。

5、績效管理實(shí)施的時(shí)間

績效管理的實(shí)施需要一個(gè)過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來

的成熟期幾個(gè)階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個(gè)

績效周期的經(jīng)驗(yàn)積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)

經(jīng)驗(yàn)。剛開始實(shí)施績效管理時(shí)，評(píng)價(jià)周期不能過長。隨著績效管理實(shí)

施時(shí)間的推進(jìn)，評(píng)價(jià)周期應(yīng)該越短越好，但績效周期短又意味著績效

管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后

可以逐漸延長績效評(píng)價(jià)周期。

十三、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定

績效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過程，就是對(duì)擬評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過

程。對(duì)于既定的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時(shí)其評(píng)價(jià)的結(jié)果

也往往不同。對(duì)決策者來說，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求

及環(huán)境的影響?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評(píng)價(jià)

結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本

原理。在績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理

的便利和確定方法的實(shí)用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)

合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值

觀對(duì)指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對(duì)判斷結(jié)果進(jìn)行定量

處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。

由此可見，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對(duì)重要性的初步信息的方式,

最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。

（一）主觀判斷方法

1、專家個(gè)人意見法

專家個(gè)人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評(píng)價(jià)的

專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，

從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。

這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。

2、專家會(huì)議法

專家會(huì)議法是通過組成評(píng)價(jià)專家組來判斷，避免由于個(gè)人意見帶

來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評(píng)估專家

以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和目的，為保證權(quán)重的科

學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會(huì)議法可靠性較高，集中眾人的意見

能彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足，也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影

響；但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。

另外，這種方法對(duì)會(huì)議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面

的能力要求較高。

3、德爾菲法

德爾菲法(Delphimethod)是以書面形式背對(duì)背地分輪征求和匯

總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組，向所有專家提

出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后

通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集

中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪，直到每

一個(gè)專家不再改變自己的意見為止，這時(shí)專家的意見也趨向于一致，

決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會(huì)議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家

會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又

能把各位專家之間的意見和分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之

短。

4、名義小組法

所謂名義小組法，就是請(qǐng)相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場管理人員

構(gòu)成一個(gè)小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是

名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并

請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，

然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的

全部備選意見進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即

為所要的結(jié)果。

5、三維確定法

三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè)：在現(xiàn)有資

源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的

緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步

驟如下：

(1)指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”，從三個(gè)維度打分；

(2)指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；

(3)指標(biāo)的綜合相加，再計(jì)算每個(gè)指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中

所占的比例。

十四、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟

設(shè)計(jì)并建立組織績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟：

(1)通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。組織首先

要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績效評(píng)價(jià)目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面

的評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立初步的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程

分析，是建立健全的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不

適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)

和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時(shí)，因需要較多的資料，對(duì)操作者

的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展

趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對(duì)于一些組織機(jī)構(gòu)不

很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定

通用指標(biāo)，再加上對(duì)組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫。

(2)初步劃分績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)

層次的績效目標(biāo)，按照對(duì)績效目標(biāo)的影響程度對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行分檔。

比如可按照“非評(píng)價(jià)不可、非常需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)程度

低、幾乎不需要評(píng)價(jià)”等進(jìn)行分檔，對(duì)初步的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。

(3)通過各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評(píng)價(jià)指

標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重，并對(duì)績效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后,

需要讓績效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職

位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)討論確定，部門的線效指標(biāo)

需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效評(píng)價(jià)

指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立，可以增強(qiáng)評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績效指標(biāo)的

認(rèn)可度，有利于績效管理工作的展開。

(4)進(jìn)一步修訂和完善績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績效

評(píng)價(jià)指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)一步修訂和完善