某集團施工企業(yè)責(zé)任成本管理講座

編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁施工企業(yè)責(zé)任成本管理講座中鐵十二局集團公司總會計師尹在圣各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：非常感謝總公司的領(lǐng)導(dǎo)和黨校的領(lǐng)導(dǎo)給我提供了這么一個向大家學(xué)習(xí)的機會,能和各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們坐在一起研討問題,我感到非常的榮幸。根據(jù)安排，讓我把中鐵十二局集團近幾年來推行責(zé)任成本管理管控的一些做法和體會向大家做個匯報。在管理管控方面我是一個”赤腳醫(yī)生”，自己邊學(xué)邊干，結(jié)合企業(yè)的實際和同志們一道做了一些有益的探討，也有了一些收獲。其中責(zé)任成本管理管控就是我們這些年來注重研究和總結(jié)的課題之一。借此機會我就十二局集團責(zé)任成本管理管控方面的一些做法作以簡要的匯報。匯報五個方面的問題：一、責(zé)任成本管理管控的由來及歷史演變；二、對責(zé)任成本管理管控的幾點認(rèn)識；三、責(zé)任成本管理管控所涉及到的一些相關(guān)概念；四、中鐵十二局集團公司推行責(zé)任成本管理管控的主要做法；五、推行責(zé)任成本管理管控應(yīng)著重解決的幾個問題。一、責(zé)任成本管理管控的歷史演變責(zé)任成本管理管控是西方責(zé)任會計和中國改革開放的實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，也可以說是我們吸取西方責(zé)任會計的有益經(jīng)驗，結(jié)合中國特色的市場經(jīng)濟，嫁接出來的一種現(xiàn)代化的管理管控方法。（一）西方責(zé)任會計的發(fā)展與演變西方責(zé)任會計的形成大概經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：一是經(jīng)驗管理管控階段從18世紀(jì)下半葉到19世紀(jì)初期，西方國家相繼開始了工業(yè)革命。在這一期間，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，一些資本家和企業(yè)管理管控者為了掠奪更多的財富，已經(jīng)意識到科學(xué)管理管控、責(zé)任的重要性，但那時，主要還是經(jīng)驗管理管控。二是科學(xué)管理管控階段從19世紀(jì)末期開始，以美國泰羅為首的經(jīng)濟學(xué)家倡導(dǎo)了科學(xué)管理管控的思想，其核心就是如何使工人提高勞動效率。他認(rèn)為當(dāng)時工人提高勞動效率的潛力是很大的，因此，采用了標(biāo)準(zhǔn)化、定額化等管理管控的方法。三是現(xiàn)代管理管控階段在經(jīng)驗管理管控階段，企業(yè)管理管控者為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，已經(jīng)認(rèn)識到了責(zé)任管理管控的重要性；在科學(xué)管理管控階段，為了建立工人的責(zé)任履行情況，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、定額化的管理管控；在現(xiàn)代管理管控階段，更加注重人的因素，充分調(diào)動人的內(nèi)在能動性，通過建立數(shù)學(xué)模型和系統(tǒng)程序，并采用運籌學(xué)等方法，確定企業(yè)的目標(biāo)，組織、控制、決策等并使之達到最優(yōu)組合，以實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)。（二）國內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟核算制的建立和發(fā)展建國后，我國的經(jīng)濟核算體制也經(jīng)歷了一個從無到有，從弱到強的發(fā)展過程。50年代初期，我國學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的經(jīng)驗，開始實行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算體制，但當(dāng)時企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算的合適的內(nèi)容也僅限于生產(chǎn)指標(biāo)，勞動指標(biāo)，帶有典型的相關(guān)計劃經(jīng)濟色彩；60年代初期，隨著我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟核算制的合適的內(nèi)容也在不斷深化，在過去單一指標(biāo)核算的基礎(chǔ)上，開始實行車間、班組成本核算，但由于十年動亂中各項規(guī)章制度遭到破壞，使成本核算工作被迫停滯；70年代末期，大慶油田率先恢復(fù)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算制，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理管控的原則，實行了“兩統(tǒng)”、“五定”。80年代，隨著企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的推行，首鋼公司率先實行了企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制。在此基礎(chǔ)上，許多企業(yè)還將承包經(jīng)營責(zé)任制的原則引入企業(yè)內(nèi)部管理管控機制，實行了企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制。綜上所述，盡管我國企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算制在理論上還沒有進行系統(tǒng)的、全面的總結(jié)，在實踐中尚有不盡人意的地方，但是完全可以說，我國的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算制，就是我國責(zé)任成本管理管控的雛形。（三）國內(nèi)責(zé)任成本管理管控思想的形成和發(fā)展90年代初（91年）以邯鋼為代表的責(zé)任成本管理管控模式出臺，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經(jīng)驗的推廣，責(zé)任成本管理管控這一現(xiàn)代化的管理管控方法開始在全國普及。我上面之所以給大家講這些，是想告訴大家，責(zé)任成本管理管控是社會進步的產(chǎn)物，是歷史發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)先進管理管控文化的代表，從某種意義上講，不懂責(zé)任成本管理管控，就是一個不稱職的企業(yè)管理管控者，不抓責(zé)任成本管理管控，就是失職。二、對責(zé)任成本管理管控的認(rèn)識我為什么要講這個問題，是因為我在工作的實踐中遇到很多棘手的問題，其中之一，就是一些管理管控者，到目前對責(zé)任成本管理管控還沒有引起足夠的重視，甚至錯過了大好的發(fā)展機遇。下面，就對責(zé)任成本的理解和認(rèn)識我談四個觀點：推行責(zé)任成本管理管控——打造價格優(yōu)勢的基本平臺國資委李榮融主任在今年8月13號召開的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會議講話中指出：“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。還有一句話：“成本指標(biāo)是反映企業(yè)管理管控水平最見功夫、最實在的指標(biāo)”。目前施工企業(yè)承攬的任務(wù)，均是通過投招標(biāo)的方式獲得，然而“最低標(biāo)價中標(biāo)”又是國內(nèi)發(fā)包方（業(yè)主）普遍采取的方式。在這樣一個競爭環(huán)境中，施工企業(yè)的盈利空間再次縮水，有的企業(yè)甚至在一些“無標(biāo)底”中標(biāo)的相關(guān)項目中，賠得血本無歸，連一聲吆喝都賺不到。有人把上面這種現(xiàn)象稱之為“微利時代”的到來。隨著“微利時代”的不期而至，施工企業(yè)之間的相互競爭變得更加殘酷，在這樣的殘酷競爭中，施工企業(yè)也將面臨著再次洗牌。施工企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域之間的競爭，說到底就是價格的競爭，在“無標(biāo)底中標(biāo)”的過程中，誰的標(biāo)價最低，誰就會中標(biāo)。然而企業(yè)的降價每次都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上的，成本的高低決定著企業(yè)進入的門檻。施工企業(yè)只有在成本下降基礎(chǔ)上的降價，才是一種合理的降價。降價的結(jié)果是將價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模的淘汰，使行業(yè)的集中度不斷提高，行業(yè)的規(guī)范經(jīng)濟水平不斷攀升。綜觀以上所言：成本決定價格，價格決定市場占有率，市場占有率的高低，決定著企業(yè)生與死。這就是施工企業(yè)為什么要重視責(zé)任成本管理管控的道理之所在?！肮?jié)約就如針挑土，浪費就如浪推沙”。在市場機制不斷健全的形勢下，那種阿里巴巴，一不小心就打開了1號盜藏室的山洞，錢得來特別容易的機會已不復(fù)存在了。一分辛苦一分回報，一分耕耘一分收獲，才是企業(yè)生存的規(guī)律。企業(yè)不能改變環(huán)境變化的客觀規(guī)律，但是完全可以通過機制創(chuàng)新，將命運牢牢掌握在自己的手中。有一家日本餐廳和一家中國餐廳緊挨在一起，都賣煮雞蛋，都很受顧客的歡迎，但在經(jīng)濟效益上，日本餐廳卻遠比中國餐廳賺得多。專家通過對這兩個餐廳煮雞蛋的過程進行比較，才找到了答案。日本餐廳對煮雞蛋容器的大小、傳熱性能都有嚴(yán)格要求，因此打火后1分鐘水開，再過3分鐘關(guān)火，利用余熱煮3分鐘；而中國餐廳則隨意放上一口鍋，添進一瓢水，打火后3分鐘水才開，再煮大約10分鐘后關(guān)火。專家計算結(jié)果顯示：前者起碼能節(jié)約4/5的水、2/3以上的煤氣和將近一半的時間。日本人準(zhǔn)備好一切才打火，不浪費能源，還充分利用余熱來煮雞蛋，又有效利用了熱量。而中國人是先點著了火再做其他事情，這又浪費了能源。所以，前者在火和煤氣上就比后者節(jié)省了將近70%的成本，并且日本餐廳利用節(jié)省的一半時間提供了更快捷更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。簡簡單單的煮雞蛋的故事告訴我們：成本管理管控就是這么簡單，簡化為一個操作程序，一個生產(chǎn)過程，簡便易行；成本控制又是這樣復(fù)雜，復(fù)雜在于難以建立科學(xué)的責(zé)任體系，難以對每一個管理管控鏈條上成本的有效控制。所以，只有將先進的管理管控方法、經(jīng)營理念貫穿于每一個細節(jié)之中，才能盡量減少企業(yè)資源的浪費，實現(xiàn)對成本的有效控制。（二）完善的責(zé)任體系，組織架構(gòu)——是駕馭企業(yè)成本的韁繩成本管理管控是一個鏈條、一個流程、一個集成。說它是一個鏈條，是指相關(guān)項目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo)，直至交付使用，甚至保修期這樣一個長長的鏈條上；說它是一個流程，是指在這個鏈條上有許多重要的環(huán)節(jié)，包括相關(guān)項目部的組建、布局和施工合適的方案的確定，施工隊伍的選用，物資材料的保障，安全質(zhì)量的控制，進度的快慢等等，每個階段的重點不同；說它是一個集成，是指在成本管理管控這個鏈條和流程中，涉及到方方面面的職能和責(zé)任，方方面面的職能和責(zé)任不能集成，成本控制就會流于形式。成本管理管控這個大系統(tǒng)包括許多子系統(tǒng)，都應(yīng)該有一套完整的機制和制度來規(guī)范，沒有一套具體辦法是搞不成的。（三）扎實配套的基礎(chǔ)工作——是企業(yè)成本管理管控的“鋪路石”責(zé)任成本管理管控是企業(yè)方方面面管理管控的集成，“千里之行，始于足下”，完成一項系統(tǒng)工程，沒有一套扎實的基本功是不行的。推行責(zé)任成本管理管控必須有一整套的配套措施和制度，我們把這些工作概括為推行責(zé)任成本管理管控的基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作概括地說有以下幾個方面：首先是建立科學(xué)的運行機制和體系；二是企業(yè)要有自己的定額；這是進行成本定價的基礎(chǔ)；三是要有與之相配套的責(zé)任成本核算辦法和報表體系；四是要有自己的培訓(xùn)教材和簡便易學(xué)的操作案例；五是要開發(fā)出與責(zé)任成本相配套的軟件；六是要有與之相配套的管理管控制度。如果上述基礎(chǔ)工作有一項不到位，責(zé)任成本管理管控就會流于形式。（四）第一管理管控者的執(zhí)行力——責(zé)任成本管理管控的助推器責(zé)任成本管理管控是個大系統(tǒng)，是由若干子系統(tǒng)組成的，從這個意義上講責(zé)任成本管理管控是企業(yè)所有管理管控的集成，因此，在這個大系統(tǒng)中單靠某一個部門或者少數(shù)人是集成不了的。第一管理管控者必須親自抓，必須親歷親為。如果把責(zé)任成本管理管控的全過程比做一趟正在行駛中的列車，那么第一管理管控者就是火車頭，各責(zé)任主體就是依后組成的車列，基礎(chǔ)工作就是路線，運行各機制就是軌道。列車運行，沒有軌道不行，沒有線路不行，沒有列車也不行，沒有火車頭更不行，缺一不可。三、責(zé)任成本管理管控的相關(guān)概念為了便于大家對后面所講合適的內(nèi)容的理解，我就幾個相關(guān)的概念，做以簡要的提示。什么是“成本”？成本是“為過程增值或結(jié)果有效所發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的資源消耗”。從這個定義可以看出，人們對資源的消耗都是出于一定目的的，這就是“為過程增值或結(jié)果有效”，對施工企業(yè)而言，就是追求利潤的最大化，任何組織和個人的活動其過程都是為了增值，都是在追求結(jié)果的有效性，為此所發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的所有資源消耗，都認(rèn)為是成本。什么是成本管理管控？換句話說什么是施工企業(yè)的成本管理管控？這里我們也給他下一個定義，所謂成本管理管控是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同合約要求的前提下，對相關(guān)項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過相關(guān)計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費用的一種科學(xué)的管理管控活動。（一）什么是責(zé)任成本？責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。通俗地講，責(zé)任成本就是按照誰負(fù)責(zé)，誰負(fù)擔(dān)的原則，把成本歸集到負(fù)責(zé)控制成本的責(zé)任中心的帳戶上，一個責(zé)任中心所發(fā)生的可控成本之和構(gòu)成這個責(zé)任中心的責(zé)任成本，相關(guān)項目部所有責(zé)任中心發(fā)生的成本之和構(gòu)成了相關(guān)項目部的責(zé)任成本。責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對象進行歸集的有關(guān)可控成本，不可控成本不負(fù)責(zé)。因此，責(zé)任成本是科學(xué)管理管控發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代化管理管控方法和成本現(xiàn)代化的重要指標(biāo)之一。它的核心是責(zé)任。責(zé)任成本首先是第一管理管控者的責(zé)任，只有第一管理管控者有責(zé)任，才能把責(zé)任傳遞到企業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)，傳遞到最底層。責(zé)任成本的要素有：可控成本、責(zé)任、利益和合同合約。責(zé)任成本是以可控成本為對象，以責(zé)任為中心，以利益為驅(qū)動，以合同合約為載體的有機聯(lián)系的相互制衡機制。準(zhǔn)確的說它是一種機制，而不是制度。責(zé)任成本它具有成本管理管控的全過程性、全員參與性、系統(tǒng)性、預(yù)控性、可控性、互動性、連鎖性和責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性。（二）什么是可控成本？前面我們多次提到了可控成本的概念，我們也給他下個定義，所謂可控成本，是指在特定的時期，特定責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人可以計量、可以掌握其發(fā)生情況，并可以加以調(diào)節(jié)的成本。（三）什么是責(zé)任成本核算？施工企業(yè)的責(zé)任成本核算，是以責(zé)任中心的責(zé)任—可控成本為對象，以責(zé)任中心為核算主體，以責(zé)任預(yù)算、經(jīng)濟管理管控、責(zé)任會計為主要手段，對責(zé)任中心的責(zé)任成本進行的歸集和界定，明確責(zé)任履行結(jié)果，實施考核兌現(xiàn)。（四）什么是責(zé)任成本管理管控體系？責(zé)任成本管理管控是企業(yè)全員管理管控、全過程管理管控、全環(huán)節(jié)管理管控和全方位管理管控，是商品使用價值和商品價值結(jié)合的管理管控，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理管控。它既與企業(yè)財務(wù)管理管控密切結(jié)合，又是企業(yè)管理管控系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。是一項涉及面廣且較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此構(gòu)建一個完善的責(zé)任成本管理管控體系，對指導(dǎo)責(zé)任成本管理管控工作的開展，規(guī)范責(zé)任成本管理管控行為，突出責(zé)任成本管理管控的工作效果都具有十分重要的作用。構(gòu)建責(zé)任成本管理管控體系必須從我們本企業(yè)的實際情況出發(fā)，必須遵循責(zé)任成本管理管控的基本操作規(guī)程。總結(jié)近年來企業(yè)在責(zé)任成本管理管控方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，目前我們中鐵十二局集團公司責(zé)任成本管理管控體系的基本框架應(yīng)包括以下幾個方面的合適的內(nèi)容：編制、審批施工組織合適的方案；清查審核工程數(shù)量，調(diào)查、確定內(nèi)部價格；劃分責(zé)任中心確定責(zé)任范圍；編制責(zé)任預(yù)算；簽訂責(zé)任合同合約；進行責(zé)任控制；驗收工作量，歸集成本費用；進行責(zé)任成本核算、準(zhǔn)確計算盈虧；考核評價責(zé)任成果、兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。四、中鐵十二局集團推行責(zé)任成本管理管控的基本做法（一）開展責(zé)任成本管理管控的背景責(zé)任成本管理管控作為現(xiàn)代企業(yè)管理管控的一種方法，對它的認(rèn)知認(rèn)同是一個漸進的過程，它既承載著我們對歷史教訓(xùn)的反思，也反映著企業(yè)改制后，我們著眼打造核心競爭力的總體構(gòu)想。改制前，我局生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較大，經(jīng)營領(lǐng)域較寬，以房地產(chǎn)開發(fā)為主的附營產(chǎn)值一度占到企業(yè)總產(chǎn)值的五分之一。每年都能及時足額完成上交款，是鐵道部、建設(shè)部的改制試點單位。但在一片贊揚聲中，卻隱伏著資產(chǎn)質(zhì)量差、經(jīng)濟運行舉步維艱的問題。主要表現(xiàn)在資金高度緊張，面臨支付危機；資產(chǎn)不實，經(jīng)濟泡沫嚴(yán)重；部分單位資不抵債，全局經(jīng)濟十分虛弱；相關(guān)項目虧損面較大，相關(guān)項目收益一直在低谷中徘徊。面對惡劣的經(jīng)濟狀況，我們結(jié)合市場形勢和企業(yè)的長遠發(fā)展，進行了認(rèn)真反思。我們深刻認(rèn)識到：必須通過發(fā)展的辦法解決問題，過份糾纏歷史問題的功過是非沒有意義，只有通過發(fā)展，增加收益來源，才能使所有問題迎刃而解；必須規(guī)范行為，遏止資產(chǎn)流失現(xiàn)象，亡羊補牢，不能讓歷史的悲劇重演；必須搞實資產(chǎn)，為企業(yè)真正負(fù)責(zé)，不能虛盈實虧，自欺欺人；必須走低成本擴張之路，在競爭對手之間技術(shù)優(yōu)勢、施工能力相差無幾，產(chǎn)品高度同質(zhì)化的情況下，通過打造價格優(yōu)勢構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力?；谝陨险J(rèn)識，我們采取了一系列重大舉措，主要包括：強力經(jīng)營，廣攬任務(wù)，為扭虧增盈提供活水源頭；全面規(guī)范經(jīng)營行為，嚴(yán)格控制對外投資、擔(dān)保和借款，努力保全資產(chǎn)；削枝強干，規(guī)整產(chǎn)業(yè)，撤并不會掙錢只能花錢的單位，扎住“流血”的口子；以開展責(zé)任成本管理管控為主線，強化成本控制，提高相關(guān)項目盈利水平；實行穩(wěn)健的財務(wù)政策，狠抓財務(wù)管理管控，大力消化潛虧，加強資金聚集，全面優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量；等等。這些舉措有效促進了全集團經(jīng)濟狀況的改善和企業(yè)競爭力的提高。1998年以來，承攬任務(wù)逐年增長，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，2004年承攬任務(wù)達到143億元，完成產(chǎn)值80億元。實現(xiàn)利潤8000萬元以上,改制后，先后消化歷史潛虧8.1億元，償還改制前的銀行貸款2.3億元，新增機械設(shè)備投入超過9億元。目前全集團總資產(chǎn)33.7億元，貨幣資金存量15.3億元，連續(xù)四年無銀行貸款，全集團整體無虧損。企業(yè)的財務(wù)狀況繼續(xù)向好的方向發(fā)展。責(zé)任成本管理管控作為這一系列舉措的重要組成部分，在扭轉(zhuǎn)集團經(jīng)濟形勢，提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，為企業(yè)鋪平了可持續(xù)發(fā)展的道路。它同其它措施一樣，從根本上講，均是為了扭轉(zhuǎn)改制前惡劣的經(jīng)濟狀況，力求盡快擺脫經(jīng)濟困境的產(chǎn)物；也是呼應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，力求形成價格優(yōu)勢，著眼打造企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)物。（二）推行責(zé)任成本管理管控的指導(dǎo)原則關(guān)于責(zé)任成本管理管控工作，其實我們早在1991年就開始接觸，并著手在相關(guān)項目上推行，當(dāng)時還專門為此印發(fā)了《試行辦法》。但直至1998年改制前，這項工作一直沒有真正推動起來。究其原因，重視不夠、推行不力是其一；但更重要的原因是當(dāng)時沒有很好地把握推行這一活動的基本原則。原則不清，致使辦法不靈，效果不明，事倍功半。而改制后之所以能把責(zé)任成本管理管控有效開展起來并取得一定成效，我們感到除了領(lǐng)導(dǎo)重視外，關(guān)鍵是堅持了以下原則：第一、成本“系統(tǒng)集成”的原則。相關(guān)項目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo)，直至交付使用，甚至保修期這樣一個長長的系統(tǒng)鏈條上，如果方方面面的職能和責(zé)任不能集成，成本管理管控就是一句空話。責(zé)任成本管理管控要想取得明顯成效，必須在諸多方面綜合用力。如堅持理性經(jīng)營，強化核心客戶的工作，不攬或少攬降造率太高的相關(guān)項目；加強施工管理管控，確保工期、質(zhì)量、安全受控，避免因相關(guān)項目“起火冒煙”引發(fā)效益流失；深化勞動人事制度改革，減少相關(guān)項目部因人員膨脹、吃“大鍋飯”造成成本居高不下；等等。近幾年，我們之所以在成本管理管控方面取得明顯成效，與確立系統(tǒng)思路，堅持對成本控制進行綜合治理這一指導(dǎo)原則是分不開的。第二、預(yù)控到位的原則。即成本責(zé)任必須事先明確，相關(guān)項目長必須承擔(dān)令人心服口服的經(jīng)濟責(zé)任。其中的關(guān)鍵：一是強調(diào)預(yù)控，相關(guān)項目部的經(jīng)濟責(zé)任必須在開工之前予以確定，獎罰條件分明，不能打糊涂仗；二是測算準(zhǔn)確，相關(guān)項目先天條件千差萬別，應(yīng)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對相關(guān)項目先天的盈虧潛力進行測算，所定經(jīng)濟指標(biāo)既要讓相關(guān)項目部經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)，還要讓所有相關(guān)項目部均站在同一起跑線上，拉齊考核的標(biāo)準(zhǔn)。第三、機制確保自行運轉(zhuǎn)的原則。責(zé)任成本管理管控不應(yīng)只是一種命令，而應(yīng)成為一種機制。即給定的政策必須把方方面面的利益掛起鉤來，使企業(yè)本級和相關(guān)項目部內(nèi)部能夠?qū)崿F(xiàn)自我約束、自我監(jiān)督、自我運轉(zhuǎn)；應(yīng)減少行政命令的直接干預(yù)，使控制成本成為每一級、每個人的自覺行為。第四、企業(yè)和職工“雙贏”的原則。責(zé)任成本管理管控既要促進企業(yè)效益提高，又要使職工得到實惠，二者不能偏廢。忽視前者，責(zé)任成本管理管控就喪失了意義；忽視后者，責(zé)任成本管理管控的開展就不可能有真正的動力。（三）實施責(zé)任成本管理管控的具體做法基于以上原則，為使責(zé)任成本管理管控工作能夠自發(fā)有效運轉(zhuǎn)，我們著重從責(zé)任成本管理管控體系建設(shè)、核算辦法、操作流程、督察制度、基礎(chǔ)工作等方面入手搭建起了責(zé)任成本管理管控的基本平臺。我們中鐵12局集團公司責(zé)任成本管理管控的主要合適的內(nèi)容歸納起來為三句話：三級責(zé)任成本管理管控體制，兩掛鉤的運行機制，一個體系六項制度的保障體系。它有三個特點：第一個特點是硬化了責(zé)任指標(biāo)，即把控制成本的指標(biāo)硬化到個人，上交企業(yè)費用是固定的，相關(guān)項目只能在控制指標(biāo)內(nèi)進行經(jīng)營活動;第二個特點是成本的動態(tài)管理管控，隨市場機制進行運作，在成本控制指標(biāo)內(nèi)，相關(guān)項目部可按照市場機制進行運作；第三個特點是分配的彈性兌現(xiàn)，即在可控指標(biāo)內(nèi)，分配可多可少，隨著效益彈性浮動。1、建立健全責(zé)任成本管理管控體系建立科學(xué)的責(zé)任成本管理管控體系是責(zé)任成本管理管控工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它包括責(zé)任成本管理管控的體制、機制和操作模式的建立。（1）完善責(zé)任成本管理管控體制根據(jù)企業(yè)按集團公司、工程公司、相關(guān)項目部三級組織生產(chǎn)經(jīng)營管理管控的特點，我們相應(yīng)建立了三級責(zé)任成本管理管控體制，明確職責(zé)和權(quán)限，全面推行責(zé)任成本管理管控。集團公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)建立以體制、機制和操作模式為主要合適的內(nèi)容的責(zé)任成本管理管控體系，制定有關(guān)成本管理管控的辦法和其他相關(guān)措施，有相關(guān)計劃地對各單位責(zé)任成本管理管控工作的開展情況進行檢查指導(dǎo)。工程公司作為責(zé)任成本的管理管控控制層，主要職能是審批下達相關(guān)項目責(zé)任預(yù)算、施工合適的方案、各種單價，確定上交款比例，核定相關(guān)項目部崗位工資總額，審批相關(guān)項目部效益工資總額等。相關(guān)項目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實工程公司編制的責(zé)任預(yù)算，對各責(zé)任中心實施考核兌現(xiàn)，在確保完成上交款的同時，通過降低成本來提高職工收入等。（2）推行“兩掛鉤”運行機制改制之初，我們對1991年以來責(zé)任成本管理管控工作為什么沒有實質(zhì)性地開展起來進行了深刻的反思，認(rèn)識到推行任何一項先進的管理管控方法、管理管控制度，僅憑領(lǐng)導(dǎo)重視，機關(guān)發(fā)號司令是不行的，如果沒有一套與之相適應(yīng)的機制作保障，只能是一轟而上，不能持久。當(dāng)時全國正在掀起學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗的高潮，我們受邯鋼“模擬市場，倒逼成本，成本否決”的責(zé)任成本運行機制的啟示，提出了與建筑企業(yè)、與我集團情況相適應(yīng)的“兩掛鉤、兩不準(zhǔn)；抓兩頭，促中間”的責(zé)任成本管理管控運行機制。（就是這個“兩掛鉤兩不準(zhǔn)，抓兩頭促中間”的機制，把我局的責(zé)任成本管理管控提高到一個新的階段，在開始時，處長不積極搞，相關(guān)項目長不愿意搞，職工不會搞）?！皟蓲煦^”中第一個掛鉤是工程公司向相關(guān)項目部收取上交款與相關(guān)項目部的責(zé)任預(yù)算總額掛鉤，即：上交企業(yè)費用=相關(guān)項目合同合約總額-相關(guān)項目責(zé)任預(yù)算總額。以此界定工程公司與相關(guān)項目部的經(jīng)濟關(guān)系與經(jīng)濟責(zé)任。工程公司對相關(guān)項目的中標(biāo)價負(fù)責(zé)，相關(guān)項目部對責(zé)任預(yù)算負(fù)責(zé)。同時明確上交款的第一責(zé)任人是相關(guān)項目長。第二個掛鉤是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，即：職工收入=崗位工資+效益工資，其中，崗位工資=崗位工資標(biāo)準(zhǔn)×工期；效益工資=當(dāng)期責(zé)任利潤×效益工資提成率，以此界定企業(yè)與職工的利益關(guān)系。企業(yè)為職工提供崗位工資，職工通過自己的努力創(chuàng)造效益工資?！皟刹粶?zhǔn)”是指工程公司沒有向相關(guān)項目部下達責(zé)任預(yù)算，不準(zhǔn)收取上交款，相關(guān)項目部沒有開展責(zé)任成本管理管控，沒有實現(xiàn)責(zé)任利潤不準(zhǔn)發(fā)放效益工資。“抓兩頭，促中間”中的“兩頭”是指工程公司總經(jīng)理和相關(guān)項目部的全體職工，“中間”是指相關(guān)項目長。其含意是通過調(diào)動工程公司總經(jīng)理和相關(guān)項目部職工的積極性，把兩頭的動力傳遞給相關(guān)項目長，促使相關(guān)項目長主動地抓責(zé)任成本工作。（3）構(gòu)建“一個體系，六項制度”的操作模式我們在實踐中體會到，開展責(zé)任成本管理管控僅有一個好的機制是不夠的，必須要有一套好的制度體系來保障機制有效運作。從機制最初運行的情況看，第一個掛鉤，即上交企業(yè)費用同責(zé)任預(yù)算編制情況掛鉤，是比較容易實現(xiàn)的。但是第二個掛鉤，即相關(guān)項目部職工工資收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，實行起來難度相對較大，普遍流于形式。分析原因，一是因為對施工過程中合適的方案優(yōu)化、工程量控制、價格控制諸方面義務(wù)和權(quán)利沒有界定清楚，成果分享關(guān)系不明晰；二是存在責(zé)任中心劃分不科學(xué)，責(zé)任有交叉的問題；三是責(zé)任預(yù)算編制不準(zhǔn)確或調(diào)整不及時，以及客觀上各中心創(chuàng)效條件不均衡，造成預(yù)算成本大節(jié)大超，最終無法兌現(xiàn)，挫傷了職工開展責(zé)任成本管理管控的積極性。為此，2001年我們在西安南京鐵路相關(guān)項目（西安至合肥段）進行試點并總結(jié)經(jīng)驗，構(gòu)建了較為完善的相關(guān)項目部成本管理管控內(nèi)控模式，即“西合模式”，歸納為“一個體系”、“六項制度”，確保了“兩掛鉤”機制得到認(rèn)真的貫徹執(zhí)行。A、建立“一個體系”在相關(guān)項目開工前或每一單項工程開工前，必須對工程管理管控和成本管理管控的各項工作以崗位責(zé)任制的形式，建立起責(zé)任控制體系。這個體系的建立主要從四個方面入手，一是明確責(zé)任主體，即具體的責(zé)任機構(gòu)或責(zé)任人。二是明確各責(zé)任主體的責(zé)任范圍，包括業(yè)務(wù)工作范圍和成本控制范圍。由相關(guān)項目長直接控制的成本納入相關(guān)項目長控制中心，凡不能由相關(guān)項目長直接控制的成本，必須落實到具體的責(zé)任主體。三是明確責(zé)任目標(biāo)，對各責(zé)任主體的成本控制范圍予以量化，確定責(zé)任成本最高限額。四是明確獎罰措施，制定考核兌現(xiàn)辦法和標(biāo)準(zhǔn)，將責(zé)任履行情況與責(zé)任主體的收入掛鉤。由于施工過程的情況千變?nèi)f化，因此我們要求相關(guān)項目長要根據(jù)變化及時調(diào)整責(zé)任體系。為了提高責(zé)任體系的透明度和有效性，我們規(guī)定責(zé)任體系必須以書面與圖表的形式表現(xiàn)出來，確保責(zé)任體系切合實際，起到統(tǒng)馭相關(guān)項目責(zé)任成本全過程的作用。B、落實“六項制度”施工合適的方案的逐級優(yōu)化制度。明確各級總工程師在成本管理管控中的中心作用，把施工合適的方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制相關(guān)項目投入的重點，把施工合適的方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤，是這項制度的核心。并根據(jù)誰優(yōu)化誰受益的原則，理順工程公司、相關(guān)項目部和責(zé)任中心三個層次之間的經(jīng)濟關(guān)系。合適的方案預(yù)控是成本管理管控的靈魂，其中的施工合適的方案、工期安排、機械設(shè)備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置無一不對相關(guān)項目成本產(chǎn)生著巨大的影響，不把握住這個重點，責(zé)任成本管理管控就會事倍功半，甚至徒勞無功。所以我們通過量化合適的方案預(yù)控的成效，把各級總工程師優(yōu)化合適的方案節(jié)約的成本同各級的經(jīng)濟利益分配掛起鉤來，即地第一，工程公司優(yōu)化合適的方案形成的節(jié)約組成上交款，第二，相關(guān)項目部優(yōu)化合適的方案形成的節(jié)約組成相關(guān)項目長基金，第三，各責(zé)任中心優(yōu)化合適的方案形成的節(jié)約組成責(zé)任利潤，極大地調(diào)動了這三個層的廣大技術(shù)干部參與成本控制的積極性，取得了十分明顯的效果。尤其對基層相關(guān)項目部的技術(shù)干部，獎勵的力度是很大的，我們規(guī)定：相關(guān)項目部組織進行合適的方案優(yōu)化節(jié)約的成本費用,報工程公司審批后，其凈節(jié)余的5%直接獎勵相關(guān)人員，在相關(guān)項目長基金中列支，并要求一事一獎。如：我們?nèi)镜难竺阆嚓P(guān)項目部，在公司的基本合適的方案確定以后，相關(guān)項目部為了實現(xiàn)合適的方案及工程量中心的責(zé)任利潤和相關(guān)項目長基金的增值，對施工合適的方案進一步優(yōu)化。他們在鐵爐溝隧道下行線出口，原相關(guān)計劃有25米的明洞，需要開挖一個高邊坡山體，共需開挖土石方一萬多立方米，通過合適的方案優(yōu)化，改明挖為暗挖，節(jié)約成本15萬元。另外在隧道內(nèi)共有80米的應(yīng)急停車帶，其斷面只比普通斷面大3米，原來加工的襯砌臺車不能使用，進入該段施工時，他們把臺車的設(shè)計人員請過來，用自有的工字鋼和小塊鋼摸板等材料，對原臺車進行改造，只花一萬元就解決了問題，節(jié)約成本近10萬元。再如：電化公司的鄭徐相關(guān)項目部，在“合適的方案”上動腦筋，在節(jié)約上挖潛力。他們編制線材配盤預(yù)案，實現(xiàn)了線材的零損耗。過去，他們所用的承力索、接觸線等都是根據(jù)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)先定貨，貨到以后，根據(jù)到貨的長度配盤，實行預(yù)案以后，先定測現(xiàn)場實際長度，根據(jù)定測結(jié)果，要求供應(yīng)商按預(yù)案生產(chǎn)，這樣基本實行了線材的“零損耗”，形成相關(guān)項目長基金25萬元。他們還進行恒張力技術(shù)革新，根據(jù)放線車技術(shù)參數(shù)，每盤上要留80米余線，才能保證技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在余留的80米中，60米白白地浪費了，針對這一問題，他們在現(xiàn)場多次進行試驗，采用輔助繩過渡合適的方案放線，就可以將線全部放出，且達到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采用這種辦法施工，每盤可節(jié)約60米線材，僅此一項就節(jié)約60多萬元。工程數(shù)量的逐級控制制度。通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)濟利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計量過程中流失，是建立這項制度的初衷。建立工程數(shù)量控制制度的目的主要是為了堵塞漏洞。在對外部勞務(wù)隊的驗工計價中，因為價格的高低有橫向的比較，往往比較敏感，相對好控制。而工程量則比較靈活，合同合約內(nèi)的數(shù)量，因預(yù)算編制深度不同，不便于以設(shè)計數(shù)量核對外包計價數(shù)量；合同合約外的臨時工程，只能通過現(xiàn)場簽證單予以確認(rèn)，事后無據(jù)可查，效益通常就是在對外計量的過程中不知不覺流失的。我們過去成本管理管控出問題的相關(guān)項目，幾乎都存在亂簽點工、亂簽臺班的情況。為此，我們設(shè)計了各級總工程師嚴(yán)控工程數(shù)量的管理管控制度，一是工程公司和相關(guān)項目部編制責(zé)任預(yù)算，所依據(jù)的工程量必須分別經(jīng)工程公司和相關(guān)項目部兩級總工程師簽認(rèn)，各級總工審核節(jié)余的數(shù)量與各級經(jīng)濟利益掛鉤，即工程公司總工程師審核節(jié)約的數(shù)量組成上交企業(yè)費用，相關(guān)項目總工審核節(jié)約的數(shù)量組成相關(guān)項目長基金。二是強制性要求對外計價數(shù)量不得超過責(zé)任預(yù)算數(shù)量，嚴(yán)格控制對外包點工計價數(shù)量。三是逐級建立工程數(shù)量控制臺帳。從目前執(zhí)行情況看，效果十分明顯。我們?nèi)镜淖龇ǎ阂皇羌訌妼ν獠縿趧?wù)計量的管理管控，堵塞漏洞；二是依靠技術(shù)手段控制工程數(shù)量，通過技術(shù)攻關(guān)和先進工藝控制數(shù)量。電化公司相關(guān)項目部在“量”上下功夫，靠點滴聚效益。在施工過程中，重點是加強對工程數(shù)量和材料消耗數(shù)量的控制。一方面建立了工程數(shù)量逐級控制制度，在優(yōu)化施工合適的方案的基礎(chǔ)上，相關(guān)項目技術(shù)部門進一步核實現(xiàn)場工程實物量，并逐工序建立工程數(shù)量控制臺帳，并加強對已完工程量的驗收核對；另一方面，在材料采購和材料消耗量上下功夫，采購按相關(guān)計劃，消耗按定額，材料就是工資，實行“工費包干、限額供料”，對超定額用料，不斷按材料原價扣減責(zé)任人的工資，還要加收20%的管理管控費，這就促使各成本中心精打細算，按需令料，物盡其用，做到一次成活，一次成優(yōu)。如在開挖水坑時，需要木框防護，一個木框成本65元，正常情況下一個木框可利用3次，“實行限額供料以后，職工從兩米深的泥坑中，想方設(shè)法將木框拉出來，把每個木框的利用率平均提高到8-10次，全線共多利用木框2876次，職工收入也因此增加了6.2萬元.正是這種成本管理管控機制,使偌大的一個工地找不到一個丟棄的螺帽或一段鐵絲價格逐級控制制度。工程開工前，工程公司成本管理管控部門必須到工地現(xiàn)場，依據(jù)公司確定的施工組織設(shè)計，調(diào)查當(dāng)?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設(shè)備租賃的市場價格，確定相關(guān)項目責(zé)任預(yù)算單價，以此作為相關(guān)項目部簽訂外部勞務(wù)合同合約、供料合同合約、設(shè)備租賃合同合約的最高限價。中標(biāo)單價與工程公司確定的責(zé)任預(yù)算單價的差額形成上交款，工程公司責(zé)任預(yù)算單價與相關(guān)項目各中心責(zé)任預(yù)算單價的差額體現(xiàn)為相關(guān)項目長基金。為了保證價格控制有效，一是嚴(yán)格規(guī)定外包單價不得突破責(zé)任預(yù)算價格，如有特殊情況，須報工程公司成本管理管控部門審批。二是加大了獎罰力度。在政策性范圍內(nèi)調(diào)價，彌補價格虧損的，按補差金額扣除經(jīng)營費用后的余額的2%給直接責(zé)任人計獎，未能彌補價格虧損的，按凈虧損額的2%對直接責(zé)任人予以處罰；政策性調(diào)價彌補了相關(guān)項目價格虧損后的凈盈利和非政策性調(diào)價形成的收益，在扣除實際支出費用后，按余額的5%直接獎勵相關(guān)責(zé)任人。如三公司洋勉相關(guān)項目部，他們采用逐級控制工程單價的方法，工程公司成本辦在公司的優(yōu)化合適的方案確定以后就進駐相關(guān)項目部，詳細清理工程數(shù)量，對材料的料源、單價、運費、供應(yīng)方式等進行調(diào)查。在此基礎(chǔ)上按照成本定額、市場行情和施工合適的方案三結(jié)合的原則，編制相關(guān)項目部各項工程的責(zé)任預(yù)算，并力求準(zhǔn)確。相關(guān)項目部為了進一步控制單價，又采取了以下措施：①通過勞務(wù)競價招摹進一步降低勞務(wù)單價，相關(guān)項目的隧道掘進支護工班、襯砌工班、鋼筋加工工班、以及橋涵、擋護工班等都是通過競價招摹的方式來選擇的，通過競價招摹，在公司預(yù)控單價的基礎(chǔ)上又節(jié)約成本86萬元。②通過控制采購單價進一步降低材料單價。在公司確定材料單價的基礎(chǔ)上，采取各種形式降低材料采購成本。以上所講的三個制度是最主要的也是最關(guān)鍵的制度，它是創(chuàng)效益的三個制度，后面三個制度是保障制度。責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度。施工現(xiàn)場的具體情況變化頻繁，如果責(zé)任預(yù)算一成不變，不能根據(jù)實際情況適時、適當(dāng)?shù)剡M行調(diào)整，預(yù)算與實際必然脫節(jié)，一個嚴(yán)重脫離實際的責(zé)任預(yù)算是毫無意義的。所以我們制定了責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序，對符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算，要求必須進行相應(yīng)的調(diào)整，以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性，使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會因為客觀情況的變化而受到侵害。“零利潤”集體承包制度。推行責(zé)任成本管理管控后，我們?nèi)瘓F的相關(guān)項目部在財務(wù)決算中均不反映利潤，相關(guān)項目的收益全部作為上交款上交工程公司，工程公司集中進行利潤核算。這里所指的“零利潤”也可以說是“零虧損”，即相關(guān)項目部各責(zé)任中心實現(xiàn)的責(zé)任利潤，全部作為效益工資發(fā)放，出現(xiàn)責(zé)任虧損則從職工的崗位工資中扣回。這項制度的實施，既調(diào)動了廣大職工降低成本的積極性，又保證了企業(yè)費用的足額上交。落實集體承包“零利潤”，實現(xiàn)職工收入“早知道”。相關(guān)項目成本管理管控的微觀控制層（成本中心）是落實“工費承包，限額供料的責(zé)任主體，其成本控制的重點是人工費、材料消耗量及材料二次搬運等，我們相關(guān)項目部采取的方法：一是先算后干。職工一上場，就召集中心負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員和有關(guān)人員，進行工程量的核對，并對具體工作細目的工費承包單價、材料與機臺班的消耗量逐一確認(rèn)。在每一工序施工前，將該工序工費承包單價告知每一施工人員，在干活前就能對自己的收入了如指掌，調(diào)動了職工的工作積極性，有的成本中心為了少用另工，利用晚上時間自己搬運小料；有的利用施工間隙做好材料的預(yù)配，最大限度的使用好每一施工點。二是邊干邊算。實行‘工費包干”以后，職工打起了自己的“小算盤”。在合約甲方供料滯后的情況下，為了避免窩工，自己干起了外部勞務(wù)的活，在利益驅(qū)動下，有時職工要從早晨四點一直干到晚上九點。在外部勞務(wù)施工管理管控上“斤斤計較”，因為職工明白多給包工隊一分錢自己就少得一分錢，從而有效的控制了外包成本。三是干后即算?？己藘冬F(xiàn)是責(zé)任成本管理管控的“靈魂”。必須非常重視考核兌現(xiàn)工作，真正的把職工的收入與其成本控制的績效掛鉤。在我們電化公司成徐相關(guān)項目部，職工平均月收入3650元，最高的月收入達5271元，最低的月收入僅2599元。相關(guān)項目長基金管理管控制度。相關(guān)項目長是相關(guān)項目開展責(zé)任成本工作的第一責(zé)任人。但建立責(zé)任體系后，相關(guān)項目長的責(zé)任分解了，權(quán)力受到了約束，為調(diào)動相關(guān)項目長的積極性，落實相關(guān)項目長的權(quán)和利，將工程公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與相關(guān)項目責(zé)任中心預(yù)算之間的差額交由相關(guān)項目長統(tǒng)一調(diào)配使用。其凈結(jié)余由企業(yè)與相關(guān)項目部分成，相關(guān)項目部留用部分主要用于對相關(guān)項目長和有關(guān)人員的獎勵。通過建立這項制度，我們把相關(guān)項目長的責(zé)任、權(quán)力、利益同責(zé)任預(yù)算掛起鉤來，明確規(guī)定相關(guān)項目長基金凈節(jié)余的10%以上分配給相關(guān)項目長，具體比例由各工程公司在相關(guān)項目責(zé)任成本承包合同合約中明確，財務(wù)掛帳到個人名下，待竣工結(jié)算完成、資金全部收回后一次性發(fā)放，以此解決相關(guān)項目長在責(zé)任成本管理管控過程中的利益問題。其余部分則由相關(guān)項目長自主組織分配，重點獎勵對形成相關(guān)項目長基金的有功人員和其他管服人員，財務(wù)掛帳到個人名下，階段性考核中完成上交款，即按照5：3：2的比例，在季末、年終、竣工結(jié)算后分三次兌現(xiàn)，以此較好地解決了責(zé)任分解后相關(guān)項目長的權(quán)力稀釋問題。2、制定責(zé)任會計核算辦法責(zé)任會計的主要功能是厘清責(zé)任中心與相關(guān)項目部之間及相關(guān)項目部與企業(yè)之間的經(jīng)濟關(guān)系，如果沒有一套完善的責(zé)任會計核算體系做保證，責(zé)任成本就無法推行。因此，從滿足責(zé)任成本核算的需要出發(fā)，我們專門制定了《責(zé)任會計核算辦法》。這個辦法，從組織保證、制度保證、責(zé)任預(yù)算、會計信息和獎罰制度五個方面，形成了一個既獨立成章，又與現(xiàn)行會計制度相統(tǒng)一的核算體系，保證了責(zé)任成本管理管控工作的有效運行。在責(zé)任會計核算體系的建立過程中，我們以現(xiàn)行企業(yè)會計制度為基礎(chǔ)，遵循責(zé)任成本管理管控操作規(guī)范，著重解決了財務(wù)會計信息和責(zé)任會計信息“兩張皮”，以及責(zé)任會計核算結(jié)果與職工收入兌現(xiàn)不掛鉤的問題。一是規(guī)范了臺帳設(shè)置，將相關(guān)項目責(zé)任成本臺帳分為三類，即總帳、明細帳和輔助帳?？値び上嚓P(guān)項目部財務(wù)部門設(shè)置，明細帳由各責(zé)任中心設(shè)置，輔助帳可以根據(jù)管理管控需要由各責(zé)任中心設(shè)置。臺帳登記以各責(zé)任中心成本支出為依據(jù)，凡列入成本費用科目的支出，財務(wù)部門在編制會計憑證、登記財務(wù)明細帳的同時，登記責(zé)任成本總帳，并根據(jù)責(zé)任成本發(fā)生的合適的內(nèi)容和歸屬，向責(zé)任中心發(fā)通知書，各中心根據(jù)通知書登記責(zé)任成本明細帳和輔助帳。二是建立了三個帳務(wù)平衡關(guān)系，即：財務(wù)相關(guān)明細帳=建安工程成本明細帳；建安工程成本明細帳=責(zé)任成本總帳；責(zé)任成本總帳=各責(zé)任中心成本明細帳之和，以此解決會計信息失真的問題。三是在遵循現(xiàn)行企業(yè)會計制度的前提下，通過先分配后兌現(xiàn)，先掛帳后發(fā)錢的方式，解決了成本歸集的及時性與考核兌現(xiàn)的滯后性的矛盾。既保證了成本的真實性，又維護了職工的合法所得。3、規(guī)范操作流程為保證責(zé)任成本管理管控每個環(huán)節(jié)都落實到位，我們規(guī)范了操作流程，大致分為八步第一步：做好前期的準(zhǔn)備工作，工程公司給相關(guān)項目部定編定員，編制并審批施工組織合適的方案建筑施工過程，是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品的過程，也是技術(shù)活動和經(jīng)濟活動相互作用的過程。技術(shù)活動在整個相關(guān)項目的生產(chǎn)管理管控過程中起著先導(dǎo)作用，而技術(shù)活動的具體體現(xiàn)就是施工組織設(shè)計。因此，確定一個科學(xué)合理的施工組織合適的方案，是實施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是相關(guān)項目管理管控成敗的關(guān)鍵。工程公司和相關(guān)項目部必須成立專門的施組合適的方案的編審機構(gòu)，專項負(fù)責(zé)相關(guān)項目部施工組織合適的方案的審核工作。相關(guān)項目開工之前必須有經(jīng)工程公司業(yè)務(wù)部門審核、總工程師審核批準(zhǔn)的實施性施工組織合適的方案。上級批復(fù)的實施性施工組織合適的方案又是工程公司編制相關(guān)項目部責(zé)任預(yù)算的法定依據(jù)。第二步：清查核準(zhǔn)工程數(shù)量工程數(shù)量是編制責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)之一，工程公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制相關(guān)項目部責(zé)任預(yù)算，相關(guān)項目部要對施工圖數(shù)量進行實測審核，并以實測數(shù)量作為編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。相關(guān)項目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總帳，各責(zé)任中心要根據(jù)實測的數(shù)量建立各責(zé)任中心工程數(shù)量明細帳，施工圖數(shù)量和各責(zé)任中心實測數(shù)量的差，形成相關(guān)項目長基金的來源，其量差同樣設(shè)置明細帳進行控制。投標(biāo)預(yù)算的數(shù)量與施工圖數(shù)量差組成企業(yè)的上交款。施工合適的方案的優(yōu)化等引起各責(zé)任中心工程數(shù)量的增減，要及時地調(diào)整帳務(wù)，相關(guān)項目竣工后各中心的計價總量不得突破臺帳數(shù)量。第三步：進行現(xiàn)場實地調(diào)查，確定工、料、機單價材料價格、機械臺班價格、外部勞務(wù)綜合單價是編制責(zé)任預(yù)算的又一重要依據(jù)，必須到現(xiàn)場進行實地調(diào)查，嚴(yán)格執(zhí)行材料的政府采購制度和外部勞務(wù)招標(biāo)制度，實事求是地確定內(nèi)部價格，確保責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性。第四步：編制責(zé)任預(yù)算責(zé)任預(yù)算包括責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任資金預(yù)算，其中責(zé)任預(yù)算又包括成本中心的責(zé)任成本預(yù)算、費用中心的責(zé)任費用預(yù)算。責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任費用預(yù)算是責(zé)任中心成本費用支出的最高限額。責(zé)任預(yù)算實行動態(tài)管理管控，并嚴(yán)格執(zhí)行“兩級預(yù)算編制”體制，以確保責(zé)任預(yù)算編制準(zhǔn)確性和及時性。第五步：界定經(jīng)濟責(zé)任，簽定責(zé)任合同合約，確定相關(guān)項目上交款指標(biāo)責(zé)任預(yù)算編制出來后，要按照責(zé)任層次逐級簽訂責(zé)任預(yù)算承包合同合約，以合同合約的形式來規(guī)范和約束責(zé)任成本的控制行為。各責(zé)任層和責(zé)任中心要嚴(yán)格履行合同合約義務(wù)，上一責(zé)任層對下一責(zé)任層要嚴(yán)格按照合同合約條約條款進行考核驗收，并依據(jù)合同合約的執(zhí)行情況進行兌現(xiàn)。各相關(guān)項目部和責(zé)任中心都必須在上級規(guī)定的體制、機制范圍內(nèi)進行運作，并建立一套完整的適合本相關(guān)項目部特點的控制保障制度。通過機制的運行、制度的落實，達到有效控制成本的目的。第六步：建立相關(guān)項目責(zé)任成本體系包栝劃分責(zé)任中心，明確各中心的責(zé)任范圍，確定各中心的責(zé)任目標(biāo)，制定工資分配辦法，相關(guān)項目向責(zé)任中心分解責(zé)任預(yù)算，依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，并分離出相關(guān)項目長調(diào)控基金，相關(guān)項目長與責(zé)任中心簽定承包合同合約。責(zé)任中心是責(zé)任成本核算的主體，責(zé)任中心的建立必須科學(xué)，規(guī)范、無責(zé)任交叉，要本著“負(fù)責(zé)什么，就控制什么”的原則來建立責(zé)任中心。責(zé)任中心的建立必須突出“責(zé)任”二字，要依據(jù)責(zé)任定中心。建立以責(zé)任中心負(fù)責(zé)人為主要責(zé)任承擔(dān)者的責(zé)任中心，是責(zé)任成本管理管控的基本前提和重要環(huán)節(jié)。責(zé)任中心建立后，要按照“誰能夠控制什么，就負(fù)責(zé)什么。誰負(fù)責(zé)什么就控制什么”的原則確定可控范圍?？煽胤秶侵父鶕?jù)各責(zé)任層次和各責(zé)任中心對成本的控制能力，所確定的責(zé)任者控制成本的范圍。可控范圍一定要和責(zé)任相吻合并與可控成本的四個條件相一致。第七步：進行責(zé)任成本核算準(zhǔn)確計算盈虧，包栝下達材料消耗限額，建立責(zé)任中心分類成本臺帳，進行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計價，確定責(zé)任中心收入，進行成本歸集核算，編制成本報表，定期進行成本分析，查找節(jié)超原因，重點是把住工作量的驗收關(guān)口。計量驗收每個責(zé)任層和責(zé)任中心的工作量，是準(zhǔn)確計算責(zé)任中心的成果，評價業(yè)績，兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的重要依據(jù)。每個相關(guān)項目部都必須制定計量和驗收工作量的辦法，特別是對外部勞務(wù)工程數(shù)量的計量要嚴(yán)格控制，要力求實際完成工作量，合約甲方計價工作量和納入財務(wù)決算的工作量相一致，如果合約甲方因特殊原因不能按時計價，相關(guān)項目部相關(guān)計劃部門也要按照實際完成工作量對各責(zé)任中心進行責(zé)任預(yù)算計價，同時以內(nèi)部計價的方式，按照實際完成工作量確定財務(wù)收入。要盡量杜絕由于計價原因?qū)е鲁杀静粚?，考核不實的現(xiàn)象發(fā)生。財務(wù)部門要按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”的原則，對考核期內(nèi)發(fā)生的成本費用及時、準(zhǔn)確的按照考核對象進行歸集，特別是對“待攤費用”要選用正確方法進行分?jǐn)?，以免因分?jǐn)偡椒ú徽_導(dǎo)致責(zé)任成本不實。責(zé)任層次有幾層就要設(shè)幾個核算層，責(zé)任中心有幾個，就應(yīng)核算出每個中心的責(zé)任成果。要做到考核到哪一層就應(yīng)核算到哪以層，考核到誰就應(yīng)核算到誰。第八步：考核、評價責(zé)任成果，兌現(xiàn)經(jīng)濟利益按月、季、年度進行綜合考核，分階段進行兌現(xiàn)，在相關(guān)項目竣工以后，再進行末次兌現(xiàn)，做出評價結(jié)論。在考核兌現(xiàn)中，上一責(zé)任層要以計量、驗收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及業(yè)績報告為依據(jù)，對責(zé)任中心的責(zé)任成果進行考核，評價和兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。每個相關(guān)項目部都要按照規(guī)范的要求，制定科學(xué)合理的責(zé)任考核方法。對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的考核，應(yīng)在責(zé)任中心編制的責(zé)任報告基礎(chǔ)上，對相關(guān)項目責(zé)任預(yù)算完成情況進行分析，總結(jié)成功經(jīng)驗，揭示存在的不足，提出改進意見，對責(zé)任中心的責(zé)任成果進行考核、評價后，上一責(zé)任層要根據(jù)責(zé)任預(yù)算承包合同合約的有關(guān)規(guī)定，給下一責(zé)任層兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。4、建立督察制度為確保相關(guān)項目責(zé)任成本管理管控規(guī)范運作，集團公司建立了相應(yīng)的責(zé)任成本管理管控督察制度。具體做法是在集團公司和工程公司兩級分別設(shè)立專門的責(zé)任成本督察組，成員由非成本部門的財務(wù)或?qū)徲嬋藛T組成，以保證客觀公正地開展督察工作。督察組對相關(guān)項目責(zé)任預(yù)算的編制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、責(zé)任預(yù)算的調(diào)整以及其他各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行檢查，并按規(guī)定考評計分。責(zé)任成本督察工作實行一票否決，對成本管理管控不合格的相關(guān)項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的崗位工資予以彌補，并按集團公司《資產(chǎn)保全監(jiān)管辦法》的相關(guān)規(guī)定追究責(zé)任人責(zé)任。在實踐中我們感到，嚴(yán)格的督察制度是責(zé)任成本管理管控機制運行的有效保證。5、夯實基礎(chǔ)工作（1）編制集團內(nèi)部定額為解決責(zé)任預(yù)算編制不準(zhǔn)確，定額采用標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，集團公司組織七十余名外聘專家和內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干，歷時近兩年，編制完成了中鐵十二局集團《成本定額》，從2002年初開始正式實施。該定額依據(jù)集團公司多年積累的成本控制資料，以集團內(nèi)各專業(yè)施工能力較強的單位為定額各章節(jié)水平的測定標(biāo)準(zhǔn)，同時參考了各行業(yè)定額水平，并采納了部分相關(guān)項目的試用意見?！冻杀径~》涵蓋面較廣，綜合了公路、鐵路、地鐵、機場場道、房建、電力、通信、信號及電力牽引供電等工程，定額子目8126條，分為八冊十四章。該定額水平基本代表了集團內(nèi)的平均先進水平，對促進全集團提高生產(chǎn)效率，降低施工成本起到了較大的推動作用。同時，《成本定額》的出臺，在很大程度上改變了過去編制相關(guān)項目責(zé)任預(yù)算存在人為因素的不合理狀況，使全集團相關(guān)項目責(zé)任預(yù)算的編制標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一，各相關(guān)項目績效考評有了更公平合理的依據(jù)。（2）統(tǒng)一責(zé)任預(yù)算編制辦法長期以來，由于每個單位各有一套責(zé)任預(yù)算編制辦法，造成了各單位的責(zé)任預(yù)算完全沒有可比性，無法掌握各單位成本控制的松緊尺度。比如有的采用工費單價，有的采用綜合單價，各單位要求的預(yù)算編制深度不同，取費的方式、費率也不盡相同，總體來講沒有一個統(tǒng)一的規(guī)范，可以說在這方面漏洞是比較多的。為解決這個問題，我們在定額出臺后，立即著手統(tǒng)一全集團責(zé)任預(yù)算編制辦法，確定了工費單價，測定了費率，統(tǒng)一了預(yù)算表樣。使預(yù)算編制工作簡便易行，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，橫向可比。（3）開發(fā)責(zé)任成本管理管控軟件成本核算細化帶來工作量的成倍加大，給基層成本核算業(yè)務(wù)人員造成了較重的工作負(fù)擔(dān)。為簡化并規(guī)范相關(guān)項目成本管理管控業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù)操作，我們開發(fā)了與責(zé)任成本管理管控規(guī)定相符，與《成本定額》配套使用的系列應(yīng)用程序，包括定額管理管控、責(zé)任預(yù)算編制、工程數(shù)量管理管控、計價管理管控和責(zé)任會計程序。其中應(yīng)用最成功的是責(zé)任預(yù)算編制程序，解決了過去編制成本預(yù)算時間長，格式不統(tǒng)一，基礎(chǔ)資料不規(guī)范的問題?，F(xiàn)在有的工程公司已將其用于投標(biāo)報價檢算，在快速估算成本價方面發(fā)揮了良好作用。計算機程序的應(yīng)用，提高了相關(guān)項目責(zé)任成本管理管控自動化、規(guī)范化的水平，不僅把業(yè)務(wù)人員從繁重的業(yè)務(wù)中解脫出來，同時在很大程度上防止了成本報表數(shù)據(jù)造假，虛報盈利套取效益工資的現(xiàn)象。為準(zhǔn)確反映相關(guān)項目成本控制狀況和實施考核兌現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。（4）建立責(zé)任成本報表制度為便于集團公司及時掌握每個相關(guān)項目的成本管理管控狀況，我們制定了成本報表制度。每季度末，相關(guān)項目部將當(dāng)期的計價收入、成本費用、責(zé)任預(yù)算節(jié)超、貨幣上交完成情況報工程公司，工程公司在季后十日內(nèi)將所有相關(guān)項目匯總上報集團公司。集團公司對上報的成本信息按單位類別、工程類別進行分類匯總，分析成本的變動趨勢及原因，寫出當(dāng)期的成本分析報告，對虧損相關(guān)項目均分別逐相關(guān)項目進行說明，牢牢把握住成本管理管控的焦點問題，及時準(zhǔn)確地將相關(guān)項目成本管理管控現(xiàn)狀反饋給領(lǐng)導(dǎo)以供決策。成本報表制度的實施，實現(xiàn)了對成本變動狀況的量化分析。（5）廣泛開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)為了讓基層統(tǒng)一認(rèn)識，掌握方法，自2001年以來，我們編寫了數(shù)十萬字的培訓(xùn)教材和業(yè)務(wù)操作規(guī)范等資料，將多個講義制作為計算機幻燈片，有針對性地分別集中培訓(xùn)了相關(guān)項目長、相關(guān)項目總工和預(yù)算、財務(wù)、物資等業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。僅集團公司本級就組織培訓(xùn)人員逾千人。通過宣傳和培訓(xùn)，深入貫徹了責(zé)任成本管理管控的基本理念，促進了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作水平的提高。依靠業(yè)務(wù)培訓(xùn)這一載體，機關(guān)人員與基層管理管控人員實現(xiàn)互動，既達到了普及工作的目的，又開拓了我們的思路，豐富完善了我們的辦法。（四）責(zé)任成本管理管控取得的效果隨著責(zé)任成本管理管控在我集團公司的持續(xù)開展，在厘清企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，改善相關(guān)項目的綜合管理管控水平，提高企業(yè)收益和職工收入等方面取得了比較明顯的成效。1、理順了企業(yè)、相關(guān)項目部和職工三者間的經(jīng)濟關(guān)系在開展責(zé)任成本管理管控之前，相關(guān)項目應(yīng)交的企業(yè)費用基本是領(lǐng)導(dǎo)憑經(jīng)驗估計確定后強壓給相關(guān)項目部的，領(lǐng)導(dǎo)“拍腦門”確定的上交比例往往與相關(guān)項目實際不盡相符。比例定高了，轉(zhuǎn)下去的費用就形成了相關(guān)項目的潛虧；比例定低了，則該收的沒收上來，造成了效益白白流失。根本的問題出在過去的辦法對相關(guān)項目的經(jīng)營管理管控業(yè)績沒有一個公平合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。同時，職工創(chuàng)效與個人收入之間沒有關(guān)聯(lián)，在分配制度上存在諸多不合理的狀況。自開展責(zé)任成本管理管控以后，工程公司與相關(guān)項目部，相關(guān)項目部與職工之間，通過責(zé)任成本預(yù)算與經(jīng)濟承包合同合約確立了各自的經(jīng)濟責(zé)任，企業(yè)收費與職工工資發(fā)放有了統(tǒng)一的規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，各級的責(zé)任得到明晰，經(jīng)濟關(guān)系得以理清。2、提高了企業(yè)的盈利能力改制以來，我集團的資產(chǎn)質(zhì)量不斷優(yōu)化，經(jīng)濟形勢逐步好轉(zhuǎn)，如前所述，雖然不僅僅是責(zé)任成本管理管控的功勞。但責(zé)任成本管理管控的深化，有效控制了相關(guān)項目的成本支出，對提高企業(yè)的贏利能力發(fā)揮了舉足輕重的作用。像水柏鐵路、京珠粵北高速公路、杭金衢高速公路、西合鐵路國際標(biāo)、黃延高速公路、崇遵高速公路等一大批降造率高達30%以上的相關(guān)項目，在初次測算時每個相關(guān)項目虧損基本都在千萬元以上，但由于我們建立了科學(xué)的成本管理管控機制和合理的效績評價體系，緊緊圍繞成本開展工作，全部實現(xiàn)扭虧為盈。根據(jù)近幾年成本報表反映的數(shù)據(jù)看，相關(guān)項目的綜合收益率（指集團公司、工程公司兩級從相關(guān)項目收取的企業(yè)費用與相關(guān)項目完成產(chǎn)值的比率）從1998年的盈虧相抵基本持平上升到2002年的14.9%；自2003年開始，因鐵路相關(guān)項目降造的影響，企業(yè)總體效益出現(xiàn)一定程度的下滑，但由于我們預(yù)控措施得力，適時對經(jīng)營策略進行調(diào)整，避開了不少風(fēng)險相關(guān)項目，加上責(zé)任成本管理管控開展有效，相關(guān)項目的平均綜合收益率仍穩(wěn)定在8%左右。3、改善了相關(guān)項目的綜合管理管控水平責(zé)任成本管理管控業(yè)務(wù)綜合性很強，涉及技術(shù)、預(yù)算、物資、設(shè)備及財務(wù)等各個部門，體現(xiàn)于工期、質(zhì)量、安全控制的全過程。責(zé)任成本工作的開展，要求各部門業(yè)務(wù)要銜接，資料要傳遞，打破了以往各自為政、各行其是的作風(fēng)，把各部門的工作緊緊地咬合在了一起，全方位地對企業(yè)的各項基礎(chǔ)工作提出了更高的要求。幾年下來，責(zé)任成本管理管控給企業(yè)帶來的不僅是經(jīng)濟收益，而且還為企業(yè)帶出了一大批在各專業(yè)上精研業(yè)務(wù)、善長管理管控的復(fù)合型人才，營造出了鉆研業(yè)務(wù)、做好本職、控制成本的企業(yè)文化氛圍，促進了各單位相關(guān)項目綜合管理管控水平的提高。4、職工收入穩(wěn)步提高開展責(zé)任成本管理管控以來，全集團職工收入逐年提高，年均增長幅度在5%以上，基本達到了職工收入與企業(yè)效益同步增長的目的。由此贏得了廣大職工對責(zé)任成本管理管控工作的支持，實現(xiàn)了企業(yè)利益與職工利益的有效整合。我們集團公司的責(zé)任成本管理管控辦法，在2003年度連續(xù)獲得了中鐵建總公司第六屆現(xiàn)代化管理管控創(chuàng)新成果一等獎和第七屆全國工程建設(shè)企業(yè)現(xiàn)代化管理管控創(chuàng)新成果一等獎、第十屆國家級現(xiàn)代化管理管控創(chuàng)新成果二等獎。近幾年，我們十二局在責(zé)任成本管理管控方面雖然取得了一些成績，但還是存在著不少問題，一是責(zé)任成本管理管控工作遠未實現(xiàn)理性化，還有很多問題需要進一步的探討和研究；二是部分相關(guān)項目長認(rèn)識不到位,對落實責(zé)任成本管理管控體系積極性不高,導(dǎo)致有的相關(guān)項目仍在走形式;推行責(zé)任成本管理管控以后，相關(guān)項目的成本控制由自發(fā)行為轉(zhuǎn)為科學(xué)化、規(guī)范化的軌道。這就給兩類相關(guān)項目長帶來不適應(yīng)：一類是施工管理管控經(jīng)驗豐富，經(jīng)驗主義嚴(yán)重的相關(guān)項目長，習(xí)慣于自己原有的經(jīng)驗，習(xí)慣自己一人全面控制成本，不愿意用責(zé)任體系、管理管控制度控制成本；另一類是思想意識有問題的相關(guān)項目長，責(zé)任和權(quán)利分解了，成本管理管控過程中的漏洞被堵塞了，再不能渾水摸魚了。三是相關(guān)項目內(nèi)部的經(jīng)濟關(guān)系還沒有完全理順,仍需要實現(xiàn)機制與摸式的簡化和創(chuàng)新。五、推行責(zé)任成本管理管控應(yīng)著重解決的幾個問題推行責(zé)任成本管理管控,是企業(yè)管理管控中的重大變革,在某種意義來說也是一場革命,因此,推行起來的難度是相當(dāng)大的,那么推行責(zé)任成本管理管控為什么會有如此的難度呢?這是因為人們對新生事物的發(fā)展規(guī)律和內(nèi)在的要求,都要有一個長時間的認(rèn)知認(rèn)同的過程,由于沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可尋,或受原來陳舊思想和觀念的束搏,工作起來就不可能一蹴而就，特別是在推行的初期。下面我講三個問題：①推行責(zé)任成本管理管控在認(rèn)識上存在的幾個誤區(qū)；②責(zé)任成本管理管控離不開先進的理論做指導(dǎo)；③責(zé)任成本管理管控必須抓住問題的關(guān)鍵，解決關(guān)鍵問題。（一）、推行責(zé)任成本管理管控必須解決好在相關(guān)項目管理管控認(rèn)識上的幾個誤區(qū)1、對市場經(jīng)濟條件下相關(guān)項目管理管控的內(nèi)在要求認(rèn)識不足，導(dǎo)致相關(guān)項目部的經(jīng)濟關(guān)系不順，活力不強，工作事倍功半。推行責(zé)任成本管理管控的難度為什么會有這么大？這里既有領(lǐng)導(dǎo)層的問題，也有執(zhí)行層的問題，既有體制上的問題，也有機制上的問題，既有認(rèn)識上的問題，更有方法上的問題。在探討這些問題之前，我們先回憶一個老問題，什么是相關(guān)項目管理管控？相關(guān)項目管理管控：是按照相關(guān)項目內(nèi)在的規(guī)律進行有效的相關(guān)計劃、協(xié)調(diào)、控制，并實現(xiàn)相關(guān)項目管理管控目標(biāo)的管理管控系統(tǒng)。那么相關(guān)項目管理管控的內(nèi)在規(guī)律是什么呢？我們所說的相關(guān)項目管理管控是指工程相關(guān)項目管理管控，大家在實踐中可以體會到，工程相關(guān)項目管理管控有其固有的特性，如果不給足相關(guān)項目生存的條件，我們做起事來就會事與愿違。那么，相關(guān)項目管理管控有什么特點呢？我看起碼有以下幾個方面：一是相關(guān)項目管理管控是一次性的。工程開工是相關(guān)項目管理管控的開始，工程竣工標(biāo)志著相關(guān)項目管理管控的終結(jié)。這種一次性，客觀要求相關(guān)項目管理管控的模式，生產(chǎn)要素的配置和布局都應(yīng)該是一次性的，比如說用人方面，要建立起能來能走的機制，相關(guān)項目需要幾個人就來幾個人，相關(guān)項目完工了，不需要你了，你就得走人，否則就會加大成本。二是相關(guān)項目管理管控客觀上要求按市場法則來運作。相關(guān)項目部是一個經(jīng)濟單位，作為一個經(jīng)濟組織，上下之間的經(jīng)濟關(guān)系必須要理順，左右之間的經(jīng)濟關(guān)系必須體現(xiàn)有償往來。相關(guān)項目部與工程公司和內(nèi)部協(xié)作單位實際上是一種買賣關(guān)系，相關(guān)項目長與公司經(jīng)理簽訂的預(yù)算包干合同合約，實際上就是相關(guān)項目經(jīng)營權(quán)和管理管控權(quán)的出賣，出賣的價格就是相關(guān)項目上交款，因此，相關(guān)項目部與工程公司必須建立市場關(guān)系。三是相關(guān)項目管理管控客觀上要求有與之管理管控相配套的體制與機制。我們建立的體制、機制是否適合相關(guān)項目管理管控的要求,這點至關(guān)重要的,在這個問題上,一般都是墨守陳規(guī),不愿意冒風(fēng)險,不愿意投入改革的成本。四是相關(guān)項目管理管控有一條主線，這條主線就是相關(guān)項目的成本控制，如果相關(guān)項目管理管控抓不住這條主線，那就會出問題。五是相關(guān)項目管理管控有其明確的目標(biāo)和經(jīng)濟責(zé)任，這就是上交款指標(biāo)及其完成率。而要保證目標(biāo)和經(jīng)濟責(zé)任的落實，必須建立起完善的考核評價體系。但是，從現(xiàn)實工作中看，我們對這些特性的把握并不是很準(zhǔn)的。2、相關(guān)項目管理管控體制不順，導(dǎo)致責(zé)任成本管理管控工作難以就位這里主要包栝三方面：一是在成本管理管控方面，集團公司管什么，工程公司管什么，相關(guān)項目部自己管什么不是很明確，責(zé)任不清，工作出現(xiàn)被動。二是相關(guān)項目自身的體制不適應(yīng)，有的還在沿用相關(guān)計劃經(jīng)濟下的管理管控框架，導(dǎo)致人浮于事，管理管控成本居高不下。三是相關(guān)項目的配套措施跟不上，由于管理管控體制有問題，實現(xiàn)相關(guān)項目管理管控的精細難度就很大，工作中捉襯見肘。3、相關(guān)項目管理管控的機制不到位。什么是機制，機制就象鐘表一樣，上滿發(fā)條后，就能自動行走，機制的作用主要靠自身力量來自行運轉(zhuǎn)，而不是靠外力，但是從目前來看，我們的機制設(shè)計，特別是成本管理管控的運行機制不完善，影響了責(zé)任成本管理管控工作的開展，內(nèi)在動力不足，沒有達到應(yīng)有的效果。4、責(zé)任鏈不閉合，導(dǎo)致責(zé)任不清，落實不力一方面相關(guān)項目管理管控到底抓什么搞不清，不明確，責(zé)任不成體系，責(zé)任分解不徹底，責(zé)任主體的目標(biāo)不明確。我認(rèn)為相關(guān)項目管理管控的根本目的就是落實成本控制的責(zé)任，實現(xiàn)效益的最大化，而履行合同合約責(zé)任，保證安全、工期、質(zhì)量、環(huán)境目標(biāo)的實現(xiàn)是成本控制的基本前提和途徑。另一方面，責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)利不對等，貢獻和報酬不掛鉤。這里有兩種傾向，一種是企業(yè)給相關(guān)項目長放權(quán)不夠，管了一些管不了又管不好的事情，導(dǎo)致相關(guān)項目自主權(quán)不落實，或貽誤戰(zhàn)機，或增加管理管控成本；另一種是片面強調(diào)相關(guān)項目上的自主權(quán)，弱化甚至放棄企業(yè)的宏觀管理管控，典型的做法是以承包代替管理管控，由此造成了成本失控的溫床。5、相關(guān)項目監(jiān)控不到位。相關(guān)項目部是一次性受權(quán)管理管控，一次性的施工組織機構(gòu)，一次性的成本中心，就是說相關(guān)項目一經(jīng)實施，就無法重復(fù)，在管理管控中出現(xiàn)的問題，就不可能在本相關(guān)項目消失。因此，對相關(guān)項目監(jiān)控的及時性，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的及時性，都顯得十分重要?，F(xiàn)在“死后驗尸”的做法還是比較普遍的。我在上面所羅列的這些問題，都是我們在工作中經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)，是想通過解析這些問題來研究相關(guān)項目到底怎么管，責(zé)任成本到底怎么抓，避免在管理管控思路和機制設(shè)計上出現(xiàn)偏差。（二）、推行責(zé)任成本管理管控必須使用先進的理論做指導(dǎo)如果說我們十二局這幾年工作有了一些起色的話，我個人認(rèn)為主要管理管控者的管理管控理念，以及這一理念是否能得到認(rèn)真的貫徹執(zhí)行是分不開的。這種管理管控理念的中心思想就是：“企業(yè)管理管控要以經(jīng)濟效益為中心”。它主要包栝以下幾個方面。一是企業(yè)經(jīng)營的最終目