培訓效果評估報告范文

培訓效果評估報告范文第1篇培訓效果評估報告范文第1篇最后為了下一次活動更加完善須提出一些改進的建議

有關(guān)需要改進的方面：

可能是活動的方案不夠周全、詳盡，建議必須在活動正式開展前半個月完成方案草稿，以便領(lǐng)導有充足的時間調(diào)整修改，同時完善活動的各項設(shè)施及物資。也可能是活動宣傳做的不夠充分，執(zhí)行力的加強等等。

總之分析問題的原因所在一定是要針對活動的不足之處來分析就可以了

培訓效果的評估是培訓的最后一個環(huán)節(jié)，但由于員工的復雜性，以及培訓效果的滯后性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難，所以，培訓效果評估也是培訓系統(tǒng)中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。

我國的企業(yè)因為無法評估培訓效果，大多不愿意組織員工培訓，相關(guān)投入也明顯不足。這種現(xiàn)狀使得培訓的作用無法在企業(yè)中得到體現(xiàn)。

目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型。至今，它仍是培訓經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓評估模型。

柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次——反應、知識、行為、效果。除柯克帕特里克的培訓效果評估模型外，業(yè)界還有多種評估方法。

這些方法分為定性分析和定量計算兩大類。參考國內(nèi)外培訓評估理論，以及具體企業(yè)的實踐經(jīng)驗，這里提供5種綜合性的培訓評估方法。

目標評價通常情況下，企業(yè)系統(tǒng)化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監(jiān)控以及效果評估等部分組成。它們之間并不是割裂的，而是相互聯(lián)系、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。

目標評價法要求企業(yè)在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃后應學到的知識、技能，應改進的工作態(tài)度及行為，應達到的工作績效標準等目標列入其中。培訓課程結(jié)束后，企業(yè)應將受訓者的測試成績和實際工作表現(xiàn)與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。

作為衡量培訓效果的根本依據(jù)，企業(yè)應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。目標評價法操作成功的關(guān)鍵在于確定培訓目標。

企業(yè)通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務分析法。企業(yè)的培訓部門可以設(shè)計出任務分析表，詳細列明有關(guān)工作任務和工作技能信息，包括主要子任務、各任務的頻率和績效標準、完成任務所必需的知識和技能等等。

第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結(jié)合，確定標準績效。

績效評價績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用于評估受訓者行為的改善和績效的提高。

績效評價法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。

在培訓結(jié)束3個月或半年后，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業(yè)才能明確地看出培訓效果?？冃Э己艘话惆繕丝己撕瓦^程考核。

目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。

培訓經(jīng)理在選取目標時，應注意選取能體現(xiàn)崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。過程考核是績效考核的另一個重要內(nèi)容。

過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結(jié)果。過程考核能反映員工的工作現(xiàn)狀，它通常包括考勤、服務態(tài)度、工作飽滿程度等指標。

將目標考核與過程考核結(jié)合起來，就能夠反應一個崗位的績效。關(guān)鍵人物評價所謂的關(guān)鍵人物（KeyPeople）是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。

有研究發(fā)現(xiàn)，在這些關(guān)鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可采用同級評價法，向受訓者的同級了解其培訓后的改變。這樣的調(diào)查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。

同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由于存在競爭，有時會導致評估結(jié)果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。

因此，學者設(shè)計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態(tài)度或受訓者培訓后行為的改變比較有效。

測試比較無論是國內(nèi)還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業(yè)培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。

實踐中，企業(yè)會經(jīng)常采用測試法評估培訓效果，但效果并不理想，原因在于，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。

測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事后測試法，主要是在參加培訓前后，對受訓者分別進行內(nèi)容相同或相近的測試。

這樣可以體現(xiàn)出被測者受訓前后的差別。但這也不乏缺陷——不能體現(xiàn)參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。

為克服這一缺點，企業(yè)可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質(zhì)相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。有研究顯示，分組測試的方案有時也不能測出真實的培訓效果，因為會出現(xiàn)“霍桑效應”——受訓者可能因為有機會參加培訓而積極性高漲，工作績效得到提升，但這與培訓本身的關(guān)系并不大。

為克服這一誤差，學者所羅門（Solomon）設(shè)計了“所羅門四小組”方法（見表1），通過增加對照組的數(shù)量，盡量減少測試誤差。表1所羅門四小組方法小組培訓前培訓培訓后培訓組測量是測量對照組1測量否測量對照組2不測量是測量對照組3不測量否測量針對培訓具有滯后效果的特性，測量比較法還提供了時間序列方案，即在培訓后定期做幾次測量，以準確分析培訓效果的轉(zhuǎn)。

培訓效果評估報告范文第2篇說明活動的執(zhí)行過程，再對活動執(zhí)行情況進行評估

評估活動中出現(xiàn)的任何情況，包括很多細節(jié)方面。是否給活動產(chǎn)生了影響，產(chǎn)生了什么樣的影響，顧客的意見如何，有沒造成負面影響。評估參加活動的服務人員的服務情況，服務的好壞是否給顧客帶來了不良的影響或者是特別的優(yōu)質(zhì)服務情況有沒有給顧客留下深刻的印象。評估正負面影響為后續(xù)效果帶來的可能性?？偨Y(jié)出整個活動執(zhí)行過程。

四．活動費用評估:先算出各項費用預算：如硬件設(shè)施的準備、活動主持的邀請、廣告宣傳費用、未方便顧客提前準備的食物、水飲、各種耗材等。以及最后費用預算的合計。

說明費用預算后再結(jié)合實際費用支出進行評估

評估費用的節(jié)支問題：本著節(jié)約的原則，評估出有哪些方面節(jié)約了活動費用。必要時可以附上節(jié)支表：包括費用項目、預算費用、實際費用、節(jié)約費用等

有關(guān)活動效果的評估，會直接關(guān)系到以后的活動是否能更好的開展，所以最后的活動效果也是每一個人最關(guān)心的問題

五．活動效果評估

從取得的成績方面來講：

培訓效果評估報告范文第3篇培訓效果評估要創(chuàng)新，不外乎三點：一是打鐵先要本身硬;人資部門負有培訓組織和培訓效果評估的責任。

如果人資部門自身對培訓效果的評估就示弱，那么就無從談起培訓效果評估的工作如何開展啦。

二是部門間溝通是關(guān)鍵;因為，培訓是面對全體員工的培訓，這就從根本上確定了所有的.培訓項目都離不開各部門的支持和配合，尤其是部門經(jīng)理這一重要層次的人的支持和配合，做好與部門經(jīng)理的溝通，即搞好“關(guān)系”，是做好培訓效果評估至關(guān)重要的一環(huán)。

三是企業(yè)領(lǐng)導的支持;

上述觀點沒有詳細展開說明，理由是從事人資工作的都比我聰明，明白其中的道理。

應該怎么做，都心知肚明。

如果有錯誤，請批評，虛心接受。

企業(yè)實施效果評估時需要保證評估方法具備多樣性，可以同時采用訪談法、問卷法以及現(xiàn)場觀察法等，不斷對此加以創(chuàng)新。進而實現(xiàn)更好的信息收集效果，保證獲得的信息較為全面，有助于評估反饋可以得到更精準的數(shù)據(jù)，促進后續(xù)工作的開展[19]。

（1）集體討論評估法，在評估實施過程中運用群體表決、集體輿論評議及其他手段，以評估對象為核心更好的完成評估與估量。工商銀行X分行應該建立業(yè)務相關(guān)評估小組，該小組由相關(guān)部門領(lǐng)導和人力資源部門領(lǐng)導以及部分相關(guān)業(yè)務人員共同組成，歸納有關(guān)人員各方面的意見，經(jīng)過嚴格討論分析之后得出最終評估結(jié)果，并且根據(jù)其結(jié)果對培訓效果方面進行更好的改進。集體共同商議表決使其透明度較高，而且相對于個人評估所得出來的結(jié)論可信度更高，同時也相對公平，有利于單位人力資源管理工作的開展，并且促進長遠發(fā)展。

FTF評估法，首先，在培訓開展之前，此單位需要全面的掌握前來參與培訓員工的資料予以分析，充分了解每位員工的個人能力。在開展培訓需求分析調(diào)查的基礎(chǔ)上，對測評結(jié)果實施梳理與總結(jié)，進而更好的了解被測評者的實際情況。其次，在完成培訓后，對被培訓者進行案例分析法測試，內(nèi)容有個體思維、工作技能等，實現(xiàn)全面綜合性的測試與評估。再次，以培訓完結(jié)日為考試，累積結(jié)束三個月后再次對參與此次培訓的人員進行案例分析測試，完成成員的個體素質(zhì)及個體工作測評，保證能精準獲知測評的準確性。培訓評估法體現(xiàn)以事實為依據(jù)的原則，從現(xiàn)實層面為企業(yè)提供真實的依據(jù)。

一、培訓是花，培訓效果評估是果。

為什么這么說呢?因為，培訓僅僅是做了“答疑、解惑”，而培訓效果評估是做了知識的消化和應用;所有的培訓項目，無論是講師的水平多么高、課程內(nèi)容多么的切合企業(yè)及員工的需求，如果沒有培訓效果評估做培訓后期的鞏固和推動，即行動與成果的確認，那么所有的培訓就都是“過眼煙云”，正所謂“課堂上激動，課后就忘”。

二、培訓效果評估的方法應用

各企業(yè)有各企業(yè)的特有文化環(huán)境和特點，各企業(yè)的領(lǐng)導也是風格迥異，人資部門在企業(yè)所處的地位也不盡相同，因此，培訓效果評估的方法只能是結(jié)合企業(yè)的實際來采取適合的方式來實施。

沒有放之四海而皆準的方法和準則。

三、培訓效果評估的創(chuàng)新?

培訓效果評估要創(chuàng)新，不外乎三點：一是打鐵先要本身硬;人資部門負有培訓組織和培訓效果評估的責任。

如果人資部門自身對培訓效果的評估就示弱，那么就無從談起培訓效果評估的工作如何開展啦。

二是部門間溝通是關(guān)鍵;因為，培訓是面對全體員工的'培訓，這就從根本上確定了所有的培訓項目都離不開各部門的支持和配合，尤其是部門經(jīng)理這一重要層次的人的支持和配合，做好與部門經(jīng)理的溝通，即搞好“關(guān)系”，是做好培訓效果評估至關(guān)重要的一環(huán)。

三是企業(yè)領(lǐng)導的支持;

上述觀點沒有詳細展開說明，理由是從事人資工作的都比我聰明，明白其中的道理。

應該怎么做，都心知肚明。

如果有錯誤，請批評，虛心接受。

培訓效果評估報告范文第4篇主要原因是效果評估環(huán)節(jié)出了問題。

培訓評估工作要做好，必須注意以下幾個方面：

其一，培訓一定要考核，且要有淘汰機制。

沒有考核、沒有淘汰機制的培訓，會使新員工沒有學習壓力，容易得過且過，甚至濫竽充數(shù)。

例如，南京某路橋公司的做法比較好，他們會在試用期后讓新員工進行自身評估，同時也讓上下級對其進行評估和其溝通，使其明白自身能力的“短板”。

其二，分階段進行培訓效果評估。

不能等到培訓最后，才知道培訓的效果不理想。

分段進行效果評估，不合格者還可以進行補充培訓。

其三，對培訓效果評估要全面。

可以從公司級培訓、車間/公司業(yè)務培訓、專業(yè)課、實習等幾個維度（按照實際需要賦予不同的權(quán)重）進行評估。

其四，評估的方式可靈活多變。

可采用柯氏四級評估方法，前期可多采用反應評估，了解新員工對培訓的滿意度；后期可多采用學習評估，通過筆試、現(xiàn)場操作、模擬演示等方式了解新員工對知識、技能的掌握程度；必要時還可采用行為評估，即了解培訓后的新員工在工作上應用的行為狀況等。

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(一)培訓需求分析

培訓需求分析是設(shè)計新員工入職培訓方案的首要環(huán)節(jié)。它由培訓管理人員采用各種方法和技術(shù)，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內(nèi)容。它是確定培訓目標、設(shè)計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎(chǔ)。只有充分了解、分析培訓需求，才能設(shè)計合理的新員工入職培訓方案。培訓需求可從企業(yè)、工作、個人三方面進行分析：

首先，進行企業(yè)分析。先確定企業(yè)的培訓需求，以保證培訓方案符合企業(yè)的總體目標和戰(zhàn)略要求。大凡企業(yè)組織新員工入職培訓，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業(yè)的概況、歷史、現(xiàn)狀、遠景規(guī)劃而造成的盲目性所產(chǎn)生的機會成本的浪費，控制在最小限度。如果企業(yè)不組織新員工入職培訓，新員工要花費比培訓多得多的時間掌握這些知識。新員工進入企業(yè)，面對一個新環(huán)境，不了解企業(yè)情況，不了解職位要求，不熟悉上司、同僚、下屬，不免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應環(huán)境，必須進行入職培訓。

其次，進行工作分析。工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

接著，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與未來工作崗位對員工技能、態(tài)度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的培訓來提高能力，達到員工的職務與技能的一致。但是，培訓不是萬能的，只有當新員工存在的問題是通過培訓能夠解決的時，則進行培訓。

(二)培訓方案各組成要素分析

新員工入職培訓方案是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓資源，培訓對象、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設(shè)備、培訓紀律的有機結(jié)合，具體分析如下：

1.培訓目標。培訓目標應設(shè)置總目標和具體目標。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具有可操作性。新員工入職培訓就是要把因新員工知識、能力、態(tài)度等方面的差距所產(chǎn)生的機會成本的浪費控制在最小階段，這就是企業(yè)新員工入職培訓的總目標。

培訓的具體目標是：

讓新員工感受到企業(yè)對他們的歡迎，體會到歸屬感，以鼓舞士氣;

讓新員工消除初進企業(yè)時的緊張焦慮情緒，很快適應新的工作環(huán)境，以便減少錯誤、節(jié)省時間;

展現(xiàn)清晰的職位分析及、企業(yè)對個人的期望。告訴他，他的職位是干什么的，你希望他做到什么;

培訓新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平臺，幫助他更快地勝任本職工作;

幫助新員工建立與同事和團隊的河蟹關(guān)系，減少員工的抱怨;

讓員工了解企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀，讓他融入企業(yè)文化。不管他什么背景、歷史、來自什么樣的公司，用強化的方式讓他很快適應公司的組織文化，大家用同一個聲音說話。

總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的總體目標和各層次的具體目標，培訓的組織者和接受培訓的新員工才能少走彎路，收到事半功倍的效果。

2.培訓內(nèi)容。一般來說，新員工入職培訓內(nèi)容應包括以下三個層次：

知識培訓，是入職培訓的第一層次。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力。新員工只要聽一次講座或看一本書，就可能獲得相應知識，簡單易行，但學后容易忘記。如果培訓僅停留在這一層次上，效果是難以保證的。

技能培訓，是入職培訓的第二個層次，錄用新員工不可避免地要走這一步。因為抽象的書本知識不可能立即適應具體的操作。即使新員工進入企業(yè)時就已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須通過培訓了解本企業(yè)運作中的一些差別。很少有員工剛進入企業(yè)就掌握了所需要的一切技能，至于新錄用的會計師、工程師、經(jīng)濟師、醫(yī)師、護士等專業(yè)人員也毫無例外應當參加新員工入職培訓。他們雖然已掌握本專業(yè)的知識和技能，但都只限于自己的專業(yè)，而與其他專業(yè)之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，對本企業(yè)更不甚了解。應當通過培訓，讓他們了解企業(yè)的情況，了解本企業(yè)他人的工作，促進各類人員之間的溝通和協(xié)調(diào)，使他們從企業(yè)整體利益出發(fā)共同合作。而且，他們還可以通過培訓更新專業(yè)知識，及時了解各自領(lǐng)域的最新知識及在本企業(yè)的應用，使之與社會經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展相適應。

素質(zhì)培訓，這是入職培訓的最高層次。素質(zhì)高的員工有正確的價值觀，有良好的思維習慣，有較高的目標。他可能暫時缺乏知識和技能，而素質(zhì)低的員工即使已掌握了知識和技能，也可能不用，甚至幫倒忙。如果因為招聘把關(guān)不嚴，錄用了素質(zhì)低的員工，經(jīng)培訓不改的，應及時清退，否則，飴害企業(yè)。

入職培訓實踐中，究竟如何選擇培訓內(nèi)容，應從實際出發(fā)。如果錄用的員工是管理人員，應傾向于知識和素質(zhì)培訓。如果錄用人員是一般員工，則傾向于知識和技能培訓。

新員工入職培訓必不可少的內(nèi)容有：

公司的地理位置和工作環(huán)境;

企業(yè)的標志及由來;

企業(yè)的發(fā)展歷史和階段性的英雄人物;

企業(yè)重要標志及有重要意義的紀念品的解說;

企業(yè)的產(chǎn)品和服務;

企業(yè)的品牌地位和市場占有率;

2企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及主要領(lǐng)導;

企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營理念;

企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展前景;

科學規(guī)范的職位說明書;

2企業(yè)的規(guī)章制度和相關(guān)的法律文件;

2團隊的協(xié)作和團隊的建設(shè);

2業(yè)務知識與技能、業(yè)務流程。

3.培訓資源。培訓資源(又稱培訓指導者)可分內(nèi)部資源和外部資源。內(nèi)部資源包括企業(yè)的領(lǐng)導、具備特殊知識和技能的員工。利用內(nèi)部資源，可使新員工和培訓組織者多方都得到提高。外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。對于新員工入職培訓來說，內(nèi)部資源和外部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內(nèi)部培訓資源，只有在企業(yè)業(yè)務確實繁忙，分不開人手或企業(yè)內(nèi)部確實缺乏適當人選時，才選擇外部培訓資源。當然，如果能把外部資源和內(nèi)部資源結(jié)合起來使用有，那就更好了。

當今有膽識的企業(yè)家都在大力發(fā)掘內(nèi)部培訓資源。如摩托羅拉公司成立了摩托羅拉大學，每個新員工都要在這所企業(yè)大學里接受一星期的入職培訓。西門子公司成立了韋爾納.馮.西門子學院，每年大約有占員工總數(shù)5%的新員工在西門子學院接受培訓。4.培訓日期。培訓日期選擇的原則是什么時候需要就什么時候培訓。設(shè)計新員工入職培訓方案時就必須把入職培訓安排在企業(yè)挑選、測試、錄用員工程序履行完畢，新員工正式加盟本企業(yè)之時進行。這時候的新員工都需要通過培訓熟悉企業(yè)的工作程序和行為準則，不失時機的安排培訓是最恰當不過的事。

有的企業(yè)違背了這一原則，把培訓計劃訂在淡季，以防影響生產(chǎn)，卻不知正因為未及時培訓，卻造成了大量次品、廢品或其它事故。此為下策。

有的企業(yè)將新員工入職培訓在不同時間內(nèi)不定期安排，每一位員工在試用期都先后將得到一次新員工培訓的機會，具體日期由人力資源部通知。此為中策。

還有的企業(yè)在新員工報到后即統(tǒng)一利用集中的時間培訓，培訓后再開始工作，此為下策。

5培訓方法。培訓方法的新異，是培訓效果的催化劑。培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種方法都有不同的特色，在新員工入職培訓中，要依據(jù)企業(yè)的需要和可能，合理地選擇采用。

目前，外國企業(yè)大多采用案例培訓，中國的人才培訓公司采用最多的是講座式。將講授法與案例法結(jié)合起來，靈活地運用于新員工入職培訓，生動活潑，再輔之以實地參觀，是頗有成效的方法。

6.培訓場所及設(shè)備。培訓內(nèi)容的具體性要求、信息傳授的具體性，培訓內(nèi)容及培訓方法決定了如何選擇培訓場所與設(shè)備。

新員工入職培訓的場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等。在講授企業(yè)概況等共同知識時，課堂可以在教室、會議室。每天上課地點不宜單一，可通過變化培訓環(huán)境，讓新員工多了解企業(yè)的一些設(shè)施如階梯教室、多功能會議室等，從多方面接觸企業(yè)。而且，培訓地點的變換，有助于吸引新員工的注意力、緩解培訓疲勞。

若介紹各部門的業(yè)務技能，則決定了最適宜的場所是工作現(xiàn)場。為營造一種良好的培訓環(huán)境，可組織新員工實地參觀各部門的工作現(xiàn)場，充分利用企業(yè)的硬件，在新員工面前展示一種正規(guī)的有檔次的第一印象。

新員工入職培訓的設(shè)備包括教材、筆記本、筆、模型、投影儀、電視、錄相等。在企業(yè)財力、物力所允許的情況下，培訓設(shè)備要與時俱進，盡可能多樣化、靈活化。這有助于建立企業(yè)人性化的形象，增進新員工與企業(yè)的情感鏈接。如企業(yè)概況與規(guī)章制度，文字材料和專人講解已達到介紹的目的。但如果再使用多媒體工具演示，不但可以讓員工感受到企業(yè)為他們所花費的精力，感覺到人性化的關(guān)懷，更可側(cè)重引導新員工對企業(yè)和新環(huán)境的積極情感。

7.培訓紀律。紀律是搞好培訓的保證。在設(shè)計新員工入職培訓方案時，應該制定相應的培訓紀律。

以上各要素的有機結(jié)合就是一個系統(tǒng)的新員工入職培訓方案。培訓方案出來了，方案的設(shè)計工作并沒有結(jié)束。方案中實現(xiàn)培訓目標是根本目的。培訓方案是否設(shè)計得合理有效，培訓目標能否實現(xiàn)，還得經(jīng)過評估。

(三)培訓方案的評估與完善

培訓效果如何、培訓的投入是否值得，一直是員工培訓工作中尚未解決的一個最大問題?？茖W的培訓評估對于企業(yè)了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。

培訓效果的評估，是指企業(yè)在組織培訓之后，采用一定的形式，把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標準和管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓不斷提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的基礎(chǔ)上，逐漸提高績效標準，進而使企業(yè)培訓進入良性循環(huán)，真正服務于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

對于培訓評估標準的研究，國內(nèi)外應用得最為廣泛得是最早由美國學者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培訓效果四級評價模型，該評估模型將培訓的效果分為四個層次：

1.反應層，即學員反應，在員工培訓結(jié)束時，通過調(diào)查了解員工培訓后總體的反應和感受。

2.學習層，即學習的效果，確定受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容的理解和掌握程度。

3.行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。

4.結(jié)果層，即產(chǎn)生的效果，可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務等。

隨著我國企業(yè)對培訓效果評估的日益重視，Kirkpatrick培訓四級評估模型已成為我國企業(yè)培訓效果評估的主要標準，但在相當多的企