績效實務培訓0330-學員版

績效管理實務深入的了解績效管理理念掌握績效指標的構成與設定方法掌握績效輔導的關鍵因素理解與熟悉績效管理的四個核心環(huán)節(jié)課程目標績效管理理念績效管理的四個核心環(huán)節(jié)績效計劃績效輔導績效評估績效應用目錄基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理績效指標支撐企業(yè)愿景及戰(zhàn)略的實現(xiàn)，愿景可以促使組織成員的共識和行動；由愿景轉換成戰(zhàn)略目標，再將戰(zhàn)略目標與競爭需求整合成績效考核機制?？冃Ч芾沓蔀檎麄€企業(yè)管理體系中的重要組成部分，注重其過程和方法，而不是傳統(tǒng)的績效考核結果指標雖然重要，但卻無法挽回既成的結果；不僅要了解短期結果，更要控制企業(yè)長期發(fā)展的策略和過程。組織績效的管理越來越重要績效管理將個人的績效指標與組織績效相結合；只有組織績效顯現(xiàn)出來，個人才有績效可言。績效管理從事實認定轉向引導發(fā)展績效管理成為讓組織知道何時或如何來修正行動的工具；善用績效指標，協(xié)助組織了解問題，進而改善績效，引導組織和個人發(fā)展。績效管理的發(fā)展趨勢績效管理公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責科室職能部門職能公司戰(zhàn)略目標部門季度目標公司年度目標部門年度目標崗位季度目標作業(yè)程序核心業(yè)務流程系統(tǒng)流程要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？做這些事情的階段性的與分解的目標是什么？這些事做得如何，如何能做得更好？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)管理意圖與管理導向，乃至企業(yè)戰(zhàn)略或目標導向部門目標明確、重點突出，員工能夠進行自我管理內部人員良好的溝通橋梁與載體，減少沖突和矛盾發(fā)現(xiàn)成功與不足，業(yè)績持續(xù)的改進和優(yōu)化的過程協(xié)助管理者績效管理是協(xié)助工作的有效工具

明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）

尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）

及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進）

獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）協(xié)助員工績效管理是協(xié)助工作的有效工具三大功能：溝通、評價、激勵一個核心：績效改進實施績效管理能給我們帶來什么績效其實就是我們想要的東西。雖然績效有時包含著績效實現(xiàn)過程的各種績效因素，但更多的時候績效指的就是我們所期望的那個結果或目標。如果把下面的描述當作我們想要的績效目標，你有什么疑問嗎？在6個月內全面改進員工服務態(tài)度提升員工素質加強員工培訓工作今年的將平均應收賬款周轉天數(shù)從40天減至35天。SMART？什么是績效

績效管理是對績效實現(xiàn)過程各個環(huán)節(jié)和要素的管理，是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。是組織用來確定績效目標、評估業(yè)績表現(xiàn)、識別業(yè)績能力和發(fā)展需求，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)，它包含了：一個設定期望的績效目標的過程一個提供反饋和輔導，幫助實現(xiàn)期望的績效目標的過程一個回顧和識別績效結果的過程一個兌現(xiàn)績效承諾，實現(xiàn)有效激勵的過程

績效管理通過：目標設定：將公司的戰(zhàn)略、目標與職責結合起來反饋和輔導：將公司的戰(zhàn)略、業(yè)務和行動結合起來回顧和激勵：將公司的戰(zhàn)略、資源與員工的薪酬、發(fā)展結合起來什么是績效管理戰(zhàn)略地圖Feedback績效評估、績效面談績效審定、績效改進時間：績效期間結束時薪酬福利職位調整績效改進計劃培訓發(fā)展時間：績效期間結束后指標、權重及目標值確認、考核方法確認工作任務及行動計劃確認時間：新績效期間開始觀察與紀錄中期評估與調整指導與反饋時間：整個績效期間績效計劃績效輔導績效考核績效激勵溝通指標分解績效管理的主要步驟績效考核注重過去和結果側重于測量，裁判和評估只出現(xiàn)在特定的時期事后的評估用于分配獎金或利潤績效管理注重未來和結果后面為什么側重于溝通與績效提高完整、循環(huán)的全過程事先的溝通與承諾激勵員工、發(fā)展員工績效管理與績效考核有什么不同教練員裁判員高層管理者中層管理者觀念的改變：80%；行為的改變：20%；高層的決心：80%；中層的決心：20%；中層的行動：80%；領導的行動：20%；明確愿景與使命確定企業(yè)戰(zhàn)略組織制定年度經(jīng)營目標組織制定公司平衡計分卡批準部門級績效指標考核中層經(jīng)理和部門審批績效激勵的應用依據(jù)公司平衡計分卡和部門職責設計部門績效指標制定部門績效執(zhí)行計劃和設計崗位指標員工績效跟蹤與輔導組織部門內績效考核參與員工績效激勵應用績效管理中的角色分工績效管理理念績效管理的四個核心環(huán)節(jié)績效計劃績效輔導績效評估績效應用目錄什么是績效計劃

制定績效計劃是一個從公司到部門和個人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解為部門階段性目標和個人目標什么是目標設定管理人員和他們的下屬反復溝通，共同設定員工的績效目標、并達成共識的過程第一步、績效計劃績效管理的主要步驟——績效計劃績效計劃——確定公司年度經(jīng)營目標，并分解到部門與崗位業(yè)績達成目標分解績效管理公司績效部門績效員工績效公司部門部門正職部門副職（助理）主管員工績效制定績效考核組織績效員工績效公司的績效指標層層分解到各每個員工，績效管理代替人對人的管理第一層關鍵績效指標原則公司每一層面均有一套自己的關鍵績效指標被考核上一層領導可以通過對下一層關鍵績效指標的管控來實現(xiàn)管理通過透明的關鍵績效指標管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在HRBP**公司人力資源部運營部財務部其他部門業(yè)績成本第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標SSC員工第四層關鍵績效指標員工COE人工成本關鍵員工離職率員工服務滿意度人工成本關鍵員工離職率人工成本關鍵員工離職率（人才保留率）員工服務滿意度示例福利信息的準確完整性工資發(fā)放的及時準確率績效計劃的目標性與重要性績效管理的目的在于達成整個公司的戰(zhàn)略目標，貫穿于績效管理過程中的持續(xù)溝通將驅使主管和下屬共同為績效目標共同努力，從而全面提高公司的整體工作績效，建立并發(fā)展企業(yè)的核心競爭力為達成上述目的，讓每一個員工都清楚明白績效管理過程和績效目標是十分關健的做什么期限（到何時為止）程度（標準）目標做什么、到何時為止、完成到何種程度績效計劃設計的三大核心工作指標體系指標是方向，它來自戰(zhàn)略分解，來自管理人員共識，是定制化的、獨特的指標體系指標是方向，它來自戰(zhàn)略分解，來自管理人員共識，是定制化的、獨特的績效制度制度是操作方法，考核周期、考核方式等績效合同績效合同是手段，合同內容可松可緊，根據(jù)具體情況，需要談判、討論績效計劃設計的三大核心組織績效與員工績效KPI關鍵績效指標KPA重點行動計劃加減分指標KCI關鍵行為指標否決類指標績效管理指標體系構成KPI=KeyPerformanceIndicator關鍵績效指標

是圍繞著公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定的，是驅動公司戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵成功指標，是公司戰(zhàn)略內容的具體量化表現(xiàn)形式。KPI通常分為三個層級。公司KPI部門KPI崗位KPI問題：KPI一定要量化的嗎？什么是KPI序號指標定義基礎值突破值超越值權重12018年下半年創(chuàng)新業(yè)務規(guī)模（折標）2018年下半年創(chuàng)新產(chǎn)品募資折標業(yè)績（億）80億90億100億12全國IC路演組織完成全國性路演活動（大于30人客戶）場次250場300場400場23創(chuàng)新產(chǎn)品培訓組織完成創(chuàng)新產(chǎn)品培訓（大于10人參與培訓）場次-200場-34審計監(jiān)察否決項審計監(jiān)察部通報的合規(guī)、舞弊等問題-0-否決項5重點項目綜合評分∑（各重點項目綜合評分）/項目個數(shù)6570802什么是KPI示例確定指標規(guī)范名稱定義設置指標值如何評價你的關鍵業(yè)務是否成功？如何評價職能職責的發(fā)揮水平？注意超前與滯后、財務與非財務、短期與長期指標的平衡

明確指標考核的內容、范圍和框架與管理及業(yè)務流程、管理現(xiàn)狀、管理要求密切相關績效標準是什么？每個指標的指標值應該被清晰設定挑戰(zhàn)性是關鍵13分配權重設計考核辦法表明了不同指標的相對重要性與工作量和難度無關指標如何計分？不同的指標可能需要采用不同計分方法245明確數(shù)據(jù)來源指標的考核數(shù)據(jù)來自哪里？數(shù)據(jù)提供者并不一定就是考核者6關鍵績效指標（KPI）設計六步法KPI指標設計第一步：確定考核哪些指標部門業(yè)績指標職責提取部門經(jīng)理業(yè)績指標其他崗位業(yè)績指標部門指標分解部門經(jīng)理的績效指標就是部門的績效指標其他崗位的績效指標來源：部門業(yè)績指標的分解和崗位關鍵職責提取KPI的來源KPI的來源——戰(zhàn)略分解分解類型特點例子單位/指標崗位/指標直給指標由一個崗位獨立實現(xiàn)招聘部招聘完成率招聘中心負責人招聘完成率共擔指標由幾個崗位共同完成公司業(yè)績、成本所有正職、副職共擔因素分解按流程職責因素分解到相關崗位(指標名稱和定義改變)人力資源部員工服務滿意度SSC（入離職辦理崗）入職辦理差錯率SSC（薪酬績效崗）工資核算差錯次數(shù)數(shù)量分解公司或部門指標的目標值=多個部門或崗位相同指標的目標值之和公司制度修訂個數(shù)所有部門KPI來源---職責提取崗位職責績效指標1負責核收產(chǎn)品費用備用金，追繳欠款備用金差錯次數(shù)應收賬款周轉天數(shù)2負責辦理員工入職手續(xù)，核查入職資料并錄入計算機信息數(shù)據(jù)錄入準確性資料核查差錯次數(shù)崗位職責對照表KPI指標設計第二步：規(guī)范指標名稱和定義指標名稱

指標名稱描述的不是工作內容，而是針對工作內容的衡量對象，為了避免考核對象不清楚，指標名稱要具體明確，可量化指標通常以量詞結尾，比如次數(shù)，個數(shù)，率等。職責領域定性評價指標名稱定量評價指標名稱臺帳管理臺賬管理水平臺帳不完整次數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計準確率數(shù)據(jù)統(tǒng)計差錯次數(shù)制度建設制度建設計劃完成情況制度建設個數(shù)示例KPI名稱如何描述？指標定義是對指標的詳細解釋和說明，其中包括指標值的計算公式。指標定義不是崗位職責的描述指標名稱指標定義規(guī)模業(yè)績實際到賬金額考核業(yè)績∑（某債權產(chǎn)品規(guī)模業(yè)績×考核折標系數(shù)）+∑（某創(chuàng)新產(chǎn)品規(guī)模業(yè)績×考核折標系數(shù)）業(yè)績完成率業(yè)績完成率=（債權考核業(yè)績+創(chuàng)新考核業(yè)績）/當月考核標準*100%原指標定義修改后指標定義在一個統(tǒng)計周期內，完成部門KPI匯總，發(fā)現(xiàn)異常時，需及時更正。同時，對KPI進行月度分析KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計結果的按計劃及時遞交次數(shù)示例KPI名稱如何描述？KPI指標設計第三步：設置績效指標值類別含義最低值超過目標心里底線，為不能容忍的數(shù)值區(qū)間目標值目標值是指正好完成部門對該職位某項工作的期望，職位應達到的績效指標完成標準，一般在歷史數(shù)據(jù)的基礎上適當提高，具有一定挑戰(zhàn)性。通常反映在正常市場環(huán)境中、正常運營管理水平下部門或單位通過努力能達到的績效表現(xiàn)。最高值可能達到的最好水平，是一個極限值KPI指標值包括什么？指標定義基礎值突破值超越值下半年創(chuàng)新業(yè)務規(guī)模（折標）下半年創(chuàng)新產(chǎn)品募資折標業(yè)績（億）80億90億100億全國IC路演組織完成全國性路演活動（大于30人客戶）場次250場300場400場對于正極性指標，將往年各績效周期的實際值按從小到大排序,負極性指標從大到小排序，取90－100分位的數(shù)為最高值,取50－80分位作為目標值,取10－20分位作為最低值。1289.23%1188.11%1087.12%986.79%886.08%784.87%684.51%584.35%482.93%382.76%281.66%180.00%最高值最低值目標值平均值＝84.87%80分位其他方法：上級考核標準、標桿數(shù)據(jù)KPI指標值如何確定？根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定指標值的方法可以讓公司的KPI指標穩(wěn)步前進KPI指標設計第四步：分配指標權重指標的權重要反映出指標之間的相對重要關系，具體原則有：指標權重以5%為起點，按5%遞增，最高權重不宜高于25%部門分解的指標權重相應偏高崗位承擔的重要職責權重相應偏高權重的大小和工作量、工作難度無關（與什么相關？）指標權重分配的原則KPI指標設計第五步：設置指標考核辦法分段法雖不夠精確，但容易理解，規(guī)避小分引起的評估差異，減少爭議。目標值T最高值Max最低值Min公司能夠接受的公司現(xiàn)階段對本工作能達到結果的最高績效標準公司現(xiàn)階段相對滿意的績效標準1分/40分（0,min](max,+∞)(T-(目標值-最低值)/5，T+(最高值-目標值)/3](T-3(目標值-最低值)/5,(T-(目標值-最低值)/5)](T+(最高值-目標值)/3，max]0分0分4分/100分3分/80分2分/60分5分/100分(min,(T-3(目標值-最低值)/5]定量評價法——分段法有挑戰(zhàn)性非常有挑戰(zhàn)性最低績效標準績效水平績效等級得分遠遠超出績效期望90/95達到績效期望，或稍有超越80/85與績效期望有一些差距65/70/75與績效期望有明顯差距50/55/60不能接受的績效結果0定性評價法主要通過對績效等級的標準進行定義的方式進行，應用于諸如“**工作領導滿意度”以及計劃與交界工作等定性指標的評價?？筛鶕?jù)不同指標，可以加以更詳細的描述。定性指標的最小評價差異限制為5分。定性評價法——等級評價法指標定義重點項目綜合評分∑（各重點項目綜合評分）/項目個數(shù)KPI指標設計第六步：明確數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)提供者：表明負責提供指標數(shù)據(jù)的部門或崗位。數(shù)據(jù)提供部門最好為非考核對象所在的部門數(shù)據(jù)來源文件：指標數(shù)據(jù)的原始記錄文件，是指標數(shù)據(jù)的唯一來源統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑：同一數(shù)據(jù)項只能由一個部門或崗位提供數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)抽查：績效主管部門對提供的數(shù)據(jù)按數(shù)據(jù)來源文件進行抽查核實數(shù)據(jù)提供者并不一定就是考核者KPI指標數(shù)據(jù)從哪來？——管理基礎41具體的可衡量的能夠達到的相關的有時限的目標設置原則KCI=KeyCompetenceIndicator關鍵能力指標

企業(yè)針對不同職位或者不同職位序列的能力素質的要求，是員工高績效的最根本的因素。通常用來選拔員工上崗、確定員工培訓需求以及輔助員工職業(yè)生涯發(fā)展。KCI考核是通過工作行為評定把能力、個性、動機、態(tài)度等進行細化和定性，最終使得反映績效的過程影響因素可控、可觀察、可培養(yǎng)。

KPIKCI什么是KCI

KCI好比是對鵝本身能力、動機的關注，KPI表現(xiàn)為對鵝產(chǎn)蛋量的關注?？冃е笜嗽u判標準權重杰出行為基準行為負向行為例證行為得分擔當1.積極主動地承擔崗位的責任和義務，敢于迎難而上，勇于自我檢討，不斷完善并提升自身要求；

2.主動分享業(yè)務知識和經(jīng)驗、協(xié)助需要幫助的同事完成目標，共同實現(xiàn)團隊價值；

3.面對新的環(huán)境和工作變化，有責任心、有大局觀，將公司的利益放在第一位。10%主動承擔任務，幫助其他員工分擔困難，在工作中克服或解決重大困難并對工作的開展和公司產(chǎn)生顯著幫助，主動幫助其他同事解決重大困難，指導或帶動其他同事學習并提高，有維護公司利益的行為。積極承擔所分配的工作，能夠解決工作中遇到的問題有始有終，在工作中不斷學習和提升，在工作中與其他同事交流和配合，并作出應有貢獻，確保工作順利完成，不損害公司或其他同事利益。不接受領導分配的份內任務，任務延期完成或質量不符合要求，遇到困難中止工作或將困難轉移給他人，經(jīng)常消極怠工或工作出現(xiàn)失誤，工作出現(xiàn)問題拒不承認或推卸責任，工作中不與同事交流或配合造成影響工作開展，為了個人利益損害公司或其他同事利益。

………………

KCI合計得分注：①單個KCI指標根據(jù)工作完成情況上級領導評價得分，KPA合計得分=∑（每項KPA得分×權重）；

②單個KCI分值及評判標準如下：

120：行為表現(xiàn)滿足價值觀基準要求外，有明顯杰出行為，且無負向行為；

90：滿足價值觀基準要求，且整體行為偏正向；

60：滿足價值觀基準要求；

30：滿足基準要求，但整體行為偏負向；

0：存在明顯負向行為。

③例證行為在評價得分中含有杰出行為或負向行為時列舉出相應行為作為評分依據(jù)。什么是KCI示例KPA=KeyPerformanceAction重點工作計劃KPA（KeyPerformanceAction）也稱為關鍵績效行動，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA同時也是支撐KPI實現(xiàn)的重要行動計劃。什么是KPA工作計劃工作計劃完成情況與總結序號關鍵績效事項（KPA）評價標準權重完成情況關鍵過程結果得分（選擇）員工自評直屬領導

評價分管領導

確認最終得分1

20%

2

15%

3

15%

4

10%

5

10%

KPA合計得分完整的KPA管理體系是公司管理基礎的重要體現(xiàn)，也是提升執(zhí)行力的重要手段

①單個KPA指標根據(jù)實際完成值對應的分數(shù)計算，KPA合計得分=∑（每項KPA得分×權重）。

②評分標準：

120分（優(yōu)秀）：規(guī)定時間內完成工作，質量顯著優(yōu)于標準，在部門或公司內產(chǎn)生較大積極影響；

90分（良好）：在規(guī)定時間內完成工作，并且完成質量達到或略微優(yōu)于標準；

60分（一般）：基本完成工作，但工作質量未達到預期效果；

30分（待改進）：因增加緊急任務、完成工作的客觀條件不成熟、工作存在無法克服的困難等客觀原因，未按時完成或未達到標準；

0分（未完成）：組織協(xié)調不力、資源配置不及時、工作方法不當、計劃跟進不力等主觀原因未完成任務（任務取消或者改變的除外）。示例序號指標定義基礎值突破值超越值權重12018年下半年創(chuàng)新業(yè)務規(guī)模（折標）2018年下半年創(chuàng)新產(chǎn)品募資折標業(yè)績（億）80億90億100億12全國IC路演組織完成全國性路演活動（大于30人客戶）場次250場300場400場23創(chuàng)新產(chǎn)品培訓組織完成創(chuàng)新產(chǎn)品培訓（大于10人參與培訓）場次-200場-34審計監(jiān)察否決項審計監(jiān)察部通報的合規(guī)、舞弊等問題-0-否決項什么是加減分指標根據(jù)實際情況設定的較為特殊的指標，包含否決指標，某項工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果，比如安全問題。示例績效評估中各指標權重不同總體績效得分＝KPIs得分×80％＋KPA得分×20％－A62.5調整過程最終績效得分+A=否決指標考核扣分-10關鍵績效指標(KPIs)評價得分(例如:80%)業(yè)績指標總分=∑（各項關鍵績效指標評分×權重）72..5重點工作評價得分（KPA）(例如:20%)72.5指標總分=各項指標得分的平均值示例績效計劃的溝通內容部門整體目標和計劃被考核者的工作標準各項指標的權重分布完成的期限如何確定如何評判目標的完成對工作目標的認識設想將如何完成工作對所承擔工作的疑慮需要哪些資源和支持被考核者考核者績效計劃——職責劃分234高管的職責：評估人的職責人力資源部門的職責被評估人的職責制定公司中長期戰(zhàn)略與經(jīng)營目標，并形成公司的年度經(jīng)營計劃和業(yè)績目標，完成公司的平衡計分卡，在公司戰(zhàn)略目標的指導下，指導中層管理者制定部門指標體系與目標參與公司目標與平衡計分卡的討論在公司戰(zhàn)略目標的指導下，審核并確定并確定部門的績效指標和目標將部門的指標和目標分解到各崗位與被評估者面談，與員工充分討論和溝通績效合同，并達成一致監(jiān)督和協(xié)調整個流程提供績效計劃工作所需的文件模版向部門提供技術支持工作與上司討論并制定自己的年度工作計劃提出年度績效指標和目標并與上級管理者討論確認需要的資源1績效管理理念績效管理的四個核心環(huán)節(jié)績效計劃績效輔導績效評估績效應用目錄績效輔導什么是績效輔導-管理者就員工的工作進展提供連續(xù)性的輔助和指導，在管理者與員工之間應該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為,了解員工的工作進展績效輔導的目的保證管理人員和員工之間進行持續(xù)的、公開的和坦誠的雙向交流，保證員工明確組織的目標和方向，特別是當組織的戰(zhàn)略和目標發(fā)生變化時對績效情況不斷地進行監(jiān)控，以保證達到工作標準，并在這個過程中不斷地提供正式與非正式的反饋意見，并在必要時提供指導管理人員有責任向員工提供支持、資源、技術和指導，幫助員工達成目標；在輔導的過程中，通過員工的積極參與，保證他們對自己的績效承擔責任第二步、績效輔導為什么要進行績效輔導?這種？ 或這種？通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢如果沒有對比反饋鼓勵或加強輔導，其水平保持不變或可能下降偶爾的，不恰當?shù)?，或負面的反饋，或缺乏加強輔導，將導致對其主觀能動性和生產(chǎn)力的打擊持續(xù)性的，建設性的，或基于工作狀況的正面的加強輔導，將大大提高其生產(chǎn)力負面反饋正面反饋及強化績效時間通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢如果沒有對比反饋鼓勵或加強輔導，其水平保持不變或可能下降績效時間績效輔導應該貫穿于績效管理全過程39%的員工聲稱他們在工作中感受不到認可。如果員工感受不到管理者的重視，他們喪失工作積極性的概率會增加一倍。四成員工在得不到足夠反饋或沒有反饋的情況下會喪失積極性。若員工一周至少收到過一次反饋，高敬業(yè)度的員工將達到43%，相比低敬業(yè)度的員工僅18%。65%的員工希望獲得反饋。78%的員工表示，受到認可能激勵自己在工作中會表現(xiàn)地更好。你給下屬的輔導反饋足夠嗎？溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。1告知需要學習什么工作包括哪些知識、態(tài)度及技能主要步驟講給他聽激發(fā)學習動機與興趣說給他聽1做給他看強調作業(yè)要點耐心地說明這樣做的理由問他是否了解，并加以說明讓他做，糾正錯誤讓他一邊做一邊說出主要步驟再讓他做一次并說出要點教到他直到掌握為止指定協(xié)助他的人常常檢查做好夸獎他，做不好再改善直到他養(yǎng)成習慣2做給他看13讓他做做看4反復修煉成習慣四階段法績效輔導主要是為了達到標準工作輔導方法：復雜的簡單化，簡單的標準化

標準的流程化，流程不斷優(yōu)化創(chuàng)造一個融洽的溝通氛圍在平等的立場上進行商討肯定工作成績傾聽并鼓勵下屬多對事不對人績效面談的關鍵點面談需要變成規(guī)定動作。動態(tài)、持續(xù)的績效溝通，要求考評成績統(tǒng)計結束后，領導與下屬做一次溝通，總結成績，指出不足，商討改進計劃，有效的及時排除遇到的障礙，必要時修訂行動計劃，這是績效管理體系的靈魂和核心。6.談具體，避一般

重點在于績效而非性格7.落實行動計劃

重點在于未來而非過去優(yōu)點與缺點并重（“三明治”法）不僅找出缺陷，更要診斷出原因經(jīng)理應準備的事情閱讀前面設定的工作目標檢查每項目標完成的情況搜集員工工作表現(xiàn)的情況給下屬工作成果和表現(xiàn)打分對于高分和低分的方面要搜集詳實的資料整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等為下一階段的工作設定目標提前通知員工做好準備員工應準備的事情閱讀前面設定的工作目標檢查每項目標完成的情況和完成的程度審視自己在企業(yè)價值觀方面表現(xiàn)給自己工作成果和表現(xiàn)打分哪些方面表現(xiàn)好？為什么？哪些方面需要改進？行動計劃是什么？為下一階段的工作設定目標需要的支持和資源是什么？時間和地點的選擇非常重要如何準備績效面談績效面談不是……績效輔導技巧——BEST反饋模式Behaviordescription

描述行為

明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為Expressconsequence陳述后果

直接地表達行為帶來的后果，用平和的語氣去表達Solicitinputorsuggestoptions

征詢意見

詢問員工的意見或提出認為應該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對個人行為而非其個性Talkaboutpositiveoutcomes

著眼未來

向他指出該行為改變后的積極效果，對個人帶來什么好處，及時的給予贊揚與激勵BEST反饋模式——第一步描述行為Behaviordescription

描述行為

明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為“王強，你可真懶，總是遲到?！薄巴鯊?，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運輸時間”“李明，我感覺你這個人有點保守，你很難與其他人溝通信息。”“李明，如果在每周的例會上，你把項目的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助。”×√×√×√描述而不判斷BEST反饋模式——第二步陳述后果Expressonsequence陳述后果

直接地表達行為帶來的后果，用平和的語氣去表達告知而不指責“王強，對員工工資核算錯誤，累計三次，造成員工對人力部門極大的不信任，影響人力部門的公信度?！薄靶±?，我對你昨天的工作非常失望，數(shù)據(jù)多處錯誤，甚至還有錯別字，怎么搞的，這點簡單的事都做不好嗎，小學都沒讀明白嗎！BEST反饋模式——第三步征詢意見Solicitinputorsuggestoptions

征詢意見

詢問員工的意見或提出認為應該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對個人行為而非其個性注意：單純地試圖改變他人的企圖幾乎很少能夠成功；而一次以互動學習和了解為目標的談話卻往往能夠幫我們實現(xiàn)改變他人的愿望談話的目的是解決問題，不是探討誰對誰錯，將談話從對事實的探討引入對雙方思考問題角度的了解，從對彼此的控訴轉為對各自情感的認同，從指責引向歸責，否則就會將談話引向毫無建樹的終點有的時候你就不得不擔負起引領談話的職責了。再構造，再構造，再構造，從而使談話不會偏離正軌下一步，我們該怎么辦？如何去改變現(xiàn)狀？如何解決問題？你需要我怎么支持？我能怎么幫助你？具體的計劃是什么？分幾步完成？時間節(jié)點？BEST反饋模式——第四步Talkaboutpositiveoutcomes

著眼未來

向他指出該行為改變后的積極效果，對個人帶來什么好處，及時的給予贊揚與激勵“王強，你的改進意見很好，第一，能夠確保文件交付的及時性和準確性，第二能夠避免造成人員的重復浪費…，我相信你能做的很好”練習語言7％語音、語氣

38％肢體語言55％我沒說他偷錢！溝通要素影響力“站在對方的立場上能夠聆聽到除語言本身之外的一些意圖、感情、狀況等”。不同的Leader在兩方面上的側重不一樣:有的非常重視對方的感受(Feeling)；有的則更多關注實事，在解決問題方面很強，很Sharp；其實，兩者都不能忽視。個人需要（人）被傾聽、理解被尊重、重視信任和被信任參與有意義的討論和相關決策人事工作需要（事）問題得到解決得到解決方法和思路溝通信息績效溝通，人、事均不可忽視“漢堡”原則當需要贊揚一個人的工作時，一定要及時且明確。當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋法。

具體優(yōu)點

待改進項鼓勵和期望績效溝通中的批評績效輔導——職責劃分234高管的職責：評估人的職責人力資源部門的職責員工的職責回顧組織績效，與管理層討論調整公司最佳目標隨時了解被評估人的工作進展、所需資源和碰到的障礙，并提供相應的支持，以保證員工工作的完成提供日常的工作指導階段性地就工作進展進行回顧制作備忘錄，以供年度考核使用跟進各部門工作進展狀況向部門提供技術支持工作履行工作計劃與上級保持充分的溝通，提出資源需求，尋求上級支持在年度末，與上級就工作進展和表現(xiàn)進行溝通，并作評估1績效管理理念績效管理的四個核心環(huán)節(jié)績效計劃績效輔導績效評估績效應用目錄績效評估什么是績效評估-管理者和員工需要討論：對比于年初設定的工作目標和職位要求，該員工的實際工作業(yè)績和能力表現(xiàn)。一個正式的績效評估應該在管理者與員工間進行績效評估的具體工作回顧員工的工作表現(xiàn)，確定員工在何種程度上達到工作目標管理者和員工共同討論、評估員工現(xiàn)有的能力，確定員工在考核周期內各種評估要素的結果與成績在評估的會議上，討論將側重于對以前目標的建設性的回顧和未來的考核周期內的工作目標創(chuàng)造一個正式的機會讓員工與自己的主管討論自己關心的問題、達到目標所面臨的障礙，以及短期和長期的能力發(fā)展和職業(yè)發(fā)展目標員工和管理者都應該在完成的績效評估表格上簽字認可第三步、績效評估績效評估——常見的考核誤區(qū)誤區(qū)避免方法像我越像你自己的人，越應該注意，更需要用關鍵事件法記錄和考核。光環(huán)效應工作日志和關鍵事件法，盡量減少光環(huán)效應的影響。政治壓力同他自己的短期目標來比，在目標設定上給予考慮。不要人跟人比，不要采用排序法和硬性分布法。目標不是根除政治，而是有效地管理政治在績效評估中的作用。寬厚性與嚴厲性誤差正態(tài)分布曲線法。人數(shù)少不適用。相比錯誤按績效指標來評估，采用人跟目標和計劃比。盲點職位分析，崗位職責，全面對比績效計劃來評估。近期行為偏見工作日志和關鍵事件法。趨中趨勢正態(tài)分布曲線法。績效評估—制定績效改進計劃制定績效改進計劃的程序

找出問題所在（現(xiàn)狀與目標之間的差距）

分析問題產(chǎn)生的原因

確定績效改進要點

考慮可能解決的方法和方向，并加以分類

確定績效改進計劃（何時、何地、何人、如何做、什么時間、怎樣做、需要多少費用）

計劃要雙方認同知識技能態(tài)度外部障礙績效診斷箱目標差距法績效評估——職責劃分234部門經(jīng)理的職責：評估人的職責人力資源部門的職責員工的職責審批個人績效評分并進行必要的調整對所轄職位進行強制性分布回顧年度的部門工作狀況對被評估人年度的工作結果進行評價與被評估人進行正式的年度績效面談并確定分數(shù)指導被評估人制定下年度的工作計劃和目標完成所需文件并提交到人力資源部部門組織、協(xié)調資源，確保年度績效考核工作能夠按期完成向部門提供技術支持工作收集、歸檔公司全體管理員工的績效評估結果對年度績效考核結果進行分析評價回顧一年來的工作業(yè)績和行為能力業(yè)績，進行自我評價與上級進行績效面談，對一年來的工作和行為能力表現(xiàn)進行充分的溝通，并形成一致的最終評價結果思考下一個績效周期的工作和能力發(fā)展計劃和目標，與上級達成一致1績效管理理念績效管理的四個核心環(huán)節(jié)績效計劃績效輔導績效評估績效應用目錄績效應用什么是績效應用將績效評估的結果運用于員工的激勵和員工的能力發(fā)展激勵原則績效評估結果與獎金掛鉤 將公司、部門及個人績效相結合，在突出個人業(yè)績的同時兼顧團隊 根據(jù)既定的績效獎金計算方式，員工的業(yè)績結果將決定其績效獎金的多少績效評估結果與員工的職業(yè)發(fā)展掛鉤 相關的人員提升和職位調整與業(yè)績結果有著高度的關聯(lián)根據(jù)業(yè)績評價的結果，管理者與員工共同確定將來的發(fā)展目標、能力改進計劃及相應的培訓計劃，并作為下一個考核周期的考核標準

第四步、績效應用績效結果應用——績效成績與獎金的關系通常，行業(yè)的強制分布的重點在于控制A級和B級的人數(shù)比例，而對C、D、E并不嚴格管理，公司可以按照自己的需要，定制自己的管理重點。

不控制兩頭或某一頭的方式，多數(shù)情況下將導致結果偏高，無法呈現(xiàn)在C級周圍的正態(tài)分布，使績效考核流于形式，還可能突破績效獎金預算。個人業(yè)績的評估結