管理學(xué)基礎(chǔ)形成性考核冊(cè)答案

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)答案

作業(yè)（一）

（-）為什么說管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)

管理學(xué)是一門純書本的課程，但用科學(xué)的方法運(yùn)用可以把他用活,而管理的對(duì)象主要人，人與

人之間溝通'接觸是要有技巧的，即一些手段'方法，照搬書本上的東西只會(huì)把關(guān)系越處越差，所

以說科學(xué)地藝術(shù)地運(yùn)用才是最佳的方式.即活學(xué)活用.而這個(gè)藝術(shù)就是指一種巧妙的手段.

管理是既是科學(xué)也是藝術(shù)。

管理科學(xué)作為社會(huì)科學(xué)的一種，是長(zhǎng)起以來人門在管理實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、和發(fā)展。人們將

這些作以分析，整理并形成系統(tǒng)。成為理論。因此是當(dāng)之無愧的科學(xué)。何況現(xiàn)在的大學(xué)里也

在開設(shè)經(jīng)濟(jì)管理。財(cái)務(wù)管理，工商管理等課程，這是大家有目共睹的事實(shí).

說管理是一門藝術(shù)。此話亦真，我們談管理，不只是單純的形式上的管理。理論上的管理。

而是多姿多彩的全面的管理。管理對(duì)管理人才的要求很高，要他同時(shí)具備多種素質(zhì)。有一篇

文章曾將管理人才的素質(zhì)分為幾類：“一個(gè)管理人員應(yīng)該同時(shí)是一個(gè)軍師，一個(gè)元帥,一個(gè)花

匠、一個(gè)戰(zhàn)士等?！币?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)管理者必須統(tǒng)帥全局、為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展作謀劃，必須身

先士卒和有縝密的思維。因此說管理是一門藝術(shù)也不足為過。何況當(dāng)今的高級(jí)管理人才畢竟

少的可憐。

管理肯定是科學(xué)，但同時(shí)又是藝術(shù)。因?yàn)楣芾硎菍?duì)人的管理，而不是機(jī)器，所以要講究方式

方法，這就是藝術(shù)了。有些管理者懂管理理論，但不會(huì)做人的工作，結(jié)果與愿望相反，有些

管理者可能不是很懂理論，但會(huì)做工作，結(jié)果與希望相一致。這就是管理的藝術(shù)所在。只有

將兩者有機(jī)地結(jié)合在一起，才能充分發(fā)揮管理的作用。

自然，管理是在人類經(jīng)濟(jì)社會(huì)活動(dòng)中的一項(xiàng)職能，從科學(xué)的角度來說，有管理學(xué)、管理方法、

管理理論等形態(tài)；從藝術(shù)角度來看，則有具體的管理藝術(shù)，特別是在度的把握以及在具體應(yīng)

用時(shí)一些微妙的變化……所以說管理既是科學(xué)也是藝術(shù)。

管理既是科學(xué)又是藝術(shù)！管理象一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，它遵循著它的運(yùn)作模式，但是在機(jī)器陳舊

的時(shí)候就需要改進(jìn)和維護(hù)，從而為企業(yè)進(jìn)行更好的服務(wù)，這時(shí)就產(chǎn)生了藝術(shù)，而管理步伐中

的細(xì)小環(huán)節(jié)，模式所不能解決的它就必須有新的方式，新的手段，新的做法去解決，根據(jù)環(huán)

境和問題的不同，作出不同的結(jié)論，這本身也是藝術(shù)，所以管理是科學(xué)，但是它同時(shí)也是一

門最好的藝術(shù)?。。?/p>

（-）綜合實(shí)踐題（提供案例僅供參考）

走訪學(xué)校

1.他屬于哪一層次的管理者？

答:屬于中層管理者.

2.他在組織中擔(dān)任的職務(wù).

答:擔(dān)任副校長(zhǎng)一職.

3.他管理的下級(jí)人員的數(shù)量.

答:教師30人，學(xué)生800左右.

4.他認(rèn)為勝任其工作所必需的技能.

答:勝任其工作要具有良好的領(lǐng)導(dǎo)能力，教學(xué)能力.

5.觀察他如何安排一天的工作，并記錄下來

答:上課，組織學(xué)校會(huì)議.

作業(yè)（二）（提供案例僅供參考）

一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀況取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力，即行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，潛在入侵者，替代

品生產(chǎn)商，買方，供應(yīng)商。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤(rùn)潛力。

以手機(jī)業(yè)為例，

1.行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為各手機(jī)品牌商，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有，比如諾基亞，摩托羅拉，三星，索愛

等。其中，諾基亞的市場(chǎng)占有率較高。

2.潛在入侵者，已經(jīng)有進(jìn)入，變?yōu)轱@在的競(jìng)爭(zhēng)者，比如，蘋果公司推出的IPHONE,谷歌

Android手機(jī)HTCDream或者可以稱為G1,以其推出的新概念及憑借自身雄厚的資金實(shí)

力，使手機(jī)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。

3.替代品，比如小靈通，在一定程度上構(gòu)成威脅。

4.買方。現(xiàn)代人，對(duì)手機(jī)的需求越來越大，要求也越來越高，其市場(chǎng)潛力良好，同時(shí)，由于

各企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，使手機(jī)價(jià)格不斷下降。

5.供應(yīng)商。

僅供參考。

作業(yè)（三）

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的新特點(diǎn)

企業(yè)決策伴隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，而由于科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市

場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的不斷加劇以及企業(yè)目標(biāo)的進(jìn)一步多元化，在這種情況下，過去那種與小生產(chǎn)方

式相適應(yīng)的，只憑借領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人閱歷、知識(shí)和智慧進(jìn)行決策的經(jīng)驗(yàn)決策時(shí)代已經(jīng)過去了。在

今天的歷史條件下，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策出現(xiàn)了非常鮮明的時(shí)代特點(diǎn)：

1.決策的客體越來越復(fù)雜

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和應(yīng)用，大工業(yè)生產(chǎn)的時(shí)代早已到來。企業(yè)規(guī)模和生產(chǎn)規(guī)模的不斷

擴(kuò)大使企業(yè)出現(xiàn)了新的特點(diǎn)。從性質(zhì)上判斷，具有廣博性、多結(jié)構(gòu)性、多分文性和綜合性；

其參變量之多，活動(dòng)規(guī)律之復(fù)雜，都是過去的小生產(chǎn)和自然經(jīng)濟(jì)時(shí)代所無法比擬的。從動(dòng)力

學(xué)的角度來看，龐大系統(tǒng)必然造成組織層次多，信息鏈長(zhǎng)，相互影響大，難以控制，從、而

導(dǎo)致了決策的復(fù)雜化。

2.決策環(huán)境變化越來越快

當(dāng)今世界是一個(gè)多變的世界，和傳統(tǒng)的社會(huì)環(huán)境相比，今天的社會(huì)環(huán)境變化速度越來越快，

從一個(gè)科學(xué)發(fā)現(xiàn)、發(fā)明轉(zhuǎn)化為社會(huì)生產(chǎn)力

的周期愈來愈短。據(jù)美國(guó)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，這種轉(zhuǎn)化在第一次世界大戰(zhàn)之前為30年，第一次

與第二次世界大戰(zhàn)之間平均為16年，第二次世界大戰(zhàn)以后平均為9年。而近10年來由于

計(jì)算機(jī)技術(shù)的高速發(fā)展，從發(fā)明到應(yīng)用的周期明顯加快，有些計(jì)算機(jī)技術(shù)的轉(zhuǎn)化周期甚至才

幾個(gè)月時(shí)間。隨著新技術(shù)不斷被應(yīng)用，舊技術(shù)不斷被新技術(shù)所代替，導(dǎo)致了社會(huì)環(huán)境的加速

變化，從而決策環(huán)境的加速變化，給決策帶來了更大的困難。

3.決策所包含的信息量越來越大

隨著企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大；產(chǎn)品、市場(chǎng)關(guān)聯(lián)性的不斷加強(qiáng)，決策的復(fù)雜程度越來

越深。要正確的決策，單憑個(gè)別決策者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺必將使決策面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)

代決策要求在準(zhǔn)確、及時(shí)和充分的信息基礎(chǔ)之上進(jìn)行，那么所有相關(guān)聯(lián)的市場(chǎng)、產(chǎn)品、企業(yè)

內(nèi)部和外部的信息就成為決策的最重要依據(jù)。信息量的不斷加大，不僅使處理信息的工作量

加大，還使判斷該信息的價(jià)值難易程度加大，從而使最后的決策復(fù)雜程度加大。

4.決策時(shí)間要求越來越短

決策環(huán)境的快速變化，必然對(duì)決策的時(shí)間和速度提出了新的要求，今天的決策己經(jīng)不可能像

過去那樣，通過長(zhǎng)時(shí)間的收集資料、調(diào)查研究、分析認(rèn)證、決策這種“一看、二慢、三通過”

的程序來進(jìn)行了，這樣必定要坐失良機(jī)。決策之后，也必定是時(shí)過境遷。市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)要

求企業(yè)能盡早地先他人而動(dòng)，盡快地?fù)屨际袌?chǎng)“制高點(diǎn)”。在決策時(shí)，迅速地理清龐大復(fù)雜系

統(tǒng)中各環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系，從大量雜亂無章的信息中，通過科學(xué)的信息工程手段，找出其

規(guī)律性，并迅速地對(duì)此進(jìn)行判斷，做出決策。也就是說，整個(gè)的決策時(shí)間將變得越來越短。

5.決策的影響面越來越大

由于企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，當(dāng)今決策客體己變得越來越復(fù)雜。決策對(duì)整個(gè)企業(yè)各

方面有著千絲萬縷地聯(lián)系，牽一發(fā)而動(dòng)全身。決策成敗的意義己不僅是在決策本身，還必須

更多地考慮決策可能引起的企業(yè)相關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，甚至社會(huì)相關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的一連串連鎖反應(yīng)。這

就是，決策的影響面越來越大

6.決策主體已由個(gè)人決策轉(zhuǎn)向群體決策

在前工業(yè)時(shí)代，由于決策客體的規(guī)模小、變化慢、關(guān)聯(lián)少，所以管理決策主要由個(gè)別的企業(yè)

主要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行個(gè)人決策，決策也多以領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和判斷為主要依據(jù)。雖然在那個(gè)時(shí)

候，領(lǐng)導(dǎo)者周圍也有不少幕僚機(jī)構(gòu)，但這種幕僚機(jī)構(gòu)在決策中的作用則很小。而進(jìn)入后工業(yè)

時(shí)代，大工業(yè)生產(chǎn)和組織化使得決策在量和質(zhì)上都發(fā)生了根本的變化。決策的關(guān)聯(lián)性使決策

變得異常復(fù)雜，決策已不可能像過去那樣僅憑個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)和膽略就能完成，它逐步向

群體決策轉(zhuǎn)變；同時(shí)，由于決策的技術(shù)化和知識(shí)化不斷加強(qiáng)，不少專家、學(xué)者，甚至是企業(yè)

外部的專業(yè)人事也加入到這個(gè)決策群中。為防止決策失誤，決策技術(shù)被更廣泛地應(yīng)用，主觀

判斷的成分越來越少，決策己經(jīng)成為了一種主要依靠決策技術(shù)的群體決策。

總而言之，現(xiàn)代企業(yè)決策的這些特點(diǎn)隨著社會(huì)的進(jìn)一步發(fā)展不但不會(huì)改變或削弱，而且還有

愈演愈烈的趨勢(shì)。隨著社會(huì)的發(fā)展，決策客體的復(fù)雜程度還在加深，決策環(huán)境的變化速度還

會(huì)加快，決策包含的信息量將會(huì)有增無減，決策時(shí)間的要求還會(huì)更短，決策的影響面還會(huì)加

大，決策不僅保持著群體決策的特點(diǎn)，同時(shí)，決策對(duì)決策技術(shù)的依賴程度還會(huì)加大。也就是

說，現(xiàn)代企業(yè)管理決策需要先進(jìn)、科學(xué)的決策理論和決策技術(shù)的支持。

(-)案例分析題

案例分析"楊瑞的苦惱”答題

1.從兩個(gè)方面看，首先楊瑞剛剛走上工作崗位，一周時(shí)間就提出三個(gè)問題并下了結(jié)論,有些倉(cāng)

促;其次王經(jīng)理是小型家族企業(yè)經(jīng)理，又是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的,他根本沒有管理理念，也不關(guān)心楊

瑞對(duì)人力資源管理的見解；

2.在此，最關(guān)鍵的問題是溝通障礙，楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒有達(dá)成一致;從組織角度

講，上下級(jí)之間有地位差異，目標(biāo)差異，該小型企業(yè)缺乏明確的溝通渠道，協(xié)調(diào)不夠.從個(gè)體角度

講,楊瑞和王經(jīng)理兩人屬于選擇性知覺，都是根據(jù)自身的背景經(jīng)驗(yàn)及態(tài)度來看待對(duì)方的想法.

3.由于溝通障礙，楊瑞陷入困惑;如果不離開這個(gè)企業(yè)就必須克服溝通障礙.具體的做法請(qǐng)參

考教材224—226頁(yè).例如1)做好充分的溝通準(zhǔn)備，把上次提出的三個(gè)問題與小型家族企業(yè)的

現(xiàn)實(shí)聯(lián)系起來，明確一個(gè)重要的近期能做的問題;溝通前要對(duì)溝通目標(biāo)進(jìn)行分析，問問自己能

否改變王經(jīng)理的態(tài)度;問問自己能否爭(zhēng)取到王經(jīng)理的認(rèn)同;(2)調(diào)整心態(tài),溝通中最重要的問題

在于了解對(duì)方需要什么;楊瑞走上工作崗位才一周時(shí)間,她必須通過認(rèn)真的調(diào)查研究去了解

企業(yè)需要什么，王經(jīng)理需要什么.

4.王經(jīng)理在這個(gè)小型家族企業(yè)里是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，為了企業(yè)的生存與發(fā)展他應(yīng)該接受并

認(rèn)真考慮楊瑞提出的問題與建議,學(xué)習(xí)管理理念，提高管理者素質(zhì);并從管理者的組織行動(dòng)上

克服溝通障礙.具體的做法請(qǐng)參考教材224

作業(yè)(四)

從教材中找出五個(gè)關(guān)鍵詞，并加以解釋

1.管理：是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷

地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。

2.行為科學(xué)：廣義的行為科學(xué)是指包括類似運(yùn)用自然科學(xué)的實(shí)驗(yàn)和觀察方法，研究在自然

和社會(huì)環(huán)境中人的行為的科學(xué)。狹義的行為科學(xué)是指有關(guān)對(duì)工作環(huán)境中個(gè)人和群體的行為的

一門綜合性學(xué)科。

3.分權(quán)：集權(quán)，是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)，是指決策權(quán)

在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。

4.控制：是指組織在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，為確保實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾

偏等管理活動(dòng)

5.激勵(lì)：所謂激勵(lì)是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行

為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。

(-)管理學(xué)小論文

管理學(xué)》心得體會(huì)一

《管理學(xué)》這門課是我在本期修的。我學(xué)習(xí)，是因?yàn)椋艺J(rèn)為我將來就是一個(gè)企業(yè)家或是一

個(gè)公司老板，首先面臨的問題就是“人才”，然而，間接面對(duì)的就是“管理”，曾聽說過“天時(shí)不

如地利，地利不如人和”，這句話也從側(cè)面說明了管理的重要，因?yàn)?，要留住人才，關(guān)鍵就

在于管理，因此，我修了這門課。

我先說明，我寫的算不上什么“體會(huì)”只能算是“心得”罷了。所謂“心得”即心里年得到的，就這

一點(diǎn)，我想每個(gè)人只要接觸了什么，也都會(huì)自然而然的有一點(diǎn)兒心得。因此，我寫的是我自

己的心得。

第一：了解了這門學(xué)科的組成：《管理學(xué)》的出現(xiàn)和發(fā)展，古代以及現(xiàn)代的經(jīng)典《管理學(xué)》

原理。這一章里，我們學(xué)習(xí)到了許多經(jīng)典的管理學(xué)榜樣。首先，管理的最重要原則——以人

為本。這和現(xiàn)代的管理理念一致，到處都是聽說的“以人為本”，因此，在這里，我才真正的

在書上接觸到了這個(gè)觀念。

其次，管理者中的“人際技能”，這又映證了“天時(shí)不如地利，地利不如人和”。一個(gè)優(yōu)秀的管

理者必須處理好人際關(guān)系。同時(shí)“人際關(guān)系”也是一個(gè)人立足社會(huì)的基本點(diǎn)。

再次：分工與協(xié)作，分工要求各盡其職，協(xié)作便又是現(xiàn)在熱炒的“團(tuán)隊(duì)精神”。

老師在總結(jié)這一章時(shí)，提出了以下一些令人受益匪淺的五點(diǎn)意見:

1：自我超越(pemonalmastey);

2：改善心智模式(improvingmentalmodls);

3：建立共同的愿望(buildingsharedvision)；

4：團(tuán)體學(xué)習(xí)(teamleaning);

5：系統(tǒng)思考(systemsthinking)(.

第二：了解了這門課的一些基本思想。首先是“道德與社會(huì)責(zé)任”，我想無論是那門課，這都

是非常非常重要的，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的社會(huì)，“道德與責(zé)任”便成了我們?cè)谶@個(gè)社會(huì)能夠

得以生存的關(guān)鍵。人生觀，價(jià)值觀，價(jià)值取向也被提到了。其次，全球化管理。這一點(diǎn)是當(dāng)

今社會(huì)非常流行的，因?yàn)楝F(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展就是面向世界，面向未來，面向21世紀(jì)。還有就

是“信息管理”，這是一個(gè)新觀念，因?yàn)橐酝鶝]有，這也是為了適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展而提出的。

Internet的建立，改變了人們的思想方式，同時(shí)也改變了人類的行為模式，這就不斷要求現(xiàn)

代人要專門化的從事這門管理。

第三：管理的幾個(gè)方面：決策與計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)以及控制和創(chuàng)新。在提到?jīng)Q策時(shí)，老師曾

說了兩句他人的名言：“做一件事情，在沒有最好意見之前最好不要做決定(即集思廣益)。

如果一件事情，看上去只有一種方法，則此種方法可能是錯(cuò)誤的。"我想這便說明了我們?cè)?/p>

做一件事情決策時(shí)候應(yīng)把握的兩個(gè)基本觀點(diǎn)。它教導(dǎo)我們不要“唯心主義”，同時(shí)自己也要有

自己的觀點(diǎn)！同時(shí)老師不拘書本上的知識(shí)，概括地提出了以下6W和3H的思想，“WHAT、

WHY、WHEN、WHICH.WHO、WHERE,HOW、HOWMUCH",有了這些，我們便能

更好的決策一件事了！

其次，組織，老師也是作了非常詳盡的闡述。其中記得最清楚的就是“集權(quán)與分權(quán)”，即所謂

的“分權(quán)與授權(quán)”。職權(quán)在被接受之前必須具備以下四點(diǎn)：1,在做決定時(shí)，下屬必須能夠了

解溝通的內(nèi)容；2,在做決定時(shí)，下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的；3,在做

決定時(shí)，下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣是一致的；4,在做決定時(shí)，下屬在體力和

精力上應(yīng)能予以配合，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。授權(quán)，就是為了共享內(nèi)

部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。授權(quán)時(shí)必須的原則是“重要、

適度、權(quán)責(zé)、級(jí)差授權(quán)”等原則。

老師在講以后幾點(diǎn)時(shí)，提出了前人總結(jié)的世界上最偉大的十大管理原則：

1,可靠的方案而非倉(cāng)促應(yīng)急的彌補(bǔ)；

2,承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而非回避風(fēng)險(xiǎn)；

3,實(shí)用的創(chuàng)造而非盲目地遵從;

4,行動(dòng)果斷而非多謀寡斷；

5,以智謀事而非勞力而作；

6,簡(jiǎn)潔明了而非繁冗復(fù)雜；

7,少說多做而非夸夸其談；

8,質(zhì)量至上而非速度至上；

9,忠誠(chéng)穩(wěn)定的員工而非頻繁流動(dòng)的隊(duì)伍：

10,協(xié)作而非對(duì)立。

我想這便成r我們每個(gè)今后涉及管理這方面的必不可少的參考！

在談到領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，老師也同樣不遺力的講述了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)。其中的“不可求全責(zé)備，切忌

用人唯親，應(yīng)當(dāng)用其才，力戒貽誤時(shí)間，以及用人不疑，疑人不用等“給我留下了深深的印

象。

作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，以下兩點(diǎn)又是不可或缺的。絕對(duì)深度的溝通技能與一定的激烈措施。

溝通是領(lǐng)導(dǎo)能夠深得人心的重要保證，而激勵(lì)便是領(lǐng)導(dǎo)能夠留住人心的重要措施。

由于本人未能深入研究這門課程，只是相當(dāng)淺顯的心得而以，還望見諒！

以上便是我的心得。

學(xué)習(xí)管理學(xué)的心得體會(huì)二

自從人們開始組成群體來實(shí)現(xiàn)個(gè)人無法完成的目標(biāo)以來，管理工作就成為協(xié)調(diào)個(gè)體努力必不

可少的因素了。由于人類社會(huì)越來越依賴集體的努力以及越來越多的、有組織的群體規(guī)模的

擴(kuò)大，管理人員的任務(wù)也就愈發(fā)重要了。作為當(dāng)代大學(xué)生，我認(rèn)為管理學(xué)同樣與我們息息相

關(guān)，管理是一切組織的根本，管理工作適用于各種大小規(guī)模的組織，盈利與非盈利的企事業(yè)

單位、制造業(yè)以及服務(wù)性行業(yè)，因此，學(xué)好管理學(xué)對(duì)于我們現(xiàn)在的一些學(xué)生會(huì)工作乃至今后

步入紛繁的社會(huì)，適應(yīng)不同的工作崗位都有其非常重要的意義。管理學(xué)分為計(jì)劃、組織、

人員、領(lǐng)導(dǎo)、控制六篇，每一篇都有特定的目標(biāo)主旨。而計(jì)劃作為管理學(xué)理論的基礎(chǔ)，讓我

有了許多很深的體會(huì)。

在為群體中一起工作的人們?cè)O(shè)計(jì)環(huán)境,使每個(gè)人有效地完成任務(wù)時(shí)，管理人員最主要的任務(wù),

就是努力使每個(gè)人理解群體的使命和目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。如果要使群體的努力有成

效，其成員一定要明白期望他們完成的是什么，這就是計(jì)劃工作的職能，而這項(xiàng)職能在所有

管理職能中是最基本的。計(jì)劃包括確定使命和目標(biāo)以及完成使命和目標(biāo)的行動(dòng)；這需要指定

決策，即從各種可供選擇的方案中確定行動(dòng)步驟。計(jì)劃制訂分為如下步驟：尋找機(jī)會(huì)T確定

目標(biāo)T擬訂前提條件一確定備選方案T評(píng)估備選方案T選擇方案T制定衍生計(jì)劃一用預(yù)算

量化計(jì)劃。計(jì)劃制訂的步驟可以用于大多數(shù)需要的場(chǎng)合，例如許多大學(xué)生準(zhǔn)備出國(guó)留學(xué)，那

就可以根據(jù)這些計(jì)劃步驟來為自己做準(zhǔn)備。首先，我們需要認(rèn)識(shí)到出國(guó)讀書的機(jī)會(huì)以及因此

所帶來的機(jī)遇等，然后，我們就需要設(shè)定各方面的目標(biāo)，如選擇國(guó)家以及就讀的專業(yè)領(lǐng)域等。

我們還需要假設(shè)是否能在留學(xué)過程中獲得獎(jiǎng)學(xué)金以及是否能夠在外兼職打工，無論哪種情

況，都有幾個(gè)需要仔細(xì)平衡的選擇方案。因此，學(xué)生們可以就申請(qǐng)不同的學(xué)校利弊進(jìn)行評(píng)價(jià),

選擇適合自己的留學(xué)國(guó)家和學(xué)校。在成功收到入取通知書后和申請(qǐng)到簽證后，我們就需要開

始指定衍生計(jì)劃，包括選擇住處、搬到一個(gè)新的地址，或在學(xué)校附近找一份工作。然后，我

們需要將一切計(jì)劃轉(zhuǎn)換成預(yù)算，包括學(xué)費(fèi)、生活費(fèi)等等。這些步驟都是一個(gè)計(jì)劃的體現(xiàn)。

作為計(jì)劃的一種——戰(zhàn)略則是意指確定企業(yè)的使命和企業(yè)的長(zhǎng)期基本目標(biāo)，并制定行動(dòng)方

案，配置相應(yīng)的資源以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。這其中管理學(xué)為我們引進(jìn)了一種非常實(shí)用的現(xiàn)代環(huán)境

分析工具：TOWS矩陣，TOWS矩陣應(yīng)用范圍很廣，所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同于企業(yè)組合矩陣。

TOWS矩陣是一種系統(tǒng)分析的概念框架，這種分析有利于把外界的威脅和機(jī)會(huì)及組織內(nèi)部

的優(yōu)勢(shì)和薄弱環(huán)節(jié)結(jié)合起來。在TOWS矩陣中，“T”代表威脅，“0”代表機(jī)會(huì)，“W”代表薄弱

環(huán)節(jié)，“S”代表優(yōu)勢(shì)。通過這四種因素之間的不同組合，產(chǎn)生了四種不同的戰(zhàn)略：

“SO”“STW0”“WT”，此外，人們還可以從過去的TOWS矩陣分析開始，接著分析當(dāng)前情

況，然后，集中在將來不同時(shí)期分析未來的不確定因素。

無論是企業(yè)還是個(gè)人，一個(gè)好的完善的計(jì)劃必定能夠幫助我們更快更有效的確定行動(dòng)方向，

從而能達(dá)到事半功倍的效果。例如許多著名品牌都制定了其長(zhǎng)遠(yuǎn)的營(yíng)銷戰(zhàn)略：可口可樂公司

的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)宗旨就是：“我們致力于長(zhǎng)期為公司的股東創(chuàng)造價(jià)值，不斷改變世界，Werefresh

theworld?通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司、產(chǎn)品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我

們的目標(biāo)。"AT&T則是：“我們立志成為全球最受推崇和最具價(jià)值的公司。我們的目標(biāo)是

豐富顧客的生活，通過提供新鮮有效的通信服務(wù)幫助顧客在商業(yè)上取得更大成功，并同時(shí)提

升股東價(jià)值”；

時(shí)代華納(TimeWarner)是：“我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司——在我們

的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)成為領(lǐng)導(dǎo)者；以優(yōu)質(zhì)、卓著聞名于世。我們成功的靈魂在于聚集最優(yōu)秀的人才,

包括世界上最好的記者和作家，并使大家創(chuàng)造性地思考和工作”。這些公司都清醒的規(guī)劃好

了其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，這就使得他們之后的經(jīng)營(yíng)方向目標(biāo)明確，并可以因此而調(diào)整其相關(guān)戰(zhàn)略。

在學(xué)習(xí)了管理學(xué)后，我更深刻的意識(shí)到了一個(gè)企業(yè)或是團(tuán)隊(duì)的成功需要具備多方面的綜合素

質(zhì)，曾經(jīng)看過幾期《創(chuàng)智贏家》，節(jié)目中的真人秀讓我看到了管理學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，比如我之

前提到的“計(jì)劃”，每期節(jié)目中都會(huì)有兩支隊(duì)伍完成相同的一個(gè)任務(wù)，而最終勝出的那支隊(duì)伍

往往是計(jì)劃最周密的，而且會(huì)應(yīng)用不同決策方法，手段例如TOWS矩陣進(jìn)行分析。例如為“甲

骨文”公司招聘人才，兩支隊(duì)伍就分別策劃去交大、復(fù)旦進(jìn)行招聘，而其中一只隊(duì)伍在第一

天上午就詳盡的計(jì)劃好了所有方案，加之新穎的創(chuàng)意使得之后的招聘活動(dòng)順利進(jìn)行，選拔出

的人才也符合公司要求，圓滿完成任務(wù)；反觀另一支隊(duì)伍，由于沒有良好的活動(dòng)規(guī)劃、戰(zhàn)略,

使之的效率不如前者，并且整個(gè)活動(dòng)也沒有達(dá)到預(yù)期的效果。由此可以看出管理學(xué)這門學(xué)科

的應(yīng)用面之廣。

綜上所述，一個(gè)學(xué)期的管理學(xué)帶給我很多心得體會(huì)，我也將會(huì)應(yīng)用于今后的實(shí)踐中，取得更

多的收獲。

管理學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)點(diǎn)復(fù)習(xí)

1.管理的職能

管理職能是指管理的職責(zé)與功能，它是管理主體對(duì)管理客體施加影響的方式和具

體表現(xiàn)，是企業(yè)管理工作的基本內(nèi)容和作用功效的概括反映，是聯(lián)結(jié)管理要素的

動(dòng)態(tài)機(jī)制，是設(shè)計(jì)管理者職務(wù)和管理機(jī)構(gòu)功能的依據(jù)?，F(xiàn)代管理應(yīng)該包括決策、

組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、市場(chǎng)、生產(chǎn)、質(zhì)量和人事等方面，這里我們將

重點(diǎn)論述計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)這五項(xiàng)基本管理職能。

2.管理思想的發(fā)展階段

管理思想的發(fā)展大致可以分為傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、古典組織管理、人際關(guān)

系學(xué)說和現(xiàn)代管理五個(gè)階段。

3.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的主要因素

答：管理環(huán)境是指影響組織生存與發(fā)展的各種內(nèi)、外因素的結(jié)合。通常，就企業(yè)

而言，構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的因素可以分為兩大類：一類是企業(yè)不可控的因素，構(gòu)成企

業(yè)外部環(huán)境；一類是企業(yè)可控的因素，構(gòu)成內(nèi)部環(huán)境，亦稱企業(yè)內(nèi)部條件。

外環(huán)境：

1.宏觀環(huán)境因素

（1）政治環(huán)境

政治環(huán)境是指一國(guó)的政治形勢(shì)，它涉及社會(huì)制度、政治結(jié)構(gòu)、黨派關(guān)系、政

府的政策傾向和人民群眾的政治傾向等。政治環(huán)境因素主要包括：①國(guó)家的政治

路線。②經(jīng)濟(jì)體制。③科技、教育體制。④政府的行政性行為，包括政府制定的

產(chǎn)業(yè)政策、對(duì)某些行業(yè)的直接管理和政府預(yù)算等。

（2）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素主要包括：①國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度。②經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。③市場(chǎng)利

率。④匯率水平。⑤通貨膨脹率等。

（3）、技術(shù)環(huán)境

技術(shù)環(huán)境是指與企業(yè)所屬行業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)狀況及其發(fā)展趨勢(shì)。

（4）、社會(huì)文化環(huán)境

它包括一國(guó)或地區(qū)的語(yǔ)言、文字、教育水平、宗教信仰、社會(huì)價(jià)值觀念以及

由此引起的社會(huì)成員的行為態(tài)度，如消費(fèi)習(xí)慣、工作態(tài)度和人口數(shù)量及結(jié)構(gòu)的變

化等方面。

（5）、法律環(huán)境

法律環(huán)境因素主要是指會(huì)對(duì)企業(yè)各種行為產(chǎn)生約束和影響的各種法律法規(guī)。

2.經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是指影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的行業(yè)環(huán)境因素和市場(chǎng)環(huán)境因素。行

業(yè)環(huán)境因素主要有行業(yè)概況和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，行業(yè)概況包括行業(yè)的銷售增長(zhǎng)率、

行業(yè)的生產(chǎn)能力、所需資源的可得性、相關(guān)技術(shù)的變化和社會(huì)制約條件等；行業(yè)

競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)則主要由競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)者、顧客、替代品和潛在進(jìn)入者五種力量決定。

市場(chǎng)環(huán)境因素主要是指各種影響企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)需求的因素。

內(nèi)環(huán)境：

（三）企業(yè)內(nèi)部條件要素

資源要素、管理要素，、能力要素

資源要素包括人財(cái)物力資源、技術(shù)資源、市場(chǎng)資源和環(huán)境資源等；

管理資源包括計(jì)劃、組織、控制、人事與激勵(lì)和企業(yè)文化等；

能力要素包括供應(yīng)能力、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力和科研開發(fā)能力等。

（四）組織文化

分為三個(gè)層次：物質(zhì)文化層次，制度文化層次，精神文化層次。

組織文化的內(nèi)容主要包括以下諸方面：（1）價(jià)值觀念。（2）組織哲學(xué)。（3）

組織精神（4）組織道德。（5）組織目標(biāo)。（6）組織風(fēng)尚。（7）組織制度。

組織文化具有重要的功能：自控功能、協(xié)調(diào)功能、激勵(lì)功能、凝聚功能、輻射功

能：

4.預(yù)測(cè)的方法

（一）定性預(yù)測(cè)方法：專家意見法（德爾菲法）、集合意見法、頭腦風(fēng)暴法

（二）定量預(yù)測(cè)方法：時(shí)間序列法、因果分析法。

時(shí)間序列法又分移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、趁勢(shì)延伸法

5.目標(biāo)管理：目標(biāo)管理（Managementbyobjectives,MB0）是20世紀(jì)50

年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管

理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。

目標(biāo)管理就是指：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一

定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管

人員以至每一個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把

目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理就是讓組織的主

管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行''自我控制〃并努力完成工作目

標(biāo)的一種管理制度或方法。

特點(diǎn)：1、目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。2、強(qiáng)調(diào)“自我控制3、

促使下放權(quán)力。4、注重成果第一方針。

目標(biāo)管理的基本過程：1、建立一套完整的目標(biāo)體系。2、組織實(shí)施。3、檢查和

評(píng)價(jià)。

6.結(jié)合實(shí)際談?wù)劷M織文化的建設(shè)

組織文化是影響或決定組織及其行為方式和行為傾向的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的

總和。它包括價(jià)值觀，道德，習(xí)慣，制度，精神風(fēng)貌等。而價(jià)值觀處于核心地位。

就組織文化的結(jié)構(gòu)層次，她可分為三個(gè)層次：物質(zhì)文化層次，制度文化層次，精

神文化層次。

組織文化根扎于社會(huì)文化大背景，它一旦形成具有相對(duì)穩(wěn)定性，因而對(duì)于組織文

化的建設(shè)應(yīng)注意下列方面：

第一，明確指導(dǎo)思想。組織文化建設(shè)的目標(biāo)，是要使組織成為一個(gè)理想、權(quán)

力、利益和命運(yùn)的共同體，使員工真正成為組織的主人，從而最大限度地發(fā)揮其

主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)組織活力，推動(dòng)組織發(fā)展。組織文化的根本要求，是要在

大力提高員工整體素質(zhì)上下功夫，努力造就一支有理想、有道德、有文化、守紀(jì)

律的員工隊(duì)伍。

第二，確立價(jià)值觀念、決同的價(jià)值觀念是組織文化的核心。要建立一個(gè)組織

的組織文化。首先必須根據(jù)本組織的實(shí)際，歸納、提煉本組織的價(jià)值觀念。價(jià)值

觀念一經(jīng)確立，就應(yīng)用本組織員工容易理解和接受的語(yǔ)言、方法、形式表達(dá)出來,

通過各種傳播手段不斷灌輸和強(qiáng)化，并真正落實(shí)到實(shí)際工作中，以此來帶動(dòng)組織

文化建設(shè)的全面進(jìn)行。

第三，形成獨(dú)特風(fēng)格。組織文化應(yīng)突出組織的個(gè)性，沒有個(gè)性，也就失去了

事物存在的基礎(chǔ)。組織文化不能千人一面、眾口一詞、空洞雷同，否則便不會(huì)有

生命力和感染力。不同組織有著不同的環(huán)境背景、不同的發(fā)展歷程、不同的生產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)方式和不同的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，這就要求每一個(gè)組織根據(jù)本組織的實(shí)際，構(gòu)建

具有本組織特色的組織文化，形成自己獨(dú)特的組織文化風(fēng)格。

第四，領(lǐng)導(dǎo)表率。組織領(lǐng)導(dǎo)是組織文化的倡導(dǎo)者和塑造者，更是組織文化的

實(shí)施者。一方面，領(lǐng)導(dǎo)通過歸納提煉，將組織文化升華，并通過宣傳鼓動(dòng)，使組

織文化在組織得以推廣和實(shí)施；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)以自己的作風(fēng)、行為在組織文化

建設(shè)過程中起著潛移默化、率先垂范的作用。實(shí)踐證明，要使組織的價(jià)值觀念和

行為規(guī)范真正成為組織員工的共同觀念和自覺行為，不是靠行政命令和強(qiáng)制性壓

力，很大程度上依賴于組織領(lǐng)導(dǎo)對(duì)貿(mào)工的感染力。因此，組織領(lǐng)導(dǎo)言傳身教、身

體力行，是組織文化建設(shè)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

第五，英雄示范。在塑造優(yōu)秀組織文化的過程中，英雄起著引導(dǎo)作用、骨干

作用和示范作用。組織中的英雄是組織文化的生動(dòng)體現(xiàn)，他們?yōu)槿w員工提供了

角色模式建立了行為標(biāo)準(zhǔn)。英雄往往成為一個(gè)組織文化的具體象征。在建設(shè)組織

文化過程中，要特別注意發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、宣傳組織自己的英雄人物。

第六，儀式強(qiáng)化。組織文化的生長(zhǎng)需要通過各種具體的活動(dòng)和一定的形式來

催化。其中組織的儀式起著重要地作用。儀式是價(jià)值觀的載體，使價(jià)值觀外在化。

如日本企業(yè)的〃朝禮”，我國(guó)某些商場(chǎng)早晨的〃迎賓儀式〃，都從某個(gè)方面展示了本

組織的文化。儀式是一種動(dòng)態(tài)的文化，而且它有形、具體，具有很強(qiáng)的可操作性,

便于組織運(yùn)作。儀式是組織運(yùn)行的興奮點(diǎn)，特別是一些大的慶典儀式具有戲劇化

特征，可對(duì)組織文化起強(qiáng)化作用。

第七、注意網(wǎng)絡(luò)文化的影響。通過文化網(wǎng)絡(luò)不斷傳播和強(qiáng)化組織的信仰和價(jià)

值觀，以保持文化的生命力，并使之深深滲透到組織的各階層、各部門和員工的

內(nèi)心中去。

7.決策的步驟

答：決策是一個(gè)過程，過程有它的內(nèi)在規(guī)律性，并不只限于從幾個(gè)可行方案中選

擇一個(gè)方案，而應(yīng)按照客觀過程的規(guī)律性劃分為幾個(gè)既相對(duì)獨(dú)立、又前后聯(lián)系的

階段進(jìn)行決策?？茖W(xué)決策的一般步驟可分為：確定決策目標(biāo)、準(zhǔn)備決策方案、選

定決策方案和決策的實(shí)施追蹤。

（一）確定決策目標(biāo)

目標(biāo)的確定是制定決策的起點(diǎn)。目標(biāo)選得正確，目標(biāo)的內(nèi)容定得明確而具體,

是決策的首要條件，在確定決策目標(biāo)的時(shí)候，要貫徹差距、緊迫和力及三原則。

為了保證目標(biāo)確定的正確性，需經(jīng)過下列步驟：

1.要對(duì)組織環(huán)境進(jìn)行調(diào)查、預(yù)測(cè)，并進(jìn)行組織診斷，找出理想狀態(tài)與實(shí)際

狀態(tài)之間的差距；

2.找出差距問題的時(shí)間函數(shù)和空間連鎖幅度，確切地認(rèn)識(shí)差距問題的類型；

3.根據(jù)現(xiàn)實(shí)的可能性對(duì)決策目標(biāo)提出約束條件，并規(guī)定要達(dá)到的邊界，在

這個(gè)基礎(chǔ)上初步確定決策目標(biāo)；

4.要組織專家進(jìn)行可行性論證，再慎重地確定決策目標(biāo)。

在確定決策目標(biāo)程序中，需要注意兩個(gè)問題。一個(gè)是盡可能地使決策目標(biāo)定

量化，并據(jù)此作為實(shí)施決策中的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，例如時(shí)間指標(biāo)、數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)、消

費(fèi)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等；另一個(gè)是決策目標(biāo)既要注意有形的價(jià)值（含近期），也要

注意無形的價(jià)值（含遠(yuǎn)期），不要單從有形的價(jià)值上來評(píng)估決策目標(biāo)的總價(jià)值。

（二）準(zhǔn)備決策方案

準(zhǔn)備出兩個(gè)以上的備選方案，需要經(jīng)過以下步驟：

1.研究確定決策目標(biāo)的組織環(huán)境，注意組織內(nèi)部條件利用；

2.備選方案擬訂者要充分應(yīng)用個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和創(chuàng)新精神；

3.運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)，對(duì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，使各種措施，縱橫連貫，形成均衡協(xié)

調(diào)的人工封閉系統(tǒng)，然后對(duì)備選方案進(jìn)行可行性分析和評(píng)審。

（三）選擇決策方案

備選方案擬定以后，就要對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)、比較和選擇。需要經(jīng)過以下步驟:

1.要確定選擇決策方案的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；

2.要組織專家內(nèi)外進(jìn)行論證，還可采用經(jīng)驗(yàn)判斷法、數(shù)學(xué)分析法、試驗(yàn)法

等進(jìn)行比較，找出差異；

3.對(duì)選擇的方案要進(jìn)行修訂補(bǔ)充，使其更加完善。

（四）實(shí)施方案并進(jìn)行追蹤決策

決策的實(shí)施和追蹤是決策全過程中不可缺少的程序，要運(yùn)用跟蹤和反饋原

則。為了在實(shí)施中取得令人滿意的效果，需經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：

1.使決策執(zhí)行者都了解決策的內(nèi)容、目的和意義；

2.要健全機(jī)構(gòu)、組織力量，不適應(yīng)時(shí)要作相應(yīng)調(diào)整；

3.要指揮行動(dòng)、跟蹤變化，及時(shí)反饋，協(xié)調(diào)關(guān)系；

4.要注意總體效應(yīng)，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做好追蹤決策，保存原決策優(yōu)點(diǎn)，

而舍棄其缺點(diǎn)。根據(jù)上述決策程序、步驟，不斷重復(fù)活動(dòng)過程，形成決策動(dòng)態(tài)過

程。

8.計(jì)量決策的方法

計(jì)量決策法是建立在數(shù)學(xué)公式計(jì)算基礎(chǔ)上的一種決策方法，是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌

學(xué)、電子計(jì)算機(jī)等科學(xué)技術(shù)，把決策的變量（影響因素）與目標(biāo)，用數(shù)學(xué)關(guān)系表

示出來，求出方案的損益值，然后選擇出滿意的方案。這種決策可以分為確定型、

風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型三種。分別介紹如下。

（一）確定型決策方法

確定型決策是指選中的方案在執(zhí)行后有一個(gè)確定結(jié)果的決策?？煞譃閱渭冞x

優(yōu)法和模型選優(yōu)法兩類。

1.單純選優(yōu)法。是根據(jù)已掌握的每一個(gè)方案的每一確切結(jié)果，進(jìn)行比較，

直接選擇最優(yōu)方案的方法。

2.量本利決策法，又稱盈虧平衡分析法。是根據(jù)對(duì)產(chǎn)銷量、成本、利潤(rùn)三者綜

合關(guān)系分析，用來預(yù)測(cè)利潤(rùn)、控制成本的一種分析方法，是決策的常用方法。

（二）不確定型決策方法

指選中的方案執(zhí)行后會(huì)有多種結(jié)果，但這些結(jié)果是沒有把握的。不確定型決

策主要方法有：

1.等概率決策法。既然各種各樣自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法預(yù)測(cè)，不妨按出

現(xiàn)的概率機(jī)會(huì)相等計(jì)算求期望值，作出方案的抉擇。

2.悲觀（小中取大法）決策法。首先找出各個(gè)方案的最小收益值，然后選

擇最小收益值中最大的那個(gè)方案為最優(yōu)方案。

3.樂觀（大中取大法）決策法。

4.折衷決策法。小中取大法是從最悲觀的估計(jì)出發(fā)，大中取大法是從最樂

觀的估計(jì)出發(fā)。兩種方法都是受個(gè)人個(gè)性影響。有的專家提出一種折衷的方法，

要求決策者對(duì)未來發(fā)展作出判斷，選擇一個(gè)系數(shù)a作為主觀概率，叫作樂觀系

數(shù)。最后選擇期望值最高的。

5.最小后悔值決策法。某一種自然狀態(tài)發(fā)生時(shí)，即可明確哪個(gè)方案是最優(yōu)

的，其收益值是最大的。如果決策人當(dāng)初并未采用這一方案而采取其它方案，這

時(shí)就會(huì)感到后悔，最大收益值與所采用的方案收益值之差，叫后悔值。決策者應(yīng)

選擇最大后悔值中最小的那個(gè)方案為較優(yōu)方案。

（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策法

指存在兩種以上的決策方案，而任何一種方案都有利有弊，有一定危險(xiǎn)性的

決策。

9.集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是

指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。

集權(quán)和分權(quán)主要是一個(gè)相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集

中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管作出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)

施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這個(gè)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)

組織中顯然是不可能的。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門，

甚至分散在各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然

是多余的，一個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。

集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)主要是：（1）它具有對(duì)組織的絕對(duì)控制權(quán)，確保堅(jiān)持既定政

策；（2）它方便管理，易于分辨每一職能的重點(diǎn)；（3）有可能在整個(gè)組織中擁

有通用的標(biāo)準(zhǔn)；（4）有可能雇傭一批十分稱職的職能型專家；（5）集權(quán)制所產(chǎn)

生的管理工作量使采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理成為合理的事，它降低了工資單處理、會(huì)

計(jì)和存貨控制等這些領(lǐng)域的成本。

集權(quán)制的缺點(diǎn)主要是：（1）控制可能會(huì)變?yōu)楠?dú)裁式的，而且缺乏靈活性，

降低組織的造就能力；（2）當(dāng)員工們，特別是管理者無法自行斟酌決定而必須

按照僵硬的規(guī)定辦事時(shí)，可能導(dǎo)致挫折感；（3）可能采用一些官僚性控制手段,

從而導(dǎo)致表格和刻板程序的激增，降低組織的運(yùn)行效率；（4）管理者可能不認(rèn)

為自己是獨(dú)立的決策者而自視為接受命令的下級(jí)，從而降低組織成員的工作熱

情，使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)；（5）大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問

題經(jīng)過層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及

時(shí)性，降低決策的質(zhì)量，

分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)主要是：（1）由于控制權(quán)分散到各處，所以具有靈活性，能

夠很好地滿足局部不斷變化的需求；（2）由于能夠發(fā)揮自己的主動(dòng)性和判斷力，

管理者和員工們感到工作的價(jià)值，從而提高了工作滿足感；（3）它為管理者提

供了極好的管理經(jīng)驗(yàn)；（4）雖然可能有必要更多地向總部控制機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯報(bào)，

分權(quán)制可以將操作層上的文檔類工作降到最低水平。

分權(quán)制的缺點(diǎn)主要是：（1）由于各部門可能并不遵循同樣的程序模式，所

以總部控制很困難；（2）分權(quán)制可能比集權(quán)制需要進(jìn)行更多的匯報(bào)或視察性工

作；（3）由于實(shí)際上組織是以一系列小單位的形式經(jīng)營(yíng)，所以難以享受批量購(gòu)

買、集中會(huì)計(jì)制度和其他類似的集中式管理所帶來的好處。會(huì)造成較昂貴的經(jīng)營(yíng)

成本；（4）某些分權(quán)后的部門可能會(huì)以狹隘的目光和短淺的觀點(diǎn)來看待整個(gè)組

織，從而導(dǎo)致與其他部門的關(guān)系緊張。

10.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循的原則，可歸納為以下四點(diǎn)：

1、系統(tǒng)整體原則。系統(tǒng)整體原則是由組織的本質(zhì)決定的。主要體現(xiàn)在：（1）結(jié)

構(gòu)完整。組織如同一部機(jī)器，只有結(jié)構(gòu)完整才能產(chǎn)生必要的功能。（2）要素齊

全。管理組織沒有要素或要素不全不能構(gòu)成系統(tǒng)，但并不是越多越好。組織系統(tǒng)

一般包括人員、崗位和職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任、信息等要素。組織設(shè)計(jì)時(shí)要統(tǒng)籌考慮,

做到事事有人管，人人有事干。（3）確保目標(biāo)。目標(biāo)是一切管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)

和落腳點(diǎn)。應(yīng)按目標(biāo)要求進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，即根據(jù)目標(biāo)建立或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，按各

部門各崗位職務(wù)的職能要求確定管理人員的工作量及其應(yīng)具備的素質(zhì)，然后選擇

符合要求的人員。

2、統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則是組織管理的一個(gè)基本原則。為確保統(tǒng)一

指揮，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：（1）指揮鏈不能中斷。（2）切忌多頭領(lǐng)導(dǎo)。（3）

不能越級(jí)指揮。

3、權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)原則。權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)主要靠科學(xué)的組織設(shè)計(jì)，要深入研究管理體制

和組織結(jié)構(gòu)，建立起一套完整的崗位職務(wù)和相應(yīng)的組織法規(guī)體系。在組織運(yùn)行過

程中，要解決好授權(quán)問題，在布置任務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)把責(zé)任權(quán)力以及上面能提供的條

件一并說明，防止責(zé)權(quán)分離而破壞系統(tǒng)的效能。

4、有效管理幅度原則。組織設(shè)計(jì)時(shí)必須著重考慮組織運(yùn)行中的有效性，即

管理層次與管理幅度問題。管理層次決定組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度則體現(xiàn)了組

織的橫向結(jié)構(gòu)。

5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了保證組

織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門。首先考慮

工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，同時(shí)必須重視人的因素，重視人

的特點(diǎn)和人的能力。

11.直線職能制和事業(yè)部制的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用范圍

答：直線職能制的特點(diǎn)：按照產(chǎn)品或工藝特點(diǎn)來劃分車間班組，建立行政指揮系

統(tǒng)；各級(jí)行政管理機(jī)構(gòu)可設(shè)立必要的職能機(jī)構(gòu)作為行政負(fù)責(zé)人的參謀，向行政負(fù)

責(zé)人提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及市場(chǎng)動(dòng)向，作為領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)；檢查、監(jiān)督下級(jí)行政

機(jī)構(gòu)對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況；對(duì)下級(jí)職能人員實(shí)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)等。

直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是：集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人、財(cái)、物；職責(zé)分

明，各主其事，有利于提高效率；工作秩序井然，整個(gè)企業(yè)有較高的穩(wěn)定性。其

缺點(diǎn)是：下級(jí)部門積極性、主動(dòng)性不易發(fā)揮，互通情報(bào)少；職能部集中；

直線職能制適用于企業(yè)規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太復(fù)雜，工藝較穩(wěn)定，市場(chǎng)

銷售情況比較容易掌握的企業(yè)。

事業(yè)部制的特點(diǎn)有二：一是〃集中決策、分散經(jīng)營(yíng)二是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活

動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司。

事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：有利于公司最高領(lǐng)導(dǎo)層集中力量搞好經(jīng)營(yíng)決策、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)

劃、人才開發(fā)等戰(zhàn)略性的工作。也有利于加強(qiáng)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人的責(zé)任心，充分發(fā)

揮他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，還有利于培養(yǎng)企業(yè)的全面管理人才，以及發(fā)

展產(chǎn)品的專業(yè)化、系列化程度。其據(jù)點(diǎn)是：各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，影響部

門間的協(xié)作，不利于人員、先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)的交流推廣。在事業(yè)部下面工作

的職工不容易了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全貌。

事業(yè)部制適用規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間工藝差別比較大，技術(shù)

比較復(fù)雜和市場(chǎng)廣闊多變的企業(yè)。

12.掌握各種激勵(lì)理論

一、內(nèi)容型激勵(lì)理論

（一）馬斯洛需要層次理論

美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（A.Maslow）在1943年所著的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書

中，提出了要求層次理論。他把人的需求歸結(jié)為五個(gè)層次，由低到高依次為：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。

需求層次理論的基本觀點(diǎn)是：

1.人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級(jí)上升。

2、要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)。

3、當(dāng)某種需要得到滿足以后，這種需求也就失去了對(duì)行為的喚起作用。

13.期望理論的具體內(nèi)容是什么？

答：期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆提出的，它認(rèn)為：人是理性的人，對(duì)于

生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測(cè)；一個(gè)人決定采取何種行為

與這種行為能夠帶來什么、結(jié)果對(duì)他來說是否重要有關(guān)，人就是根據(jù)他對(duì)某種行

為結(jié)果實(shí)現(xiàn)的可能性和相應(yīng)獎(jiǎng)酬的重要性的估計(jì)來決定其是否采取某種行為的。

用公式表示即為：激勵(lì)力量=效價(jià)*期望值。

（二〕赫茨伯格的雙因素理論

主要觀點(diǎn)是：

1.滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面則是沒有不滿意。

2.激勵(lì)因素是以人對(duì)工作本身的要求為核心的。

3.只有激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。

雙因素理論就如何針對(duì)需要激勵(lì)員工進(jìn)行了更深入的分析，提出要調(diào)動(dòng)和保持員

工的積極性，必須首先具備必要的保健因素，防止員工不滿情緒的產(chǎn)生；但只是

如此還不夠，更重要的是要針對(duì)激勵(lì)因素，努力創(chuàng)造條件，使員工在激勵(lì)因素方

面得到滿足。為此，要重視工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)、任務(wù)的分配等。

（三）阿福德的ERG理論

克萊頓阿德福把人類的需要簡(jiǎn)化為三個(gè)范疇：生存、交往和發(fā)展，按首字母

縮寫簡(jiǎn)稱為ERG。在這里，生存的需要指某些物質(zhì)實(shí)體或物質(zhì)條件的需要，它包

括對(duì)食物、住房、工資和安全工作條件的需要。交往的需要是指一些通過與其他

組織成員公開溝通、交換思想及情感得到滿足的需要。發(fā)展的需要是指一些通過

個(gè)人較強(qiáng)地介入工作環(huán)境所滿足的需要，指一個(gè)人的技能和能力的充分發(fā)揮，以

及新的技能和能力的創(chuàng)造性的發(fā)展。阿德福認(rèn)為，當(dāng)較“具體的”需要得到滿足時(shí),

人們則開始注意于不太具體的需要。

ERG理論和需要層次論之間的觀點(diǎn)有不同之處。阿德福認(rèn)為，如果較高層次

的需要得不到滿足，較低層次的需要就會(huì)增加，換言之，當(dāng)一個(gè)人無法得到較高

層次的滿足時(shí)，他就會(huì)轉(zhuǎn)而追求較低層次的滿足。ERG理論的兩個(gè)主要激勵(lì)前提

是：較低層次的需要越是得到滿足，人們?cè)绞窍Ｍ麧M足較高層次的需要；較高層

次的需要越是得不到滿足，人們?cè)绞窍Ｍ麧M足較低層次的需要。在ERG理論看來,

三種需要類型能夠同時(shí)起作用。因此，即使存在需要沒有得到徹底滿足，刺激性

和挑戰(zhàn)性的工作也有可能在滿足發(fā)展需要方面起激勵(lì)作用。同樣，外在激勵(lì)因素

有時(shí)能夠成為內(nèi)在激勵(lì)因素的替代物

14.控制的類型

根據(jù)控制的時(shí)間不同，可以將控制分為現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制和前饋控制。

按照控制的方式不同，可以將控制分為目標(biāo)控制、程序控制、跟蹤控制和自適應(yīng)

控制。

依據(jù)控制的程度不同，可以將控制分為集中控制、分散控制和層次控制。

15.組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)系

技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)系主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，技術(shù)創(chuàng)新需

要組織制度創(chuàng)新的有力支撐。現(xiàn)代企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新由于一方面投資風(fēng)險(xiǎn)越來越

大，另一方面，對(duì)知識(shí)，尤其是綜合性、交叉性的科學(xué)知識(shí)與管理知識(shí)的依賴程

度越來越高。這得現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的成功一方面更加依賴于有效的制度環(huán)境，

另一方面，現(xiàn)代企業(yè)成功的技術(shù)創(chuàng)新則更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)性制度安排的重要

性。第二，技術(shù)創(chuàng)新離不開組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的有效配合。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同設(shè)

計(jì)，決定了企業(yè)內(nèi)部不同部門的聯(lián)系方式，從而也自然地會(huì)影響企業(yè)內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新

活動(dòng)的成功和績(jī)效，因此，組織的形式、規(guī)模和結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新的需要而

創(chuàng)新，否則技術(shù)創(chuàng)新也難以有效展開。關(guān)鍵。第三，技術(shù)創(chuàng)新也是組織制度和

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重要誘致因素之一。由于制度和結(jié)構(gòu)貫穿于技術(shù)創(chuàng)新的全過程，

因此完成技術(shù)創(chuàng)新的過程也就意味著要完成制度的變遷和結(jié)構(gòu)的變革。健全的

制度框架與組織模式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要保證。沒有適時(shí)的組織制度創(chuàng)新

和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，就難以產(chǎn)生持續(xù)的、高水平的、高效益的技術(shù)創(chuàng)新。

16.BCG矩陣分析法P303

17.SWOT分析法

SWOT分析是企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅綜合分析的代名詞，

SWOT分析作為一種能夠迅速掌握、容易使用的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的系統(tǒng)分析工具，

其主要目的在于對(duì)企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，以識(shí)別各種優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、

機(jī)會(huì)和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來。以下一系列問題

就指明了SWOT分析可能需要考慮的有關(guān)因素。

1、機(jī)會(huì)與威脅。（1）是否可以進(jìn)入新的市場(chǎng)或開拓潛在市場(chǎng)？（2）是否可以

開發(fā)具有潛在優(yōu)勢(shì)的新的產(chǎn)品系列或更新老產(chǎn)品系列？（3）是否可以延伸開發(fā)

一些新產(chǎn)品或開發(fā)一些互補(bǔ)型的新產(chǎn)品？（4）是否可以進(jìn)行縱向或橫向延伸？

（5）外部環(huán)境中是否發(fā)生了有利于企業(yè)的重要事件？（6）市場(chǎng)增長(zhǎng)勢(shì)頭如何？

（7）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否作出一些重要決策而導(dǎo)致發(fā)生有利于本企業(yè)的變化？（8）

有無新的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)的跡象？（9）是否存在替代產(chǎn)品？如果有的話，

其發(fā)展前景如何？（10）政府是否制定了有利或不利于本企業(yè)的政策或法規(guī)？

（11）本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度是否增加？（12）用戶的需求變化朝著什么方向發(fā)展？

（13）用戶和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力有何變化等等？

2、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。（1）企業(yè)的市場(chǎng)位置是否清楚？（2）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力如何？（3）

用戶對(duì)企業(yè)極其產(chǎn)品的看法如何？（4）企業(yè)的各種職能是否得力和很有效率？

（5）企業(yè)的規(guī)模效益如何？（6）企業(yè)是否有差別化優(yōu)勢(shì)？（7）企業(yè)是否有低

成本優(yōu)勢(shì)？（8）企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)馁Y金來源？（9）企業(yè)的產(chǎn)品改進(jìn)和開發(fā)能力

如何？（10）企業(yè)的管理狀況和水平如何？（11）企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略方向？

（12）企業(yè)是否閑置了設(shè)備、設(shè)施及其它經(jīng)營(yíng)資源？（13）企業(yè)的人才狀況如何？

（14）企業(yè)的技術(shù)狀況和技術(shù)開發(fā)能力如何？（15）企業(yè)的營(yíng)銷能力如何？（16）

企業(yè)是否還具有其它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)等等？通過對(duì)企業(yè)SWOT評(píng)價(jià)因素的

綜合分析，可以為企業(yè)提供相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇，

18.發(fā)展型戰(zhàn)略的主要類型P297

19.企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念的演變

答：企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)思想，它概括一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度和思

維方式。不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期會(huì)有不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念，一般認(rèn)為，下述五種觀

念具有代表性：

（-）生產(chǎn)觀念。這是一種古老的觀念。其基本內(nèi)容是：企業(yè)以改進(jìn)、增

加生產(chǎn)為中心，生產(chǎn)什么產(chǎn)品銷售什么產(chǎn)品，當(dāng)消費(fèi)者期求能夠購(gòu)得有用產(chǎn)品，

而并不計(jì)較產(chǎn)品的具體特色或特性時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生這種經(jīng)營(yíng)觀念。

（二）產(chǎn)品觀念。這也是一種古老的觀念。這種經(jīng)營(yíng)觀念認(rèn)為：顧客總是

歡迎那些質(zhì)量高、性能好、有特色、價(jià)格合理的產(chǎn)品，只要提高產(chǎn)品質(zhì)量，做到

物美價(jià)廉，就定會(huì)顧客盈門，而無需花力氣推銷。

（三）推銷觀念。當(dāng)銷售而不是生產(chǎn)成為主要矛盾時(shí)，推銷觀念便應(yīng)運(yùn)而

生。這一觀念強(qiáng)調(diào)：如果不經(jīng)過銷售努力，顧客就不會(huì)大量購(gòu)買；企業(yè)努力推銷

什么產(chǎn)品，顧客就會(huì)更多地購(gòu)買什么產(chǎn)品。

（四）市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。這是一種全然不同于上述經(jīng)營(yíng)觀念的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)觀念。

基本內(nèi)容是：顧客需要什么產(chǎn)品，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)、銷售什么產(chǎn)品。

（五）社會(huì)營(yíng)銷觀念。這種經(jīng)營(yíng)思想是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的重要補(bǔ)充和完善。

基本內(nèi)容是：企業(yè)提供產(chǎn)品，不僅要滿足顧客的需求，而且要符合顧客和社會(huì)的

長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，企業(yè)要關(guān)心、增進(jìn)社會(huì)福利。它主張將企業(yè)利潤(rùn)、消費(fèi)需求和社會(huì)福

利三個(gè)方面統(tǒng)一起來。

20.市場(chǎng)營(yíng)銷策略P310

21.生產(chǎn)管理子目標(biāo)及其關(guān)系

答：生產(chǎn)管理的子目標(biāo)應(yīng)該包括以下六個(gè)：

（1）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。即指在投入一定數(shù)量的生產(chǎn)要素條件下，獲得最大

數(shù)量的產(chǎn)出；或者在一定數(shù)量產(chǎn)出的情況下，投入最少的生產(chǎn)要素。

（2）縮短生產(chǎn)周期?？s短生產(chǎn)周期，對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，加速資金周轉(zhuǎn),

降低生產(chǎn)成本，保證交貨期，都具有重大作用。

（3）降低庫(kù)存。庫(kù)存管理就是指要控制物資的儲(chǔ)備數(shù)量，使儲(chǔ)備量經(jīng)常保

持在一個(gè)經(jīng)濟(jì)合理的水平上，它包括對(duì)原材料、半成品和產(chǎn)成品的控制。

（4）保證交貨期。交貨期是指從用戶提出訂貨到交貨所經(jīng)過的全部日歷時(shí)

間?？s短交貨期可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、提高企業(yè)的信譽(yù)。產(chǎn)品能否按期交貨,

受生產(chǎn)準(zhǔn)備周期和制造周期的制約。

（5）實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)有利于保證設(shè)備的均衡負(fù)荷，提高設(shè)備利用

率和工時(shí)利用率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約物資消耗，提高工作效率，保證人身安全

等。

（6）提高應(yīng)變能力。應(yīng)變能力的提高需要企業(yè)的生產(chǎn)能力保持應(yīng)有的靈活

性，具體來講，就是指生產(chǎn)能力要留有余地。

但上述子目標(biāo)相互之間是沖突的，如：批量越大，勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，但生產(chǎn)

周期就越長(zhǎng)；半成品或產(chǎn)成品庫(kù)存量越大越能保證交貨期；設(shè)備負(fù)荷越高，應(yīng)變

能力就越差。等等

22.自制與外購(gòu)分析

進(jìn)行決策時(shí)需要考慮若干因素:首先，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力情況進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，

其次進(jìn)行其他方面的分析,如:對(duì)供貨商的依賴性;質(zhì)量問題、信譽(yù)問題等方面的

分析。一般來說，在內(nèi)部自制零件的優(yōu)點(diǎn)是廠商可以完全控制其質(zhì)量，因此可以

保證最終產(chǎn)品在可接受的標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，正如成本可以控制在廠商手里一樣，交貨

時(shí)間也完全控制在生產(chǎn)小組內(nèi)。自制還可能產(chǎn)生額外的收入來增加利潤(rùn)。因此，

準(zhǔn)確地按照生產(chǎn)計(jì)劃在質(zhì)量、交貨期和成本方面的要求得到零部件是可能實(shí)現(xiàn)

的。產(chǎn)品完全由本廠家制造可能會(huì)產(chǎn)生一定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。止匕外，應(yīng)進(jìn)行資金、技

術(shù)、人力和投資風(fēng)險(xiǎn)等方面的分析：一般自制需要較多的資金，因?yàn)榛I措為生產(chǎn)

產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、人力和取得設(shè)備等方面均需資金。生產(chǎn)能力擴(kuò)充在技術(shù)上不一定都

可行。由于自制零部件，供應(yīng)上的靈活性受到損失，當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)停止向外部供

應(yīng)商下訂單比當(dāng)需求下降時(shí)降低生產(chǎn)水平更容易，從而外購(gòu)可以降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

只有存在空閑的設(shè)備能力，這些能力還包括合適的設(shè)計(jì)和開發(fā)能力時(shí)，自制零部

件才可能有優(yōu)勢(shì)。決定進(jìn)行自制可能是基于避免如果從外部購(gòu)入零部件會(huì)使得忠

誠(chéng)的雇員成為多余的考慮。

最后，外購(gòu)可能會(huì)造成技術(shù)決竅的外流。

23.質(zhì)量成本

質(zhì)量成本，是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量所支付的費(fèi)用。一般包括損失成本、

檢驗(yàn)成本和預(yù)防成本等。質(zhì)量成本是衡量產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理水平的重要指標(biāo)。

質(zhì)量成本分為質(zhì)量預(yù)防成本、質(zhì)量檢驗(yàn)成本和質(zhì)量缺陷成本。質(zhì)量預(yù)防成本是指

制定質(zhì)量計(jì)劃、分析質(zhì)量缺陷和明確質(zhì)量要求等所需的成本，質(zhì)量檢驗(yàn)成本是指

為確定質(zhì)量是否有缺陷所需的成本；質(zhì)量缺陷成本是指由于返工、報(bào)廢、擔(dān)保等

所需的成本。

對(duì)質(zhì)量總成本來說，以上這些成本有明顯的互換性。如有缺陷的生產(chǎn)過程需

要增加質(zhì)量檢驗(yàn)成本，不充分的質(zhì)量檢測(cè)會(huì)引起擔(dān)保成本的上升。

24.人員選聘中內(nèi)升制與外求制的優(yōu)缺點(diǎn)比較

一）從內(nèi)部提升管理人員的優(yōu)點(diǎn)

（1）由于對(duì)機(jī)構(gòu)中的人員有較充分可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點(diǎn)，

以判斷其是否適合干新的工作。

（2）組織內(nèi)成員對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作。

（3）可激勵(lì)組織成員的進(jìn)取心，努力充實(shí)提高本身的知識(shí)和技能。

（4）工作有變換機(jī)會(huì)，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個(gè)良好的

工作情緒。

（5）可使過去對(duì)組織成員的人力資本投資獲得回收，并可判斷其效益如何。

（二）從內(nèi)部提升管理人員的缺點(diǎn)

（1）所能提供的人員有限。尤其是關(guān)鍵的管理人員，當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺

職位時(shí)，往往發(fā)生''青黃不接”的情況。

（2）會(huì)造成"近親繁殖因?yàn)榻M織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相承的做法不易

帶來新的觀念。而創(chuàng)新對(duì)組織是不可缺少的要素。

（3）組織內(nèi)沒有被提升到的人的積極性將會(huì)受到挫傷。

（三）外部招聘的優(yōu)點(diǎn)

（1）有較廣泛的來源來滿足組織的需求，并有可能招聘到一流的人才。

（2）可避免“近親繁殖”，給組織帶來創(chuàng)新的潛力。

（3）可避免組織內(nèi)沒有提拔到的人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而

引起的情緒不快和組織成員間的不團(tuán)結(jié)。

（4）由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗(yàn)，可節(jié)