高枝上的亮點(diǎn)-高枝剪

[高枝上的亮點(diǎn)]高枝剪近年來，伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)展，世界聞名企業(yè)在華投資熱忱高漲，在本土化用人策略的拉動(dòng)下，國內(nèi)人才進(jìn)入世界名企已經(jīng)非常正常。為了關(guān)心有意或者即將加入世界聞名企業(yè)的有識(shí)之士盡快進(jìn)入角色，筆者“網(wǎng)羅”了摩托羅拉、索尼、飛利浦、強(qiáng)生幾家聞名公司的用人策略，以供參考。

美國強(qiáng)生看重力量擇才與用人

強(qiáng)生公司的業(yè)務(wù)范圍較廣，由制藥、醫(yī)療器材、消費(fèi)品三大類組成，因而在強(qiáng)生公司有許多的就業(yè)機(jī)會(huì)，最大的可能性是財(cái)務(wù)管理、市場與銷售管理、生產(chǎn)管理。有些職位如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、計(jì)算機(jī)等，需要有較強(qiáng)的專業(yè)背景；對其他的一些職位如銷售、市場、人力資源、行政管理等，則沒有很強(qiáng)的專業(yè)要求?？傮w來說，強(qiáng)生更加注意的是個(gè)人的力量。

強(qiáng)生公司面試的方式有許多種，一般依據(jù)不同的職務(wù)要求、用人標(biāo)準(zhǔn)以及公司的慣例來打算。在強(qiáng)生公司，除了專業(yè)要求很強(qiáng)的職位會(huì)有技能方面的測試外，對中國一流高校的同學(xué)，強(qiáng)生公司面試的重點(diǎn)通常在：態(tài)度、做某項(xiàng)工作的力量與愿望、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)習(xí)的愿望、聰慧并成熟、有相關(guān)的學(xué)問與技能等幾個(gè)方面。這些信息通常會(huì)在應(yīng)聘者的言談舉止和處事方式中體現(xiàn)出來，在面試或小組面試中，有閱歷的聘請經(jīng)理睬發(fā)覺他們。作為一家國際性的公司，英語是重要的溝通工具，但英語水平并不是唯一的用人標(biāo)準(zhǔn)，由于英語力量可以通過訓(xùn)練來提高，而其他素養(yǎng)，如品行、思維方式、工作態(tài)度和力量卻不是簡潔的培訓(xùn)可以造就的。

強(qiáng)生公司對高校生始終情有獨(dú)衷，特別舍得對員工培訓(xùn)大量投資。一般狀況下，新進(jìn)公司的高校生除了日常的工作和接受工作必備的技能培訓(xùn)以外，還會(huì)接受特殊設(shè)計(jì)的系列培訓(xùn)課程，以關(guān)心他們適應(yīng)新的工作環(huán)境并快速成長。這些課程包括：入職培訓(xùn)/公司文化、演講力量、商務(wù)禮儀、英語溝通（書面及口語）、經(jīng)營業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則、領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)概要、SOQ（管理評估系統(tǒng)）概要、高效人士的七種習(xí)慣、職業(yè)生涯管理人門。這些課程由強(qiáng)生管理學(xué)院在高校生進(jìn)公司的第一年內(nèi)全部完成。

與培訓(xùn)相輔相成的是，公司利用工作輪換的方式使新員工很快進(jìn)入“角色”，從而了解公司的整個(gè)運(yùn)作過程。他們會(huì)從市場部到銷售部，從本地到外地，從擔(dān)當(dāng)單一職責(zé)到多項(xiàng)職責(zé)。在這樣的熬煉中，新員工會(huì)感到本身的進(jìn)步，體會(huì)到公司真正重視人才。

在強(qiáng)生公司，什么樣的人才可以得到進(jìn)展、升遷的機(jī)會(huì)呢？

――能以長遠(yuǎn)的眼光來看待個(gè)人職業(yè)進(jìn)展。他們看重的是自己是否有連續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)展的機(jī)會(huì)，對他們來說，金錢不是勝利的唯一標(biāo)志，他們會(huì)堅(jiān)持勤奮工作，不斷付出。

――樂觀主動(dòng)，不斷創(chuàng)新。他們不滿意于現(xiàn)有的成果和工作方式，而情愿嘗試新的方法，由于在不斷變革的今日，只有未雨綢繆，才能化被動(dòng)為主動(dòng)，才有力量迎接新的挑戰(zhàn)。

――有商業(yè)頭腦，注意成果。他們知道，假如沒有成果，不能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，全部的辛苦都會(huì)付諸東流。他們會(huì)以公司的信條為指南，對自己的行為負(fù)責(zé)，會(huì)盡全力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

――富有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。他們深知個(gè)人的力氣是有限的，只有發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用，才能克服更大的困難，獲得更大的勝利。

――不斷學(xué)習(xí)。一個(gè)人的競爭力量還反映在他的學(xué)習(xí)力量上，他們會(huì)利用一切機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、汲取新的思想和方法，他們會(huì)從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，不再犯相同的錯(cuò)誤。

索尼激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)幻想

索尼公司對員工的激勵(lì)依據(jù)詳細(xì)狀況的不同而多種多樣――有直接的也有間接的，有物質(zhì)的也有精神的，有短期的也有長期的。總體而言，公司的原則是從全面考慮公司和員工共同進(jìn)展的角度進(jìn)行激勵(lì)。激勵(lì)的形式包括員工薪酬或者職位的提升、獎(jiǎng)金、跨領(lǐng)域工作以及供應(yīng)多種多樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。

索尼公司一般依據(jù)員工的不同特點(diǎn)實(shí)行不同的激勵(lì)方法。比如說，有些員工是管理型的人才，公司會(huì)考慮為他們支配管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，關(guān)心他們實(shí)現(xiàn)職位的提升。有些員工屬于專家型人才，但是不太擅長管理人，公司就會(huì)考慮在薪資上對他們的工作表示確定，讓他們從管理中抽出身來，利用更多的時(shí)間去討論開發(fā)。

索尼公司在評價(jià)員工本年度工作績效時(shí)實(shí)行的是5P考評系統(tǒng)。5P是指Person（個(gè)人）、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）和Potential（潛力）。每個(gè)人（Person）在公司都有一個(gè)相應(yīng)的崗位和職務(wù)（Position），在這個(gè)職位上，僅僅依據(jù)當(dāng)年（Present）的業(yè)績評價(jià)一個(gè)人的成長性是片面的。公司是通過對過去職位和工作內(nèi)容、現(xiàn)在職位和工作內(nèi)容的連續(xù)評價(jià)，結(jié)合員工將來進(jìn)展的潛力（Potential）猜測來評分。在整個(gè)評價(jià)過程中，員工過去及現(xiàn)任的上級(jí)經(jīng)理、公司各業(yè)務(wù)部門的高級(jí)管理層都將參加進(jìn)來，依據(jù)5P考評系統(tǒng)賜予最終評價(jià)，得出一個(gè)公正的評估結(jié)果。

索尼公司很注意“主動(dòng)性”，因而鼓舞員工主動(dòng)地去做他們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)做的事情。公司盼望全部員工的靈感都能發(fā)揮得淋漓盡致，并鼓舞全部思想在公司里融匯碰撞。

提倡培育員工的創(chuàng)新精神和國際化意識(shí)，也是索尼公司企業(yè)文化的重要部分。索尼認(rèn)為“創(chuàng)新精神”是公司的DNA，對于很有進(jìn)展?jié)摿Φ膯T工，公司還會(huì)支配海外工作或?qū)嵙?xí)機(jī)會(huì)。

飛利浦需要你的工作熱忱和才能

飛利浦公司非常重視員工的才能、工作熱忱與努力，并為員工供應(yīng)一套綜合的薪酬福利待遇。飛利浦的薪酬制度包括基本工資、交通補(bǔ)貼、業(yè)績獎(jiǎng)金、員工留用獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司住房基金、商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)方案、教育補(bǔ)助、公司產(chǎn)品員工特價(jià)銷售方案、員工推介方案、員工俱樂部活動(dòng)。公司定期對薪酬福利方案進(jìn)行批閱和更新，以不斷激勵(lì)員工和回報(bào)他們對公司作出的貢獻(xiàn)。

飛利浦公司特別重視員工的職業(yè)進(jìn)展方案，因此公司有目標(biāo)明確的人員進(jìn)展方案：提升組織力量以支持公司業(yè)務(wù)在中國的進(jìn)展；加快外籍專業(yè)人員與管理人員的本地化進(jìn)程；汲取并進(jìn)展青年人才成為公司將來的領(lǐng)導(dǎo)者；進(jìn)展學(xué)習(xí)型組織與文化；為本地經(jīng)理人員供應(yīng)國際委派工作機(jī)會(huì)。所以，當(dāng)員工技能得到提高時(shí)，整個(gè)組織的力量也將得到加強(qiáng)，并使公司實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。這就是飛利浦強(qiáng)調(diào)以及關(guān)懷員工職業(yè)進(jìn)展的緣由。

為了實(shí)現(xiàn)公司的人員進(jìn)展遠(yuǎn)景方案，飛利浦擁有一套完整的“管理人員進(jìn)展”流程和方案。這些流程和方案主要用于確定具備潛能和才能的員工，將他們進(jìn)展為可在公司內(nèi)部擔(dān)當(dāng)重要職位的管理者。該過程包括篩選、業(yè)績評估、才能鑒定、才能進(jìn)展與繼任方案。原則上，潛質(zhì)管理人員是從公司內(nèi)部選拔、進(jìn)展起來的。

飛利浦期望員工有所付出。相應(yīng)地，也為員工供應(yīng)充分進(jìn)展其力量的機(jī)遇、富有挑戰(zhàn)性的企業(yè)環(huán)境、學(xué)習(xí)與技能進(jìn)展的機(jī)遇、基于業(yè)績的酬勞以及提升的機(jī)會(huì)。他們還盼望員工不斷改進(jìn)以便在職位上得到提升，為公司以及業(yè)務(wù)伙伴供應(yīng)增值服務(wù)竭盡所能，取得佳績。

摩托羅拉留住人才的哲學(xué)

摩托羅拉力求把人才的流失率保持在一個(gè)正常的水平，這個(gè)比率依據(jù)整個(gè)行業(yè)而定。摩托羅拉認(rèn)為8%～10%的人才流失率是很正常的，低于這個(gè)比率則公司缺乏新員工的更新，會(huì)導(dǎo)致機(jī)體缺乏活力。摩托羅拉高校生流失率相對高一些，在10%以上，而操作工比較穩(wěn)定，流失率只有1%。

根據(jù)工作業(yè)績，摩托羅拉將員工分成最優(yōu)秀、中間、表現(xiàn)欠佳三類，三類的比例分別為20%、70%、10%。與其他很多500強(qiáng)公司的看法一樣，摩托羅拉信奉“20-80法則”，即80%的價(jià)值是由20%的人制造的，20%的員工起著特別關(guān)鍵的作用。摩托羅拉竭力留住的就是這部分人才。摩托羅拉眾多海外培訓(xùn)以及升職、加薪的機(jī)會(huì)都會(huì)優(yōu)先支配給這些員工。

中間的70%是企業(yè)進(jìn)展的中堅(jiān)力氣，表現(xiàn)始終很穩(wěn)定。對于最差的10%，摩托羅拉會(huì)逐一做出分析，某些人可能是其工作崗位與之所學(xué)或特長不相吻合，通過更換工作職位可以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。但公司每年還是會(huì)有肯定比率的員工被淘汰。摩托羅拉會(huì)直言不諱地告知員工，在這個(gè)公司可能不太適合你的進(jìn)展，最好的方法是去另一家公司，可能會(huì)更有前途。

摩托羅拉留住人才的做法就是差異化。20%是一種差異化，培訓(xùn)也差異化，通過這些做法，員工就把留意力放到了對企業(yè)貢獻(xiàn)最大的地方，使他(她)的工作可以使全體人員受益。

摩托羅拉非常重視培育女性管理者，摩托羅拉公司的亞太總部還制訂了一項(xiàng)新規(guī)定，即女性管理者要占全部管理者總數(shù)的40%。而且，今后在中層領(lǐng)導(dǎo)聘請中，每三個(gè)面試者中至少要有一個(gè)女性。在現(xiàn)代社會(huì)中除極個(gè)別的行業(yè)外，絕大多數(shù)職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩