醫(yī)院醫(yī)務人員績效考核方法

醫(yī)院醫(yī)務人員績效考核方法

摘要

306醫(yī)院是一個比較典型的多元目標、知識型與向現代人力資源管

理過渡的組織。由于員工績效考核與績效管理本身的復雜性、動態(tài)性,

與考核理論與考核方法的局限性，該醫(yī)院在員工績效考核上存在與組

織績效結合不緊密、績效考核與績效管理脫節(jié)、信度與效度比較低等

問題。隨著知識經濟、信息經濟的到來，組織的人力資本、知識資本、

智力資本、管理資本、聲譽形象等無形資產越來越重要，企業(yè)內部管

理越來越復雜。同時，組織與外部的聯系加劇、與外部組織的競爭越

來越猛烈，組織的經營目標呈現出多元化的趨勢。傳統的以統計指標、

經濟指標為主的員工績效考核方法已越來越不能習慣。研究306醫(yī)院

醫(yī)務人員的績效考核方法有重要的現實意義與理論意義。來自ww

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從員工績效考核及有關理論進展趨勢看，目前人力資源管理具有

下列幾個特點：一是由工作結果考核向重視非工作結果考核過渡。比

較典型的是平衡計分卡，不僅重視結果指標與財務指標，同樣重視驅

動性指標與非財務指標。二是由績效考核向戰(zhàn)略績效管理過渡，不僅

重視績效考核，還十分注重績效計劃、績效溝通與績效改進。三是更

加重視人力資本、智力資本等無形資產管理。美國學者沙利文認為從

獲取智力資本價值角度看，只有智力資產（包含人力資本）才制造價

值，而其他資產只起起放大、轉換與支持作用。四是價值管理思想逐

步成熟。價值是聯系各類資源、活動、環(huán)境的紐帶，根據決策者對各

類要素有用性及有用性大小的推斷進行決策，能夠習慣環(huán)境、戰(zhàn)略的

快速變化，并能有效指導調配組織內各類資源，是更為通常的企業(yè)管

理思想。美國學者沙利文利用價值分析方法對公司價值進行評估，誤

差率在25%以內，己成為一套比較成熟的企業(yè)管理方法。

本研究以306醫(yī)院為背景，探討了以價值為導向的知識員工績效

考核方法。研究了306醫(yī)院基本價值、基本資產、基本活動的種類及

價值量（對醫(yī)院總價值的相對權重）。根據基本資產、基本活動、基

本價值對醫(yī)院總價值的作用機制，分析了醫(yī)務人員的價值及奉獻機制。

根據醫(yī)務人員制造價值的種類及奉獻機制不一致，按照便于考核的原

則確定了醫(yī)務人員的角色價值。在定量分析與改善該醫(yī)院專業(yè)技術職

務考核指標的基礎上，確定了醫(yī)務人員角色價值的指標及量化方法，

從而建立了306醫(yī)院醫(yī)務人員的績效考核體系。最后對該考核體系的

要緊指標進行了分析，認為該考核體系反映了醫(yī)院當前的實際，有較

高的實際應用價值。

本研究方法始終以醫(yī)院的總價值為基準，把對醫(yī)院總價值的奉獻

率作為資產、活動、基本價值的價值量。由于衡量標準統一，解決了

多元目標條件下各項考核指數之間不能相加、使用加權疊加方法缺乏

實際意義等問題。同時，本考核方法的大多數考核指標是按照醫(yī)院價

值的形成機制，逆向定性分析出來的，使得不一致指標之間有更好的

獨立性。該方法在橫向上將各類資源聯結在一起，在縱向上形成比較

清晰的從考核指標指向醫(yī)院總價值的績效奉獻路線，為實施有效的績

效管理與員工個性化管理制造了條件。管理者能夠通過對某資產或者

員工預期價值與實際價值的比較，有針對性地進行績效輔導或者績效

改進。員工可根據自身特點，選擇合適的努力方向，在爭取更大報酬

的同時改進醫(yī)院績效。決策者能夠根據戰(zhàn)略、環(huán)境的變化與管理的需

要，修正與調整較高層次價值指標的權重，達到改變整個績效考核方

法、統一員工行動、確保組織目標與戰(zhàn)略實現的目的。

主題詞：價值；智力資產；知識員工；績效考核來自ww

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第一章緒論

1.1研究背景

解放軍306醫(yī)院是一所三等甲級醫(yī)院與北京市大病統籌、基本醫(yī)

療保險定點醫(yī)院，展開治療科室40個、治療床位550張，現有醫(yī)務人

員600余名。該醫(yī)院隸屬于總裝備部后勤部，基本任務是：承擔總裝

系統特勤人員與非特勤人員特種病的收治任務；承擔衛(wèi)生聯勤系統給

予的駐京單位人員收治任務；承擔總裝備部京外單位部分疑難病人的

醫(yī)療后送任務；完成上級機關與業(yè)務部門交給的其它任務；利用現有

資源開展對外有償服務，彌補軍費不足。

306醫(yī)院的前身是陸軍一八0野戰(zhàn)醫(yī)院，有著比較典型的層級式管

理傳統及相應的組織文化，醫(yī)務人員管理要緊是集中于專業(yè)技術職務

管理。目前該醫(yī)院正面臨人員超編、調整分流任務繁重，專業(yè)技術職

務能“上”不能“下”，在獎金分配、福利待遇上存在吃“大鍋飯”

等問題。該醫(yī)院地處北京，面臨著北京市各大醫(yī)院的猛烈競爭，還承

擔著武器裝備科研試驗特種病、職業(yè)病及航天醫(yī)學前沿研究等工作，

人力資源管理與開發(fā)工作面臨十分繁重的任務。該醫(yī)院的人力資源管

理工作有下列特點：

（1）多元目標。該醫(yī)院的經營目標至少包含：平常為本系統的部

隊官兵提供可靠的醫(yī)療保障；為戰(zhàn)時儲備人才、技術與裝備；確保部

隊的安全穩(wěn)固與集中統一；推動醫(yī)院的持續(xù)進展與醫(yī)院官兵物質文化

生活的改善等目標。

（2）非贏利性。對該醫(yī)院來講，經濟利潤（有償服務收入）只作

為投向為官兵服務（醫(yī)藥補貼）的中間變量，不再作為最終目標與主

導目標。

（3）知識型組織。醫(yī)院的基本活動是醫(yī)療活動與學術技術建設，

要緊取決于醫(yī)務人員學術技術水平的高低與員工的工作態(tài)度（醫(yī)德醫(yī)

風）。該醫(yī)院現有高級專業(yè)技術職務干部120人，博士研究生20名，

碩士研究生80人，90%是大專以上學歷，有5名享受政府特殊津貼的

專家，是一個比較典型的知識密集、人才密集型組織。

（4）人力資源管理正從傳統人事管理向人力資源開發(fā)管理過渡。

2004年以來，該醫(yī)院圍繞專業(yè)技術職務管理，逐步建立了以年度考核

為基礎，以任期考評、專門考評為基本形式的醫(yī)務人員管理體制。但

各類考核要緊是將各類考核數據羅列出來，作為各級黨組織確定考核

等次與專業(yè)技術人員的升降去留的根據，傳統的人事管理體制仍起著

主導性作用。一是缺乏科學的考核標準與綜合績效指標，與組織績效

結合不緊密。由于考核結果要緊由各級黨組織決定，沒有從醫(yī)院目標、

戰(zhàn)略角度分析醫(yī)務人員整體與個體的績效標準，同時易受“德才兼?zhèn)洹?/p>

干部任用傳統的影響，導致求全責備、暈輪效應、平均主義、在位優(yōu)

勢等問題，限制了醫(yī)務人員的進展，拔尖專業(yè)技術人才難以脫穎而出。

二是量化不夠，作用有限。從近幾年看，98%以上的干部都集中在優(yōu)秀、

稱職兩個等次，同一等次干部的業(yè)績差別很大。該考核結果要緊用于

專業(yè)技術職務管理，不能與獎金分配等管理手段掛鉤。三是缺乏考核

前的指導性與考核后的績效反饋。由于沒有合理的考核標準，該考核

體系不能給醫(yī)務人員指明努力方向，使他們在思想上、認識上達成一

致。由于考核結果要緊由黨組織確定，客觀性、合理性與穩(wěn)固性不夠，

使得考核結果有的時候難以懂得與解釋，盡管建立了由上級機關受理

的申訴、復核制度，但醫(yī)務人員的認可程度仍需提高。

1.2研究目的

（一）建立306醫(yī)院醫(yī)務人員的績效考核方法

總的看，當前306醫(yī)院在醫(yī)務人員的考核與管理上確定了一系列

的考核管理制度，建立了一系列的指標與方法，為建立科學合理的績

效考核制度奠定了比較扎實的基礎。但由于沒有建立起醫(yī)務人員的綜

合績效指數與以科學的績效考核方法為指導，使得這種考核與管理只

是粗放型的，其作用與效果也十分有限。目前，該醫(yī)院的人力資源管

理的任務十分繁重，迫切需要建立一套與醫(yī)院績效緊密結合的、客觀

合理的醫(yī)務人員績效考核體系。

（二）探討多元目標條件下的績效管理方法

306醫(yī)院是一個多元目標組織。在多元目標條件下，不一致目標、

不一致績效之間是不可替代同時很難比較的。比如先進的醫(yī)療設備代

替不了高水平的專業(yè)技術人才，醫(yī)院的快速進展代替不了部隊的安全

穩(wěn)固等等。傳統的績效考核方法將他們按一定權重求與，其基本假設

是他們之間是能夠替代的與轉換的，有著根本的局限性，必定導致求

全責備等傾向，不能滿足員工個性化、專業(yè)化進展與對員工突出績效

管理的需要。

（三）探討知識員工的績效考核方法

醫(yī)務人員要緊依靠信息、經驗、知識制造價值。他們制造的績效

往往是無形的，制造績效的過程往往是不連續(xù)的，因而確定知識員工

制造的價值或者績效不能簡單用時間、數量、價格來計算與度量。務

必根據知識員工的這一特點，建立起新的績效考評方法。

（四）探討306醫(yī)院績效的形成機制

傳統的績效考核方法通常用統計指標、實物指標作為考核指標，

沒有闡明組織績效的形成機制，一旦組織目標、環(huán)境發(fā)生變化，相互

的關系及考核方法都應發(fā)生變化，很難習慣組織環(huán)境快速變化的需要。

本研究擬借鑒有關理論，用比較成熟的價值分析方法，分析該醫(yī)院績

效的形成機制，以定性方法確定考核指標。以定性方法確定考核指標,

同一類指標之間有本質的區(qū)別，應當有更好的獨立性，以這些指標為

基礎的考核方法也應有更好的穩(wěn)固性。

（五）探討精神資產的價值

精神資產是組織文化的重要構成部分。政治思想工作是軍隊的光

榮傳統，軍隊的思想政治工作與精神資產在革命戰(zhàn)爭年代起到了十分

重要的作用。306醫(yī)院作為軍隊醫(yī)院，在政治思想建設、精神文化建設

等方面投入了大量資源，如何將精神資產及醫(yī)院人員的精神價值納入

績效考核系統，有十分重要的現實意義與理論意義。

1.3研究意義

如何處理組織的多元目標、如何對知識員工實施有效考核與績效

管理，是現代企業(yè)面臨的兩大難題。企業(yè)最原始而直接的目標是追求

利潤。然而從動態(tài)進展的觀點看，由于目標與途徑、手段、條件之間

的相互聯系與相互作用，與外部環(huán)境變化的加劇、組織的界線越來越

模糊，不管是企業(yè)還是事業(yè)單位都面臨一個如何處理多重目標問題，

任何企業(yè)務必同時將經濟利潤、戰(zhàn)略定位（習慣環(huán)境變化能力）、社

會認可等作為企業(yè)的目標，單純以經濟利潤為目標的企業(yè)已很難生存。

隨著社會經濟的進展，知識、技術、信息等無形資產越來越重要，員

工的作用越來越重要，企業(yè)與組織內部的管理也越來越復雜。如何對

知識員工、知識、智力、組織文化等無形資產進行管理、有效提升組

織績效成了學術界與企業(yè)界十分關注的問題。近年來，關于人力資源

管理與開發(fā)，國內外學者提出了戰(zhàn)略人力資源管理、價值驅動的智力

資本管理、企業(yè)文化、學習型組織、平衡記分卡、人力資源成本等新

理論與新概念。但這些理論大都局限于概念性、理論性研究，如何在

實際工作應用，特別是如何在員工績效考核等人力資源管理實踐領域

應用需要進行深入的研究。

本研究分析了當前績效考核方法存在的問題及原因。在借鑒人力

資源管理及有關理論最新成果的基礎上，運用比較成熟的價值管理與

智力資產管理方法，探討了以價值為導向的知識員工績效考核方法。

運用該方法對306醫(yī)院的目標戰(zhàn)略、環(huán)境背景、基本活動、基本資產、

基本資源進行了全面分析，對該醫(yī)院當前的績效考核指標進行了統計

分析，最后建立了該醫(yī)院以價值為導向的醫(yī)務人員績效考核方法。通

過評估，該方法比較符合該醫(yī)院當前的實際，有較高的應用價值。價

值導向的員工績效考核方法通過價值將醫(yī)院的目標、環(huán)境、戰(zhàn)略及各

類資源聯結在一起，比較好地解決了多元目標條件下考核指標之間相

互關系及權重不易確定、不易懂得等問題。該方法通過價值將醫(yī)院績

效與員工績效聯結在一起，通過資產與活動兩種價值載體的價值，表

述了醫(yī)院績效的形成機制與醫(yī)務人員對醫(yī)院績效的奉獻機制，較好地

解決了知識員工績效、無形資產價值不易識別與測定等問題，有較好

的穩(wěn)固性，能夠習慣環(huán)境與戰(zhàn)略的變化。另外，本研究還對306醫(yī)院

的精神資產、精神創(chuàng)建活動進行了研究，在企業(yè)文化的管理與定量研

究方面進行了探索，有較大的理論意義與指導意義。

第二章文獻分析

2.1績效考核方法分析

2.1.1績效考核的基本方法

員工績效的“績”是指工作成績，即由工作行為所制造的社會財

富與精神財富的實際價值；“效”是指工作效率，即工作的速度與質

量。員工績效考核，經歷了以人為中心、以工作為中心、以目標為中

心的三個階段。以人為中心的績效考核方法要緊以個人的品質或者特

性為標準。要緊測評技術有知識測驗、智力測驗、情境模擬測驗、人

格測驗、氣質測驗等等。以工作為中心的績效考核要緊以工作的任務

與職責為標準。要緊測評技術是行為錨定等級法（）。以目標為中

心的績效考核要緊以希望的工作目標為標準，要緊的測評技術是目標

管理法（）。有代表性的技術是關鍵業(yè)績指標法（，）。以上方

法各有優(yōu)缺點（見表2.1）,在實踐中往往是多種方法綜合運用。來

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表2.1績效考核基本方法比較

評價方法優(yōu)點缺點

排序人員過多則難以執(zhí)行，可

操作簡單

法能造成考評不客觀

評價標準可能不夠精確，

標尺評估執(zhí)行時比較方便，結果能

能夠產生暈輪效應、類已

法夠量化，避免絕對的排序

傾向

目標管理有利于上下溝通，產生激

確定目標時可能耗時過多

法勵作用

行為錨定能夠提供一種“錨”，使

標準設計需要較高水平

等級法評價的誤差降低

關鍵業(yè)績標準設計的信度與效度較關鍵指標的選擇與確定比

指標法高，業(yè)績可量化較復雜

“平衡計分卡”是目前比較新穎、同時被普遍使用的績效考核方法。

根據美國財富雜志報導，美國1000強企業(yè)中，40%的企業(yè)都實行“一

一平衡計分卡”，50%以上的北美企業(yè)都已使用“一一平衡計分卡”作

為企業(yè)內績效評估的方法?！豆鹕虡I(yè)評論》雜志稱“一一平衡計分

卡”為75年來最具影響力的策略管理工具?！捌胶庥嫹挚ā睂嵸|上是

一組關鍵績效指標（），它通過設立驅動指標把個人的努力與才能與

業(yè)務單位的目標聯系起來，為員工與團隊確立了共同的愿景，指明了

努力的方向。該方法擬建立一套業(yè)績推動因素與目標之間的因果關系,

使公司決策者能夠通過定期考察，評價業(yè)務單位戰(zhàn)略的有效性及事實

上施質量，方便了對戰(zhàn)略的考察與調整。該方法的要緊奉獻在于將員

工的日常工作績效與組織戰(zhàn)略目標聯系在一起，更能習慣組織環(huán)境變

化與變革的需要。但也存在不足：一是“平衡計分卡”中有一些指標,

特別是驅動指標很難解釋清晰或者者是衡量出來的。二是確定績效的

衡量指標往往比想象的更難。三是設計、執(zhí)行都需要耗費大量的時間

與資源。

2.1.2存在的要緊問題

有研究成果說明，當前員工績效考核方法存在很多弊端。以比較

成熟的平衡記分卡方法為例，要緊存在下列三個方面的問題：

(1)與組織目標戰(zhàn)略脫節(jié)。由于該方法的考核指標大多數都是從

業(yè)務或者管理工作角度確定的，同時這些指標之間是廣泛聯系的，該

方法沒有闡明員工與組織目標與戰(zhàn)略的作用機制。使得企業(yè)不能根據

環(huán)境背景的變化，對子目標、業(yè)務流程、組織特性、員工特性進行深

入分析與調整，使得整個績效考核系統不能習慣組織形勢與任務的變

化。

(2)績效管理的滯后性。包含平衡記分卡在內的績效考核方法，

大多數是根據事后工作業(yè)績給予物質或者精神的獎勵與懲處。對企業(yè)

來講，無法根據過去的結果精確地識別驅動公司利潤與成本的內在因

素(比如產品、市場與要緊客戶等)與預期未來的績效。對員工來講,

無法及時發(fā)現員工績效的差距，并進行有針對性的績效輔導與績效改

進，導致員工對績效考核的認同程度很低，績效考核的貫徹力度相當

弱。

(3)信度與效度比較低。傳統的績效考核方法側重于員工個人業(yè)

績比較多，對集體與團隊的績效重視不夠；偏重于易用定量的統計指

標、實物指標，而對核心人力資本、無形資產的作用重視不夠；或者

者缺乏相應的分析研究方法，導致產生“獨狼意識”、“平均主義”，

使績效考核方法的信度與效度都比較低。

2.1.3存在問題的原因來自wwWcn中國最

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（一）員工績效的復雜性（客觀原因）

員工績效的復雜性表現在下列三個方面：（1）決定要素的多維性。

一個人或者一個群體的工作績效往往是多種因素綜合作用的結果。包

含員工的激勵水平、工作能力、工作環(huán)境與機會等等。（2）績效形式

的多樣性。從事不一致性質、不一致類型職務的人員，其工作成果的

表現形式是不相同的。關于直接從事生產性工作的員工而言，能夠通

過產量、質量、原材料消耗、能耗、出勤、安全生產、紀律、協作精

神等指標進行工作績效考核。但關于非生產人員而言，如管理者、教

師、醫(yī)務人員的工作，僅用上述指標分析工作成績是不夠的，務必補

充一些無形指標作為分析工作績效的根據（如員工、投資者、上司對

管理者的滿意感，學生對教師的信任感、病人的心理感受等等）。（3）

工作績效的動態(tài)性。員工制造財富與績效考核往往間隔一段時間，隨

著生理、心理的變化及技能水平的提高（學習曲線），員工的工作績

效也會發(fā)生變化，關于從事復雜勞動的知識員工與直接服務型員工特

別如此，他們的工作績效只有在動態(tài)中進行科學的分析。

（二）追求客觀指標的片面性（方法缺陷）

關于什么是工作績效，有三種不一致的基本觀點。一是奉獻論的

觀點。持這種觀點的人認為：個人或者集體的工作績效是他或者他們

通過工作行為為組織做出的實際成績與奉獻。二是過程論的觀點。持

這種觀點的人認為：個人或者集體的工作績效是他或者他們在特定情

境中，個人努力與個人能力、個體特征與工作情境能動結合的結果；

假如只強調工作行為所制造的明顯的最終結果，忽略了人的主觀條件

與客觀現實的結合過程，是對工作績效懂得的一種偏見。三是目標論

的觀點。持這種觀點的人認為：工作績效是個體或者集體在預定期限

內實現預期目標的程度，或者者說工作績效能夠用實際達到水平與計

劃目標之間的關系來度量。以上三種觀點盡管強調的要素不相同，但

都普遍認為績效是客觀的、絕對的。事實上，由于工作績效的復雜性,

使得不一致組織、不一致人在不一致時機對工作績效都有不一致的看

法，事實上質是管理者對企業(yè)、員工行為與行為結果的主觀推斷，同

時受到公司目標戰(zhàn)略、組織文化、公司價值觀、管理者個性等因素的

廣泛影響，工作績效是主觀與客觀的結合。

（三）加權疊加方法的局限性（方法缺陷）

當前的績效考核方法，對不一致考核指標要緊采取加權疊加的方

法，有著根本的缺陷。原因在于：（1）員工績效考核的指標往往是互

有關聯的，往往是非線性的、綜合作用的結果。比如人力資源存量指

標，并不是有了足夠的人力資源就一定能產生高績效，由于人力資源

本身有個配合的問題，同時務必通過一定的活動才能制造效益，各項

活動之間也需要配合與協調。（2）一個企業(yè)總有一些員工比其他員工

更有價值，特別是知識型企業(yè)特別如此。核心員工的價值并不一定隨

考核指標呈線性變化，有的可能是呈級數變化。（3）企業(yè)就是由許許

多多的子系統構成，每人子系統又包含了更小的子系統。按照“整體

大于部分之與”的系統論觀點，企業(yè)的績效、子系統的績效都應大于

他們的子系統績效之與。在知識型組織中，無形資產起著越來越重要

的作用。這些無形資產往往就是整體與部分之與的差額，忽略這部分

價值是可怕的。

（四）“黑箱”機制的不可靠性（方法缺陷）

當前對員工與組織績效的關系研究大都集中于輸入、輸出研究，

即把員工對組織績效的作用機制看作是一個“黑箱”。普遍認同的個

體與組織的績效關系模型見圖2.1。其中，工作滿意、組織忠誠是人力

資源管理活動導致的以人為中心的結果，生產率、質量、服務導致的

是以組織為中心的結果?！昂谙洹崩碚摏]有很好解釋員工，特別是知

識員工對組織績效的奉獻過程、識別方法，加之現代企業(yè)以組織為中

心的結果已遠遠多于生產率、質量與服務的范疇，因而很難確定員工

的實際績效與進行績效改進。

個人

能力

激勵

支持

人力資源

效率

工作：

設計

個人與團隊

工作因素

圖2.1個體與組織績效關系模型

2.2績效考核及有關理論進展動態(tài)

2.2.1非工作結果考核

現代企業(yè)處在一個快速變化的環(huán)境之中，人力資源管理務必承擔

起戰(zhàn)略性角色。戴維沃爾里奇在《人力資源教程》一書中指出：人力

資源管理務必承擔起戰(zhàn)略性人力資源管理、組織的機制機構管理、員

工的奉獻程度管理、轉型與變化管理四種角色。顯然，組織戰(zhàn)略管理

與轉型變化管理是面向未來的要求，與當前員工的現實工作成果無關。

關于員工績效考核來講，務必考核員工的能力、素養(yǎng)、進展?jié)摿?、?/p>

變能力、結構關系等非工作結果。員工的績效考核指標應當包含三部

分：一部分與工作產出直接有關，國外有的學者稱之為任務績效；一

部分是指工作造成的影響，通常被稱之是周邊績效。美國研究機構與

期刊曾對數百家實施績效管理的企業(yè)進行調查分析。分析結果說明：

實施績效管理失敗的原因，要緊是這些企業(yè)的績效管理是圍繞企業(yè)年

度預算與營運計劃建立的，鼓勵是短期的、局部的與戰(zhàn)術性的行為，

忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現及核心能力的培養(yǎng)。

“平衡計分卡”正是大量運用了非工作結果指標，才將員工的日常

績效與組織戰(zhàn)略目標的聯系起來（見2.2表）。要緊指標有：結果性

指標與驅動性指標；財務指標與非財務指標；內部指標與外部指標。

結果性衡量指標說明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實際成果，驅動性衡量指標是

中間過程指標，它顯示了過程中的改變并最終影響產出。財務指標最

典型的例子就是資產回報率（）、利潤率等等。非財務指標包含質量、

顧客滿意度、創(chuàng)新等，能夠讓公司把財務預算同戰(zhàn)略目標聯系起來。

以顧客為基礎的外部測評指標與內部業(yè)務流程的測評指標，確定了公

司認為對競爭取勝最重要的參數。其中，資產運營、人力資本、科技

進展、顧客滿意等指標，并不一定是考核區(qū)間員工與企業(yè)工作的結果,

受到歷史與現實因素的廣泛影響，對績效考核來講屬于非工作結果指

標。“平衡計分卡”的廣泛運用說明，以工作結果為主導的績效考核

方法正向以戰(zhàn)略目標等非工作結果為主導的績效考核方法過渡。

2.2.2績效管理

績效考核的目的在于熟悉每個員工的情況，客觀、公正、合理地

評價員工，確定薪資報酬、培訓計劃、調配升降，提高員工的素養(yǎng)與

激勵水平、改進工作方式，最終實現組織績效的最大化。但是由于工

作績效本身的復雜性與難以測量等特點，要實現從考核到組織績效最

大化的過程越來越困難，已逐步演變成一個復雜的績效管理系統。

表2.2“平衡計分卡”的關鍵績效指標及權重示例

一級指標權重二級指標權重

_經濟效益指

財務指標0.50.一五

標

資產運營狀

0.1

況

償債能力狀

0.1

況

經營現金流0.1

資本保值增

0.05

值率

市場營銷能

0.1

力

市場指標0.2

顧客滿意度

0.1

指標

人力資本指

0.05

標

創(chuàng)新指標0.一五

科技進展指

0.1

標

標準化管理

0.1

內部業(yè)務指指標

0.一五

標信息化指數

0.05

指標

有資料顯示，到2004年美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了

績效管理，而在銀行、保險公司等行業(yè)，這一比例則更高?？冃Ч芾?/p>

是一個完整的系統，該系統應包含下列幾個部分：績效分析設計、持

續(xù)的績效溝通、績效考核、績效評價、績效診斷與輔導、員工激勵。

績效計劃是績效管理的重點，計劃務必從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企

業(yè)核心能力為目的，在充分溝通的基礎上確定；持續(xù)的績效溝通是績

效管理的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標的實現；績效考

核是績效管理的基礎，績效評價及績效改進務必建立在真實可靠的績

效考核基礎之上；績效評價是對過去一段時間里績效目標完成情況的

評估，是激勵員工與績效改進的根據；績效診斷是分析個人、部門甚

至整個組織績效存在問題的真實原因。績效輔導是幫助員工開發(fā)自身

知識與技能以提高績效的過程。員工激勵的目的在于發(fā)揮員工個體的

潛能。顯然，績效考核是績效管理系統的有機構成部分?？冃Э己顺?/p>

應滿足傳統的激勵員工要求外，還務必有利于績效設計、績效溝通、

績效評價與績效診斷。

2.2.3戰(zhàn)略人力資源管理

戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾()等人于1984年在《管理人力

資本》一書中提出的。他們認為應當把人力資源管理與組織的戰(zhàn)略計

劃作為一個整體來加以考慮，包含工作系統設計、績效管理系統設計

等等，以提高組織的績效。但是，在20世紀80年代占主導地位的商

業(yè)戰(zhàn)略是“競爭力量”戰(zhàn)略。倡導這一觀點的前衛(wèi)人物麥克波特認為:

戰(zhàn)略的建立是與公司及其所處的競爭環(huán)境相聯系的，競爭的優(yōu)勢來自

于發(fā)現市場“空隙”的能力，與用產品與服務填補這一空隙。目前大

多數企業(yè)仍然信奉這種觀點，企業(yè)活動仍以業(yè)務活動為中心，人力資

源管理作為“后臺作業(yè)”的一種供應式服務，對戰(zhàn)略規(guī)劃、進展方向、

生產經營產生影響，人力資源管理活動遠沒有承擔起戰(zhàn)略性角色。

20世紀80年代后期，一些經濟學家提出了以公司資源與資源利用

率為基礎的商業(yè)戰(zhàn)略觀點。他們認為：公司能夠通過將其有形資產、

智力資源及各類能力進行特殊組合建立起對競爭對手的戰(zhàn)略優(yōu)勢；各

個公司有自己特殊的特點與資源，比如建筑、設施、人員及觀念，同

時這些資源都是有“粘性”的，至少短期內是這樣，公司只能忍耐當

前資源短缺的現狀。競爭力量戰(zhàn)略是隨著公司資源與各類內部運作的

運動過程以“順流而下”的模式取得競爭優(yōu)勢，而以資源為中心的戰(zhàn)

略是在產品市場中以“逆流而上”的模式取得競爭優(yōu)勢。

本研究認為：競爭力量戰(zhàn)略是從商業(yè)活動的視角看待企業(yè)，而資

源競爭戰(zhàn)略是從內部資源視角得出的結論。企業(yè)活動與資源是相互聯

系的有機整體，資源離開活動不可能自動產生價值，而活動離開資源

就成了無源之水。資源是企業(yè)績效的源泉，活動是提取與實現資源價

值的務必手段。盡管隨著社會分工的加劇，企業(yè)能夠通過對資源的對

外許可經營或者戰(zhàn)略聯盟直接從資源中實現價值，但內部資源與外部

商業(yè)活動仍然都是企業(yè)利潤與價值的決定因素。簡單地推斷競爭戰(zhàn)略

與資源戰(zhàn)略誰優(yōu)誰劣是沒有意義的，關鍵是要結合企業(yè)實際分析是依

靠內部資源還是外部商業(yè)活動贏利，或者者確定他們的合理比重。

2.2.4智力資本管理

在知識經濟時代，人的作用越來越重要，甚至大大超過了物質資

產的價值。比如，微軟與英特爾兩家公司的股票總市值已經達到2390

億美元，而他們的物質資產價值僅有340億美元。經濟學家認為，它

們巨大的市場價值要緊歸功于無形資產的價值，而無形資產的價值又

要緊取決于人力資本。與無形資產、人力資本有關的概念很多，要緊

的有人力資源、人力資本、智力資本三個概念，正好反映了人力資源

管理的進展趨勢。

“人力資源”一詞是由當代著名的管理學家彼得?德魯克于1954

年在其《管理的實踐》一書中提出的。他認為：人力資源是企業(yè)的特

殊資產；與其他所有資源相比較，惟一的區(qū)別就是它是人；人力資源

具有其他資源不具備的“協調能力、融合能力、推斷力與想象力”；

經理們能夠利用其他資源，但是人力資源只能自我利用，“人對自己

是否工作絕對擁有完全的自主權”。

隨著現代社會向知識經濟過渡，人力資源越來越受到企業(yè)界、學

術界的普遍重視。但是人力資源本身并不能產生價值，務必存在于組

織的活動之中，在絕大多數時候還務必有其他資源與人力的支持。關

于決策來講，人力資源只是一種整體的、潛在的、長遠的戰(zhàn)略性商業(yè)

資產，很難區(qū)分每個人的作用，就象很難分清哪一分錢、在哪?時刻

產生利潤一樣。因此，“人力資源”概念的要緊奉獻在于強調了人在

企業(yè)中的作用，強調了企業(yè)務必尊重人、關心人、重視人，但對如何

具體做好人力資源的管理活動，沒有提供更多的方法與工具。

所謂人力資本（），指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術、

創(chuàng)新概念與管理方法的一種資源總稱。它與“人力資源”概念相比，

更加強調人的知識、創(chuàng)新對公司的作用。不僅承認人對企業(yè)的價值，

還承認人對企業(yè)利潤的分配權。顯然“人力資本”概念是對“人力資

源”概念的繼承與進展，比“人力資源”概念更加深入、具體，對企

業(yè)決策與人力資源管理更有指導意義，但總體上仍然是抽象的。

1980年，日本人弘之伊丹研究日本公司經營業(yè)績上的差異后認為,

造成公司間經營業(yè)績差異的根源在于公司的無形資產。1990年《財富》

雜志特色專欄正式提出了智力資本概念。美國智力資本管理大會創(chuàng)始

人帕特里特?沙利文認為：智力資本是組織內一系列知識、觀念、創(chuàng)

意與創(chuàng)新。包含人力資本與智力資產兩大部分，人力資本指存在于員

工中的默示知識，包含員工的經驗、技術訣竅、技能、制造力等等。

智力資產是指固化了知識，包含用各類文件、媒體固化的程序、方法、

數據等等。人力資本天然屬于員工所有，同時不能轉換。而智力資產

是屬于企業(yè)公司所有的，是能夠互相交換與轉換的。智力資本的構成

如圖2.2所示。

留力資本

智力資產

人力資本

程序方法文件

驗

經發(fā)明設計數據庫

術

技

竅

訣

能

技

性

專

利

造

創(chuàng)

版

權

商

標

業(yè)

商

秘

圖2.2公司的智力資本

關于智力資本的思考，逐步形成了兩條獨立而又關聯的道路。

條叫做知識與腦力道路，他們以教育、心理學、社會學與宗教領域的

方法與文獻為基礎，關注是的如何制造與擴展公司擁有的知識，研究

領域要緊涉及改進創(chuàng)新成果、新組織形式、組織的價值觀與文化、組

織內個人與團隊之間的關系與與信息共享系統關聯的活動（知識管理

系統），代表代表人物有斯圖亞特、艾德文森、斯維比等。另一條是

以資源為基礎的路線，他們以經濟學、法律、商業(yè)、金融與會計方法

與文獻為基礎，關注的是如何對公司的智力與有形資源進行特殊的組

合來制造利潤，研究領域要緊集中于資源的定義/測量標準、創(chuàng)新過程

的監(jiān)視、智力資產的生成與保護、競爭評估、利潤轉化等活動。代表

人物有塔米、提斯、沙利文等等。兩者的區(qū)別與聯系見圖2.3。

按照沙利文的定義，智力資本既包含了現有的人力資本，也包含

了往常人力資本活動的結果，融合了人力資源、人力資本、知識資本

等理論的核心內容，同時將知識、人力資本與公司活動、公司價值聯

結起來，建立了人力資本、無形資產、知識資本價值的分析框架，為

人力資源管理，特別是為知識員工管理與開發(fā)提供了有效方法與工具。

2.2.5價值管理

帕特里特.沙利文，是被公認的從智力資產中獲取利潤的專家。他

在《價值驅動的智力資本》一書中指出：知識管理與智力資產管理十

字架（圖2.3）清晰說明，智力資產管理與知識管理兩種研究方法在本

質上是相同的，都是圍繞公司的價值。前者要緊研究的是如何通過制

造知識與普及知識來改善實現商業(yè)化的能力，繼而制造價值。后者研

究的是如何通過一套有效的管理機制來獲取智力資本的價值，利用公

司的知識與創(chuàng)新來使利潤最大化或者者提高戰(zhàn)略定位。為此，企業(yè)應

當圍繞公司的價值來管理智力資產。

知識管理

智力資產管理技術訣竅基礎知識創(chuàng)造創(chuàng)新智力資產盈利

結構和程序

創(chuàng)造性質

文化（教育、

心理學、社

會學、宗教）

圖2.3知識管理與智力資產管理十字架

本研究認為：企業(yè)管理經歷了生產管理、物本管理、自然管理、

人本管理等階段，都是由企業(yè)各類資源相對價值的大小決定的。管理

就是管理價值，管理有價值的資源。價值管理是企業(yè)的通常管理思想。

人類社會進入工業(yè)社會初期，生產工具、機器極大地提高了生產的效

率，機器在生產中居于主導地位，勞動力素養(yǎng)上的差別不足以影響生

產效率。如今，管理者重視的是生產管理、現場管理。到了工業(yè)經濟

社會的中期，隨著蒸汽機、鋼鐵的應用，機器的制造能力的擴大，對

自然資源、原材料等的爭奪與管理變得越來越重要，當一個人、一個

家庭，甚至是整個家族都無法支撐生產規(guī)模快的時候，物質資源管理

最終又被“資本”經營與管理代替。19世紀末20世紀初，自由資本主

義向壟斷資本主義過渡，競爭越來越猛烈，單純以生產率取得競爭優(yōu)

勢的可能越來越小，而依靠人提高生產質量、提高生產柔性的緊迫性

越來越強時，人的價值才開始得到承認。20世紀80年代，國家之間、

企業(yè)之間的競爭已從物質產品的競爭轉向無形的技術、智能與知識的

競爭，產業(yè)形態(tài)也由勞動密集型（人力為主體）、資本密集型（財力

為主體）向知識密集型（智力為主體）轉化。一些經濟學家不再滿足

于把勞動力看作是一種被動的要素，而是提出了勞動同樣是資本的觀

點。繼而提出了人力資本、智力資本、知識資本、關系資本等新的企

業(yè)管理理論。

在現代企業(yè)中，企業(yè)文化、組織機構、智力資產、客戶關系、組

織聲譽等越來越重要，已超越了人與事的范疇。單一的以人為本或者

者以物為本管理思想已不能習慣，務必用更通常的管理思想一價值管

理思想取代。

2.3小結

隨著知識經濟的到來與社會經濟的進展，人力資源管理的作用起

來越重要。同時人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略、多元目標、環(huán)境背景、

無形資產、人力資本等要素的聯系更加緊密，使得員工績效考核與人

力資源管理越來越復雜。由于這些要素之間相互聯系又互相區(qū)別，單

獨從某種視角或者依靠某種方法進行企業(yè)管理或者績效考核已不能習

慣現代企業(yè)的要求。聯結這些要素的唯一紐帶是企業(yè)的價值，員工績

效考核務必遵循價值管理的基本思想。沙利文的智力資產分析框架，

為識別人力資本、無形資產及各類資源的價值提供了基本思路，同時

直接與企業(yè)的價值緊密聯系，是建立多元目標條件下知識員工考核的

有效工具。

第三章價值導向的知識員工績效考核方法研究

3.1價值管理的基本框架

從價值的角度看，企業(yè)管理應當包含三個方面的內容：一是識別

公司的價值種類及其相對重要程度如何，需要什么樣的價值標準才能

滿足投資者、消費者、員工等利益有關者的需要與企業(yè)進展的需要。

二是要回答公司價值的來源是什么？什么資產最有價值？三是要研究

通過什么樣的活動，如何實現公司的價值。

3.1.1價值標準

公司的遠景目標描述的是公司未來的樣子。公司戰(zhàn)略是實現公司

遠景目標的方法與策略。公司的目標、背景決定公司的戰(zhàn)略，公司的

目標、戰(zhàn)略、背景、價值觀共同影響管理與決策。但是，由于公司的

遠景目標與戰(zhàn)略往往是十分抽象與模糊的，不能作為管理與決策的直

接根據，同時受到公司價值觀的廣泛影響。價值觀是選擇、決策時確

定事物優(yōu)先順序的穩(wěn)固傾向。某事物之因此對一個機構有價值，是由

于它與該機構的價值觀相同。為此，公司的決策實際上依靠的是一系

列關于什么事物有價值、什么事物更有價值的建立在客觀分析基礎上

的主觀假設、觀念與推斷。由于這一系列的觀念、假設、推斷都與公

司的價值與公司的價值觀相聯系，稱之為公司的價值標準，是管理與

決策的直接根據。公司的價值標準取決于公司的目標、背景、戰(zhàn)略與

價值觀（圖3.1所示）。

圖3.1決定公司價值標準的因素

3.1.2資產

按照沙利文的定義，資產是給公司帶來價值的現實的或者潛在能

力。包含智力資產、結構資產、互補性商業(yè)資產等等。對企業(yè)來講，

資源、資產、資本都是有價值的，但對管理者來講只有資產才有管理

意義，由于只有資產才能為企業(yè)無條件占有與使用。資源是能夠帶來

價值的客體與對象的統稱。如物質資源、人力資源、財務資源、客戶

資源等等。資源的典型特征是客觀性，即有自身的運動規(guī)律，不以管

理者的喜好為轉移。假如得不到合理利用與相應報酬，人力資源、客

戶資源就會流失，物質資源也會枯竭。資本是能夠帶來價值增值的價

值，是從投資的角度來定義的。財務資本要求獲取利潤，人力資本要

求得到報酬與人力資本增值。關于企業(yè)來講，資本是一種戰(zhàn)略性商業(yè)

資產，是整體性地對企業(yè)起作用，就象分不清是哪一分錢在哪一時刻

產生價值一樣。資本需要轉化為現實的資源并投入到有效的業(yè)務活動

中才能轉化為公司價值。比如，人力資本只有保留在企業(yè)中，同時投

入到有效活動中才能產生價值，財務資本只能在購買設備、材料、人

力并投入到生產與銷售環(huán)節(jié)時才能產生價值。從公司價值角度看，管

理就是提取資源、資本、資產的價值，資產是公司價值的唯一來源

（如圖3.2）,分析研究資產是管理價值的基本手段。

圖3.2從資本、資源、資產中提取的價的模式

3.1.3價值鏈

資產是價值的直接源泉，但資產的價值不可能自動實現，務必置

于一定的活動之中。從資產到價值實現時刻之間所務必的活動稱作價

值鏈（圖3.3）o價值鏈是資產價值的“轉換器”，關于專注于追求現

金流的公司，則把所有資產的價值轉換成現金（圖3.4所示）。

價值鏈將企業(yè)的資產、資源與企業(yè)的價值聯結在一起，每種資產

與一種轉換機制都構成一條價值鏈。資產的價值的不僅取決于參與價

值鏈的種類，還取決價值鏈的活動頻率。資產的價值等于其參與所有

價值鏈制造價值的總與。價值鏈將資產與公司的價值聯結起來，為我

們確定資產的價值提供了方向。

得到銷

售

保護

圖3.3提取創(chuàng)新價值的價值鏈

圖3.4價值的來源與轉換的機制

3.1.4資源

資產是企業(yè)價值的直接來源，資本、資源務必轉化為有效資產才

能制造價值。價值鏈是實現資產價值的手段，資產參與價值鏈的種類、

多少及活動頻率決定了資產的價值。但是，研究資產、價值鏈的目的

在于確定資源的價值。由于資產與價值鏈都是企業(yè)能夠操縱與調整的,

屬于企業(yè)內部管理范疇。只有資源才是客觀的與自主流淌的，管理的

目的就是用恰當的手段吸引、保留、及時補充足夠的資源，資源是管

理的最終對象。（如圖3.5所示）。

資產的價值與價值鏈的價值是公司價值的兩種不一致表現形式，

或者者說是一個問題的兩個方面。從靜態(tài)看，公司的價值來源于公司

的資產，公司的價值等于所有資產價值（包含預期價值流）之與。從

動態(tài)看，公司的價值來源于公司的價值鏈，等于所有價值鏈的價值之

與。從總體上看，資產代表了公司的質，對公司的價值持續(xù)地、長期

地產生影響，決定著公司今后價值鏈的價值。而價值鏈的價值表征了

公司價值的量，是對當前公司質的反映。為此，關于持續(xù)經營性公司

來講，資源的價值取決于兩個方面，一是資源質量的價值，二是參與

價值鏈的價值。資源質量的價值取決于參在有關資產中的作用地位，

資源價值鏈的價值取決于參與價值鏈的種類及活動頻率。

企業(yè)內部管理

目

標

'

背

外

景

部

、

市

戰(zhàn)

場

略

、

價

值

觀

圖3.5價值導向的企業(yè)管理模型

3.2價值的分析測量方法

對企業(yè)的價值進行分類與測量，是進行價值管理的基礎與前提。

對價值進行分類方法要緊有通常分析方法、資產分析方法、價值鏈分

析方法。對價值的測量方法要緊有定性方法、定量方法。

3.2.1價值的通常分析方法

對價值的分析應當遵循便于測量的原則，否則就無法進行管理。

根據價值測量的難易程度與準確性不一致，能夠將價值進行不一致的

分類：

(1)直接價值與間接價值。直接價值是與公司遠景目標與戰(zhàn)略明

確聯系的一種價值，最典型的直接價值是現金流，具有易于測評、便

于成本核算等特點。間接價值是指向公司遠景目標與戰(zhàn)略，需要通過

其他資源與活動起作用的價值，如戰(zhàn)略定位、客戶忠誠、專利組合等

價值。間接價值具有不確定性、難以測評、不易轉換為直接價值等特

點。

(2)進攻性價值與防御性價值。進攻性價值，是提高公司實現遠

景目標與實施其戰(zhàn)略的能力，防御性價值是抵御外部入侵行為的能力。

有的資產與活動的價值不是完全防御性或者進攻性的。進攻性價值由

于與公司的遠景目標與戰(zhàn)略直接聯系，也具有易測評、比較確定等特

點，而防御性價值則相反。更多地受到環(huán)境推斷與價值觀的影響。以

智力資本為例，直接價值、間接價值與進攻價值、防御價值的關系如

表3.1所示。

表3.1智力資本的價值

活動類型直接價值間接價值

營業(yè)收入，得到他人的技

進攻性實施法律權利

術

得到法律保護、避免訴

防御性訟、產品設計與技術應用

自由

進攻性降低成本的活動(制造、聲譽/形象、實現壟斷競爭

與防御性分配、銷售、市場營銷)形成進入壁壘、客戶忠誠

(3)一次性經營價值與持續(xù)經營價值

一次性經營價值是單位時間內為企業(yè)利益有關者制造的、能夠立

即實現的價值。持續(xù)經營價值是指企業(yè)未來所能制造的一次性價值流

的貼現總與。對一個持續(xù)經營的公司來講，一次性經營價值的大小是

過去持續(xù)經營價值的反映，持續(xù)性經營價值決定了未來一次性經營價

值的方向與大小，是公司的內在屬性。任何組織都是具有一次性經營

價值與持續(xù)經營價值。持續(xù)經營價值與一次性經營價值反映了公司質

與量兩個方面的關系。其權重取決于企業(yè)的經營理念、遠景目標、公

司戰(zhàn)略及公司背景。注重長期經營的企業(yè)，更關注持續(xù)經營價值。企

業(yè)現狀與公司遠景目標差距越大的企業(yè)更注重持續(xù)經營價值。實施資

源競爭戰(zhàn)略的企業(yè)比實施競爭戰(zhàn)略的企業(yè)更注重持續(xù)經營價值。間斷

性服務企業(yè)比生產性企業(yè)更關注持續(xù)經營價值。

3.2.2智力資產分析框架

（1）智力資產與結構資產

對知識型組織來講，知識是競爭優(yōu)勢的要緊來源，能夠將組織所

有的知識定義為智力資產，將其他資產定義為結構資產。智力資產包

含一系列的知識、創(chuàng)意、創(chuàng)新、信息。結構資產是公司提供給自己人

力資本、智力資產的支持或者基礎設施。結構資產是人力資本離開人

力資本仍然正常運作的公司的一部分，包含工具、工作流程、工作計

劃、薪酬體系等有形的或者無形的、直接的或者間接的支持。將組織

的資產劃分為智力資產與結構資產兩部分，有助于識別知識型組織的

核心資源、核心人力資本的價值，有助于識別知識對企業(yè)效益的作用

機制（知識如何制造價值、獲取價值、提取價值），是知識型組織管

理的重要方法。

（2）人力資本

組織的知識分為默示知識與固化知識兩部分（如圖2.2所示）。

默示知識存在于個人內部、難以模仿與轉移的知識，如個人的經驗與

群體技能等等。固化知識是通過媒體反映出來的知識，是容易傳播與

共享的知識。如圖紙、文件、程序里內含的知識。由于默示知識天然

屬于員工所有，是員工投入的知識，稱之為人力資本。固化知識屬于

組織所有，是組織投入的無形資產，同時取決于共享的范圍與程度，

定義為智力資本。智力資產包含人力資本與智力資本兩部分，將默示

的知識（人力資本）轉化為固化的知識（智力資本），對組織有明顯

的好處，是管理與決策者的重要職能。

（3）可區(qū)分資產

資產都能夠可區(qū)分資產與不可區(qū)分資產兩大類（表3.2）。可區(qū)分

資產是將其他競爭對手區(qū)別開來的資產。可區(qū)分資產可分為特殊資產

與可區(qū)分資產兩類。特殊資產是組織特有的、競爭對手難以仿效的資

產。在市場經濟條件下，特殊資產不能從市場中得到，可區(qū)分資產能

夠部分從市場得到，而不可分資產能夠很容易從市場得到（不計時間

成本），因而他們之間的價值是不相同的?？蓞^(qū)分資產是管理與重點,

特殊資產是管理里的重中之中。

表3.2可區(qū)分資產與不一致區(qū)分資產

種類舉例

醫(yī)院的技能、知識體系、創(chuàng)新成

可區(qū)分資特殊資產

果、知識產權等

產

可區(qū)分資產醫(yī)療檢查能力、病房條件等

不可區(qū)分（通常性資

現金、固定資產、有形資產

資產產）

（4）互補性商業(yè)資產

互補性商業(yè)資產是結構資產的一部分，是為得到顧客而務必被用

來處理創(chuàng)新成果的一系列資產。智力資產、人力資本務必與適當的互

補性資產配合，否則其商業(yè)價值很小?；パa性商業(yè)資產通常包含制造

能力、分銷能力、客戶關系、供應能力、服務隊伍、互補技術、商標

與組織能力等等。

（5）結構資產與結構化的智力資產

結構資產是除去智力資產部分的資產。關于持續(xù)經營的組織來講,

總有一部分智力資產與一定的人與實物資產緊密結合，形成結構化的

智力資產。結構化智力資產作為一個整體發(fā)揮作用。比如：醫(yī)療設施

的配備與擺放包含了醫(yī)院管理的知識，通過醫(yī)療設施及其平面、空間

結構反映出來；根植于員工頭腦的工作程序、戰(zhàn)略計劃、體制化的技

術訣竅，則通過醫(yī)務人員的行為表現出來。對醫(yī)療活動來講，從事檢

查的人與設備也是結構化的智力資產。智力資產、結構資產與結構化

的智力資產的關系如圖3.6所示：

智力資產

力資本

人力資本

結構化的

智力資本

結構資產---------

（6）價值提取模式

綜上所述，智力資產的分析方法，給確定資源的價值提供了清晰

的框架。以人力資本資產為例（圖3.7）：從人力資源中提取價值的途

徑有三條，一種是將人力資本固化為智力資本。二是將人力資源與物

質資源結合形成結構化智力資產。二是將人力資本的創(chuàng)新、技術、經

驗通過互補性商業(yè)資產放大。公司員工的價值等于三種奉獻模式的價

值之與。人力資本、智力資產、互補性商業(yè)資產是公司增值的來源，

應分配公司利潤。通常性結構化資產的價值比較低，只需支付確保其

穩(wěn)固的最低報酬。在醫(yī)院、學校、律師事務所、銀行等直接服務性與

公共事業(yè)性公司中，智力資本、互補性商業(yè)資產的數量的價值通常比

較低，其價值要緊來源于人力資本。而在制造型企業(yè)，可能互補性商

業(yè)資產的價值會很大。

3.2.3價值活動分析方法

(1)價值活動。通常情況下，公司價值鏈的種類與數量是十分繁

雜的，每條價值鏈上既有人力資源活動、也有業(yè)務活動，還有決策活

動及其他通常性活動(見圖3.3),要確定每條價值鏈及有關資產的價

值是十分困難的，務必進行合并與簡化處理。我們把制造同一類價值

的活動定義為某種價值活動。同一價值活動中有不一致的制造主體

(資源)，但價值鏈基本相同。由于資源的質能夠通過資產分析方法

確定，資源的量能夠通過統計方法確定。這樣就能夠價值活動中的價

值量，確定不一致資源在該活動的價值。某資源的價值等于它參與所

有價值活動的價值之與。

智力資產互補性商業(yè)資產_

創(chuàng)造價值獲取價值

人力資本智力資本

一般性結構資產

圖3.7從人力資本提取價值的模式

(2)增值性活動。增值性活動是與公司的價值目標直接聯系的價

值活動。增值性活動是公司的價值直接來源。關于多元價值目標企業(yè)

來講，能夠根據制造價值的種類不一致，把企業(yè)的活動區(qū)分為不一致

的價值活動。通常來講，公司的基本價值種類是有限的，因而公司的

基本活動也是有限的。能夠根據價值標準（可根據目標、背景、價值

觀分析調查確定，包含價值的種類及相對比重）確定不一致價值活動

的價值量。

（3）支持性活動。除增值性活動外的活動是支持性活動，支持性

活動對增值性活動起支持與輔助作用。支持性活動可進一步區(qū)分為直

接支持活動與間接支持活動。直接支持性活動包含行政管理、公司計

劃、方法與程序等等。間接支持性活動包含生產盈利產品與創(chuàng)新成果

所必要的資源與通常性功能及工作。該領域活動包含會計、警衛(wèi)服務、

財務服務、信息系統與公司事務服務。

（4）價值活動的價值。根據價值活動的定義，價值活動分為三個

層次（見圖3.8）。顯然，每個層次活動都是有價值的，同時要消耗一

定的資源。但由于只有增值性活動才是公司價值的直接來源，公司的

價值等于各類增值性活動價值之與。為此能夠認為直接支持性活動的

價值蘊藏在增值性活動中，間接支持活動的價值包含在直接支持活動

之中。但是三個層次的活動與公司價值目標聯系的緊密程度也是不一

致的，增值性活動與價值目標的聯系最清晰，增值性活動比較容易識

別與確定，直接支持性活動次之，間接支持性活動更次之。從管理角

度看，不能識別的活動能夠認為是同質，他們的價值量能夠根據它們

的數量與活動頻率簡單確定。為此，只需將重要的、能夠確定其價值

量的支持性活動分離出來。由于這樣的活動也是有限的，因而能夠確

定支持性活動中資源的價值。

圖3.8價值活動與公司價值

(5)價值活動的內化。資產與價值鏈是考察公司價值的兩個維度,

是關于公司價值質與量的統一體。但對具體資源與資產來講，它們的

價值并不一定與價值鏈關聯。有的活動的價值鏈十分簡短，無法考察,

這類活動的價值已內化為資源或者資產的價值。比如：精神文化資產、

組織與個人聲譽對公司價值的價值鏈；知識員工的心理活動、思維活

動等等。

(6)增值性資產。由于在知識型組織中，無形資產的作用比較大,

價值活動的內化傾向比較明顯，公司的價值等于資產的價值，但遠大

于直接增值活動的價值。為此應當用資產的價值來表征公司的價值。

根據資產所在價值活動的不一致，可分為增值性資產、直接支持性資

產、間接支持性資產。公司的價值等于增值性資產價值之與，直接支

持性資產的價值存在于直接增值性資產中，間接支持性資產的價值存

在于直接支持性資產中。假如要把直接支持性或者間接支持性資產作

為一種獨立的資產來考察，則需要按照一定的比率轉換為直接增值性

資產。其比率取決于組織資產的結構。對有效率的組織而言，直接增

值性資產只在較短時間內穩(wěn)固地起作用，而直接支持性資產在較長時

間內比較持續(xù)穩(wěn)固，它們之間的關系似一次性經營價值與持續(xù)經營價

值的關系，能夠用一次性經營價值與持續(xù)經營價值的比率代替。

3.2.4精神價值分析方法

人類活動都是有意識的實踐活動，人們在實踐活動中表現出來的

意識、思想、作風與品質就是精神。改造客觀世界的物質成果是有價

值的，在實踐活動中表現出來的與企業(yè)價值取向一致的精神對企業(yè)來

講也是有價值的。如員工的事業(yè)心、忠誠感、集體主義精神、無私奉

獻精神等等。日本政府在總結明治維新新經濟能得到迅速進展的經驗

時發(fā)表過一份白皮書，指出：日本經濟進展有三個要素：第一是精神,

第二是法規(guī)，第三是資本。這三個要素的比重是：精神占50%,法規(guī)占

40%,資本占10%。這說明精神要素是十分重要的。

從管理角度看，工作價值與精神價值是兩類不一致的價值（見表

3.3）。工作價值通常是能夠通過工作職責、工作流程描述與考察的價

值，其結果表現為產品、服務、概念、知識等物質成果。精神價值通

常難以定性與定量，表現為事業(yè)心、責任感、個人聲譽等等。工作價

值管理要緊是通過強制的、物質的辦法使員工保持穩(wěn)固與一定的激勵

水平與協調水平。員工總體上是被動的，管理活動也是需要精確計劃

與嚴密監(jiān)督的。對精神價值進行管理，要緊是通過模范員工的獎勵，

使其他員工認可并主動地實踐與追隨企業(yè)精神，員工是主動的，最能

調動員工的積極性，同時不需要監(jiān)督與約束，管理成本會小得多。對

環(huán)境快速變化的公司及以人力資源、智力資產為要緊價值來源的公司

來講，許多工作職責、工作流程往往是無法規(guī)范與描述的，對精神價

值進行專門管理特別重要。

表3.3工作價值與精神價值的區(qū)別

工作價值精神價值

通過工資等物質報酬