績效考核：績效考核理論評(píng)述

第一章緒論

1.1論文的研究背景

1996年，世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(DECD)發(fā)表的關(guān)于世界科學(xué)、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)

展望報(bào)告中提出“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)(Knowledge-BasedEconomy)正式確

立了“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”這一概念。報(bào)告認(rèn)為：知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建筑在知識(shí)和信息的生產(chǎn)分

配和使用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)，知識(shí)是提高生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長的驅(qū)動(dòng)器。知識(shí)經(jīng)濟(jì)

的發(fā)展，使得企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成為融合科技與經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的主要渠道，高新技

術(shù)企業(yè)正是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)這種大的社會(huì)背景中出現(xiàn)的一種新的企業(yè)形態(tài)。但是，我

國高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展仍然面臨著民用高新技術(shù)產(chǎn)品在國際上普遍缺乏競(jìng)爭能

力，高科技成果的轉(zhuǎn)化率極低，真正達(dá)到大規(guī)模生產(chǎn)水平的新興高新技術(shù)企業(yè)還

為數(shù)不多等諸多問題。因此，我國高新技術(shù)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大還要依賴市場(chǎng)

環(huán)境的不斷改善以及整體實(shí)力的不斷增強(qiáng)。對(duì)高新技術(shù)企業(yè)自身來說，人才、知

識(shí)、技術(shù)具有比其他企業(yè)更為重要的意義。如何建立一套科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)

人才、留住人才，使他們更好的為企業(yè)服務(wù)，是眾多高新技術(shù)企業(yè)亟待解決的問

題。

加入WT0后，隨著外資高新技術(shù)企業(yè)研究、生產(chǎn)的本土化進(jìn)程日益加劇，高

新技術(shù)企業(yè)間的競(jìng)爭日趨白熱化。高新技術(shù)企業(yè)由于其創(chuàng)新性和高風(fēng)險(xiǎn)性，其競(jìng)

爭都可以歸宿到高新技術(shù)企業(yè)人力資源方面的競(jìng)爭。對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的員工績效

進(jìn)行合理的考核，并制定相應(yīng)的管理激勵(lì)政策，能充分發(fā)揮其自主性和創(chuàng)新性，

從而提高個(gè)人績效和組織績效。所以本論文選擇高新技術(shù)企業(yè)員工績效考核為

題，其研究背景主要有：

(1)高新技術(shù)企業(yè)已成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的主要?jiǎng)恿υ慈?/p>

高新技術(shù)企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最具發(fā)展前景的市場(chǎng)主體之一，是拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增

長的主要?jiǎng)恿υ慈?。隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，高新技術(shù)企業(yè)由于附加值高，對(duì)

自然資源的需求和依附小，對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)大，因而取代傳統(tǒng)企業(yè)成為經(jīng)濟(jì)增

長和社會(huì)發(fā)展的主角。我國的高新技術(shù)企業(yè)雖然起步較晚，但也得到了較大的發(fā)

展,到2002年底，全國53個(gè)國家高新技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)擁有企業(yè)28338家，從業(yè)人

員348.7萬，實(shí)現(xiàn)技工貿(mào)總收入15326.4億元，工業(yè)總產(chǎn)值12937.1億元，工

業(yè)增加值3286.1億元，實(shí)際上繳稅費(fèi)766.4億元，凈利潤801.1億元，高新技

術(shù)產(chǎn)品出口額達(dá)677億美元，出口創(chuàng)匯329.2億美元，我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占

工業(yè)總產(chǎn)值的比重，己經(jīng)由十年前的1%提高到現(xiàn)在的接近15虬可見，近年來，

高新技術(shù)企業(yè)對(duì)我國國民經(jīng)濟(jì)增長的促進(jìn)作用更加明顯。

(2)人力資源管理已成為高新技術(shù)企業(yè)管理的關(guān)鍵

傳統(tǒng)上，企業(yè)通過擁有更多的財(cái)務(wù)資源或是通過技術(shù)革新來建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，

而今，這些競(jìng)爭都可歸宿到高新技術(shù)企業(yè)人力資源上的競(jìng)爭。高新技術(shù)企業(yè)一般

具有高風(fēng)險(xiǎn)、高收益、高創(chuàng)新性的特點(diǎn)，這就要求對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的管理，主要

是以最低的成本、最早的響應(yīng)市場(chǎng)需求、及時(shí)推出新產(chǎn)品，而這些都在于對(duì)高新

技術(shù)企業(yè)人力資源方面的管理，使員工充分認(rèn)識(shí)到自己的潛能充分發(fā)揮知識(shí)型員

工的自主性和創(chuàng)造性。

(3)高新技術(shù)企業(yè)人力資源績效考核有其獨(dú)特性

高新技術(shù)企業(yè)的員工一般都具有很高的學(xué)歷，和普通員工相比，具有較高的

創(chuàng)造性和自主性，且工作彈性大，工作難以量化考核。因此，對(duì)他們的考核方法

不能簡單借用對(duì)傳統(tǒng)員工的考核方法，應(yīng)結(jié)合高新技術(shù)企業(yè)人本主義的企業(yè)文

化，把個(gè)人績效考核與高新技術(shù)企業(yè)員工特性和工作崗位結(jié)合起來進(jìn)行考核，并

加重團(tuán)隊(duì)考核和對(duì)快速響應(yīng)市場(chǎng)與新產(chǎn)品開發(fā)方面的考核權(quán)重。對(duì)高新技術(shù)企業(yè)

員工的工作績效進(jìn)行合理的考核，更能激發(fā)他們的工作積極性，能讓他們繼續(xù)發(fā)

揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)，提高個(gè)人績效，進(jìn)而提高組織績效。

(4)高新技術(shù)企業(yè)人力資源績效考核具有系統(tǒng)性

高新技術(shù)企業(yè)一般起步時(shí)以技術(shù)為依托，企業(yè)得到發(fā)展和成長后，原來的技

術(shù)骨干轉(zhuǎn)為企業(yè)的管理人員，因?yàn)樗麄兪歉慵夹g(shù)工作出身，缺乏對(duì)先進(jìn)管理理論

和方法的系統(tǒng)掌握，因此在績效考核中，很多是沿用了傳統(tǒng)企業(yè)的做法，多是從

“德、能、勤、績”四個(gè)方面進(jìn)行，只注重考核結(jié)果不注重考核過程，對(duì)員工更

多的是控制和監(jiān)督，而不是溝通和互動(dòng)。高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，設(shè)置

科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，注重考核的系統(tǒng)性，把績效考核作為企業(yè)整體績效持

續(xù)改進(jìn)和提高的手段之一，并配合適當(dāng)?shù)募?lì)手段，以實(shí)現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略

目標(biāo)。

綜上所述，高新技術(shù)企業(yè)己成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而知識(shí)型員工是

高新技術(shù)企業(yè)保持核心競(jìng)爭力的主要力量，對(duì)他們績效的合理考核，能激發(fā)他們

的工作熱情，能讓他們繼續(xù)發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)，從而提高個(gè)人績效和組織績效。

1.2論文的研究意義

知識(shí)型員工是高新技術(shù)企業(yè)中最具決定性的生產(chǎn)要素，是企業(yè)保持核心競(jìng)爭

力、得到持續(xù)發(fā)展的主要力量。對(duì)其進(jìn)行績效考評(píng)，是提高員工績效和組織績效

的重要途徑。對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)績效考核體系的研究，主要有以下幾點(diǎn)意義。

(1)對(duì)豐富高新技術(shù)企業(yè)員工績效考核的理論有重要作用

針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)員工的特點(diǎn)，論文揭示出高新技術(shù)企業(yè)人力資源開發(fā)管理

的特點(diǎn)和規(guī)律；并針對(duì)各類員工的特性和崗位要求，構(gòu)建高新技術(shù)企業(yè)員工績效

考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，然后在此基礎(chǔ)上介紹平衡記分卡在員工績效評(píng)價(jià)模型上的運(yùn)

用，極大豐富了高新技術(shù)企業(yè)人力資源績效考核的理論，使高新技術(shù)企業(yè)人力資

源績效考核更加系統(tǒng)和準(zhǔn)確。

(2)對(duì)我國的高新技術(shù)企業(yè)提高組織績效有很大的借鑒意義

我國的高新技術(shù)企業(yè)雖然起步比較晚，但近年來己有了很大的發(fā)展。在旺盛

的發(fā)展勢(shì)頭中，仍然存在著一定的問題，主要表現(xiàn)在高新技術(shù)企業(yè)往往處于對(duì)國

外技術(shù)的追趕階段，自己的研發(fā)力量沒有得到充分的利用，高級(jí)技術(shù)人員和管理

人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，本文通過對(duì)高新技術(shù)企業(yè)人力資源績效考核的研究，

能有效提高員工績效考核的合理性和準(zhǔn)確性，從而充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造

性,提高企業(yè)的員工績效和組織績效,獲取和保持高新技術(shù)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

(3)對(duì)高新技術(shù)企業(yè)制定人力資源政策有很好的指導(dǎo)作用

績效考核是人力資源管理的核心之一，高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理部門可以

把各類員工的績效進(jìn)行歸檔，并參考相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，制定相配套的職務(wù)升遷、培訓(xùn)

方案、薪酬政策和激勵(lì)手段，充分發(fā)揮各崗位員工的最大潛能，使企業(yè)的人力資

源政策能更好的為各部門服務(wù)。

(4)能幫助高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工制定合適的職業(yè)生涯規(guī)劃

從高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工特點(diǎn)出發(fā)，根據(jù)各類員工的特性和崗位要求構(gòu)建

高新技術(shù)企業(yè)員工績效考核指標(biāo)體系，可以對(duì)員工各方面能力、素質(zhì)和業(yè)績進(jìn)行

考評(píng)，可以發(fā)現(xiàn)員工的長處和缺點(diǎn)，幫助員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，使員工在實(shí)現(xiàn)組

織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值目標(biāo)。

1.3國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

1.3.1國外的研究現(xiàn)狀

國外對(duì)高新技術(shù)企業(yè)人力資源績效考核的研究比較早。19世紀(jì)早期的歐洲L

在工業(yè)中首次應(yīng)用了績效考評(píng)。把按勞取酬的哲學(xué)思想轉(zhuǎn)變?yōu)檎降慕M織政策和

系統(tǒng)的考評(píng)制度，則是較晚時(shí)期才發(fā)生的事情。工業(yè)革命推動(dòng)了績效考評(píng)過程的

發(fā)展。美國的泰勒建立了這樣的理論：勞動(dòng)者和管理者最重要的共同目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)

是組織中每個(gè)人的培訓(xùn)和發(fā)展，這樣他才能以最快的速度和最大的效率獲得其自

然能力所允許的最高工作水平。在法國，亨利?法約爾幾乎同時(shí)在他的著作中將

管理者的職責(zé)描述為：安排工作、統(tǒng)治員工和協(xié)調(diào)績效。這兩位工業(yè)科學(xué)家都倡

導(dǎo)使用時(shí)間和動(dòng)作研究去決定最優(yōu)工作設(shè)計(jì)和基于直接產(chǎn)出的報(bào)酬。

(1)績效考評(píng)心理研究階段

研究者最初把績效考評(píng)看作一個(gè)度量的問題。他們把重點(diǎn)放在測(cè)評(píng)判據(jù)和測(cè)

評(píng)精度上。該階段代表人物是1976年史密斯提出的三維分類法，其多維模型根據(jù)

覆蓋的時(shí)間范圍、評(píng)分尺度的特殊性和度量與組織目標(biāo)的接近程度來劃分績效考

評(píng)工具。

特征評(píng)分尺度理論是績效考評(píng)心理研究階段的典型使用模式，于20世紀(jì)20

年代后期引入。簡單地說，該模式要求評(píng)定者根據(jù)工作的質(zhì)量和數(shù)量、設(shè)備的保

管和使用等許多工作特征，或被認(rèn)為與成功的工作績效相關(guān)的工作質(zhì)量、數(shù)量、

可靠性、領(lǐng)導(dǎo)力等特征給員工評(píng)分。

(2)績效考評(píng)行為模式研究階段

研究者認(rèn)為，將“模糊的”特征判據(jù)替換為明晰的以行為為基礎(chǔ)的判據(jù)會(huì)得

到更精確的判定結(jié)果。于是人們用一個(gè)交互過程來作為完全注重行為的考評(píng)尺

度。這個(gè)過程的產(chǎn)物是一套行為判據(jù)。

20世紀(jì)60年代的行為鎖定尺度理論(BARS)認(rèn)為各種尺度模式與行為考評(píng)有

關(guān)?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)尺度理論(MSS),是要使評(píng)定中寬大行為的影響達(dá)到最小。行為觀

察尺度理論((BOS),不是選擇最能代表員工績效的一個(gè)行為，而是獨(dú)立的考評(píng)每

個(gè)行為項(xiàng)。

(3)績效考評(píng)產(chǎn)出模式研究階段

1983年蘭迪和法拉提出相對(duì)的判斷比絕對(duì)的或最優(yōu)化判據(jù)不僅容易做到，而

且更可靠，真正解決了績效考核是使用絕對(duì)的還是相對(duì)的方式問題。基于產(chǎn)出的

模式并不注重產(chǎn)生績效的行為，而注重于績效的產(chǎn)出。戴明和他的助手強(qiáng)調(diào)，連

續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵在于減少差異性。應(yīng)用于績效考評(píng)時(shí)，個(gè)人、群體或組織的產(chǎn)出應(yīng)

該按他們與標(biāo)準(zhǔn)之間的不同或偏差進(jìn)行考察，而不是根據(jù)最大產(chǎn)出進(jìn)行衡量。

直接指數(shù)模式是用客觀的和非人為地判據(jù)如生產(chǎn)力、怠工、人員流動(dòng)等去考

評(píng)績效?？冃?biāo)準(zhǔn)模式是評(píng)定者把根據(jù)組織批準(zhǔn)的績效規(guī)范的實(shí)際產(chǎn)出量和績效

標(biāo)準(zhǔn)相比較。使用標(biāo)準(zhǔn)作為一種考評(píng)過程一般通過目標(biāo)管理(MBO)來實(shí)現(xiàn)。這種

績效管理的方法的核心是目標(biāo)一致問題。目標(biāo)可以指希望獲得的產(chǎn)品，或指獲得

這些產(chǎn)品的手段，或兩者都包括。

(4)績效考評(píng)認(rèn)知研究階段

多年的研究致力于發(fā)展一種“理想的”精確的模式，但只有一個(gè)結(jié)論是確定

的，即無論什么評(píng)定模式都會(huì)有評(píng)定錯(cuò)誤。研究自從70年代以后，集中于評(píng)定者

在大腦中處理關(guān)于績效的信息，然后回憶這些信息以做出績效判斷的方式。

1978年德科蒂謝和拍蒂率先提出將績效考評(píng)處理成社會(huì)/認(rèn)知過程的模型，

與原先的心理測(cè)驗(yàn)?zāi)Ｐ托纬闪藦?qiáng)烈的對(duì)比，他們認(rèn)識(shí)到了在形成評(píng)定結(jié)果中組織

的和環(huán)境的因素的重要性。他們提出了評(píng)定精度由評(píng)定者動(dòng)機(jī)、評(píng)定者能力和評(píng)

定規(guī)范的可獲得性決定。隨后的考評(píng)過程的認(rèn)知模型(蘭迪和法拉，1983)提出，

績效判斷的質(zhì)量決定于評(píng)定者的信息處理能力和戰(zhàn)略。庫拍的評(píng)定過程時(shí)序模

型，判定了考評(píng)中認(rèn)知扭曲或偏見的潛在來源。

(5)績效考評(píng)交互方法論研究階段

80年代末墨菲和克萊韋蘭提出，評(píng)定精度決定于評(píng)定者、評(píng)定手段和評(píng)價(jià)發(fā)

生的組織環(huán)境，他們認(rèn)為關(guān)鍵之處在于，認(rèn)為考評(píng)是一個(gè)交流和社會(huì)過程。交互

方法論的研究與早期的心理分析的和認(rèn)識(shí)的觀點(diǎn)有顯著的不同。

行動(dòng)釋放的盧比孔模型是典型的交互方法理論研究成果。該模型考慮行為的

動(dòng)機(jī)/意志階段，將動(dòng)機(jī)和意志相聯(lián)系?？缭奖R比孔，意味著在權(quán)衡和意志之間、

動(dòng)機(jī)和意圖之間的鴻溝上搭設(shè)了橋梁。這個(gè)模型結(jié)合了動(dòng)機(jī)的遠(yuǎn)離行為的部分，

也結(jié)合了接近行為的部分，如目標(biāo)設(shè)定和自我約束。因此，盡管到目前為止，我

們還不知道盧比孔模型評(píng)估、預(yù)測(cè)業(yè)績的有效性如何，但這種目標(biāo)取向行動(dòng)的動(dòng)

機(jī)和意志的綜合框架似乎在很大程度上有助于對(duì)工作業(yè)績更好的評(píng)估與預(yù)測(cè)。

1.3.2國內(nèi)的研究現(xiàn)狀

我國的績效考核其實(shí)從古代就已經(jīng)開始，只是那時(shí)考核沒有系統(tǒng)化，只是針

對(duì)部分人進(jìn)行某方面的進(jìn)行考核。考核方式有選、舉、考、用等幾種形式。最早

可以追溯到西周年代，具體考評(píng)內(nèi)容有“六德”、“六行”和“六藝”。近幾年來,

國內(nèi)對(duì)人力資源的研究越來越成熟，理論也越來越完善。由于目前績效考核是國

內(nèi)企業(yè)界關(guān)心最多、應(yīng)用最廣的一個(gè)課題，對(duì)績效考核的研究也很多，比較代表

的研究著作及其觀點(diǎn)如下：

朱瑜(2001)的《企業(yè)績效整合》一書，提出了如何使用P-D-C-A管理循環(huán)來

進(jìn)行績效考核，對(duì)360度、BSC,MBO,KPI等四大測(cè)評(píng)體系的實(shí)施提出具體的理論

方法，將績效考核有效的運(yùn)用到企業(yè)管理的理論中，最后指出績效面談與員工輔

導(dǎo)作為績效管理的新思路所具備的優(yōu)勢(shì)。

付亞和、許玉林(2002)編著的《績效考核與績效管理》一書，系統(tǒng)介紹了企

業(yè)績效考核與管理的基本理論和常用的績效考核方法，并從績效計(jì)劃、績效實(shí)施、

績效考核和績效反饋四個(gè)方面系統(tǒng)講述了績效管理的各個(gè)流程。指出了我國傳統(tǒng)

的績效考核把重點(diǎn)放在了考核結(jié)果的運(yùn)用上，而忽視了對(duì)過程的控制，企業(yè)考核

的目的僅僅是為了調(diào)整薪酬和年終獎(jiǎng)勵(lì)，忽視了考核的真正目的是改進(jìn)和提高績

效。

張曉彤(2003)編著的《績效管理實(shí)務(wù)》一書，是一本實(shí)用性很強(qiáng)的著作，該

書指出對(duì)于中國企業(yè)來說，如何找到能鑒別員工的能力、激勵(lì)員工的潛力、發(fā)揮

員工的聰明才智、代表先進(jìn)管理理念的績效管理技術(shù)是企業(yè)人力資源管理所面臨

的最大挑戰(zhàn)。同時(shí)該書指出了績效管理如何為企業(yè)帶來競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，并詳細(xì)分析了

績效考核中存在的十大誤區(qū)：像我、暈輪效應(yīng)、政治壓力、寬厚性誤差與嚴(yán)厲性

誤差、相比錯(cuò)誤、盲點(diǎn)、近期行為偏見、從眾心理、趨中趨勢(shì)和個(gè)人偏見定勢(shì)。

楊益(2003)編著的《高新科技企業(yè)員工考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)》一書，是第一本從高

新科技企業(yè)的具體特點(diǎn)出發(fā)來討論員工的績效考核，該書首先介紹了知識(shí)型員工

的特點(diǎn)，并對(duì)國有企業(yè)、民營企業(yè)和三資企業(yè)這三個(gè)不同類型企業(yè)人力資源指數(shù)

總體狀況進(jìn)行分析，指出用分紅和配股來收買知識(shí)型員工，存在很多誤區(qū)，會(huì)大

大打擊企業(yè)和員工的士氣，導(dǎo)致高級(jí)人才紛紛流失。

謝富紀(jì)(2004)在人類工效學(xué)的刊物上發(fā)表了《企業(yè)知識(shí)型員工的系統(tǒng)管理與

評(píng)價(jià)》一文，該文在對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工進(jìn)行界定的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的提出了運(yùn)用

前沿能力相對(duì)綜合法來對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工績效進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)。

駱國剛、邊瓊芳(2005)在安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)上發(fā)表了《知識(shí)型員工動(dòng)態(tài)績效

測(cè)評(píng)系統(tǒng)》一文，指出對(duì)知識(shí)型員工的綜合工作業(yè)績和能力、個(gè)性品質(zhì)和素質(zhì)的

測(cè)評(píng)，應(yīng)采用多級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)模型設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)績效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系。

從上我們可以看到，國內(nèi)對(duì)績效考核的研究重點(diǎn)主要放在各種考核方法的理

論和運(yùn)用上，研究的都是一些通用的人力資源績效考核方法，并沒有結(jié)合到具體

的產(chǎn)業(yè)來研究特定的績效考核方法，也沒有提出一個(gè)具有代表性的考核體系來考

核知識(shí)型員工的績效。目前，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)員工的考核，仍然是沿用一些常見

的通用方法，所以對(duì)高新技術(shù)企業(yè)員工績效考核進(jìn)行研究仍有很大的發(fā)展空間。

1.4論文總體思路和主要內(nèi)容

1.5論文的創(chuàng)新之處

第二章績效考核理論評(píng)述

2.1績效考核的概念

績效考核是對(duì)各級(jí)部門和員工工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果是否符合管理者期望

的評(píng)估環(huán)節(jié)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)經(jīng)營管理的源頭和核心，沒有考核就難以激勵(lì)員工,

而且它對(duì)企業(yè)理念、員工的觀念和行為起著重要的引導(dǎo)作用?？己耸钦_的人事

決策的前提和依據(jù)，決策是考核延續(xù)和拓展的結(jié)果?？梢哉f，績效考核是一種有

效的管理行為，它貫穿于管理工作的全過程。

考核是一種社會(huì)現(xiàn)象，人們?yōu)榱吮ＷC自己的權(quán)益得到尊重，為了維持與他人

的相互關(guān)系，保持相對(duì)穩(wěn)定的地位，自然而然的對(duì)他人評(píng)頭論足，察言觀色。在

孔子《論語》中就有這樣的記載：“就其所以，觀其所由，查其所安”。孟子則更

為直截了當(dāng)，認(rèn)為對(duì)人和事物一樣，需要權(quán)衡與度量。孟子說：“權(quán)然礙知輕重,

度然后知長短，物皆然，心為甚”。不僅如此，人們?yōu)榱瞬槐凰诉z忘、冷落和

拋棄，還希望周圍的人對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，以及自我評(píng)價(jià)。所謂“一日三省吾身”、

“人貴有自知之明”等等。中國西周時(shí)期的《周禮?大司徒》中記載的鄉(xiāng)里教化

察舉制度和歐美19世紀(jì)初建立的公務(wù)員制度，是東西方最早見諸于文獻(xiàn)的“制度

性考核”。可見人們很早就對(duì)考核有了深刻的認(rèn)識(shí)。

2.1.1績效的含義

績效是一個(gè)含義廣泛的概念，就像Bates和Holton(1995)指出的那樣，“績效

是一個(gè)多維結(jié)構(gòu)，觀察和測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同”。不同的學(xué)科領(lǐng)域

對(duì)績效的認(rèn)識(shí)也不同，首先從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的

對(duì)等承諾關(guān)系，績效是員工對(duì)組織的承諾，而績效是組織對(duì)員工所做出的承諾。

這種對(duì)待承諾關(guān)系的本質(zhì)，體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而這一原則正是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的

運(yùn)行的基本原則；其次從社會(huì)學(xué)的角度看，績效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)

分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。他的生存權(quán)利是由其他人的績效保證

的，而他的績效又保障其他人生存權(quán)利。因此，出色地完成他的績效是他作為社

會(huì)一員的義務(wù)，他受惠于社會(huì)就必須回饋社會(huì)；最后從管理學(xué)的角度看，績效是

組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括

個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。員工績效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工

作行為和工作態(tài)度的總和；組織績效是指組織在某一個(gè)時(shí)期內(nèi)，組織任務(wù)完成的

數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利狀況。

績效的含義非常廣泛，對(duì)于績效的理解沒有簡單的正確與錯(cuò)誤之分，企業(yè)成

長的不同時(shí)期、不同發(fā)展階段，甚至對(duì)于不同的企業(yè)，不同的部門，績效都有它

不同的含義。無論管理者還是員工，結(jié)合企業(yè)及自身的實(shí)際情況，對(duì)績效的概念

的正確把握是績效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵。

2.1.2績效考核的含義

績效考核又稱人事考核、績效評(píng)估、員工考核等等，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，

采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度。以確定

其工作成績的一種有效的系統(tǒng)管理方法?？冃Э己税ㄈ齻€(gè)層面的含義：

1、績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考核結(jié)果與

其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

2、績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一貫的

制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評(píng)；

3、績效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績進(jìn)行以

事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。

2.2績效考核的內(nèi)容

績效考核的內(nèi)容就是指績效考核要考核什么，從前述績效的含義中可以看

出，績效考核就是用一套標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用系統(tǒng)的科學(xué)方法、原理，定期對(duì)企業(yè)各級(jí)部門

和員工工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果的評(píng)定、測(cè)量并與目標(biāo)相衡量的評(píng)估過程?？茖W(xué)

正確的理解績效考核是做好與之相關(guān)工作的前提，績效考核的內(nèi)容應(yīng)包括以下幾

個(gè)方面：

第一、員工特征，即工作知識(shí)、力氣、協(xié)調(diào)能力、商業(yè)知識(shí)、成就欲、社會(huì)

需要、可靠性、忠誠、誠實(shí)、創(chuàng)造性以及領(lǐng)導(dǎo)能力。

第二、工作行為，即完成任務(wù)、服從命令、報(bào)考難題、維護(hù)設(shè)備、維護(hù)記錄、

遵守規(guī)則、按時(shí)出勤、提交建議、不吸煙、不吸毒等等。

第三、工作結(jié)果，即銷售額、生產(chǎn)水平、生產(chǎn)質(zhì)量、浪費(fèi)、事故、設(shè)備修理、

服務(wù)客戶數(shù)以及客戶滿意度。

實(shí)踐中把考核內(nèi)容定為：德、能、勤、績四個(gè)方面。上述四個(gè)方面“績”是行

為結(jié)果，“勤”是行為，“德、能”是員工特征，實(shí)踐中一般以定量的工作產(chǎn)出為

主，輔之以對(duì)工作行為和個(gè)體特征的考核。以上三個(gè)方面的考核內(nèi)容都有其局限

性。考核員工的個(gè)人特征：個(gè)人特征與工作結(jié)果之間缺乏確定的聯(lián)系；確乏穩(wěn)定

性；無法向員工提供有效的反饋?？己斯ぷ餍袨椋簾o法準(zhǔn)確地確定有效行為?？?/p>

核工作結(jié)果：如何考慮不可抗因素。在具體設(shè)計(jì)績效考核系統(tǒng)時(shí)，考核內(nèi)容的確

定要全面考慮特定的企業(yè)文化、考核目的和考核對(duì)象等目體情況情況?？己藘?nèi)容

不必過分求全，關(guān)鍵是找出與每一個(gè)員工作業(yè)績關(guān)系最為緊密的內(nèi)容，并將其細(xì)

化。

2.3績效考核的方法

2.3.1基于戰(zhàn)略的考核（平衡計(jì)分卡法）

平衡記分卡也叫“綜合計(jì)分卡”，由諾頓和卡普蘭在對(duì)美國12家績效管理成

績卓著的公司進(jìn)行研究之后，提出的一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法。平衡

記分卡包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過在不同類別中綜合考慮這些指標(biāo)，可以

確保企業(yè)不僅僅關(guān)注于過去的財(cái)務(wù)結(jié)果，更著重于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和未來的績

效。

平衡記分卡的指標(biāo)體系包括四個(gè)方面，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要

滿足的四個(gè)因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。其內(nèi)容如下:

1、財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企

業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對(duì)于利潤的要求會(huì)有所差異。但從長遠(yuǎn)角度來看，

利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

2、客戶角度：在當(dāng)今客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù),

滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。

客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考查企業(yè)及員工的表現(xiàn)。

3、內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方

面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

4、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)。

從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，在不斷變化

的環(huán)境中謀求更大的發(fā)展。

平衡記分卡作為戰(zhàn)略性的績效管理工具，主要有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：

第一，平衡記分卡克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的不足。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)

績衡量主要依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)，這種方法有它不足之處：一是它可能造成下屬單位

一味追求財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高，而忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展特別是企業(yè)長期發(fā)

展的重要性；二是財(cái)務(wù)指標(biāo)是一種滯后指標(biāo)，不利于企業(yè)事前控制。平衡記分卡

繼承了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)，并補(bǔ)充了顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長三個(gè)方

面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)更加全面和具體，并從根本上大大提高企業(yè)

的競(jìng)爭能力。

第二，平衡記分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，能有效推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。平衡記

分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，把企業(yè)抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w可執(zhí)行的目標(biāo)和一系

列業(yè)績衡量指標(biāo)。利用衡量結(jié)果把企業(yè)當(dāng)前和未來成功的關(guān)鍵因素告知企業(yè)員

工，并通過闡明企業(yè)想要獲得的結(jié)果和獲得這些結(jié)果的必然因素，充分調(diào)動(dòng)員工

的能力和集體智慧來實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可一操作的分目標(biāo)和

具體目標(biāo)，以便于評(píng)價(jià)和控制。

第三，平衡記分卡平衡了企業(yè)各個(gè)利益相關(guān)者的不同要求。由于不同利益相

關(guān)者的目標(biāo)和要求不同，組織要在這些相互矛盾和競(jìng)爭的不同要求之間進(jìn)行平

衡。平衡記分卡在將公司使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的同時(shí)，也平

衡公司各利益關(guān)系人之間的不同要求。

2.3.2目標(biāo)管理法(MBO)

目標(biāo)管理是由美國管理大師彼得?德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書

中提出的一種管理思想體系，根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，管理必須遵循這樣一個(gè)原則：

每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織

中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決

定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)是它以結(jié)果來評(píng)價(jià)員工績效；上下協(xié)商來形成員工工作目

標(biāo)，并通過目標(biāo)來進(jìn)行考評(píng)，使作為評(píng)價(jià)者的上級(jí)與員工之間的敵對(duì)關(guān)系得到了

緩和。

當(dāng)我們將目標(biāo)管理思想運(yùn)用于員工績效考評(píng)時(shí)，我們一定要注意，當(dāng)員工績

效不高時(shí)，究竟是系統(tǒng)、目標(biāo)還是個(gè)人出了問題。如果是系統(tǒng)出了問題，我們應(yīng)

從流程入手；如果是目標(biāo)出了問題，我們應(yīng)及時(shí)地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正；如果是員工

出了問題，我們應(yīng)加強(qiáng)溝通和反饋。

使用目標(biāo)管理來進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)注意并不是任何員工都適合用目標(biāo)管理

進(jìn)行考評(píng)，它比較適用于對(duì)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考評(píng)，而不適用于對(duì)生產(chǎn)

工人和辦公室職員的考評(píng)。同時(shí)在使用時(shí)，應(yīng)盡量克服和減小目標(biāo)管理使用中的

下述問題，以增加其成功的可能性。

(1)只注重結(jié)果，往往忽略流程的改進(jìn)和長期目標(biāo)，缺乏通過流程的改進(jìn)和

再造來不斷提高質(zhì)量的意識(shí)；

(2)目標(biāo)之間可能出現(xiàn)沖突；

(3)加劇內(nèi)部競(jìng)爭，造成組織資源的無效配置；

(4)會(huì)出現(xiàn)為達(dá)到目標(biāo)不擇手段的情況；

(5)目標(biāo)繁多，使員工無所適從；

(6)目標(biāo)僵化，重控制缺激勵(lì)；

(7)缺乏成本導(dǎo)向。

實(shí)施目標(biāo)管理進(jìn)行績效考核的基本程序如下：

(1)上下級(jí)共同協(xié)商設(shè)置目標(biāo)，并確定員工所需達(dá)到的績效水平；

(2)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的全過程進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)、溝通與反饋并對(duì)目標(biāo)加以必

要的修正；

(3)總結(jié)和考評(píng)己完成的目標(biāo)，并設(shè)置下一階段的目標(biāo)。

2.3.3關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndication)是通過對(duì)組織內(nèi)部

流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效

的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工

具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此

為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是

做好績效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字

母的縮寫：S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠

統(tǒng)；M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些

績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)((Attainable),指績效

指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性

(Realistic),指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限

(Time-bounded),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略

目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就

是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)

績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPIo

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI,并對(duì)相應(yīng)部

門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，

確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPL以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然

后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的

KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。

這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方

面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別

應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)

價(jià)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致?這些指標(biāo)的總和是否可

以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)?跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操

作?等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)

對(duì)象的績效，而且易于操作。

2.3.4360度績效考核法

360度績效考核也稱全視角考核或多個(gè)考核者考核。就是由被考核者的上

級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考核者本人擔(dān)任考核者,

從多個(gè)角度對(duì)被考核者進(jìn)行360度的全方位考核，再通過反饋程序，達(dá)到改變行

為、提高績效等目的。

360度，顧名思義，就是多角度或多視角。我們可以把它設(shè)想成一個(gè)圓圈，

被考核者處于圓心，考核者分布在被考核者的四周，如圖2.1所示。上級(jí)考核處

于0度位置，順時(shí)針旋轉(zhuǎn)90度為同級(jí)考核，180度為下級(jí)考核，270度為客戶考

核，中間為被考核者本人的自我考核。這種方法的出發(fā)點(diǎn)就是擴(kuò)大考核者的范圍

與類型，從不同層次的人員中收集考核信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合考核。

然后，由人力資源部門或者外部專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)被考核者的考核，對(duì)比

被考核者的自我考核，向被考核者提供反饋，以幫助被考核者提高其能力水平和

業(yè)績。這種方法的目的是為了達(dá)到有效的考核，從所有可能的渠道收集信息，獲

取組織成員行為觀察資料，集中各種考核者的優(yōu)勢(shì)，使考核結(jié)果公正而且全面。

因此，它與傳統(tǒng)的自上而下考核的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來源具有多樣性，從而保

證了考核的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。

上級(jí)考核

圖2.1360度績效考核示意圖

2.4高新技術(shù)企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)員工

2.4.1高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)己成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的主要力量，各國

紛紛把發(fā)展高新技術(shù)、搶占科技制高點(diǎn)作為參與國際競(jìng)爭的重要手段。高新技術(shù)

企業(yè)是知識(shí)密集、技術(shù)密集的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，無論從它的生成、運(yùn)作、經(jīng)營管理，還

是從生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)上看，與傳統(tǒng)企業(yè)相比都具有自身的獨(dú)特之處。

(1)高投入性。高新技術(shù)企業(yè)，特別是由獨(dú)立發(fā)明的技術(shù)而創(chuàng)立的高新技術(shù)

企業(yè)，要經(jīng)歷研究開發(fā)、市場(chǎng)開拓、工藝開發(fā)與中試、進(jìn)入成長期、發(fā)展期到規(guī)

?；l(fā)展乃至上市前整個(gè)過程都要大量資金投入，以及貫穿于企業(yè)發(fā)展過程中以

產(chǎn)品創(chuàng)新和過程創(chuàng)新為代表的技術(shù)創(chuàng)新都需要資金作后盾。因此，高新技術(shù)企業(yè)

需要高額投資，常常需要風(fēng)險(xiǎn)投資的注入。

(2)高風(fēng)險(xiǎn)性。高新技術(shù)企業(yè)往往具有很高的風(fēng)險(xiǎn)，有產(chǎn)品研制和開發(fā)過程

中的技術(shù)失敗風(fēng)險(xiǎn)；有新產(chǎn)品在市場(chǎng)上的認(rèn)可程度而導(dǎo)致的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；還有高額

投資回收方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及國家政策支持變動(dòng)方面所帶來的政策風(fēng)險(xiǎn)等。

(3)高收益性。由于高新技術(shù)企業(yè)所從事的是以新發(fā)明、新創(chuàng)造為基礎(chǔ)的開

發(fā)工作，一旦產(chǎn)品上市，以其新穎、沒有競(jìng)爭對(duì)手或競(jìng)爭對(duì)手較少而迅速占領(lǐng)市

場(chǎng)，甚至一段時(shí)間內(nèi)可以享受壟斷價(jià)格，獲取高額利潤。

(4)高創(chuàng)新性。創(chuàng)新是高新技術(shù)企業(yè)的靈魂。高新技術(shù)的特點(diǎn)決定著高新技

術(shù)企業(yè)不能像傳統(tǒng)企業(yè)一樣投資一條生產(chǎn)線去生產(chǎn)一種技術(shù)己經(jīng)定型、市場(chǎng)前景

完全明朗的產(chǎn)品，它是將一定歷史時(shí)期相對(duì)高新的技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，完成

其產(chǎn)業(yè)化過程。創(chuàng)新性不僅表現(xiàn)在高新技術(shù)企業(yè)的設(shè)立上，而且貫穿于企業(yè)發(fā)展

的全過程。技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新是高新技術(shù)企

業(yè)永葆青春、不斷進(jìn)步的法寶。

2.4.2高新技術(shù)企業(yè)員工的特點(diǎn)

對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)來說，其迅猛發(fā)展的動(dòng)因無外乎知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管

理創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新的主體和本源卻是掌握知識(shí)和創(chuàng)造知識(shí)的“人工高新技術(shù)

企業(yè)中聚集著大批高科技人才一一知識(shí)型員工，與一般企業(yè)員工相比，高新技術(shù)

企業(yè)知識(shí)型員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面都有著諸多

的特殊性。

(1)具有相應(yīng)的專長和較高的素質(zhì)。高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工大多受過系統(tǒng)

的專業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能；同時(shí)由于受教育水

平較高的緣故，知識(shí)型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求

知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，廣泛的知識(shí)層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。

(2)創(chuàng)新性。創(chuàng)新是知識(shí)型員工最重要的特征。庫拍解釋說：“知識(shí)型員工之

所以重要，并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識(shí)，而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)

新有用知識(shí)的能力”。知識(shí)型員工可以在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)

人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和

服務(wù)得以更新。

(3)較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，

并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重，并不滿足于被動(dòng)得完成一般性事物，而是盡

力追求完美的結(jié)果。因此，這類員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看

作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

(4)高傲性。知識(shí)型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對(duì)其上司、同僚

和下屬產(chǎn)生影響。他們尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云

亦云，更不會(huì)趨炎附勢(shì)，懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。

(5)獨(dú)立性。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，他們不喜歡上司把要做的

每一件事的計(jì)劃與措施都已安排的非常明確，更傾向于獨(dú)立自主，這種特性表現(xiàn)

在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氛圍。知識(shí)型員工不僅

不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引

導(dǎo)。

(6)流動(dòng)性。知識(shí)型員工更多地信守于自己的職業(yè)，而不對(duì)企業(yè)做出終身承

諾，組織忠誠度較低，流動(dòng)性較大。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充

分的個(gè)人成長機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)

會(huì)。

2.5人力資源激勵(lì)理論

管理激勵(lì)理論主要研究組織如何通過合理配置組織管理資源，激發(fā)、引導(dǎo)