智能傳感器公司績效管理參考

智能傳感器公司

績效管理

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................2

二、中國傳感器市場發(fā)展方向.........................................5

三、必要性分析.....................................................8

四、技能薪酬制度體系的設(shè)計流程....................................9

五、績效薪酬制度體系的實施條件...................................10

六、薪酬制度設(shè)計的依據(jù)............................................12

七、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標...................................14

八、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配......................................17

九、薪酬戰(zhàn)略的含義................................................23

十、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略................................................28

十一、全面報酬戰(zhàn)略................................................33

十二、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求...................43

十三、戰(zhàn)略性薪酬管理概述..........................................45

十四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則..........................................49

十五、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標..........................................52

十六、薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成.....................................53

十七、薪酬等級....................................................55

十八、項目基本情況................................................57

十九、法人治理....................................................64

二十、發(fā)展規(guī)劃....................................................74

二H--、SWOT分析說明............................................81

二十二、項目風(fēng)險分析..............................................88

項目風(fēng)險對策.......................................................90

（一）加強項目建設(shè)及運營管理......................................90

本項目的建設(shè)采用招標方式選擇工程設(shè)計承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時，

努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標選擇

項目監(jiān)理，確保項目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項目造價。建成投入運營

后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價格變動空間，以增強企業(yè)的市場

競爭能力。.........................................................90

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

順應(yīng)全球產(chǎn)業(yè)變革和國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)分工變動趨勢，以新型工業(yè)化為

核心，協(xié)同推進現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)加快發(fā)展，促進三次產(chǎn)業(yè)互動

融合發(fā)展，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加快向中高端邁進，構(gòu)建技術(shù)先進、協(xié)調(diào)融

合、優(yōu)質(zhì)高效、綠色低碳的新型產(chǎn)業(yè)體系。

（一）建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)強省

堅持走產(chǎn)出高效、產(chǎn)品安全、資源節(jié)約、環(huán)境友好的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)強

省之路，加快轉(zhuǎn)變農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式、生產(chǎn)方式、資源利用方式和管理方

式，積極拓展農(nóng)業(yè)功能，全面提高農(nóng)業(yè)質(zhì)量、效益和競爭力。

（二）加快構(gòu)建新型工業(yè)體系

深入實施工業(yè)強省戰(zhàn)略，以優(yōu)勢傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)為先導(dǎo)，以制造業(yè)智能化為主攻方向，加快信息化與新型工業(yè)化

的深度融合，推動工業(yè)向高端化、智能化、集聚化、綠色化、品牌化

方向轉(zhuǎn)變，構(gòu)建特色鮮明、集約高效、環(huán)境友好、市場競爭力強的新

型工業(yè)體系。

1、加快推進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

大力實施傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級行動，以石化、鋼鐵、有色、食品、

建材建筑、紡織服裝、輕工等為重點，通過淘汰落后、兼并重組、技

術(shù)改造、模式創(chuàng)新等手段，推動產(chǎn)業(yè)鏈從前端向后端、低端向中高端

延伸轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)、工藝裝備、能效環(huán)保等水平全面躍升。

2、推動戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)跨越發(fā)展

以高端化、集約化、特色化為導(dǎo)向，以掌握核心技術(shù)為關(guān)鍵，實

施戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)倍增計劃，進一步培育壯大電子信息和新型光電、

生物醫(yī)藥、節(jié)能環(huán)保、新能源、新材料、航空、先進裝備制造等新興

產(chǎn)業(yè)，努力實現(xiàn)全省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)規(guī)模倍增、龍頭企業(yè)倍增、示范

基地倍增，力爭戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)增加值占工業(yè)增加值比重達到30%以上。

3、推進“兩化”融合和制造業(yè)智能化

推動工業(yè)化和信息化深度融合。進一步完善“兩化”融合推進機

制，分層、分類實施“兩化”融合試點示范，加快“兩化”融合公共

服務(wù)平臺、技術(shù)服務(wù)平臺等建設(shè)，全面增強“兩化”融合技術(shù)支撐和

服務(wù)能力，推動新一代信息技術(shù)向市場、設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)全面滲透，

力爭全省重點領(lǐng)域生產(chǎn)裝備數(shù)控化率達到60%以上，“兩化”深度融合

發(fā)展水平指數(shù)達到85以上。

4、促進產(chǎn)業(yè)集聚集約集群發(fā)展

發(fā)揮龍頭企業(yè)帶動作用。實施產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、項目、技術(shù)、團隊

“五位一體”扶持，鼓勵企業(yè)兼并重組，加速培育一批主業(yè)突出、創(chuàng)

新能力強、關(guān)聯(lián)度大、帶動性強的龍頭企業(yè)，力爭百億企業(yè)總數(shù)達到

30家以上。引導(dǎo)中小企業(yè)與龍頭企業(yè)開展合作，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，提高

專業(yè)化協(xié)作水平，走集群化發(fā)展道路。

5、全面加強質(zhì)量品牌建設(shè)

堅持質(zhì)量興省、品牌興業(yè)、標準引領(lǐng)，大力實施產(chǎn)品質(zhì)量標準提

升行動，全面提升江西制造質(zhì)量水平和整體形象。支持企業(yè)瞄準國際

國內(nèi)同行業(yè)標桿推進技術(shù)改造，推動重點工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量水平全面達到

國家和行業(yè)標準，加快將LED、稀土新材料等具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心

關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)化為標準，增強企業(yè)在國際國內(nèi)標準領(lǐng)域的話語權(quán)。健全

質(zhì)量發(fā)展政策與規(guī)章制度，實施企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)標準自我聲明公開和

監(jiān)督制度，支持企業(yè)提高質(zhì)量在線檢測、在線控制和產(chǎn)品全生命周期

質(zhì)量追溯能力，制造業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量合格率達到97%。完善質(zhì)量監(jiān)管體系，

加強檢測與評定中心和檢驗檢測公共服務(wù)平臺建設(shè)。開展知名品牌創(chuàng)

建活動，加強集體商標、證明商標、區(qū)域名牌和專業(yè)品牌基地建設(shè)，

鼓勵企業(yè)品牌抱團發(fā)展，支持品牌培育和運營專業(yè)服務(wù)機構(gòu)發(fā)展，強

化品牌保護。

二、中國傳感器市場發(fā)展方向

作為現(xiàn)代電子設(shè)備中應(yīng)用廣泛的一類電子元件，傳感器年增速超

過15,預(yù)計5年后產(chǎn)值將達1200億元。2013年，世界各國的設(shè)備及

系統(tǒng)相關(guān)企業(yè)欲建立每年使用1萬億個傳感器的社會

Tri11ionSensorsUniverseo中國傳感器的市場近幾年一直持續(xù)增長，

增長速度超過15%o

我國工業(yè)現(xiàn)代化的進程和電子信息產(chǎn)業(yè)以20%以上的速度連續(xù)高速

增長，帶動了傳感器市場的快速上升。近幾年，傳感器在醫(yī)療、環(huán)保、

氣象等專用電子設(shè)備中的應(yīng)用也快速增長，所用傳感器占市場份額的

15%左右。上述行業(yè)對傳感器的大量需求，為本土傳感器產(chǎn)業(yè)提供了很

好的發(fā)展機遇。

未來五年，國內(nèi)傳感器市場平均銷售增長率將達31%。本土傳感器

需求規(guī)模快速增長的主要動力來自于工業(yè)電子設(shè)備和汽車電子、通信

電子、消費電子和專用電子設(shè)備等。工業(yè)電子設(shè)備和汽車電子是電子

信息產(chǎn)業(yè)中增長最快的行業(yè)，也是傳感器應(yīng)用最多的領(lǐng)域，如測量各

種工藝變量、電子特性和物理量，以及傳統(tǒng)的運動/定位等。

我國傳感器盡管市場需求高，發(fā)展迅速，但是也存在著技術(shù)水平

偏低、種類欠缺，研發(fā)能力差等問題。我國目前有1688家企事業(yè)從事

傳感器的研制、生產(chǎn)和應(yīng)用，但從事MEMS研制生產(chǎn)只有50多家，而

且規(guī)模和應(yīng)用都較小。沒有形成足夠的規(guī)?；瘧?yīng)用，導(dǎo)致我國傳感器

存著技術(shù)低但價格高的問題，在國際市場上就失去了優(yōu)勢，也使得市

場競爭更為激烈。作為現(xiàn)代電子設(shè)備中應(yīng)用廣泛的一類電子元件，傳

感器年增速超過15,預(yù)計5年后產(chǎn)值將達1200億元。2013年，世界

各國的設(shè)備及系統(tǒng)相關(guān)企業(yè)欲建立每年使用1萬億個傳感器的社會

TrillionSensorsUniverse0中國傳感器的市場近幾年一直持續(xù)增長，

增長速度超過15%o

我國工業(yè)現(xiàn)代化的進程和電子信息產(chǎn)業(yè)以20%以上的速度連續(xù)高速

增長，帶動了傳感器市場的快速上升。近幾年，傳感器在醫(yī)療、環(huán)保、

氣象等專用電子設(shè)備中的應(yīng)用也快速增長，所用傳感器占市場份額的

15%左右。上述行業(yè)對傳感器的大量需求，為本土傳感器產(chǎn)業(yè)提供了很

好的發(fā)展機遇。

未來五年，國內(nèi)傳感器市場平均銷售增長率將達31%。本土傳感器

需求規(guī)模快速增長的主要動力來自于工業(yè)電子設(shè)備和汽車電子、通信

電子、消費電子和專用電子設(shè)備等。工業(yè)電子設(shè)備和汽車電子是電子

信息產(chǎn)業(yè)中增長最快的行業(yè)，也是傳感器應(yīng)用最多的領(lǐng)域，如測量各

種工藝變量、電子特性和物理量，以及傳統(tǒng)的運動/定位等。

我國傳感器盡管市場需求高，發(fā)展迅速，但是也存在著技術(shù)水平

偏低、種類欠缺，研發(fā)能力差等問題。我國目前有1688家企事業(yè)從事

傳感器的研制、生產(chǎn)和應(yīng)用，但從事MEMS研制生產(chǎn)只有50多家，而

且規(guī)模和應(yīng)用都較小。沒有形成足夠的規(guī)?；瘧?yīng)用，導(dǎo)致我國傳感器

存著技術(shù)低但價格高的問題，在國際市場上就失去了優(yōu)勢，也使得市

場競爭更為激烈。如今，在智能電網(wǎng)領(lǐng)域已經(jīng)可以尋覓到傳感器的身

影，而且，智能電網(wǎng)有望成為傳感器使用的最大用戶。

智能傳感器是具有信息處理功能的傳感器，帶有微處理機，具有

采集、處理、交換信息的能力，是傳感器集成化與微處理機相結(jié)合的

產(chǎn)物。智能電網(wǎng)與眾多智慧體系一樣，不是單獨的個體，而是眾多裝

備與技術(shù)共同作用的產(chǎn)物。建立智能電網(wǎng)所需大部分成本的花費在終

端電力分布系統(tǒng)以及智能電網(wǎng)在電力設(shè)施上的終端信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)安

全軟硬件建設(shè)，很大一部分將投資在傳感器網(wǎng)絡(luò)上面，直接帶動了傳

感器的市場。同時，為適應(yīng)智能電網(wǎng)的建設(shè)需求，傳感器也在向智能

化、系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化方向發(fā)展。

中國傳感器市場近幾年一直持續(xù)增長，增長速度超過15%。2012

年中國傳感器應(yīng)用四大領(lǐng)域為工業(yè)控制、汽車電子、通信電子及消費

電子，其中工業(yè)和汽車電子產(chǎn)品占市場份額的42%左右。

根據(jù)中國《中國電子元件十二五規(guī)劃》，十二五期間將投資5000

億元，主要集中在新型電子元件的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)域。其中包括基于

MEMS技術(shù)的傳感器、環(huán)境監(jiān)測設(shè)備用氣體傳感器、流量傳感器、濕度

傳感器等。此外，工業(yè)和信息化部于2012年2月發(fā)布的《物聯(lián)網(wǎng)十二

五規(guī)劃》中，在重點工程內(nèi)容中也提到發(fā)展微型和智能傳感器、無線

傳感器網(wǎng)絡(luò)等。未來5年將是中國傳感器市場穩(wěn)步快速發(fā)展的5年，

在持續(xù)30%以上的年度增長動力之下，2014年中國傳感器市場規(guī)模有

望達到1200億元以上。

中國作為國際戰(zhàn)場中的主戰(zhàn)場，亞太地區(qū)的發(fā)展中心地，在一定

程度上也反映出，誰能成功搶占到中國市場，也就意味著能夠成功搶

灘到傳感器市場，必將在傳感器市場中分的最大的那塊蛋糕。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

四、技能薪酬制度體系的設(shè)計流程

技能薪酬制度體系設(shè)計要經(jīng)過技能分析、技能評價、技能定價以

及技能管理等環(huán)節(jié)技能分析技能評價技能定價技能管理技能薪酬制度

體系的設(shè)計流程技能分析就是對某項工作所需技能信息的收集和分析

過程，它是一個系統(tǒng)性過程，通常由設(shè)計團隊承擔，團隊成員一般由

外部專家、人力資源部門人員以及相關(guān)部門負責(zé)人和員工等組成。技

能分析的內(nèi)容主要包括技能單元、技能模塊、技能種類等。技能單元

是技能分析的最小分析單位；技能模塊（也叫知識模塊）是指從事某

項工作任務(wù)所需要的技術(shù)和知識，是對技能單元的分組；技能種類則

是對技能模塊進行的分組，它反映了一個工作群所有活動或一個過程

各步驟中有關(guān)技能模塊的集合，多種技能模塊組成一個技能種類。技

能評價是指評價不同技能對組織的相對價值，進而建立技能等級體系

的過程。通?？梢愿鶕?jù)技能模塊中所包含的工作任務(wù)的內(nèi)容來，對技

能模塊進行等級評定。

技能定價是指按照一定的規(guī)則對不同技能等級確定薪酬數(shù)額的過

程。確定技能模塊的相對價值，一般應(yīng)考慮以下5個方面的因素:

是工作失誤的后果，即由于技能發(fā)揮失誤所導(dǎo)致的財務(wù)、人力資源以

及組織后果；二是工作的相關(guān)度，即技能對完成組織認為非常重要的

那些工作任務(wù)的貢獻程度；三是基本的能力水平，即學(xué)習(xí)一項技能所

需要的基本的數(shù)學(xué)、語言以及推理方面的知識；四是工作或操作的水

平，即工作中所包括的各種技能的深度和廣度；五是監(jiān)督責(zé)任，即該

技能等級涉及的領(lǐng)導(dǎo)能力、小組問題解決能力、培訓(xùn)能力以及協(xié)作能

力等的范圍大小。技能管理是指為了保持技能薪酬制度體系的正常運

行，在技能薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中開展的鑒定員工技能水平、與員工就

技能薪酬進行溝通、提供崗位輪換和技能認證、建立科學(xué)完善的培訓(xùn)

體系等一系列活動的過程。技能管理的重點在于最大限度地利用員工

已有的技能，使員工做到人盡其才、人事相宜。

五、績效薪酬制度體系的實施條件

為了有效發(fā)揮績效薪酬制度體系的優(yōu)勢，企業(yè)實施績效薪酬制度

體系需要滿足以下條件：

(1)企業(yè)應(yīng)具有一整套有效的績效管理體系?？冃匠曛贫润w系

將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績效結(jié)果

的效度和信度，企業(yè)需要有一整套科學(xué)合理的績效管理體系，通過有

效的績效管理體系客觀、真實地反映員工的業(yè)績，才能夠確定考核結(jié)

果，并進行工資的計算和發(fā)放。

(2)崗位的工作業(yè)績、工作產(chǎn)出比較容易量化。企業(yè)實行基于績

效的薪酬體系，其崗位業(yè)績必須可以量化或者易于考核。如果員工的

工作業(yè)績難以量化，則很難確定工作績效和薪酬之間的關(guān)系，也就難

以計算和發(fā)放工資。

(3)企業(yè)的薪酬變動幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開距

離。實施績效薪酬制度體系的企業(yè)，其工資范圍應(yīng)該足夠大，以便拉

開員工工資的距離，保證具有激勵性。同時，增加工資必須是員工所

看重的結(jié)果，或者說，增加工資必須要比其他結(jié)果(比如休假等)具

有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結(jié)果(如休假等)有

吸引力，那么員工是感覺不到動力的，績效薪酬就很難真正對員工起

到激勵作用。

(4)企業(yè)應(yīng)具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和

運作。企業(yè)文化的無形作用往往容易被忽視，其實一個績效導(dǎo)向的企

業(yè)文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實

質(zhì)，就是培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的

氛圍，而促使員工創(chuàng)造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前

提又是績效管理。因此，企業(yè)只有形成以追求高績效為核心的績效文

化，績效理念才能深入人心，績效評估系統(tǒng)的實施和運作才能落到實

處，績效薪酬才能成為真正引導(dǎo)和調(diào)整員工行為的有效管理手段。

六、薪酬制度設(shè)計的依據(jù)

(一)薪酬制度設(shè)計的理論依據(jù)

大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工

資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、

業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所

傳達的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計重點要考慮職位

特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位(position)

要素影響員工的職位工資和基本工資，人員(person)要素影響員工

的福利待遇，績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金,

外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職

位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計的4個關(guān)鍵因素，

形成了薪酬設(shè)計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成

了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？冃?performance)人員(person)職

位(position)薪酬體系設(shè)計的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員

工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢

獻可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、

技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理

論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付

酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進行直接衡量，有些業(yè)績還

具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據(jù)

業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn)，而且不能有效滿足員

工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來

確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形

成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以

績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。

（二）薪酬制度設(shè)計的實踐依據(jù)

不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)

了企業(yè)對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因

員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻價值不同的一種認識；技能

薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不

同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時，要結(jié)合

企業(yè)的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。

（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操

作簡單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級薪酬制度；如果企業(yè)盈利

水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等

(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采

用組合薪酬制度。

(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少，可以采

用寬帶薪酬制度；若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制

度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。

(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟、人力、技術(shù)等多方面企

業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計薪酬制度時，必須綜合考慮企業(yè)多方面的

成本，甚至包括機會成本。

(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的

對象上。比如，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度

中的計件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制

度；對于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識)薪酬制度；而對

于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期

權(quán)制等。

七、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標

(一)薪酬制度的含義

在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，再

具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制

度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的

規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性

準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)

有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大

的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績

效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的

回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同,

甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。

（二）薪酬制度的設(shè)計目標

薪酬制度的設(shè)計目標如下，

(1)吸引、激勵和留住人才。

吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標。薪酬

制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)

秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的

發(fā)揮，提高薪酬的績效。

(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的

信息。

企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的

方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施

這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競

爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵

性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力

地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和

員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強化員工行為與企業(yè)意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績效。

企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增

強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計

中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地

運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設(shè)計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。

(4)促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)

系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，

而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付

出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工

的愿望和目標被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、

員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反

之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機的利益共同體，就會形成

薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪

酬制度設(shè)計應(yīng)當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工

的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

八、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

(-)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槿齻€層次的戰(zhàn)略：第一個層次的戰(zhàn)略稱為企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略(corporatestrategy),主要解決的是企業(yè)擴

張、穩(wěn)定還是收縮的問題；第二個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或

競爭戰(zhàn)略（businessstrategy）,主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通

過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題；第三個層次的戰(zhàn)略稱為企

業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略（functionstrategy）,主要解決的是如何

通過部門（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪

酬結(jié)構(gòu)也必然會有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在

兩種認識：一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對薪

酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響；另一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬

戰(zhàn)略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動薪酬戰(zhàn)略、薪酬

戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認識上達成共識。

企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)

系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個

企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應(yīng)該是什

么？”在經(jīng)營（業(yè)務(wù)）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊鯓荧@得

和支持競爭優(yōu)勢？我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）

層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)

勢？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們

如何在這些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們?nèi)?？?jīng)營（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)助

薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

的關(guān)系匿。

（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槌砷L戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別

介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。

1、成長戰(zhàn)略

成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容

的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成

長戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一

種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰(zhàn)略則

是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，

這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴展企業(yè)的資源或是

強化其市場地位。追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)所強調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)

險承擔以及新市場的開發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企

業(yè)通過與員工共同承擔風(fēng)險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達

成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，

企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當是：在短期內(nèi)提供水平相對較低的固

定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中

能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪

酬戰(zhàn)略。成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管

理方面往往會比較注意分權(quán)，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。

同時，由于企業(yè)的擴張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，

因此，薪酬系統(tǒng)對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關(guān)

注.當然，內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略之間的差異，也會使兩者在薪

酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將

薪酬管理的重心放在目標激勵上；而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)，則必

須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標準化。

2、穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要

求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,

然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之

中，企業(yè)的增長率較低，企業(yè)競爭力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己

已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌

握相關(guān)工作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點，因而這種企業(yè)對于薪酬內(nèi)部

一致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方

面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的

工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調(diào)企業(yè)

與員工之間的風(fēng)險分擔，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較

大。就薪酬水平來說，這種企業(yè)般追求與市場持平或略高于市場水平

的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。

3、收縮戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮小一

部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算

等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)

現(xiàn)，這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的愿望是非常

強烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)

往往還力圖實行員工股份所有權(quán)計劃、收益分享計劃等，以鼓勵員工

與企業(yè)共擔風(fēng)險。

(三)薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配

美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競爭戰(zhàn)略劃

分為三種不同的類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種

競爭戰(zhàn)略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存

在差異，相應(yīng)地，薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當

于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。推行成

本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強調(diào)將成本控制至最低點，嚴格控制研發(fā)、生產(chǎn)、

采購、銷售等活動，同時注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設(shè)

計。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)

能力，有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的

企業(yè)，由于人力成本受到嚴格的控制，企業(yè)內(nèi)部短期員工較多，需要

以員工個人短期績效作為績效評估標準，在薪酬體系設(shè)計時應(yīng)該更加

注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工

作要求等因素；薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成

本的薪酬決定制度，適合實行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。

2、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計、品牌形象等

方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一

個不斷成長與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)

技術(shù)一般較為復(fù)雜，對于員工創(chuàng)造力要求略高，通常也會聘用較多的

員工，以提高企業(yè)彈性與儲備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè),

傾向于與員工建立長期的工作關(guān)系以留住核心人才，對員工的培訓(xùn)投

資所占比例也大。員工工作以團隊合作為基礎(chǔ)，注重團隊績效和個人

的長期績效評估。在此背景下，企業(yè)的薪酬水平通常以勞動力市場上

的通行水平為基準，并且會高于市場水平，注重員工的技能薪酬和績

效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強調(diào)變動薪酬、長期薪酬和內(nèi)部公平，適合實

行分權(quán)式的薪酬管理制度。

3、集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品及服務(wù)

指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心，不

僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。

集中戰(zhàn)略的實施以專業(yè)化技術(shù)為前提，要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保

持持久的領(lǐng)先地位，因此對員工的主動性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪

酬策略上，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過市場水平的薪酬待遇，以提

高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性，又使技術(shù)人員對企業(yè)

具有高度的忠誠感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長期薪酬激

勵手段。同時，企業(yè)又提供各種豐富的社會福利和保險等非經(jīng)濟薪酬,

以吸納和留住更多的社會優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上，多實行

分權(quán)管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)

以顧客滿意為中心，這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)客戶對員工所提

供服務(wù)的評價來支付獎金。

九、薪酬戰(zhàn)略的含義

（一）薪酬戰(zhàn)略的概念

薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀90年代

整體薪酬管理的實踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”，

但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往

是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益(Hay)咨詢公司的研究

指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過報酬

體系來支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑

戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯-梅西亞(Gomez-Meja,1988)

認為，薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、

關(guān)于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約，

能引導(dǎo)各個部門和員工為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。薪酬戰(zhàn)略的核

心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢，薪酬方案選擇

的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權(quán)變因素是否相符。從薪

酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)

營環(huán)境，可以選擇的全部支付方式。

績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，它主要包括薪酬的決

定標準、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學(xué)教授喬

治.T.米爾科維奇(GcorgcT.Mi：kovich)則指出，薪酬必須支持企業(yè)

的經(jīng)營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競爭

優(yōu)勢的薪酬選擇：不同的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營

戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高;

設(shè)計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)

境中來自社會競爭以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最

終目標是使組織贏得競爭優(yōu)勢，并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。美國著名人力

資源管理專家愛德華勞勒教授(EdwardE.Lawler)則認為，薪酬戰(zhàn)略

就是將薪酬體系與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將經(jīng)營戰(zhàn)略具體化為不同的薪

酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的階段性

與長遠實現(xiàn)的目標與愿景，以及為實現(xiàn)目標而不斷調(diào)整的方向與手段。

綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標指

導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保

持競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標準、薪

酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗

位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬

結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、

短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬

管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權(quán)

程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方

式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實現(xiàn)企業(yè)的生存和

發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現(xiàn)，表現(xiàn)為資

本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實現(xiàn)企業(yè)的生存和

發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運行的目標、任務(wù)和手段的選擇，

包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算

控制方式等內(nèi)容，從而確保員工對薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有

助于配合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，促成組織和個人目標的實現(xiàn)。

(二)薪酬戰(zhàn)略的作用

薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核

心競爭力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。

薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達著企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。薪酬與每

一位員工的利益息息相關(guān)，不同的薪酬戰(zhàn)略會形成不同的薪酬政策和

薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建

立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的，因此，透過薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的

核心價值觀和所關(guān)注的員工特點，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其

經(jīng)營理念。企業(yè)應(yīng)該針對自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)

的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文

化及其經(jīng)營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之

(2)薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標。在人力資源管理的

工具中，有正向引導(dǎo)員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為的工具:

有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行

為導(dǎo)向效果最為明顯的工具之一?？茖W(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有

效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方

式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。因此，科

學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標，能夠起到積

極引導(dǎo)和塑造員工行為習(xí)慣的作用。

(3)薪酬戰(zhàn)略有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)核心競爭力。

企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，只有獲得持續(xù)的競爭優(yōu)

勢，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需

要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進行合理的配置，確定經(jīng)營范圍，選擇經(jīng)營

方向，提高競爭能力，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略作為促進企

業(yè)戰(zhàn)略實施的有力工具，對于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢

具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關(guān)系到

企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不

能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，用薪酬交換

勞動者的活勞動，使勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效

益，從而對企業(yè)產(chǎn)生增值作用。

激勵作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反映

和評估員工的工作績效，讓表現(xiàn)出不同工作績效的員工獲得不同的薪

酬，即多勞多得，從而促進員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護和激勵

員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過

薪酬水平的變動，結(jié)合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的

人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標傳遞給員工，促使員工個人行為

與組織行為相融合。

幫助員工實現(xiàn)自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、

社會關(guān)系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現(xiàn)的需

求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，可以讓薪酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅

僅是一定數(shù)目的金錢，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展

前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。

十、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量

較多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗?/p>

的員工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風(fēng)險的一種報酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為

企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學(xué)費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織

中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場

占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成

多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調(diào)單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略，對于強調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)創(chuàng)新、績效、

服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調(diào)單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀90

年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以

適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設(shè)計理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的

工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3婷4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

十一、全面報酬戰(zhàn)略

(-)全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環(huán)境、急速的技

術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪酬

在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓(xùn)、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴充，從過去注重物質(zhì)報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內(nèi)在激勵。對于全面報酬的構(gòu)成，

許多公司和學(xué)術(shù)機構(gòu)進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查，提出了包括薪

酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)

略性報酬(strategyreward),認為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標，而提供的員工認為

有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬

結(jié)合在一起，以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學(xué)會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，而

工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上

進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全

面報酬體系模型。

開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰(zhàn)略美國薪酬學(xué)會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學(xué)

會認為，全面報酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關(guān)系當中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經(jīng)營結(jié)果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學(xué)會認為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產(chǎn)生影響。

(二)全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外

在報酬和內(nèi)外報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實現(xiàn)和應(yīng)對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質(zhì)

要素和精神因素結(jié)合在一起，以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎勵方案等。

2、全面報酬戰(zhàn)略的作用

全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。

第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。

全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報酬為員工提供了物質(zhì)回報，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說,

全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現(xiàn)組織目

標并達到高績效，就必須想方設(shè)法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有

尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學(xué)習(xí)與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略

對于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現(xiàn)自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設(shè)計合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流

失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標儲備關(guān)鍵

人才。

（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構(gòu)成特點

在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的

實現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風(fēng)險薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結(jié)果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經(jīng)濟風(fēng)險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)

保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、

牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時間；

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先,

福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提

升企業(yè)的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價格上的優(yōu)勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(work-1ifebalance),又稱工作家庭平衡計劃，

是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關(guān)注的重點從工作和經(jīng)濟

收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。

婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務(wù)要

求的長期承諾變?yōu)楫攧?wù)之急。子女出生后，體驗為人父母的經(jīng)驗，擔

負起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時他們不僅要適

應(yīng)空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務(wù)上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會，促進家庭和工作的相互理

解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)

計適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認可

績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關(guān)

鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績效目標和標準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、評判績

效目標的實現(xiàn)情況，再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進,

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高

員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻和價值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關(guān)注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內(nèi)在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰(zhàn)略。認可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

詼庫

蘇T寺o

5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會

開發(fā)(development)是指為了強化員工的應(yīng)用技能和能力而提供

的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。職業(yè)發(fā)展機會(careeropportunities)是指員工

在實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員

工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

一是各種學(xué)習(xí)機會，包括學(xué)費報銷、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)I、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；

二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機會，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專

業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導(dǎo)師計劃等；

三是組織內(nèi)外取得進步的機會，包括實習(xí)、做專家助手、海外工

作派遣、內(nèi)部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業(yè)提供的發(fā)展機會，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業(yè)去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會被大量削減，企

業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行

激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或?qū)煟?/p>

對他們的職業(yè)發(fā)展和進步進行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對員

工進行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動，I:增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工

作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以

便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導(dǎo)致

人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員

工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只

會使公司對員工更加具有吸引力。

十二、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

與傳統(tǒng)的薪酬管理實踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)的人力資源

管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應(yīng)當達

到以下幾點：

(1)薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀相適

應(yīng)。企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場環(huán)

境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認同這一

戰(zhàn)略。當薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時，它就能有效地實現(xiàn)

對員工的激勵，增強員工對組織目標的承諾和認同感，促使員工幫助

組織成功地實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。

(2)確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰(zhàn)略性薪酬

管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明確

的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后

之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)

略、價值觀、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲

目追求所謂的國際先進經(jīng)驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并

創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨

的問題不斷調(diào)整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。

(3)降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理的

自動化。薪酬管理活動通常可以劃分為常規(guī)管理活動、服務(wù)與溝通活

動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中，人們往往把2/3

以上的時間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動上，比如更新職位說明書,

分析勞動力市場供求狀況，分發(fā)、填寫、匯總績效評價表格，收集、

分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個性化服務(wù)、就薪酬體系

進行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略

性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將

更多的時間和精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動上。實現(xiàn)常規(guī)

性管理活動的自動化和系統(tǒng)化，是減少薪酬管理人員日常管理活動比

重的一個主要途徑。企業(yè)可通過將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及

市場等的數(shù)據(jù)整合到同一個計算機系統(tǒng)當中，借助薪酬福利管理軟件

實現(xiàn)日?；顒拥淖詣踊芾?。一些先進的薪酬管理軟件還可以建立組

織的薪酬模型，對不同員工和職位進行薪酬比較，從而協(xié)助管理者做

出最優(yōu)的薪酬決策。

(4)積極承擔人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中,

企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織

內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程，因

而無法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動作用的建議，結(jié)果

只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來做人力資源管理工作。

十三、戰(zhàn)略性薪酬管理概述

(-)戰(zhàn)略性薪酬管理的含義

20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國

學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對應(yīng)，戰(zhàn)略性薪酬管理的

概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表

現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識經(jīng)濟時代，人力資源日益成

為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭奪的主要資源，員工所具有的知

識、技能、態(tài)度、價值觀及其行為等，成