管理學(xué)考研案例分析

管理學(xué)考研案例分析

案例一

匯源的社會責(zé)任

春節(jié)剛過，天氣仍然寒冷，但北京順義匯源果汁集團的辦公大樓內(nèi)卻是

一片春意盎然，來自全國各地的退伍軍人高高興興地前來應(yīng)聘報到。據(jù)

悉，這批退伍軍人是匯源果汁集團從2009年9月啟動的"招聘5000

名退伍軍人"行動的受益者。截至日前，已有千余名退伍軍人陸續(xù)落實

崗位安置。把員工培養(yǎng)成才是企業(yè)最大的社會責(zé)任。

2009年，經(jīng)濟危機席卷全球，匯源在對所有員工承諾不裁員、不降薪

的同時，逆勢而動，向全社會展開大招聘，入職人數(shù)達到一萬多人。此

舉引發(fā)了社會的廣泛關(guān)注和好評，不僅提升了員工的士氣，同時也為疲

軟的中國就業(yè)市場注入了一劑強心針。讓員工在匯源有學(xué)頭、有干頭、

有奔頭，是匯源的一貫原則。在匯源，常年開設(shè)各種類型的培訓(xùn)班，并

把大學(xué)辦到了企業(yè)里，使員工不出廠門就能圓了大學(xué)夢。同時，還不間

斷地把管理和技術(shù)人員、優(yōu)秀員工送到國外考察學(xué)習(xí)。匯源每月一次的

營銷會議,一項不變的議程就是培訓(xùn)。濃濃的學(xué)習(xí)氛圍造就出一批又一

批的廠長、經(jīng)理，也激勵著年輕的員工不斷學(xué)習(xí)進步。在提高員工素質(zhì)

的同時，匯源也不忘關(guān)注員工生活，當員工遇到困難的時候，匯源也總

是及時伸出援助之手。匯源老員工翟慎運突患腦溢血，匯源不僅拿出9

萬元為其支付手術(shù)費，而且還每月按時為翟慎運發(fā)放工資，并提供了兩

套公寓供其全家老少8口在匯源立業(yè)安家。關(guān)心員工的工作，也關(guān)愛他

們的生活；關(guān)心員工的生存，更關(guān)注他們的發(fā)展。匯源不僅獲得了員工

的愛戴，而且留住了骨干人才，增加了企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)的持久發(fā)

展奠定了堅實基礎(chǔ)。

"營養(yǎng)大眾，惠及三農(nóng)"體現(xiàn)企業(yè)社會價值匯源對消費者負責(zé)和拉動地

方經(jīng)濟等一系列行動，是另一種社會責(zé)任的擔當。"營養(yǎng)大眾，惠及三

農(nóng)"的企業(yè)使命恰恰體現(xiàn)了它的價值所在。20世紀90年代初，中國消

費者對于果汁的認知狀態(tài)幾乎為零。1992年，匯源成為第一個吃螃蟹

的人，將果汁帶上了中國消費者的餐桌。作為第一家中國果汁企業(yè)，匯

源義不容辭地承擔起了教育市場，引導(dǎo)消費者，傳遞健康理念的重要責(zé)

任。從"喝

匯源果汁，走健康之路"，"媽媽選匯源，全家更健康”，到如今的“天

天有匯源，健康每一天"，18年來，匯源不遺余力地推崇著健康、時

尚、營養(yǎng)的消費理念。在托起消費者健康的同時，匯源也托起了數(shù)萬果

農(nóng)的幸福。山東樂陵金絲小棗的栽培歷史已有3000多年，擁有百萬畝

棗林，年產(chǎn)小棗1億公斤。然而，樂陵小棗產(chǎn)業(yè)的發(fā)展曾一度呈現(xiàn)停滯，

甚至委頓狀態(tài)，賣棗難，價位低，豐產(chǎn)不豐收的現(xiàn)實一直困擾著廣大棗

農(nóng)。匯源的入駐，給樂陵提供了300多個就業(yè)崗位,拉動小棗產(chǎn)業(yè)年產(chǎn)

值5億元左右。正像樂陵市市委書記楊光來所說的那樣“棗鄉(xiāng)樂陵因小

棗而聞名，棗鄉(xiāng)人民因匯源而富裕。"像樂陵一樣，因匯源帶動而實現(xiàn)

經(jīng)濟增長的地區(qū)不在少數(shù)。18年來，匯源在全國22個省區(qū)市創(chuàng)建了

40個現(xiàn)代化工廠，鏈接了500多萬畝名特優(yōu)、標準化水果生產(chǎn)基地，

構(gòu)建了一個全國性的果汁產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營體系，有效促進了農(nóng)業(yè)發(fā)展、農(nóng)民

增收和新農(nóng)村建設(shè)。

勇于擔當是企業(yè)的立身之本在18年的發(fā)展歷程里，匯源在自身發(fā)展壯

大，帶動地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的同時，時刻不忘將公益事業(yè)與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)

合在一起，在歷次的扶貧、救災(zāi)等公益活動中，都能看到匯源的身影。

匯源創(chuàng)立之初，朱新禮就拿出20萬元資助沂蒙山區(qū)20名貧困家庭子

女，圓了他們的大學(xué)夢，隨后為那些上不起大學(xué)的貧困孩子提供獎學(xué)基

金。2004年，朱新禮與一些企業(yè)家共同發(fā)起創(chuàng)建了"華夏慈善基金會”，

專門針對孤貧先天性心臟病患兒設(shè)立了“愛佑童心"手術(shù)治療資助項目。

截至2008年12月，愛佑童心已經(jīng)在全國范圍內(nèi)累計救治患兒2736

名。2007年，匯源與20多個匯源工廠所在地政府成立了"三農(nóng)聯(lián)誼

會"，定期交流，相互促進，受到全國工商聯(lián)高度評價。

2008年5月12日,四川汶川發(fā)生強烈地震。匯源火速組成臨時救災(zāi)

車隊，載滿急需的果汁、飲用水奔向災(zāi)區(qū)，成為第一家趕往賑災(zāi)現(xiàn)場的

北京企業(yè)。隨后匯源又向災(zāi)區(qū)捐助了上千萬的現(xiàn)金和物資，幫助災(zāi)區(qū)人

民"恢復(fù)生產(chǎn)，重建家園"。2009年5月，在"甲型H1N1流感"暴

發(fā)期間，匯源再次于第一時間為醫(yī)護人員及患者送去關(guān)愛。18年來，

匯源果汁繳納稅金30多億元，投入各項慈善、公益事業(yè)3億多元。"小

企業(yè)可以有小責(zé)任，大企業(yè)一定要承擔大責(zé)任，重要的是始終要有一份

承擔責(zé)任的心。只有積極承擔社會責(zé)任的企業(yè)，才能在社會立足，才能

打造真正的百年品牌。"匯源董事長朱新禮用這樣的一句話詮釋了匯源

對于社會責(zé)任的理念。

根據(jù)上述案例資料，運用管理學(xué)相關(guān)知識分析回答以下問題：請舉例說

明匯源公司的做法體現(xiàn)了企業(yè)的哪些社會責(zé)任？

答：匯源公司的做法體現(xiàn)了以下企業(yè)的社會責(zé)任：

(1)辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久

努力增強企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)

品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時也為社會提供更多更

好的就業(yè)機會，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。匯源公

司把員工培養(yǎng)成才看作是企業(yè)最大的社會責(zé)任，經(jīng)濟危機時不裁員，不

降薪，向全社會展開大招聘。注重培訓(xùn)，讓員工在匯源有學(xué)頭、有干頭、

有奔頭，是匯源的一貫原則。關(guān)注員工生活，當員工遇到困難的時候,

匯源也總是及時伸出援助之手。關(guān)心員工的工作，也關(guān)爰他們的生活;

關(guān)心員工的生存，更關(guān)注他們的發(fā)展。匯源不僅獲得了員工的愛戴，而

且留住了骨干人才，增加了企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)的持久發(fā)展奠定了堅

實基礎(chǔ)。

(2)企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范

企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計、制造、質(zhì)量

保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道德規(guī)

范。因為所有這一切都會對社會產(chǎn)生善或惡的影響，尤其是不合格的產(chǎn)

品可能對社會造成極其巨大的傷害，"三鹿”奶粉事件就是一個十分典

型的案例。匯源對消費者負責(zé)和拉動地方經(jīng)濟等一系列行動，是另一種

社會責(zé)任的擔當。"營養(yǎng)大眾，惠及三農(nóng)"的企業(yè)使命恰恰體現(xiàn)了它的

價值所在。

(3)社會慈善事業(yè)對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施

及對由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身

優(yōu)勢適當定位，及時伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會責(zé)任。尤其對那些

突發(fā)性社會災(zāi)難事件，例如，地震、海嘯、颶風(fēng)與恐怖襲擊等造成的巨

大災(zāi)難，企業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭取在第一時間作出快速而

適當?shù)姆磻?yīng)。但不必相互攀比作秀，應(yīng)當實事求是，量力而行。在18

年的發(fā)展歷程里，匯源在自身發(fā)展壯大，帶動地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的同時，時

刻不忘將公益事業(yè)與企業(yè)發(fā)展緊密

結(jié)合在一起，在歷次的扶貧、救災(zāi)等公益活動中，都能看到匯源的身影。

案例二

中小股東為何站在董明珠對立面

剛剛過去的這個周末是個有趣的周末，幾件事在朋友圈廣泛傳播。

第一件，格力電器于10月30日發(fā)布三季報告，1~9月份實現(xiàn)營業(yè)收

入824.3億元，同比增長1.11%;歸屬于上市公司股東凈利潤112.3

億元，同比增長12.82%;基本每股收益1.87元。第二件，董明珠在

28日召開的格力電器臨時股東大會上突然發(fā)飆，像教訓(xùn)自家孩子一樣

教訓(xùn)中小股東，"我進來不鼓掌，這是第一次"，"格力沒有虧待你們！

我講這個話一點都不過分"，"你看看上市公司有哪幾個這樣給你們分

紅的？""我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣？""兩年給你

們分了180億，你去看看哪個企業(yè)給你們這么多？""格力從1個億、

從1%利潤都沒有甚至虧損的企業(yè)做到今天，達到13%的利潤，是靠你

們來的嗎？"董明珠發(fā)飆的結(jié)果是什么呢？大家都看到了，由董明珠主

導(dǎo)的26項議案中的15項被否決，其中包括《關(guān)于公司本次發(fā)行股份

購買資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)交易符合法律、法規(guī)規(guī)定的議案》《關(guān)

于公司募集配套資金的議案》《關(guān)于補充調(diào)整公司募集配套資金方案的

議案》等。格力電器收購珠海銀隆一案雖然通過,卻是以66.96%的得

票率貼著紅線“低空飛行"。26項議案15項被否，意味著格力電器若

想繼續(xù)收購珠海銀隆，只能自掏腰包了。此前，董明珠幾次攜魏銀倉出

現(xiàn)在媒體面前，將一個人們普遍不怎么看好的珠海銀隆、鈦酸鋰電池及

新能源公交車描繪得花團錦簇，以至于給人留下"格力電器鐵定收購珠

海銀隆”的印象。甚至在董明珠的口中，珠海銀隆

以及新能源汽車承擔了格力電器邁向下一個1000億元目標的歷史使命。

如此美好而神圣的未來，投資者怎么就不領(lǐng)情呢？這讓一向出門自己拎

包，為公司節(jié)約每一分錢的董明珠倍感委屈，覺得自己"一片丹心向陽

開""奈何明月照溝渠"，于是，"我5年不給你們分紅，你們又能把

我怎么樣”的話脫口而出。

問題是，為什么四年前親手把董明珠扶上格力電器董事長位置的中小股

東，四年后的今天，親手否決了由董明珠主導(dǎo)的15項議案？過去四年，

董明珠到底做到了什么，以至于讓中小股東態(tài)度發(fā)生180度大轉(zhuǎn)彎？我

們看看過去四年董明珠做了什么。

完全由董明珠主導(dǎo)的格力電器，過去四年可以分為兩個兩年。第一個兩

年是2013~2014年，這期間，董明珠基本上"蕭規(guī)曹隨"，沿承了朱

江洪在位時制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要心思仍然放在了空調(diào)主業(yè)上。其

間雖然也曾發(fā)生與雷軍"10億元豪賭"的插曲，畢竟尚無特別出格的

表現(xiàn)。2014年，格力電器實現(xiàn)營業(yè)收入1377.50億元，歸屬于股東凈

利141.55億元，達至企業(yè)發(fā)展史上的巔峰高度。但不少人認為，這兩

年格力電器的發(fā)展很大程度上屬于"慣性滑行"，是朱江洪時代的余緒。

第二個兩年是2015~2016年，這兩年格力電器發(fā)生業(yè)績大逆轉(zhuǎn)，"營

收"及"營收增長率"，"凈利"及"凈利增長率"，以及"總市值"

等關(guān)鍵指標，——被主要競爭對手美的集團超越。再就是格力電器的發(fā)

展戰(zhàn)略越來越讓人看不懂，2015年以來，先后宣布進入手機及新能源

汽車領(lǐng)域，結(jié)果均讓人大失所望。

先說手機，至今已進入超過18個月的時間，但格力手機銷量至今仍然

是個謎。業(yè)內(nèi)猜測，以董明珠張揚的個性，即使格力手機銷量只有小米

手機銷量的三分之一，她也不會捂住不報。知情人士提供的信息顯示,

格力手機一代銷量可能不會超過10萬臺，二代銷量更是慘淡，至今不

會超過1萬臺。在不少人眼里，董明珠操作手機的路子實在外行到不能

再外行，你看，她至今連一場正經(jīng)的發(fā)布會都沒開過，基本上就是靠她

自己在公共場合"不經(jīng)意地掏出手機"或"直接摔機”的方式推廣，與

主流企業(yè)推廣方式格格不入。讓人無法理喻的背后，是董明珠自信心爆

棚，總認為自己具有足夠強大的市場號召力，只要她喊兩嗓子不愁產(chǎn)品

賣不出去。事實是，格力手機銷售慘淡，估計連錘子都不如。由此可見，

董的個人號召力，沒有她自己想象的那么大。新能源汽車則一開始就不

順，這不是一個良好的征兆，就不展開說了。不過，從目前態(tài)勢看，我

們還不能得出"格力電器收購珠海銀隆已經(jīng)中止”的結(jié)論。以董愈戰(zhàn)愈

勇的個性，我想她不會就此罷手。事實上，格力高層已傳出消息，稱將

調(diào)整收購方案后繼續(xù)推進收購。至于公眾及媒體對珠海銀隆頗有微詞，

在董看來都不足為慮。

我統(tǒng)計了2015年以來媒體關(guān)于董明珠及格力負面報道數(shù)量，發(fā)現(xiàn)與

2013~2014年兩年相比陡增342%,其中針對董本人的負面評論即占

據(jù)我于是思考一個問題：到底是大家錯了，還是董明珠錯了？

78%O

進入"董明珠時代"的格力電器，做了兩大戰(zhàn)略決策，一做手機，二是

收購珠海銀隆，不幸的是，兩個決策均引發(fā)巨大爭議，很難讓人相信兩

大戰(zhàn)略決策是審慎、理性論證的結(jié)果。因此，投資者越來越擔心，格力

電器照目前這種態(tài)勢滑行下去將十分危險，讓董明珠懸崖勒馬才是最負

責(zé)任的選擇。中小股東對格力收購銀隆相關(guān)議案投出反對票，等于在關(guān)

鍵時刻聯(lián)手拯救了格力電器。"從來不會犯錯"

的董明珠，這一次會坐下來反躬自問"我錯在哪里了”嗎？需要特別說

明的是，很多人以為董明珠失去了中小股東支持才被否決，事實上，不

少機構(gòu)投資者對格力電器大

幅溢價收購銀隆同樣不看好，甚至有機構(gòu)投了反對票。他們并非不看好

格力電器的資產(chǎn)質(zhì)量及盈利能力，而是不看好格力的轉(zhuǎn)型方向。

我堅持認為，是董明珠的"大躍進"情結(jié)害了格力，天天想著2000億，

必然會做出非理性的決策。須知，2000億是個結(jié)果而不應(yīng)成為目標，

格力電器應(yīng)該重新回到家電主業(yè)上來,確?？照{(diào)產(chǎn)業(yè)未來三年內(nèi)不被美

的超越，多元化重點應(yīng)該放在以機器人為主的智能裝備上，同時想方

設(shè)法把晶弘冰箱和大松小家電做下去，而不是目前這

種不溫不火的局面。

當然，這樣做的代價是格力電器未來五年不可能成長為2000億體量的

企業(yè)，但可確保格力電器是一個健康的企業(yè)。而目前這種非理性、大躍

進式多元化，已經(jīng)將格力置于十分危險的境地，面臨生死存亡的抉擇。

一直以來，股東就是企業(yè)的上帝，”為股東創(chuàng)造價值”幾乎是所有上市

公司的理念，像董明珠這樣以傲慢的口吻教訓(xùn)中小股東的情況從來不曾

發(fā)生。有人試圖從心理學(xué)的角度分析成因，認為這可能緣于董明珠內(nèi)心

有一個強大的邏輯——"沒有董明珠就沒有格力"，她認為是她一手成

就了格力，因此才會說出"兩年給你們分了180億，你去看看哪個企業(yè)

給你們這么多""格力從1個億、從1%利潤都沒有甚至虧損的企業(yè)做

到今天，達到13%的利潤，是靠你們做來的嗎？"。董明珠無意之間

把自己放在了“施舍者"位置上，擁有強烈的道德優(yōu)越感。這幾年，董

明珠給公眾留下的印象越來越娛樂化，不是她的表達多么地幽默，而是

人們越來越用"看笑話”的心態(tài)看待這位企業(yè)家，這對一個企業(yè)家是幸

是悲？

問題：

1.管理者應(yīng)當具備哪些技能？請你評價董明珠在這些方面的技能水平。

2.請從組織變革的角度分析格力收購珠海銀隆的原因和可能的障礙。

3.在管理方格理論中，董明珠的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪一種？請分析這種領(lǐng)

導(dǎo)方式的利弊。

4.根據(jù)沖突的相互作用觀點，董明珠與中小股東的沖突屬于哪一類型

的沖突？你認為董明珠應(yīng)當如何處理與中小股東之間的沖突。

【參考答案】

1管理者應(yīng)當具備哪些技能？請你評價董明珠在這些方面的技能水平。

答：（1）管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是否真正具備了

作為一個管理者應(yīng)該具備的管理技能。這些管理技能主要包括：

①技術(shù)技能。即完成或理解組織的特定工作所必需的技能即業(yè)務(wù)方面

的技能。技術(shù)技能對基層管理者來說尤為重要，因為他們的大部分時間

都是在指導(dǎo)下屬并回答有關(guān)具體工作方面的問題。

②人際技能。即與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、

處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵和誘導(dǎo)組織內(nèi)工作人員的積

極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。

③概念技能。即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管

理者應(yīng)看到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以及

組織內(nèi)部各部分是怎樣相互作用的，預(yù)見組織在社區(qū)中所起的社會、政

治和經(jīng)濟作用，了解自身所屬部門在組織中的地位和作用。

(2)董明珠作為管理者的綜合技能水平比較好，但是存在一定的不足。

①技術(shù)技能。董明珠屬于企業(yè)最高層管理者，對專業(yè)技術(shù)技能的需求

相對較少。

②人際技能。2015年以來媒體關(guān)于董明珠及格力負面報道數(shù)量，與

2013~2014年兩年相比陡增342%,其中針對董本人的負面評論即占

據(jù)同時，董明珠在面對中小股東的時候，把自己放在"施舍者"

78%O

位置上，擁有強烈的道德優(yōu)越感。這些都顯示了董明珠在人際交往方面

的不足。

③概念技能。主要表現(xiàn)在分析、概括問題的能力和形勢判斷能力。董

明珠致力于把格力轉(zhuǎn)向手機行業(yè)和新能源汽車，但根據(jù)實際情況，格力

多元化重點應(yīng)該放在以機器人為主的智能裝備上，同時想方設(shè)法把晶弘

冰箱和大松小家電做大、做強。以上這些都說明董明珠的戰(zhàn)略發(fā)展定位

分析能力較差，即形勢判斷能力不強，可能是急躁的性格以及急于實現(xiàn)

"2000億"的大躍進情緒導(dǎo)致的。

2請從組織變革的角度分析格力收購珠海銀隆的原因和可能的障礙。

答：(1)格力收購珠海銀隆的原因

①組織目標的調(diào)整。格力想進入新能源汽車領(lǐng)域，董明珠認為，珠海

銀隆以及新能源汽車承擔了格力電器邁向下一個1000億元目標的歷史

使命，收購珠海銀隆能夠加速格力進入新能源汽車領(lǐng)域的進程。

②科學(xué)技術(shù)進步。隨著人們對環(huán)保的要求不斷提高，新能源汽車在未

來一定會占據(jù)汽車市場。

③外在競爭壓力大。格力的電器市場競爭激烈，在2015~2016年被

競爭對手美的超越。在保持原有市場的情況下，企業(yè)需要發(fā)展其他業(yè)務(wù)

來保持企業(yè)的增長。

(2)收購珠海銀隆可能的阻礙

組織由于其慣性促使管理者反對改革現(xiàn)狀，反對變革的原因有三個：不

確定性、關(guān)心個人得失以及認為變革不是為了組織的最佳利益。這些原

因?qū)е铝藖碜詡€人和來自團體的阻力。

①個人阻力

a.利益上的影響。變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益，如機

構(gòu)的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。過去

熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識

結(jié)構(gòu)，更新過去的管理觀念、工作方式等，這些新要求都可能會使員工

面臨著失去權(quán)力的威脅。

b.心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整

已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔一定的風(fēng)險。對未來不

確定性的擔憂、對失敗風(fēng)險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平

競爭環(huán)境的擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進而產(chǎn)生心理上的變

革阻力。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險的保守心理、因循守舊的習(xí)慣

心理等也都會阻礙或抵制變革。

②團體阻力

a.組織結(jié)構(gòu)變動的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管理層

級和職能機構(gòu)，并采取新的措施對責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必

然要觸及某些團體的利益和權(quán)力。

b.人際關(guān)系調(diào)整的影響。組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，

組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。非正式團體的存在使得這種新舊

關(guān)系的調(diào)整需要有一個較長過程。在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前,

組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標和結(jié)

果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對

不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵

觸情緒。

案例中，收購珠海銀隆可能的阻礙來自中小股東。很多中小股東不看好

珠海銀隆的發(fā)展狀況，也不支持董明珠收購珠海銀隆的戰(zhàn)略構(gòu)想，在股

東大會上對《關(guān)于公司本次發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)交

易符合法律、法規(guī)規(guī)定的議案》《關(guān)于公司募集配套資金的議案》《關(guān)

于補充調(diào)整公司募集配套資金方案的議案》等15項議案投了反對票，

導(dǎo)致格力缺乏足夠的資金完成收購，這是格力目前收購珠海銀隆的最大

障礙。

3在管理方格理論中，董明珠的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪一種？請分析這種領(lǐng)導(dǎo)

方式的利弊。

答：（1）布萊克和穆頓在1964年提出了管理方格理論，他們用一張9

x9的方格圖，每一個方格表示一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，縱坐標表示對人的關(guān)心

程度，分為9級；橫坐標表示對生產(chǎn)的關(guān)心，也分為9級，從而生成

81種類型的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中具有典型代表的是如下5種類型：①（1,

1）型，稱為貧乏型的管理。對職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，只以最小

的努力來完成必須做的工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會導(dǎo)致失敗，這是很少見

的極端情況。

②（9,1）型，稱為權(quán)威與服從型的管理。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的，

領(lǐng)導(dǎo)集中注意于對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計劃、指導(dǎo)和控

制職工的工作活動，以完成組織的目標，但不關(guān)心人的因素，很少注意

職工的發(fā)展和士氣。

③（1,9）型，稱為鄉(xiāng)村俱樂部型的管理。在這類管理中，主管人員

很少甚至不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人得以放松，感受

友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人去關(guān)心、協(xié)同努力以實現(xiàn)組織的目標。

④（9,9）型，稱為團隊式管理。即對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力使

職工個人的需要和組織的目標最有效地結(jié)合,注意使職工了解組織的目

標，關(guān)心工作的成果。建立"命運共同體"的關(guān)系，因而職工關(guān)系協(xié)調(diào)，

士氣旺盛，能進行自我控制，生產(chǎn)任務(wù)完成得極好。

⑤（5,5）型，稱為中間型管理。這種領(lǐng)導(dǎo)對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的

關(guān)心度，雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意管理者在

計劃、指揮和控制上的職責(zé)。另一方面也比較重視對職工的引導(dǎo)鼓勵,

設(shè)法使他們的士氣保持在必須的滿意的水平上。

由案例可知，董明珠的領(lǐng)導(dǎo)屬于（9,1）型，權(quán)威與服從型的管理。

(2)這種領(lǐng)導(dǎo)方式的重點放在工作上，而對人很少有關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)人員

的權(quán)力很大，只控制下屬的活動，而下屬只能奉命行事，不能發(fā)揮積極

性和創(chuàng)造性。董明珠在制定計劃時，沒有關(guān)注中小股東的態(tài)度變化，在

決策被否定之后，更是展現(xiàn)了其獨斷的個性。在這種情況下，若董明珠

決策失誤，將導(dǎo)致企業(yè)嚴重虧損。

4根據(jù)沖突的相互作用觀點，董明珠與中小股東的沖突屬于哪一類型的

沖突？你認為董明珠應(yīng)當如何處理與中小股東之間的沖突。

答：(1)相互作用沖突觀認為，沖突不僅可以成為群體中的一種積極

力量，而且有些沖突對群體有效開展工作是絕對必要的，但也不是所有

沖突都是有益的。董明珠因為26項議案中15項被否決，并向中小股

東發(fā)飆，以傲慢的口吻教訓(xùn)中小股東，把自己放在“施舍者"位置上,

這不僅降低了中小股東對董明珠的信任感，而且可能會妨礙企業(yè)實現(xiàn)平

穩(wěn)的發(fā)展。因此，董明珠與中小股東的沖突屬于破壞性沖突。

(1)當群體的沖突程度過高時，管理者可以從五種沖突管理選項中進

行選擇：回避；遷就；強制；妥協(xié)；協(xié)作，如圖3所示。

果

斷

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圖3

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