《初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)》 課件 第四章 如何管理產(chǎn)品開發(fā)

國(guó)家級(jí)職業(yè)教育創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育教學(xué)資源庫(kù)配套教材|高等職業(yè)教育在線開放課程新形態(tài)一體化教材初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)高|等|職|業(yè)|教|育|創(chuàng)|新|創(chuàng)|業(yè)|系|列|教|材ProductDevelopmentGuidanceforStartupTeams目錄高等職業(yè)教育創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)系列教材——初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)1第章如何培養(yǎng)產(chǎn)品思維2第章如何提升產(chǎn)品能力3第章如何實(shí)施產(chǎn)品規(guī)劃4第章如何管理產(chǎn)品開發(fā)5第章如何開展市場(chǎng)營(yíng)銷與互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)6第章如何進(jìn)行產(chǎn)品復(fù)盤如何管理產(chǎn)品開發(fā)如何管理產(chǎn)品開發(fā)高等職業(yè)教育創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)系列教材——初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)第4章開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)提升產(chǎn)品研發(fā)效率夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.1步驟一：開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)第4頁“需求評(píng)審會(huì)是企業(yè)版的“多方會(huì)談”決定產(chǎn)品是否進(jìn)入立項(xiàng)開發(fā)流程。”——佚名需求評(píng)審會(huì)需求評(píng)審會(huì)是產(chǎn)品進(jìn)入正式開發(fā)之前非常重要的一環(huán)前期產(chǎn)品規(guī)劃后期產(chǎn)品開發(fā)連接如何高效地開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)評(píng)估產(chǎn)品落地的可行性及開發(fā)周期是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)必須要掌握的第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.1步驟一：開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)第5頁4.1.1

需求評(píng)審會(huì)概念解讀【案例剖析】一款中途“夭折”的產(chǎn)品2012年，某無人機(jī)企業(yè)準(zhǔn)備開發(fā)一款超高清攝像無人機(jī)，目標(biāo)用戶為專業(yè)攝影愛好者及電影拍攝公司，市場(chǎng)容量大，用戶需求明確，行業(yè)內(nèi)目前暫無競(jìng)品，大客戶調(diào)研反饋也不錯(cuò)，甚至有客戶提前下單100臺(tái)。為盡快推出產(chǎn)品，該企業(yè)很快完成了產(chǎn)品規(guī)劃并進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)因?qū)υ撔枨笤u(píng)估不細(xì)致，研發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)問題，并啟用備選技術(shù)方案———超高清視頻壓縮解壓傳輸技術(shù)，但該技術(shù)存在視頻損耗、延遲等問題，最終因研發(fā)團(tuán)隊(duì)前期缺乏對(duì)這一核心需求的評(píng)估，導(dǎo)致項(xiàng)目中途“夭折”。該產(chǎn)品的一項(xiàng)核心功能是超高清視頻的實(shí)時(shí)傳輸。因?yàn)闊o人機(jī)遠(yuǎn)距離飛行只能靠公共網(wǎng)絡(luò)傳輸，而當(dāng)時(shí)的公共網(wǎng)絡(luò)根本無法實(shí)現(xiàn)超高清視頻的實(shí)時(shí)傳輸。第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.1步驟一：開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)第6頁【知識(shí)探究】什么是需求評(píng)審會(huì)?是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)需求達(dá)成共識(shí)并確保需求可以實(shí)現(xiàn)的會(huì)議它通常由產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)主持，各業(yè)務(wù)部門均有代表參加，特別是研發(fā)部門產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)通過講解PRD，使項(xiàng)目相關(guān)成員了解具體需求并提出疑問，討論需求技術(shù)實(shí)現(xiàn)的可行性要求項(xiàng)目所有成員都認(rèn)為需求已經(jīng)沒有什么可挑剔的了，評(píng)審才能通過，所以需求評(píng)審也是一個(gè)“雞蛋里挑骨頭”的過程產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)需要不斷有效地展示自己的觀點(diǎn)，以便獲得更多的認(rèn)可，最終號(hào)召大家為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)而一起奮斗哪些人員參加需求評(píng)審會(huì)?如果僅僅是一個(gè)迭代需求，比如增加一個(gè)廣告投放類型，那么可能只需前端技術(shù)人員、廣告系統(tǒng)技術(shù)人員、測(cè)試(前端測(cè)試+廣告系統(tǒng)測(cè)試)人員，三五人找個(gè)辦公室即可完成如果是一個(gè)中大型需求，比如收銀臺(tái)改版，那么涉及的與會(huì)者可能就比較多，軟件工程師、測(cè)試工程師、交互設(shè)計(jì)師均需參加需視項(xiàng)目情況而定|項(xiàng)目相關(guān)人員均須參加清晰了解需求是什么需求從哪里來對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有什么影響預(yù)期收益4.1.1

需求評(píng)審會(huì)概念解讀第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.1步驟一：開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)第7頁【知識(shí)探究】哪個(gè)產(chǎn)品階段召開需求評(píng)審會(huì)?一般在初步確定產(chǎn)品定義、完成PRD、項(xiàng)目正式立項(xiàng)之前召開因?yàn)樾枨笤u(píng)審會(huì)很難一次會(huì)議就通過，就算一次性通過，會(huì)后還有很多細(xì)節(jié)需要完善補(bǔ)充、溝通確認(rèn)，所以要盡量預(yù)留一周時(shí)間。為什么要召開需求評(píng)審會(huì)?建議選擇在項(xiàng)目開發(fā)啟動(dòng)前的一周可以讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員了解產(chǎn)品的背景、需求、目標(biāo)及重要性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以了解自己在該項(xiàng)目中需要承擔(dān)的責(zé)任及工作量可以對(duì)產(chǎn)品方案的技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度及實(shí)現(xiàn)周期進(jìn)行評(píng)估，以便后期工作的開展4.1.1

需求評(píng)審會(huì)概念解讀第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.1步驟一：開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)第8頁4.1.2

需求評(píng)審會(huì)“三部曲”【案例剖析】一場(chǎng)“討論激烈”的需求評(píng)審會(huì)某軟件公司內(nèi)部舉行產(chǎn)品需求評(píng)審會(huì)，會(huì)議開始，為了保證讓每位成員都了解產(chǎn)品需求，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)用了將近1h講解，隨后業(yè)務(wù)部門展開了激烈的討論。會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)激烈爭(zhēng)辯，參會(huì)人員一人一套說法，互找漏洞，缺乏觀點(diǎn)的收攏，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)疲于應(yīng)付，但又無力招架，會(huì)議從上午十點(diǎn)持續(xù)到下午六點(diǎn)，爭(zhēng)辯依然在持續(xù)......研發(fā)工程師:XX功能確定要這么做?開發(fā)難度很高，周期至少需要2個(gè)月。交互設(shè)計(jì)師:這個(gè)交互功能邏輯有問題吧?做出來體驗(yàn)特別差。用戶界面(UI)設(shè)計(jì)師:頁面結(jié)構(gòu)為什么規(guī)劃的這么復(fù)雜，與當(dāng)前流行的界面風(fēng)格不搭。市場(chǎng)經(jīng)理:確定把XX作為產(chǎn)品賣點(diǎn)?我覺得用戶不一定喜歡，很難推廣。上述案例中，會(huì)議組織者沒有提前做好會(huì)議準(zhǔn)備，且無法控制會(huì)議節(jié)奏，參會(huì)人員都覺得自己是產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品需求備受質(zhì)疑，眾人均希望改需求、改功能，需求評(píng)審會(huì)討論雖然激烈，但是無效。第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.1步驟一：開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)第9頁【知識(shí)探究】充分準(zhǔn)備節(jié)奏控制總結(jié)歸納會(huì)前會(huì)中會(huì)后提前準(zhǔn)備好PRD，會(huì)議前再次檢查PRD是否還有問題若時(shí)間允許，最好提前與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，避免PRD中有大的邏輯問題或開發(fā)無法實(shí)現(xiàn)的功能導(dǎo)致會(huì)議無法進(jìn)行下去確認(rèn)后把PRD發(fā)給參會(huì)人員需求評(píng)審會(huì)前做好準(zhǔn)備工作1「確定參會(huì)人員|提前預(yù)約時(shí)間」確定該款產(chǎn)品開發(fā)涉及的部門及人員通過郵件等正式渠道提前兩天通知會(huì)議時(shí)間、地點(diǎn)因部分參會(huì)人員手頭并行多個(gè)項(xiàng)目，提前預(yù)約時(shí)間是為了保證每個(gè)人都預(yù)留時(shí)間參會(huì)「檢查會(huì)議文檔|

提前發(fā)給參會(huì)人員」4.1.2

需求評(píng)審會(huì)“三部曲”第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.1步驟一：開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)第10頁充分準(zhǔn)備節(jié)奏控制總結(jié)歸納會(huì)前會(huì)中會(huì)后需求評(píng)審會(huì)中注意控制會(huì)議節(jié)奏2「允許一定程度的發(fā)散」需求評(píng)審會(huì)是一場(chǎng)評(píng)估技術(shù)實(shí)現(xiàn)方案、項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的會(huì)議，是一場(chǎng)多方互動(dòng)的會(huì)議，就某一問題可以適當(dāng)?shù)匕l(fā)散討論，或許可以在討論中發(fā)現(xiàn)以前沒有想到的問題「切勿糾結(jié)方案細(xì)節(jié)」產(chǎn)品需求評(píng)審會(huì)以評(píng)估方案為主，無須具體討論開發(fā)細(xì)節(jié)，這種不影響產(chǎn)品整體方案的細(xì)節(jié)不適于在需求評(píng)審會(huì)上討論，完全可以會(huì)后單獨(dú)溝通「理性對(duì)待爭(zhēng)議避免無效討論」需求評(píng)審會(huì)開始前，務(wù)必明確本次會(huì)議目標(biāo)，面對(duì)爭(zhēng)議，理性對(duì)待，不宜偏題討論在討論需求之前，要明確爭(zhēng)論基點(diǎn)，不能無休止地討論4.1.2

需求評(píng)審會(huì)“三部曲”第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.1步驟一：開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)第11頁充分準(zhǔn)備節(jié)奏控制總結(jié)歸納會(huì)前會(huì)中會(huì)后需求評(píng)審會(huì)后做好總結(jié)工作3「整理會(huì)議紀(jì)要」「整理遺留問題」單獨(dú)找相關(guān)人員溝通解決方案明確責(zé)任人及反饋排期及時(shí)通過正式渠道發(fā)給參會(huì)人員「依據(jù)會(huì)議結(jié)論」召開第二次需求評(píng)審會(huì)或更新PRD啟動(dòng)項(xiàng)目開發(fā)4.1.2

需求評(píng)審會(huì)“三部曲”第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.1步驟一：開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)第12頁4.1.3

需求變更應(yīng)對(duì)策略【案例剖析】一次尷尬的就餐經(jīng)歷“服務(wù)員，菜里不要放肉?！?/p>

“不放肉怎么做啊?”

“不放肉就行了，其他按正常程序做不就行了，難嗎?”“好的，您稍等?！薄胺?wù)員，給我來份宮保雞丁!”

“好嘞!”(1)原始需求(2)需求變更大廚做了一半。大廚把已經(jīng)回鍋的肉一點(diǎn)點(diǎn)挑出來。(3)需求再次變更“服務(wù)員，菜里能給我加點(diǎn)腐竹嗎?”

“好的，您稍等。”需求改動(dòng)導(dǎo)致上菜延誤?！霸趺催@么半天還沒上菜啊，再不上菜我就走了?！?/p>

“稍等，我給您催催啊!”

“很快，很快就好了......”相信大部分企業(yè)都有類似經(jīng)歷:客戶突然有新的想法，產(chǎn)品開發(fā)中要求更改需求，增加產(chǎn)品功能。產(chǎn)品開發(fā)到一半，市場(chǎng)新的競(jìng)品出現(xiàn)，為保持產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，增加新的需求。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品規(guī)劃階段，對(duì)某些需求和功能把握不準(zhǔn)，產(chǎn)品開發(fā)到一半，要求調(diào)整產(chǎn)品功能。第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.1步驟一：開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)第13頁【知識(shí)探究】如何應(yīng)對(duì)需求變更如何應(yīng)對(duì)需求變更科學(xué)評(píng)估需求變更對(duì)產(chǎn)品的影響程度產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)要在第一時(shí)間科學(xué)評(píng)估其影響力要基于市場(chǎng)、用戶、競(jìng)品、技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力等多個(gè)維度評(píng)估分析其對(duì)產(chǎn)品價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)力、開發(fā)進(jìn)度的綜合影響程度當(dāng)問題被拋出來時(shí)，立刻行動(dòng)并不意味著立刻去改，而是立刻評(píng)估若待變更需求迫切，則協(xié)調(diào)資源積極應(yīng)對(duì)快速協(xié)調(diào)企業(yè)資源，積極應(yīng)對(duì)，爭(zhēng)取將影響降至最低最好通過組織一次會(huì)議或發(fā)送一封正式的電子郵件，闡述本次需求變更的緣由、迫切性，讓團(tuán)隊(duì)成員提前做好準(zhǔn)備若待變更需求并非十分迫切則做好補(bǔ)救措施對(duì)于一般的軟硬件產(chǎn)品，通常不會(huì)將第一個(gè)版本作為上市版本，此時(shí)可以在后續(xù)版本開發(fā)此需求，如此也能節(jié)約成本并保證工期4.1.3

需求變更應(yīng)對(duì)策略第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.1步驟一：開一場(chǎng)需求評(píng)審會(huì)第14頁【討論與思考】在距離產(chǎn)品上市前一周，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段忽視了“若數(shù)據(jù)太大，則產(chǎn)品無法處理”的問題，產(chǎn)品上市時(shí)間已定，若解決此問題，需要一個(gè)月的時(shí)間。某企業(yè)正在開發(fā)一款數(shù)據(jù)分析工具，它能為用戶提供條件篩選、數(shù)據(jù)排序、數(shù)值計(jì)算、對(duì)比分析等功能。經(jīng)過數(shù)月開發(fā)，產(chǎn)品已經(jīng)基本完成，目前處于測(cè)試階段假設(shè)你是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中的一員你會(huì)怎么處理?4.1.3

需求變更應(yīng)對(duì)策略第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第15頁“人們應(yīng)該多提高工作效率，而不是僅僅讓自己忙起來?！薄倌贰し评垢咝艚莸难邪l(fā)能力成為產(chǎn)品快速落地的關(guān)鍵科學(xué)有效的研發(fā)管理就顯得尤為重要第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第16頁4.2.1

研發(fā)管理概念解讀【案例剖析】項(xiàng)目管理經(jīng)常遇到的坎|項(xiàng)目背景|A企業(yè)的老系統(tǒng)在運(yùn)行過程中故障率較高，運(yùn)維任務(wù)重，是企業(yè)決定開發(fā)新系統(tǒng)，新系統(tǒng)必須要按時(shí)上線，時(shí)間緊、任務(wù)重。項(xiàng)目開發(fā)到一半項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了很多問題項(xiàng)目成員都認(rèn)為自己技術(shù)很強(qiáng)，都有自己的想法，在項(xiàng)目開發(fā)過程中一直提建議有人不按規(guī)范開發(fā)，矯正幾次后厭煩了就不改新工作分配時(shí)，部分同事不接，私下溝通幾次后，他們回答只負(fù)責(zé)XX開發(fā)部分同事技術(shù)水平不高，培訓(xùn)多次，進(jìn)度不理想，多次指導(dǎo)開發(fā)又占用太多時(shí)間部分老同事只負(fù)責(zé)老系統(tǒng)維護(hù)，沒精力也不想分擔(dān)新系統(tǒng)的開發(fā)工作進(jìn)度已經(jīng)延遲一周左右，感覺工作都派不出去其實(shí)，上述問題是產(chǎn)品研發(fā)中的常見問題，如何提高工作效率，而不是僅僅讓自己忙起來，將是研發(fā)管理重點(diǎn)研究的問題第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第17頁【知識(shí)探究】研發(fā)管理研發(fā)管理在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和各種管理理論的基礎(chǔ)上，借助信息平臺(tái)對(duì)研發(fā)過程中進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理和知識(shí)產(chǎn)權(quán)布局等一系列協(xié)調(diào)活動(dòng)高效的研發(fā)模式如何調(diào)動(dòng)員工積極性如何把控項(xiàng)目進(jìn)度如何快速迭代產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)建設(shè)有什么樣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)就有什么樣的研發(fā)成果員工的成熟，鑄就產(chǎn)品的成熟。（華為流行一句話）卓越的研發(fā)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人團(tuán)隊(duì)機(jī)制團(tuán)隊(duì)文化流程設(shè)計(jì)以某項(xiàng)卓越設(shè)計(jì)、機(jī)遇、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某次失策或某次幸運(yùn)為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)是不可能長(zhǎng)久的優(yōu)越的研發(fā)管理流程始終能發(fā)現(xiàn)最佳機(jī)遇，推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，以最快速度投入市場(chǎng)研發(fā)優(yōu)勢(shì)的唯一可持續(xù)源泉是卓越的研發(fā)管理流程4.2.1

研發(fā)管理概念解讀第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第18頁績(jī)效管理績(jī)效評(píng)價(jià)通常會(huì)圍繞研發(fā)績(jī)效管理應(yīng)該考慮的企業(yè)整體戰(zhàn)略，應(yīng)用平衡計(jì)分卡等工具制定研發(fā)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)能夠有效激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性|提高工作效率研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理過程績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)結(jié)果運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理以風(fēng)險(xiǎn)為主要的控制目標(biāo)，制定一系列規(guī)章制度，有效將風(fēng)險(xiǎn)降到可接受水準(zhǔn)以下，否則就必須增加控制措施是指研發(fā)信息可能被研發(fā)人員泄密或者破壞，也可能因?yàn)樵馐転?zāi)難、意外事件或者別人的攻擊導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)研發(fā)信息風(fēng)險(xiǎn)研發(fā)出來的產(chǎn)品或者服務(wù)可能過時(shí)或者不受歡迎研發(fā)的投入太大引致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)研發(fā)的投入大于研發(fā)產(chǎn)生的效益研發(fā)成果風(fēng)險(xiǎn)研發(fā)人員可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角對(duì)外泄密或者惡意破壞4.2.1

研發(fā)管理概念解讀第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第19頁成本管理成本管理是所有企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)重要管理課題企業(yè)無論采取何種改革、激勵(lì)措施都代替不了強(qiáng)化成本管理、降低成本這一工作，它是產(chǎn)品成功最重要的方面之一成本領(lǐng)先是產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一進(jìn)度管理進(jìn)度管理是根據(jù)產(chǎn)品進(jìn)度目標(biāo)編制經(jīng)濟(jì)合理的進(jìn)度計(jì)劃，然后以此來檢查項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)際與計(jì)劃不一致，需及時(shí)分析原因，并采取必要的措施對(duì)原進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修正的過程動(dòng)態(tài)復(fù)雜循環(huán)4.2.1

研發(fā)管理概念解讀第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第20頁質(zhì)量管理質(zhì)量管理是對(duì)確定和達(dá)到質(zhì)量所必需的全部職能和活動(dòng)的管理質(zhì)量方針的制定所有產(chǎn)品、過程或服務(wù)方面的質(zhì)量保證質(zhì)量控制的組織、實(shí)施知識(shí)產(chǎn)權(quán)布局知識(shí)產(chǎn)權(quán)布局的類型多種多樣需要根據(jù)具體情況確定保護(hù)的策略知識(shí)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)的無形資產(chǎn)具有重要價(jià)值如果創(chuàng)新不便于公開用商業(yè)秘密進(jìn)行保護(hù)如果創(chuàng)新是產(chǎn)品發(fā)明、方法發(fā)明或外觀發(fā)明用專利進(jìn)行保護(hù)如果創(chuàng)新是標(biāo)識(shí)用商標(biāo)進(jìn)行保護(hù)如果創(chuàng)新是一般作品或軟件程序用著作權(quán)進(jìn)行保護(hù)4.2.1

研發(fā)管理概念解讀第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第21頁4.2.2

玩轉(zhuǎn)研發(fā)管理“鐵三角”【案例剖析】項(xiàng)目經(jīng)理的苦惱小張是一家代工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，最近他們公司接了一款老年手機(jī)的研發(fā)訂單作為這款手機(jī)的項(xiàng)目經(jīng)理，他負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的研發(fā)工作小張很快組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并制定了研發(fā)進(jìn)度表，項(xiàng)目開發(fā)到一半時(shí)，客戶突然提出基于市場(chǎng)變化要增加“SOS求救功能”，并把產(chǎn)品交付時(shí)間提前兩周，當(dāng)他把需求傳遞給項(xiàng)目成員時(shí)，一時(shí)間，微信群滿滿的吐槽聲?！霸黾覵OS求救功能，需要更改設(shè)計(jì)，前期工作白做了!”“天天加班，都累病了，現(xiàn)在還要壓縮項(xiàng)目周期......”“項(xiàng)目按期交付都難，提前兩周怎么可能?”作為項(xiàng)目經(jīng)理，小張現(xiàn)在也不知道該如何處理。公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求很高，不能通過降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)壓縮開發(fā)周期，既要求功能多、周期短又要求質(zhì)量高的產(chǎn)品，怎么可能做出來呢?第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第22頁【知識(shí)探究】項(xiàng)目進(jìn)度、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品需求分別位于三角形三邊其中任何一邊有變動(dòng)，另外兩條邊也會(huì)隨之變化決定項(xiàng)目質(zhì)量的三要素時(shí)間

|成本|范圍研發(fā)管理“鐵三角”》指如何平衡時(shí)間（項(xiàng)目進(jìn)度）、成本（產(chǎn)品成本）、范圍（產(chǎn)品需求）三者的關(guān)系，以達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量最佳研發(fā)管理鐵三角研發(fā)管理鐵三角若能通過增加工作時(shí)間、降低原材料成本等途徑處理則適合內(nèi)部處理若不能通過此途徑處理則需要給出專業(yè)意見，科學(xué)評(píng)估決策，以達(dá)到項(xiàng)目進(jìn)度、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品需求的最優(yōu)解玩轉(zhuǎn)研發(fā)管理“鐵三角”核心思路在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下，針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品需求三者變化進(jìn)行評(píng)估4.2.2

玩轉(zhuǎn)研發(fā)管理“鐵三角”第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第23頁【知識(shí)探究】玩轉(zhuǎn)研發(fā)管理“鐵三角”核心思路但項(xiàng)目時(shí)間壓縮要有一定的限度超過這個(gè)限度則會(huì)間接影響產(chǎn)品質(zhì)量需慎重決策(1)項(xiàng)目進(jìn)度變化縮短工期|提前交付產(chǎn)品開發(fā)過程中出現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度變化可以理解自家產(chǎn)品較競(jìng)品提前上市可獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)可以通過延長(zhǎng)工作時(shí)間等途徑壓縮工期集中優(yōu)勢(shì)資源攻克核心需求去掉邊緣需求(2)產(chǎn)品成本變化產(chǎn)品成本預(yù)算一般在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)已基本確定企業(yè)縮減預(yù)算|原材料漲價(jià)需要系統(tǒng)考慮成本變化對(duì)產(chǎn)品的影響程度再次對(duì)產(chǎn)品需求進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序(3)產(chǎn)品需求變化|基于市場(chǎng)變化增加新的需求若確實(shí)影響項(xiàng)目進(jìn)度，則可以考慮產(chǎn)品分期分版本交付產(chǎn)品在開發(fā)過程中，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)也要積極介入，與研發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)時(shí)共享需求信息，以使產(chǎn)品需求變化時(shí)雙方都可以做出快速響應(yīng)系統(tǒng)評(píng)估需求變化對(duì)項(xiàng)目的影響程度4.2.2

玩轉(zhuǎn)研發(fā)管理“鐵三角”第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第24頁4.2.3

開啟敏捷開發(fā)模式【案例剖析】太空探索技術(shù)公司的火星移民計(jì)劃2018年2月，太空探索技術(shù)公司(SpaceX)成功發(fā)射了“獵鷹重型”火箭，其后在著陸器區(qū)還成功回收了兩枚助推器。移民火星，讓人類成為一個(gè)多星球物種——這是2002年埃隆·馬斯克建立SpaceX的愿景SpaceX并不是一開始就制造大火箭，而是先制造一個(gè)簡(jiǎn)陋的小火箭“獵鷹1號(hào)”(Falcon-1)?！矮C鷹1號(hào)”第一次發(fā)射就爆炸了，直到第四次發(fā)射才成功進(jìn)入軌道。SpaceX隨后開發(fā)了中型火箭“獵鷹9號(hào)”(Falcon-9)，九年中發(fā)射了70次，最后才開發(fā)了“獵鷹重型”火箭。試想若SpaceX不采用迭代開發(fā)，可能就沒有“獵鷹重型”火箭的成功發(fā)射迭代開發(fā)將一個(gè)大任務(wù)分解成多次連續(xù)的開發(fā)，本質(zhì)就是逐步改進(jìn)開發(fā)者先快速發(fā)布一個(gè)有效但不完美的極簡(jiǎn)版本，然后不斷迭代。每一次迭代都不斷改進(jìn)產(chǎn)品，添加新功能。通過頻繁的發(fā)布，以及跟蹤對(duì)前一次迭代的反饋，最終接近較完善的產(chǎn)品形態(tài)。第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第25頁【知識(shí)探究】敏捷開發(fā)敏捷開發(fā)|是一種以用戶需求為核心，采取迭代、循序漸進(jìn)的途徑進(jìn)行軟件產(chǎn)品開發(fā)的方式目的快速覆蓋、響應(yīng)市場(chǎng)需求運(yùn)用通常用于軟件產(chǎn)品，目前部分硬件產(chǎn)品也逐步采用該模式*主要是指通過版本更新，按照需求的優(yōu)先級(jí)或新增需求的重要程度動(dòng)態(tài)調(diào)整產(chǎn)品功能敏捷開發(fā)模式支撐理論最小化可行產(chǎn)品最小化可行產(chǎn)品最小化可行產(chǎn)品(MinimumViableProduct，MVP)來源于埃里克·萊斯(EricRies)《精益創(chuàng)業(yè):新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)思維》MVP理念要求每一步開發(fā)的產(chǎn)品都是最小可行的雖然第一版滑板車和最后的汽車相去甚遠(yuǎn)，但其通過第一版驗(yàn)證用戶對(duì)出行工具的需求后，不斷迭代完善產(chǎn)品，最終做出小汽車，其幾個(gè)版本始終圍繞用戶的核心需求——代步工具進(jìn)行迭代先向市場(chǎng)推出極簡(jiǎn)的原型產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)證如果用戶反饋良好，就可以繼續(xù)加大投入如果用戶反饋有問題，則可以及時(shí)調(diào)整，避免更多的精力浪費(fèi)帶主觀意識(shí)的評(píng)估都不能保證完全正確|

可以采取MVP理念4.2.3

開啟敏捷開發(fā)模式第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第26頁敏捷開發(fā)模式使用指南科學(xué)配置團(tuán)隊(duì)成員“微信之父”張小龍?jiān)趦?nèi)部演講提到“敏捷開發(fā)”時(shí)曾表示今天想一些與眾不同的點(diǎn)子，然后很快就會(huì)看到效果，因?yàn)檠杆侔阉暇€了并可以去驗(yàn)證，如果不對(duì)就下線，如果還有改進(jìn)的余地，下個(gè)星期再去改它......這是一個(gè)能夠持續(xù)實(shí)現(xiàn)想法的過程。團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都要認(rèn)可敏捷開發(fā)模式項(xiàng)目成員盡量在20人以下，若人員太多就進(jìn)行團(tuán)隊(duì)分割嘗試引入“站立晨會(huì)”制度，提高開會(huì)效率|敏捷開發(fā)需要高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為支撐|制訂項(xiàng)目計(jì)劃，但也要接受變化到了開發(fā)后期，也會(huì)不斷修正自己原先的計(jì)劃，利用變化來為產(chǎn)品創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)|不意味著不做項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃|更加注重計(jì)劃制訂，保證每一版本順利開發(fā)|不會(huì)固守計(jì)劃不進(jìn)行調(diào)整||接受需求合理變化|版本周期內(nèi)盡量不變更需求敏捷開發(fā)并不是全盤否定傳統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)模式，而是借鑒其優(yōu)秀部分每個(gè)版本都有自己的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，也在項(xiàng)目剛開始時(shí)就配置了相關(guān)資源來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品需求，如果臨時(shí)突然插入新的需求或修改需求，則多少會(huì)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度產(chǎn)生影響|不意味著可以毫無節(jié)制地添加和修改項(xiàng)目任務(wù)|盡量在版本開始前就考慮清楚除非遇到特殊情況，否則盡量做到版本周期內(nèi)不變更需求4.2.3

開啟敏捷開發(fā)模式第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第27頁4.2.4

構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘【案例剖析】諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)真的失敗了嗎?功能手機(jī)時(shí)代，諾基亞稱霸天下，但因其固步自封和對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩等戰(zhàn)略失誤，導(dǎo)致銷量直線下滑，逐步退出手機(jī)市場(chǎng)。現(xiàn)在提及諾基亞，更多的是一種情懷。諾基亞經(jīng)典功能機(jī)

事實(shí)上，被消費(fèi)者逐步忘記的諾基亞并沒有被手機(jī)行業(yè)忘記，恰恰相反，它是一道無法繞過的專利門檻。據(jù)悉，諾基亞憑借手中的3萬項(xiàng)專利，每年收入可達(dá)到上千億元，占到公司總收入的20%以上，三星、蘋果等手機(jī)巨頭每年都向諾基亞繳納一定額度的專利費(fèi)。2017年，小米宣布與諾基亞達(dá)成合作，其中包括將在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的標(biāo)準(zhǔn)必要專利方面實(shí)現(xiàn)交叉授權(quán)及小米收購(gòu)部分諾基亞專利資產(chǎn)。2018年，諾基亞在其官網(wǎng)宣布，與OPPO簽訂專利授權(quán)協(xié)議。2019年10月，諾基亞向歐洲電信標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會(huì)(ETSI)遞交相關(guān)文件，聲稱其已經(jīng)擁有2000多項(xiàng)5G必不可少的專利。這反映了諾基亞在5G技術(shù)開發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)化方面的持續(xù)領(lǐng)先地位。如果說過去諾基亞通過B2C的方式讓消費(fèi)者記住了諾基亞，那么如今通過B2B技術(shù)專利的形式，手機(jī)廠商更無法繞過諾基亞，誰能不說這是諾基亞的另一種勝利呢?諾基亞的案例給我們的啟示是銷量固然重要，但知識(shí)產(chǎn)權(quán)同時(shí)也不能忽視，新老品牌的不斷迭代是永恒的商業(yè)規(guī)律，但如果想讓別人永遠(yuǎn)記住，基于技術(shù)創(chuàng)新的知識(shí)產(chǎn)權(quán)布局則是最好的秘密武器。第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第28頁【知識(shí)探究】可以避免、控制或減少知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，充分維護(hù)企業(yè)自身合法權(quán)益，獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并有效遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要長(zhǎng)期積累，不可能產(chǎn)生立竿見影的效果知識(shí)產(chǎn)權(quán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)通常是指權(quán)利人對(duì)其智力勞動(dòng)所創(chuàng)作的成果和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的標(biāo)記、信譽(yù)所依法享有的專有權(quán)利工業(yè)產(chǎn)權(quán)包括專利、商標(biāo)、禁止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)秘密、地理標(biāo)志等著作權(quán)涉及文學(xué)、藝術(shù)和科學(xué)作品，如小說、詩歌、戲劇、電影、音樂、歌曲、美術(shù)、攝影、雕塑及建筑設(shè)計(jì)等與著作權(quán)有關(guān)的權(quán)利，如表演者對(duì)其表演的權(quán)利、錄音制品制作者對(duì)其錄音制品的權(quán)利以及廣播電視組織者對(duì)其廣播和電視節(jié)目的權(quán)利等集成電路布圖設(shè)計(jì)專有權(quán)植物新品種權(quán)域名權(quán)企業(yè)所擁有的專利數(shù)量和質(zhì)量逐步成為衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要標(biāo)志之一|構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘|以知識(shí)產(chǎn)權(quán)中的專利為例討論企業(yè)常用的四種布局策略4.2.4

構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第29頁【知識(shí)探究】>>企業(yè)常用的四種布局策略(1)路障式布局|指將實(shí)現(xiàn)某一技術(shù)目標(biāo)之必需的一種或幾種技術(shù)解決方案申請(qǐng)專利，形成路障式專利的布局模式申請(qǐng)與維護(hù)成本較低給競(jìng)爭(zhēng)者繞過己方所設(shè)置的障礙留下了一定的空間競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)會(huì)通過回避設(shè)計(jì)突破障礙，且研發(fā)成本較低比如，微軟的一項(xiàng)手勢(shì)解鎖專利，即手機(jī)通過監(jiān)測(cè)用戶手指在屏幕上的移動(dòng)軌跡、指紋等生物信息來確認(rèn)解鎖手機(jī)的是否是機(jī)主本人微軟這一專利不但能夠?yàn)榧核?，并且能夠?yàn)槠渌髽I(yè)申請(qǐng)類似技術(shù)的專利設(shè)置一道門檻，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手回避其設(shè)計(jì)設(shè)置了很大的障礙

|適合技術(shù)型企業(yè)在阻擊申請(qǐng)策略時(shí)采用|采用路障式布局的企業(yè)必須對(duì)某特定技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新狀況有比較全面、準(zhǔn)確的把握，特別是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新能力有較多的了解和認(rèn)識(shí)4.2.4

構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第30頁>>企業(yè)常用的四種布局策略(2)城墻式布局|是指將實(shí)現(xiàn)某一技術(shù)目標(biāo)之所有規(guī)避設(shè)計(jì)方案全部申請(qǐng)專利，形成城墻式系列專利的布局模式需要大量資金以及研發(fā)人力的配合投入成本高可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵入自己的技術(shù)領(lǐng)地不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行規(guī)避設(shè)計(jì)和尋找替代方案的任何空間一個(gè)小小的連接器，價(jià)錢可能只有2美元卻不惜代價(jià)進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，獲得8000多項(xiàng)專利富士康隱形的專利技術(shù)大戶保住了在連接器方面的全球領(lǐng)先地位4.2.4

構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第31頁>>企業(yè)常用的四種布局策略(3)收費(fèi)站式布局|是指在高速公路上“設(shè)卡”，為了收取車輛通行費(fèi)而建設(shè)的交通設(shè)施必須對(duì)某特定技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新狀況有比較全面、準(zhǔn)確的把握，特別是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新能力有較多的了解和認(rèn)識(shí)用“蛙跳策略”跳過目前的研發(fā)階段，組織有創(chuàng)造力的研發(fā)人員將下一階段可能出現(xiàn)的新技術(shù)以非常寬的保護(hù)范圍進(jìn)行覆蓋針對(duì)這些技術(shù)搶先進(jìn)行專利布局，然后向高速公路的收費(fèi)站一樣“設(shè)卡收費(fèi)”迅速布局3900多項(xiàng)CDMA及相關(guān)技術(shù)的專利隨著CDMA技術(shù)在手機(jī)行業(yè)的應(yīng)用獲得利潤(rùn)豐厚的專利許可費(fèi)第二次世界大戰(zhàn)期間因戰(zhàn)爭(zhēng)需要研究開發(fā)CDMA技術(shù)戰(zhàn)后遲遲沒有引入民用市場(chǎng)高通公司提前發(fā)現(xiàn)了CDMA在移動(dòng)通信領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿?.2.4

構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第32頁(4)叢林式布局基礎(chǔ)性專利掌握在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手中可以針對(duì)該專利技術(shù)申請(qǐng)大量的外圍專利，用多個(gè)外圍專利來包圍競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基礎(chǔ)專利，有效地阻遏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基礎(chǔ)專利向四周拓展，從而極大地削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基礎(chǔ)專利的價(jià)值基礎(chǔ)專利掌握在企業(yè)手中在自己的基礎(chǔ)專利周圍搶先布置叢林專利，把自己的基礎(chǔ)專利嚴(yán)密地保護(hù)起來，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施這種專利布局的機(jī)會(huì)日本企業(yè)就趕緊申請(qǐng)自行車腳踏板、車把手等眾多外圍小專利(包括外觀設(shè)計(jì)專利等)，歐美廠商想實(shí)施其新型自行車總體設(shè)計(jì)方案時(shí)，躲不開這些外圍專利，只好與日本企業(yè)簽訂交叉許可協(xié)議。例如發(fā)現(xiàn)歐美廠商在日本專利局申請(qǐng)了一種新型自行車的專利4.2.4

構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘>>企業(yè)常用的四種布局策略第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.2步驟二：提升產(chǎn)品研發(fā)效率第33頁【討論與思考】某軟件公司接到某夫妻便利店的一個(gè)軟件開發(fā)需求能夠?qū)崿F(xiàn)科學(xué)監(jiān)控“進(jìn)銷存”數(shù)據(jù)并能分析熱賣產(chǎn)品等其他詳細(xì)需求客戶也描述不出來若你作為該軟件公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人你會(huì)怎么處理以及采取什么樣的產(chǎn)品開發(fā)模式具體怎么做?4.2.4

構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第34頁21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?guó)供應(yīng)鏈專家馬丁·克里斯托夫“”世界上任何一家領(lǐng)先企業(yè)的背后都有一個(gè)堅(jiān)實(shí)而卓越的供應(yīng)鏈體系多數(shù)著名戰(zhàn)役成功正是圍繞“糧草”而精心設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈領(lǐng)域翹楚第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第35頁【案例剖析】供應(yīng)鏈管理中經(jīng)常遇到的坎“我們的產(chǎn)品方案沒有供應(yīng)商可以實(shí)現(xiàn)!”

“供應(yīng)商報(bào)價(jià)水分太大!”

“來料不良率太高，甚至型號(hào)、規(guī)格都錯(cuò)了!”“優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商不配合我們，一般供應(yīng)商水平太差，滿足不了產(chǎn)品需求!”

“供應(yīng)商要求縮短賬期，我們的資金壓力突然增大!”“供應(yīng)商內(nèi)部管理混亂，信息流通不暢，經(jīng)常出現(xiàn)缺貨、少貨等問題!”相信大部分企業(yè)都會(huì)遇到以上幾種問題。其實(shí)，無論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，許多企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)還僅僅停留在企業(yè)運(yùn)作層面。某些企業(yè)的高級(jí)管理者把供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)單或片面地看作采購(gòu)管理、倉(cāng)庫(kù)管理或者物流管理某些企業(yè)的供應(yīng)鏈管理人員忙著降低庫(kù)存卻損失了客戶交貨的準(zhǔn)時(shí)率，忙著降低采購(gòu)價(jià)格卻忽略了采購(gòu)批量的控制，甚至忙著延長(zhǎng)供應(yīng)商的付款周期而破壞了與供應(yīng)商的關(guān)系。企業(yè)沒有從戰(zhàn)略層面來思考和規(guī)劃供應(yīng)鏈4.3.1

供應(yīng)鏈管理概念解讀第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第36頁4.3.1

供應(yīng)鏈管理概念解讀【知識(shí)探究】圍繞核心企業(yè)控制信息流、物流、資金流從采購(gòu)原材料開始制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中將供應(yīng)商、制造商、分銷商(零售商、批發(fā)商等)直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈如何從供應(yīng)鏈角度管理產(chǎn)品流、資金流、信息流?采用系統(tǒng)思維對(duì)貫穿供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品流、資金流、信息流的集成管理，以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化、供應(yīng)鏈成本最小化，以及產(chǎn)品流、資金流、信息流高效運(yùn)作的目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)外協(xié)調(diào)，擺脫單個(gè)公司、單個(gè)職能層面的局部?jī)?yōu)化，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的全局優(yōu)化第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第37頁(1)產(chǎn)品流一個(gè)產(chǎn)品從原材料產(chǎn)地開始，經(jīng)過原材料供應(yīng)商的進(jìn)銷存，轉(zhuǎn)到生產(chǎn)廠家進(jìn)行加工制造，再將成品發(fā)往經(jīng)銷商(因?yàn)樘幚矸绞较嗤?，這里把零售商、批發(fā)商行為合并為經(jīng)銷商一并看待)，最終由經(jīng)銷商送到終端用戶手中產(chǎn)品流動(dòng)全過程任何一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)涉及物品的進(jìn)銷存管理產(chǎn)品流管理核心降低流通過程中的成本減少浪費(fèi)、提高效率供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品生產(chǎn)備料需求從最終用戶向原材料供應(yīng)商傳遞時(shí)由于無法有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐漸放大導(dǎo)致需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)4.3.1

供應(yīng)鏈管理概念解讀第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第38頁(2)資金流|

是供應(yīng)鏈得以持續(xù)和企業(yè)得以良性運(yùn)作的關(guān)鍵因素流通過程中的成本遞增→遞增資金流向逐級(jí)遞減資金流與庫(kù)存息息相關(guān)資金流與產(chǎn)品流反向終端用戶→經(jīng)銷商→生產(chǎn)廠家→原材料供應(yīng)商→原材料產(chǎn)地各環(huán)節(jié)都要科學(xué)控制庫(kù)存，只有這樣才能保證良好的現(xiàn)金流，保證企業(yè)能夠更好地運(yùn)作如果企業(yè)的應(yīng)收賬款小于應(yīng)付賬款，而沒有持續(xù)的資金投入，就存在資金鏈斷裂的可能性，這對(duì)企業(yè)來說是相當(dāng)危險(xiǎn)的|應(yīng)收賬款|是指企業(yè)在正常的經(jīng)營(yíng)過程中因銷售商品(產(chǎn)品)、提供勞務(wù)等業(yè)務(wù)應(yīng)向購(gòu)買單位收取的款項(xiàng)包括應(yīng)由購(gòu)買單位或接受勞務(wù)單位負(fù)擔(dān)的稅金、代購(gòu)買方墊付的各種運(yùn)雜費(fèi)等體現(xiàn)為企業(yè)收入|應(yīng)付賬款|體現(xiàn)為企業(yè)支出是指企業(yè)采購(gòu)應(yīng)支付但尚未支付的采購(gòu)費(fèi)用、手續(xù)費(fèi)和傭金等，用于核算企業(yè)因購(gòu)買材料或商品以及接受勞務(wù)供應(yīng)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)支付的款是指企業(yè)應(yīng)收/應(yīng)付賬款的周期，即企業(yè)從取得應(yīng)收賬款的權(quán)利到收回款項(xiàng)、轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金所需要的時(shí)間|賬期|資金流管理核心應(yīng)收賬款要大于應(yīng)付賬款4.3.1

供應(yīng)鏈管理概念解讀第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第39頁(3)信息流圍繞物品“采購(gòu)(采購(gòu)系統(tǒng))→入庫(kù)(倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng))→銷售(訂單系統(tǒng))→出庫(kù)(倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng))→運(yùn)輸(配送系統(tǒng))”業(yè)務(wù)活動(dòng)做的系統(tǒng)支撐再搭配各個(gè)環(huán)節(jié)中涉及財(cái)務(wù)結(jié)算的地方，將數(shù)據(jù)提取至財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行核算并產(chǎn)生應(yīng)收/應(yīng)付賬款比如郵寄一個(gè)包裹信息流與產(chǎn)品流、資金流結(jié)伴而行信息流流向供應(yīng)鏈的神經(jīng)系統(tǒng)|支配產(chǎn)品流和資金流的運(yùn)作填寫的快遞單據(jù)就是為了溝通信息，包裹的流動(dòng)形成產(chǎn)品流，快遞單據(jù)的流動(dòng)則形成信息流，快遞單據(jù)支配著包裹的流動(dòng)。對(duì)于復(fù)雜的供應(yīng)鏈，信息的有效流動(dòng)非常重要，往往比產(chǎn)品流更難管理，因此信息流的管理核心是保證信息的高效流動(dòng)4.3.1

供應(yīng)鏈管理概念解讀第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第40頁4.3.2

供應(yīng)商開發(fā)尋源原則【案例剖析】屏下指紋技術(shù)供貨被友商“截和”，OPPO如何面對(duì)?2018年9月，OPPO和曾經(jīng)的合作伙伴——屏下指紋技術(shù)供應(yīng)商之間的糾紛，在網(wǎng)上引起熱議。在OPPO新品立項(xiàng)之前，公司指紋技術(shù)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)和國(guó)內(nèi)某家屏下指紋技術(shù)供應(yīng)商洽談合作，并達(dá)成批量供貨協(xié)議。然而在項(xiàng)目開發(fā)過程中，這家屏下指紋技術(shù)供應(yīng)商迫于其他用戶的壓力，為了保證其他用戶使用的優(yōu)先性，把向OPPO之前承諾的批量供貨時(shí)間推后三個(gè)月，導(dǎo)致OPPO項(xiàng)目無法開展，損失巨大。作為補(bǔ)救措施，OPPO不得不找另一家屏下指紋技術(shù)供應(yīng)商開展合作，但此時(shí)國(guó)內(nèi)能做此項(xiàng)技術(shù)的企業(yè)寥寥無幾OPPO最終決定聯(lián)合芯片商和算法公司共同研發(fā)屏下光學(xué)指紋技術(shù)，并應(yīng)用到產(chǎn)品上第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第41頁【知識(shí)探究】企業(yè)在供應(yīng)商開發(fā)尋源時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持四個(gè)原則(1)簡(jiǎn)明科學(xué)原則企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和選擇應(yīng)堅(jiān)持科學(xué)化、透明化、制度化供應(yīng)商的規(guī)模和層次應(yīng)與自己企業(yè)相當(dāng)，以保證合作的順暢同類物料的供應(yīng)商數(shù)量按主次維持在兩至三家，以降低管理成本，提高管理效果，維持供應(yīng)的穩(wěn)定性采購(gòu)數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，否則采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)增大(2)攜手供應(yīng)商雙贏原則企業(yè)應(yīng)建立與供應(yīng)商雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系雙贏的原則不是博弈，也不是利用采購(gòu)杠桿，而是基于對(duì)原材料市場(chǎng)的充分了解和企業(yè)自身規(guī)劃的雙贏溝通，才能真正建立供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(3)供應(yīng)鏈總擁有成本最低原則供應(yīng)鏈總擁有成本不僅僅是簡(jiǎn)單的來料成本它包括供應(yīng)鏈產(chǎn)品流來料成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、運(yùn)輸成本，資金流資金占用成本、賬期成本，信息流溝通成本等其他無形成本企業(yè)必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長(zhǎng)期潛在成本進(jìn)行評(píng)估(4)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈協(xié)作原則供應(yīng)鏈管理的原則之一是總擁有成本最低供應(yīng)鏈管理涉及企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的各個(gè)部門的利益，即產(chǎn)品研發(fā)、工藝、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、銷售與服務(wù)、成本等部門，需要涉及的各個(gè)部門共同協(xié)作4.3.2

供應(yīng)商開發(fā)尋源原則第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第42頁4.3.3

企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)八步法【案例剖析】一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)產(chǎn)品元件“鋰電池”的采購(gòu)之路一家研發(fā)兒童玩具的初創(chuàng)企業(yè)，針對(duì)兒童市場(chǎng)正在開發(fā)一款智能玩具。鋰電池是該產(chǎn)品的必要元件。初創(chuàng)企業(yè)在確定了鋰電池的尺寸、電池容量等參數(shù)后，開啟了采購(gòu)之路。上述初創(chuàng)企業(yè)采購(gòu)鋰電池的案例是目前企業(yè)常規(guī)使用的方法注重“單一最低采購(gòu)價(jià)格”第一步:尋找匹配的供應(yīng)商。根據(jù)鋰電池的參數(shù)，通過線上平臺(tái)、展會(huì)、電話溝通等渠道，尋找可以提供這種鋰電池的供應(yīng)商。第二步:供應(yīng)商分析。根據(jù)供應(yīng)商的規(guī)模、信譽(yù)度及對(duì)產(chǎn)品的報(bào)價(jià)以及自身企業(yè)的現(xiàn)狀，綜合分析供應(yīng)商能力，選擇兩至三家供應(yīng)商。第三步:樣品測(cè)試。讓備選的兩至三家供應(yīng)商分別提供樣品，進(jìn)行樣品測(cè)試。第四步:實(shí)地考察，當(dāng)面議價(jià)。針對(duì)有意向且樣品測(cè)試通過的供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，并現(xiàn)場(chǎng)議價(jià)，爭(zhēng)取價(jià)格下降空間。第五步:下單。最終確定供應(yīng)商并下單生產(chǎn)。近年來，隨著供應(yīng)鏈管理理念的發(fā)展和眾多成功案例的涌現(xiàn)，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到這種常規(guī)采購(gòu)的弊端逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略采購(gòu)第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第43頁【知識(shí)探究】區(qū)別于“常規(guī)采購(gòu)”注重的“單一最低采購(gòu)價(jià)格”降低采購(gòu)物資的總擁有成本及提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力是指導(dǎo)采購(gòu)部門的活動(dòng)圍繞提高企業(yè)能力展開以最低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需資源的簡(jiǎn)單交易著名咨詢企業(yè)科爾尼于20世紀(jì)80年代首次提出以最低總擁有成本建立服務(wù)供給渠道的過程常規(guī)采購(gòu)為企業(yè)帶來20%~30%的物料總擁有成本下降構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為形成供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的、有長(zhǎng)久生命力的基礎(chǔ)如何實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)4.3.3

企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)八步法第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第44頁建立戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施小組第一步明確各個(gè)成員的職責(zé)及跨部門團(tuán)隊(duì)的工作規(guī)則制訂總體的實(shí)施計(jì)劃制訂各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作計(jì)劃制訂培訓(xùn)計(jì)劃并實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略采購(gòu)實(shí)施小組各項(xiàng)目的商品小組戰(zhàn)略采購(gòu)的常設(shè)部門(負(fù)責(zé)供應(yīng)商開發(fā)與管理)統(tǒng)計(jì)各類物料的總擁有成本構(gòu)成第二步統(tǒng)計(jì)各類物料的總擁有成本構(gòu)成為制定采購(gòu)策略提供科學(xué)依據(jù)產(chǎn)品流來料成本總擁有成本倉(cāng)儲(chǔ)成本運(yùn)輸成本資金流資金占用成本賬期成本信息流溝通成本無形成本4.3.3

企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)八步法第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第45頁分析供方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀及趨勢(shì)第三步戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施小組分析各類物料的競(jìng)爭(zhēng)狀況及未來的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)利用SWOT分析工具來分析自身在向潛在供應(yīng)商采購(gòu)該物料時(shí)的機(jī)會(huì)、不利因素、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)可為采購(gòu)策略的制定提供更多依據(jù)按采購(gòu)管理屬性對(duì)物料進(jìn)行分類第四步風(fēng)險(xiǎn)性復(fù)雜性價(jià)值戰(zhàn)略類瓶頸類杠桿類常規(guī)類|風(fēng)險(xiǎn)性|是指供貨中斷對(duì)企業(yè)的影響|復(fù)雜度|是指物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性|價(jià)值|是指物料總擁有成本|戰(zhàn)略類物料|是指高風(fēng)險(xiǎn)、高復(fù)雜度、高價(jià)值的物料|瓶頸類物料|是指高風(fēng)險(xiǎn)、高復(fù)雜度、低價(jià)值的物料|杠桿類物料|是指低風(fēng)險(xiǎn)、低復(fù)雜度、高價(jià)值的物料|常規(guī)類物料|是指低風(fēng)險(xiǎn)、低復(fù)雜度、低價(jià)值的物料4.3.3

企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)八步法第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第46頁針對(duì)四類物料制定差異化采購(gòu)策略第五步|對(duì)于戰(zhàn)略類物料|盡量與此類關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)總擁有成本的優(yōu)化|對(duì)于瓶頸類物料|

要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將瓶頸類物料轉(zhuǎn)化為其他物料|對(duì)于杠桿類物料|

需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低總擁有成本|對(duì)于常規(guī)類物料

|可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過程，降低采購(gòu)費(fèi)用科學(xué)評(píng)估與選擇供應(yīng)商第六步要秉承戰(zhàn)略采購(gòu)的思維以總擁有成本為出發(fā)點(diǎn)堅(jiān)持雙贏合作的策略系統(tǒng)、規(guī)范的供應(yīng)商評(píng)估選擇流程至關(guān)重要是保證供應(yīng)商質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)|與供應(yīng)商進(jìn)合同談判|

4.3.3

企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)八步法第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第47頁按照管理屬性對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類第七步制定差異化的供應(yīng)商管理策略第八步根據(jù)企業(yè)與供應(yīng)商之間的相互依賴程度及物料分類戰(zhàn)略協(xié)作型長(zhǎng)期合作型按次交易型根據(jù)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的分類與定位，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略、職能及操作層面分別制定差異化的供應(yīng)商管理策略，采購(gòu)、質(zhì)量、工藝、研發(fā)、物流、制造、服務(wù)等部門均嚴(yán)格執(zhí)行此策略。企業(yè)應(yīng)根據(jù)物料的類別、供應(yīng)屬性來制定適當(dāng)?shù)膽吞幋胧?duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施對(duì)于表現(xiàn)較差的供應(yīng)商4.3.3

企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)八步法第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第48頁4.3.4

產(chǎn)品成本優(yōu)化策略【案例剖析】道尼爾(Dornier)效應(yīng)20世紀(jì)90年代，德國(guó)道尼爾公司計(jì)劃開發(fā)一款“空中的梅賽德斯”，即雙渦扇、渦輪民航飛機(jī)Do328。該款飛機(jī)采用大量的先進(jìn)技術(shù)，如投影顯示、全玻璃駕駛艙，因此需要大量的研發(fā)資金以及高昂的材料費(fèi)用。產(chǎn)品開發(fā)完成后，當(dāng)輸入成本數(shù)據(jù)、預(yù)測(cè)售價(jià)及預(yù)測(cè)銷量時(shí)，財(cái)務(wù)計(jì)算顯示要銷售300架Do328才能達(dá)到盈虧平衡。這就意味著，以預(yù)測(cè)售價(jià)銷售300架飛機(jī)后，道尼爾公司才能收回前期的一次性投入?？上?，事與愿違，航空市場(chǎng)對(duì)Do328這種30座的支線飛機(jī)需求及價(jià)格均遠(yuǎn)低于預(yù)測(cè)，道尼爾公司前期投入的巨額研發(fā)資金只能分?jǐn)偟娇蓱z的銷量上。最終，道尼爾公司虧損巨大，幾經(jīng)轉(zhuǎn)手后破產(chǎn)這就是當(dāng)時(shí)著名的“道尼爾(Dornier)效應(yīng)”“空中的梅賽德斯”Do328“道尼爾(Dornier)效應(yīng)”啟示我們產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)必須按目標(biāo)成本進(jìn)行，先讓研發(fā)工程師研發(fā)、再讓成本工程師核算成本的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了第4章如何管理產(chǎn)品開發(fā)4.3步驟三：夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)第49頁【知識(shí)探究】>企業(yè)應(yīng)如何優(yōu)化成本(1)產(chǎn)品定位時(shí)聚焦核心功能比如，定位一款新車功能時(shí)倒車?yán)走_(dá)是用戶必需的，360環(huán)視是否是用戶真正需求的，是否一定要增加這個(gè)功能呢?顯然不是，對(duì)于大部分車主來說，倒車?yán)走_(dá)已經(jīng)可以滿足需求，若增加360環(huán)視功能，會(huì)增加車輛成本和售價(jià)產(chǎn)品定位階段一定要拋棄產(chǎn)品功能“多而全”的觀念依據(jù)用戶實(shí)際需求，做好核心功能，摒棄無用功能在提升用戶體驗(yàn)的同時(shí)，降低產(chǎn)品成本(2)產(chǎn)品研發(fā)時(shí)堅(jiān)持成本與質(zhì)量并重研發(fā)工程師要具備成本思維，其價(jià)值不僅僅是實(shí)現(xiàn)功能，更要在設(shè)定的目標(biāo)成本和目標(biāo)質(zhì)量下，實(shí)現(xiàn)用戶功能和價(jià)值按目標(biāo)成本進(jìn)行設(shè)計(jì)盡量選擇標(biāo)準(zhǔn)件減少定制件的使用4.3.4

產(chǎn)品成本優(yōu)化策略第4章如何管理產(chǎn)品