電信業(yè)數(shù)字化轉型白皮書 中國信通院

——網(wǎng)絡軟化下的戰(zhàn)略選擇版權聲明人類歷史正經(jīng)歷第四次工業(yè)革命，數(shù)字化的浪潮席卷全球。這促使電信運營商開啟了數(shù)字化轉型的歷程。電信運營商的數(shù)字化轉型是網(wǎng)絡軟化技術的發(fā)展再次使得電信運營商的數(shù)字化轉型的內涵得以擴展。轉型從前期主要聚焦于業(yè)務層，發(fā)展為業(yè)務層、網(wǎng)絡層和內部管理運營更加全面的數(shù)字化轉型，并且，網(wǎng)絡軟化驅動的數(shù)字化轉型成為電信運營商數(shù)字化轉型的關鍵部分。相比其前期單一的做綜合信息服務提供商而言，網(wǎng)絡軟化使得電信運營商的數(shù)字化轉型不再僅停留于業(yè)務層轉型，更需要展開對企業(yè)內部生產方式和生產關系的深層次變革。因為，網(wǎng)絡軟化使得電信運思維模式、價值理念到人員技能和運營模式等都對電信運營商提出了全方位的轉型要求。如何實現(xiàn)這樣的全面轉型是電信運營商在整個數(shù)字化浪潮中必須要交出的一份答卷。本報告聚焦于網(wǎng)絡軟化進程中電信運營商普遍面臨的三大重要問題，生態(tài)位選擇、運營組織方式變革和人才隊伍轉型。報告力圖為電信運營商數(shù)字化轉型給出一些新的方向性和具體性的建議，為政府推動電信行業(yè)升級提出一些政策建議。網(wǎng)絡軟化將給業(yè)務創(chuàng)新帶來極大的靈活性，網(wǎng)絡業(yè)務的個性化也將提升客戶體驗，滿足客戶的差異化需求，從而大幅提升網(wǎng)絡價值。實現(xiàn)數(shù)字化轉型。但要想獲取數(shù)字化轉型的紅利，運營商必須建立起后端網(wǎng)絡的自主能力和前端網(wǎng)絡產品的創(chuàng)新能力。然而我國運營商的公司運營模式歷來以項目管理為主，缺乏自主研發(fā)與創(chuàng)新能力。是迎接更大的挑戰(zhàn)建立強大的自主研發(fā)與創(chuàng)新能力，還是維持原有的運營方式，大量的委托與外包？這是最終會決定運營商在未來生態(tài)中的生態(tài)位，未來的競爭優(yōu)勢，以及轉型路徑和自身轉型難度的問題。研究后發(fā)現(xiàn)，目前大部分電信運營商還處在這兩種能力都較為缺乏的“維持型”生態(tài)位，即只能努力保有原有市場地位，而且價值空創(chuàng)新能力和后端網(wǎng)絡的自主能力，才能逐步走向“業(yè)務拓展型”生態(tài)位，即可以通過拓展前端市場，獲得較多的價值空間，并最終向“雙向拓展型”生態(tài)位努力，即可以同時通過拓展前端市場和壓降后端網(wǎng)絡成本，獲得更為理想的價值空間。為實現(xiàn)生態(tài)位的演進，在未來的轉型中，運營商需要建立適應于轉型的機制，吸引具有IT專長的人才和培養(yǎng)ICT復合型人才，培育和保留住一支數(shù)字化轉型的優(yōu)秀人才隊伍，并創(chuàng)新運營模式和業(yè)務交付模式，建立起極大的競爭優(yōu)勢。為了便于大家在閱讀中對內容的理解，有必要明確核心關鍵詞的內涵。一是，本報告研究的電信業(yè)專指擁有網(wǎng)絡資產的基礎電信運營商的集合，個體的運營商所面臨的數(shù)字化轉型問題反映了電信業(yè)發(fā)展的普遍問題。二是，“電信運營商數(shù)字化轉型”概念目前在業(yè)內被廣泛采用，內涵非常豐富。本報告所涉及的內容，屬于電信業(yè)數(shù)字化轉型中的重要組成部分而并非全部。主要由網(wǎng)絡軟化帶來的電信運營商的網(wǎng)絡架構重構、流程再造、思維模式、企業(yè)文化、人員技能等一系列的轉型，是電信運營商進行上層業(yè)務數(shù)字化轉型的基礎。第報告中提到的網(wǎng)絡產品創(chuàng)新是專指網(wǎng)絡服務產品而非互聯(lián)網(wǎng)平臺類的業(yè)務或網(wǎng)絡設備產品。 2 3 6 6 8 20 21 21 22 23 24 24 25 25 26 27 27 29 29 30 31 32 33 36 36 36 37 38 39 40 1網(wǎng)絡需求發(fā)生著兩個方面的重要變化：一是，連接數(shù)量和流量規(guī)模的爆發(fā)式增長，根據(jù)愛立信預測，2016年到2022年全球連接數(shù)量將從160億增長到290億，年均復合增速為10.4%,同期全球數(shù)據(jù)流量規(guī)模穩(wěn)定、安全、規(guī)模等性能的要求不盡相同，而且要求“按需供給”。以上網(wǎng)絡需求的兩個變化，要求網(wǎng)絡既要有足夠的容量或者高度的可擴展性，滿足需求規(guī)模的爆發(fā)，又要具備高度的彈性、靈活性、隔離性，滿足個性化、多樣化和“按需供給”的需求變革。另外，互聯(lián)網(wǎng)巨頭順應“云網(wǎng)融合”的趨勢，進入基礎通信領域互聯(lián)網(wǎng)巨頭為代表的云服務商以降低自身運營成本、滿足客戶“云網(wǎng)融合”需求為出發(fā)點，開始構建DCI網(wǎng)絡，并通過“云”+“網(wǎng)”融合的營銷方式和提供在線自助管理的服務方式，搶占基礎通信服務在更快速的網(wǎng)絡服務，應對來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭。2而電信運營商的傳統(tǒng)網(wǎng)絡架構，不能滿足其應對市場競爭、市場需求變化的要求，表現(xiàn)在以下幾個方面：一是，傳統(tǒng)網(wǎng)絡構成復雜，資源難以協(xié)同，缺乏靈活性、可擴展性；二是，傳統(tǒng)網(wǎng)絡架構下業(yè)務難以融合，新業(yè)務開發(fā)困難，難以滿足多樣化市場需求；三是，傳統(tǒng)計算、大數(shù)據(jù)、AI等新型信息通信技術，重構網(wǎng)絡架構，實現(xiàn)管道的軟化、云化、智能化升級，是電信運營商滿足市場需求，應對市場競爭，突破數(shù)字化轉型瓶頸的核心路徑。未來通信網(wǎng)絡架構將演變?yōu)槿龑蛹軜?，基礎資源層、網(wǎng)絡功能層和網(wǎng)絡功能管理編排層（如圖2所示）1。網(wǎng)絡架構白皮書；中國聯(lián)通，新一代網(wǎng)絡架構白皮書（CUBE-Net2.3其中，第一層是共享的網(wǎng)絡資源，基于虛擬化OS，所有的硬件資源實現(xiàn)云化、共享，支撐利用率彈性伸縮、靈活調用化的網(wǎng)絡功能，網(wǎng)絡功能以軟件形式出現(xiàn)，便于修改、升級、編排、網(wǎng)絡功能、性能的自動化編排與管理。新網(wǎng)絡架構下，電信運營商所處的產業(yè)新生態(tài)由六部分構成：一是，供應商。NFV技術推動軟硬件分層解耦，產業(yè)鏈被拉長，虛擬化OS提供商、VNF提供商、VIM提供商、VNFM提供商、NFVO提供商等新生主體出現(xiàn)，原產業(yè)鏈中的通信設備提供商向通信解決方案提供商升級，而運營商對其供應商的議價能力，取決于電信運營商新型網(wǎng)絡的標準制定、設計、研發(fā)與運維能力，以及產業(yè)生態(tài)的構建能4力（下文簡稱“網(wǎng)絡自主能力”）的強弱。二是，企業(yè)市場競合者?；ヂ?lián)網(wǎng)公司基于其云服務能力和DCI網(wǎng)絡能力，搶占企業(yè)通信市場空間，成為電信運營商在企業(yè)市場的“競爭者”（目前互聯(lián)網(wǎng)公司主要通過租賃運營商接入網(wǎng)的方式，實現(xiàn)其“最后一公里”的接入能力，因此互聯(lián)網(wǎng)公司也是電信運營商在企業(yè)對新型網(wǎng)絡的自主能力，以及網(wǎng)絡產品的創(chuàng)新、運維能力（下文簡稱“網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力”在較大程度上決定了其在企業(yè)市場的競爭能三是，大眾市場競合者。面向大眾市場大量的多樣化、個性化需求，電信運營商因僅靠一己之力無法全部滿足，而選擇開放其業(yè)務編排能力API，充分利用第三方應用開發(fā)商的創(chuàng)新能力與垂直領域專業(yè)能力，挖掘長尾市場價值，因此第三方應用開發(fā)商成為運營商的“合作者”。但，如果運營商的網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力不及第三方，運營商將面臨淪為單純的基礎通信管道提供者的壓力，對行業(yè)實現(xiàn)新的增長極決于運營商網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力的強弱。四是，購買者，包括大眾客戶與企業(yè)客戶。與遭遇“天花板”效應的大眾通信市場不同，隨著產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，企業(yè)通信市場展示出巨大的價值空間。而且在新一代信息通信服務技術的推動下，信息通信服務不斷創(chuàng)新與融合發(fā)展，信息通信服務提供主體的類型和5業(yè)務數(shù)量也隨之增加，電信運營商在大眾市場的競爭力在不斷弱化，在企業(yè)市場上的競爭力也逐漸被削弱。若電信運營商的網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力能夠提升，其在大眾市場和企業(yè)市場的競爭力也將得到有效提升。五是，標準與開源組織。開源組織是網(wǎng)絡軟化技術發(fā)展過程中出現(xiàn)的新生主體，未來，網(wǎng)絡軟化技術的制定將走向標準組織與開源組織相互促進的方式。這對電信業(yè)產業(yè)生態(tài)帶來了變革式的影響，主要表現(xiàn)為電信運營商以參與標準制定的方式，融入到通信軟硬件供應環(huán)節(jié)，而原來的通信設備提供商也會涉及通信軟硬件的多個模塊，因此電信運營商與供應商的鏈條關系，也變革為生態(tài)圈的關系。六是，支持機構，包括高校與研究機構、監(jiān)管機構等，支撐技術標準開發(fā)、市場規(guī)則制定執(zhí)行、客戶利益保障等，從而保障整個產業(yè)生態(tài)的有序、健康、持續(xù)發(fā)展。6生態(tài)位（ecologicalniche）是指一個種群在生態(tài)系統(tǒng)中，在時間空間上所占據(jù)的位置及其與相關種群之間的功能關系與作用。電信運營商與供應商、企業(yè)市場競合者、個人市場競合者、購買者之間的關系，構成了電信運營商的新生態(tài)位。而通過對電信運營商所處的產業(yè)新生態(tài)的分析可知，電信運營商與各主體間的關系主要取決于其后端網(wǎng)絡的自主能力和其前端網(wǎng)絡產品的創(chuàng)新能力兩個維度（如圖4所示）。其中，網(wǎng)絡自主能力是指電信運營商對新型網(wǎng)絡的標準制定、設計、研發(fā)與運維的能力，以及其構建產業(yè)生態(tài)的能力。網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力是指電信運營商在網(wǎng)絡產品領域的創(chuàng)新、運維能力。另外，運營商的后端網(wǎng)絡自主能力的強弱在一定程度上將影響到其前端網(wǎng)絡產品的創(chuàng)新能力。7基于生態(tài)位和企業(yè)競爭理論模型，結合對運營商所處產業(yè)新生態(tài)的研究分析，根據(jù)后端網(wǎng)絡自主能力和前端網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力兩個維度，定位出電信運營商在新生態(tài)中可以選擇的四種生態(tài)位（如圖5所一是，后端網(wǎng)絡自主能力較強，且前端網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力較強的電信運營商，屬于“雙向拓展型”。該類電信運營商，對供應商和購買者的討價能力均相對較高，在大眾市場、企業(yè)市場均具有較強的競爭力，并在生態(tài)合作中占據(jù)較大的主動權。該類電信運營商可以通過降低內部運營成本，充分挖掘外部市場需求，提升業(yè)務運營收入，獲得較為理想的生存空間。二是，后端網(wǎng)絡自主能力較強，而前端網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力較弱的電信運營商，屬于“網(wǎng)絡拓展型”。該類電信運營商對供應商的討價能力相對較高，且憑借原有客戶規(guī)模優(yōu)勢、營銷資源優(yōu)勢和新建立起8來的網(wǎng)絡優(yōu)勢，在生態(tài)合作方面具有一定的主動權，但對于直接面向市場端的競爭力相對較弱。此類電信運營商可以通過努力降低內部運營成本，將網(wǎng)絡能力開放變現(xiàn)，獲得一定的生存空間。目前此類運營商較為少見。三是，后端網(wǎng)絡自主能力較弱，而前端網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力較強的電信運營商，屬于“業(yè)務拓展型”。該類電信運營商對供應商的討價能力相對較低，但在市場端的競爭力較強。因此，此類運營商可以通過努力挖掘外部市場的潛在價值，獲得一定的生存空間。四是，后端網(wǎng)絡自主能力較弱，且前端網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力也較弱的電信運營商，屬于“維持型”。該類電信運營商對供應商、購買者的討價能力均較弱，在大眾市場、企業(yè)市場上的競爭力也均相對較弱。因此，該類電信運營商只能通過努力保有原有市場，獲得維持生存的運營商未來所處的生態(tài)位，在一定程度上是運營商對其網(wǎng)絡自主能力與網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力塑造的結果。也就是說，電信運營商在其網(wǎng)絡自主能力方面和網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力方面的決策，在一定程度上決定了其未來在產業(yè)新生態(tài)中的生態(tài)位。2.1網(wǎng)絡自主能力強弱決策若將電信運營商的網(wǎng)絡自主能力從高到低分為三級，高度自主的網(wǎng)絡能力則指運營商在網(wǎng)絡三層架構均能達到了自主可控（自主可控是指電信運營商能夠自主開發(fā)，或深度參與開發(fā)），相對自主的網(wǎng)絡能力是指運營商在管理編排層與基礎資源層達到了自主可控，而低度9自主是指運營商只在管理編排層達到了自主可控（如圖6所若運營商在戰(zhàn)略上選擇一定的網(wǎng)絡自主能力，必須采用相應的網(wǎng)絡建設模式。三個等級的網(wǎng)絡自主能力所對應的三種網(wǎng)絡建設模式如（1）高度自主的網(wǎng)絡建設模式此模式下，運營商在新的網(wǎng)絡架構中，能夠自主可控NFVO、VIM和NFVI虛擬化OS，自主可控部分VNFs和VNFM（如圖7所示）。作量也激增，且需要應對長期的虛擬網(wǎng)元與物理網(wǎng)元并行管理所帶來②所采用的采購模式此模式下的電信運營商可以采用以下采購模式：③所需的內外部基本條件電信運營商需要具備以下關鍵能力：——電信運營商具有極強的技術標準創(chuàng)新能力，能夠引領網(wǎng)絡新架構的技術標準體系，規(guī)范各類產品的接口、功能、性能等；——具有一定的VNFs研發(fā)能力，能夠更好地支撐網(wǎng)絡能力升級、——擁有極強的系統(tǒng)集成能力，能夠自主建立和運維統(tǒng)一的網(wǎng)絡）；——擁有極強的平臺系統(tǒng)運維迭代能力，高效、高質——擁有超強的供應商培育能力，保障各類主體能夠可持續(xù)的健——建立新技術體系下運營管理經(jīng)營模式，保障網(wǎng)絡軟化的實現(xiàn)和優(yōu)勢的充分發(fā)揮。（2）相對自主的網(wǎng)絡建設模式虛擬化OS，對VNFs部分自主可控。此模式的好處是既可利用市場上成熟的系統(tǒng)、產品，節(jié)約研發(fā)、集成資源，又可以在一定程度上提升自身對網(wǎng)絡的掌控能力。②所采用的采購模式此模式下的電信運營商可以采用以下采購模式：③所需的內外部基本條件電信運營商需要具備以下關鍵能力：——電信運營商具有較強技術標準創(chuàng)新能力，能夠制定網(wǎng)絡新架構的技術標準體系，規(guī)范各類提供商產品的接口、功能、性能等；——擁有較強的系統(tǒng)集成能力，能夠自主建立和運維統(tǒng)一的網(wǎng)絡）；——擁有較強的平臺系統(tǒng)運維迭代能力，能夠支撐網(wǎng)絡與業(yè)務運——建立新技術體系下運營管理經(jīng)營模式，保障網(wǎng)絡軟化的實現(xiàn)和優(yōu)勢的充分發(fā)揮。產業(yè)需要具備以下條件：——產業(yè)擁有良好的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境，各類主體擁有穩(wěn)定的價值區(qū)間和生存能力，產業(yè)鏈完全解耦。（3）低度自主的網(wǎng)絡建設模式此模式下，運營商在新的網(wǎng)絡架構中，能夠實現(xiàn)NFVO的自主可控，并通過“自主定義，供應商實現(xiàn)”或者“供應商定義，供應商實現(xiàn)”的方式構建網(wǎng)絡底層資源能力。此狀態(tài)下的電信運營商，其職責集中參與建設，并利用統(tǒng)一網(wǎng)絡功能管理編排平臺（MANO進行網(wǎng)用市場上成熟的系統(tǒng)、產品，節(jié)約研發(fā)、集成資源，但此模式下，網(wǎng)絡軟化的優(yōu)勢難以充分發(fā)揮。②所采用的采購模式此模式下的電信運營商可以采用以下采購模式：③所需的內外部基本條件——網(wǎng)絡新技術架構體系初步建立，產業(yè)達成一定的共識；——原有通信設備提供商、IT設備提供商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或其他新生主體，已經(jīng)成功轉型升級為網(wǎng)絡新技術架構下的硬件、軟件供給商，能夠基于網(wǎng)絡新技術，提供網(wǎng)絡硬件與軟件，以及系統(tǒng)集成服——具有一定技術開發(fā)能力，能夠與供應商聯(lián)合定義新技術架構下的網(wǎng)絡各層的標準規(guī)范；——具有一定平臺系統(tǒng)的集成與運維能力，能夠參與建設，并利用統(tǒng)一網(wǎng)絡功能管理編排平臺（MANO進行網(wǎng)絡運營、維護等工作；——建立新技術體系下運營管理經(jīng)營模式，保障網(wǎng)絡軟化后的有2.2網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力強弱決策新的網(wǎng)絡架構，資源能力整合調用模式靈活性與調用效率極大提升，這為電信運營商提升自身的網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力提供了更有力的條件。從產品創(chuàng)新結果的角度來看，若將電信運營商的網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力從高到低分為三級（如圖13所示較強的網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力則是指電信運營商自主創(chuàng)新的網(wǎng)絡產品市場競爭力較強，數(shù)量較多，且對收入增長有極大貢獻；相對較強的網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力是指電信運營商自主創(chuàng)新的網(wǎng)絡產品市場競爭力較強，但數(shù)量不多，不過對收入增長有一定的貢獻；較弱的網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力是指自主創(chuàng)新的網(wǎng)絡產品幾乎沒有，或自主創(chuàng)新的網(wǎng)絡產品不具市場競爭力，網(wǎng)絡產品創(chuàng)新主要依靠第三方。而產品創(chuàng)新能力的提升是一個系統(tǒng)工程，需要策劃、實施、評估文化系統(tǒng)推進，如產品創(chuàng)新管理主體、產品創(chuàng)新執(zhí)行主體、產品創(chuàng)新問責機制、產品創(chuàng)新激勵機制、產品創(chuàng)新合作機制等，甚至包括員工招聘、培訓環(huán)節(jié)對創(chuàng)新能力的重視。過對創(chuàng)新實踐、創(chuàng)新環(huán)境、創(chuàng)新結果，三個一級指標進行細化，設計出滿足自身需要、可操作的網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力評估體系，并以此作為設計自身網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力提升策略的依據(jù)。在“產品創(chuàng)新能力模型”中，網(wǎng)絡產品創(chuàng)新實踐包括需求洞察、需求轉化、網(wǎng)絡產品編排、上線推廣、全生命周期運維管理等行為；管理等因素；而創(chuàng)新結果則體現(xiàn)在創(chuàng)新成果情況、客戶需求滿足情況、市場競爭情況等方面。而細化上述三個一級指標，是指將上述關鍵因素轉化為可衡量、可操作的二級指標。例如創(chuàng)新實踐指標中需求洞察行為的二級指標，可以通過市場調查次數(shù)、調查訪問人數(shù)、客戶拜訪次數(shù)等三級指標評估；創(chuàng)新環(huán)境指標中創(chuàng)新組織情況可以通過創(chuàng)新人員占職工總數(shù)的比重、創(chuàng)新人員中各職稱比例、創(chuàng)新人員滿意度等三級指標評估；創(chuàng)新結果指標中創(chuàng)新成果情況可以通過專利申請數(shù)量、新網(wǎng)絡產品數(shù)量、新網(wǎng)絡產品交付質量、新網(wǎng)絡產品交付速度、新網(wǎng)絡產品投入產出比等三級指標評估。從電信運營商能力現(xiàn)狀來看，網(wǎng)絡軟化之前，全球電信運營商普絡產品端融合創(chuàng)新能力相對較低，在產業(yè)新生態(tài)中處于“維持型”生態(tài)位。雖然網(wǎng)絡軟化為電信運營商提升網(wǎng)絡自主能力和網(wǎng)絡產品創(chuàng)新持型”生態(tài)位演進到“雙向拓展型”位，對于大部分電信運營商是比從國際電信運營商的實踐情況來看，NTTDocomo、Telefonica、Vodafone等大部分國際電信運營商在網(wǎng)絡自主能力方面要求較低，即建立相對自主的網(wǎng)絡能力或低度自主的網(wǎng)絡能力，而將戰(zhàn)略重點放在了基于新型網(wǎng)絡架構，提升自身的網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力上；只有以AT&T為代表的少數(shù)運營商，基于其研發(fā)能力背景、較強的資本運作能力，或者較強的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，在建立高度自主的網(wǎng)絡能力，提高產業(yè)話語權目標下，同步推進網(wǎng)絡自主能力提升和網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力VIM、VNFM、NFVO等均有相對成熟的商用產品或解決方案。因此，結合電信運營商的能力現(xiàn)狀和實踐案例，產業(yè)生態(tài)發(fā)展的成熟度，以及四種生態(tài)位的能力要求，建議電信運營商在數(shù)字化轉型過程中，先選擇在網(wǎng)絡端采用“低度自主的網(wǎng)絡建設模式”，并將資源能力放在著重提升前端的網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力上，實現(xiàn)從“維持型”向“業(yè)務拓展型”的升級（目標1再將網(wǎng)絡建設模式升級為“相對自主的網(wǎng)絡建設模式”，以更好地支撐前端網(wǎng)絡產品能力提升（目將網(wǎng)絡建設模式升級為“高度自主的網(wǎng)絡建設模式”，努力進入“雙向拓展型”生態(tài)位（目標3通過降低后端網(wǎng)絡建設運營成本，充分挖掘前端市場需求，提升前端運營收入，獲得較為理想的生存空間生態(tài)位選擇對電信運營商在網(wǎng)絡軟化中需要著重打造的關鍵能力提出了要求。為了構建和提升這些關鍵能力，電信運營商必須進行運營模式變革，以保障能力建設落到實處。網(wǎng)絡軟化對原有的網(wǎng)絡運營模式提出了極大的變革要求，從工作內容、組織方式及流程協(xié)作上都要做出變革。在這些變革中起決定性影響的包括技術演進和公司戰(zhàn)略變革所產生的組織變革。本節(jié)中，我們不做全面的運而是聚焦在對運營模式形成影響的關鍵問題上，包括組織架構、工作內容、分工協(xié)作方式、工作理念等方面。運營商傳統(tǒng)運營組織呈現(xiàn)前后臺兩層架構，即前端市場和后端網(wǎng)絡運維。隨著網(wǎng)絡軟化，軟硬件解耦，各種網(wǎng)絡業(yè)務創(chuàng)新將會層出不窮，網(wǎng)絡即服務成為未來的網(wǎng)絡服務新模式。運營商希望轉型占據(jù)更為有利的生態(tài)位，成為“業(yè)務拓展型”，就必須擁有較強的網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力，以此拉動自身的收入增長。由此網(wǎng)絡產品的研發(fā)與運維職能必須獨立出來，運營商的運營架構將由兩層演變?yōu)槿龑?。這三層包括網(wǎng)絡運維層、網(wǎng)絡產品研發(fā)與運維層、營銷服務層。其中網(wǎng)絡產品研發(fā)與運維層是將傳統(tǒng)結構中市場前端的一部分職能和網(wǎng)絡運維后端的一部分職能分離后有機組合而來，而網(wǎng)絡運維層將與業(yè)務的本身相對脫離，更加聚焦于網(wǎng)絡本身的安全穩(wěn)定的運行和維護。這兩層都將在運營方式上發(fā)生深刻的變化。而營銷服務層是由原來的市場前端演變而來，主要的變化將是從原來與網(wǎng)絡層的對接，變成了與產品服務層的對接，其職能從過去兼顧用戶發(fā)展和核心業(yè)務的運營轉變?yōu)楦訂渭兊目蛻羰袌龅陌l(fā)展，這一層的變革本報告不作重點討論。統(tǒng)專業(yè)網(wǎng)元設備所承載的網(wǎng)絡功能開始被軟件化。從當前的發(fā)展趨勢來看，未來原有的網(wǎng)絡功能將能通過軟件編程實現(xiàn)為一個一個虛擬的微功能，然后安裝到通用硬件上。隨之而來，傳統(tǒng)的專業(yè)網(wǎng)元設備被替代。相應地，運營商傳統(tǒng)的按專業(yè)劃分的網(wǎng)絡運維架構也就被打破。新的運維流程、模式和管理變革隨之產生。這種變革目前看至少具有如下幾個特點。隨著軟硬解耦，網(wǎng)絡本身首先被分成了基礎資源層和網(wǎng)絡功能層兩個橫向層級。為了協(xié)同基礎資源層和網(wǎng)絡功能層，保障全程全網(wǎng)的穩(wěn)定運行和全網(wǎng)功能的實現(xiàn)，管理編排層出現(xiàn)，擔負起編排管理和業(yè)務實現(xiàn)的責任。所以網(wǎng)絡運維層按基礎資源管理、網(wǎng)絡功能管理、網(wǎng)絡編排管理進行分工。網(wǎng)絡本身的技術分層變化和管理分工的變化，將導致網(wǎng)絡運維側傳統(tǒng)的煙囪式運維架構不再適應新的分工體系，需要由縱向垂直化的架構轉化為橫向水平化的架構。該架構不同于傳統(tǒng)運營商縱向分專業(yè)的垂直煙囪式結構，需要按基礎資源、網(wǎng)絡功能、管理編排進行水平分層式的設計，相應功能層由各專業(yè)部門管理負責?；A資源管理主要負責網(wǎng)絡實體硬件資源的管理和維護，以及虛擬化OS的管理和維護；網(wǎng)絡功能管理需要針對網(wǎng)絡微功能進行規(guī)劃、管理和維護；而管理編排層則需要對MANO等進行管理和維護。網(wǎng)絡軟化使運營商傳統(tǒng)以硬件為主的運維架構轉變?yōu)檐浻布骖櫟倪\維架構。特別是面向網(wǎng)絡功能管理、網(wǎng)絡編排管理，運須具備自有的軟件研發(fā)、云平臺開發(fā)和管理能力，以支撐軟件化轉型一張新網(wǎng)，而是在現(xiàn)有的傳統(tǒng)網(wǎng)絡基礎上進行開發(fā)和變革。所以其必須兼顧現(xiàn)網(wǎng)的穩(wěn)定運行和面向未來軟化網(wǎng)絡的升級。為了處理好這樣的協(xié)同關系，相應的管理和技術人員必須具備現(xiàn)有通信網(wǎng)的技術基礎，言是生命線，因而運營商自身主導這種升級更為可行。還有，針對現(xiàn)網(wǎng)的軟件化，以及網(wǎng)絡軟件化后的網(wǎng)絡協(xié)同與業(yè)務編排，還有后續(xù)的管理系統(tǒng)、云平臺等，都具有創(chuàng)新性和較高難度，需要在“干中學”。所以，運營商應具有和不斷壯大自有的較高級IT研發(fā)團隊和較為強大的軟件編程能力，才能持續(xù)、有保障地推進網(wǎng)絡軟化工作和破除轉型過程中的技術難題。優(yōu)秀的IT團隊對運營商具有巨大價值，對設備商、軟件企業(yè)同為了避免自身成為別人的“人才加工廠”，運營商需要建立針對這類團隊的專有激勵機制。運營商可考慮“特區(qū)制”的方式：一是，面向公司內部建立“專家工作室”機制，圍繞特定的項目或目標，以成果和實際應用價值為標準，給予激勵，專家團隊需對成果在應用年限內全程負責。二是建立專門的專業(yè)化公司來負責相應的關鍵共性IT技術或軟硬件設施的研發(fā)，并進行相應的市場化結算，建立新的激勵機制。三是混改機制，即通過資本紐帶與優(yōu)秀的團隊或合作伙伴形成收益分享機制，兼顧吸收和淘汰的靈活性，以及人員動力的激發(fā)。網(wǎng)絡基礎設施的硬件通用化后，網(wǎng)絡的信息通信服務功能需要依賴網(wǎng)絡功能層來實現(xiàn)。傳統(tǒng)的網(wǎng)元能力將通過軟件編程來抽象和定義，形成一個一個網(wǎng)絡微功能，架構在通用的基礎設施硬件上，從而支撐全網(wǎng)信息通信服務的實現(xiàn)。從現(xiàn)網(wǎng)存在的這個基本前提出發(fā)，這個網(wǎng)元能力軟件化實現(xiàn)的過程，從目前看，可能至少需要走過三個階段：一是虛擬化階段，也就是軟硬解耦，實現(xiàn)網(wǎng)元功能與硬件的分離；二是云化階段，即實現(xiàn)虛擬網(wǎng)元功能的云化集中，通過統(tǒng)一的云平臺實現(xiàn)對全網(wǎng)的管理和運維；三是云原生階段，即網(wǎng)絡的功能可以在云平創(chuàng)新的優(yōu)勢。隨著網(wǎng)絡軟化技術的發(fā)展和深化，網(wǎng)絡微功能的規(guī)劃、秀的運營商應該可以依據(jù)自身網(wǎng)絡情況和用戶需求，對部分網(wǎng)絡微功能進行規(guī)劃和開發(fā)以及后期的運維和迭代；而設備商或專業(yè)的網(wǎng)絡微功能開發(fā)商也將能對部分網(wǎng)絡微功能進行開發(fā)和實現(xiàn)，并在后續(xù)提供專業(yè)運維和迭代優(yōu)化服務。對于目標成為網(wǎng)絡高度自主的電信運營商，不只需要對網(wǎng)絡硬件設施進行規(guī)劃和管理，同時也需要對網(wǎng)絡微功能進行規(guī)劃、開發(fā)、迭代和運維管理。隨著網(wǎng)絡微功能被軟件定義，成為面向網(wǎng)絡產品編排的基礎資源，網(wǎng)絡產品最終需要通過網(wǎng)絡的編排來實現(xiàn)。網(wǎng)絡的編排管理核心是通過引入MANO，以實現(xiàn)對硬件、微功能的監(jiān)控、管理、配置。編排管理的責任是將軟硬件資源搭成服務鏈，形成面向不同網(wǎng)絡需求的資源調度能力以及基于各功能模塊的組合配置能力，從而創(chuàng)建和運營網(wǎng)絡服務。具體包括：根據(jù)產品邏輯編排網(wǎng)絡服務邏輯，即根據(jù)產品需求構建網(wǎng)絡服務模型和流程，形成具體的網(wǎng)絡服務模板；其次是對網(wǎng)絡資源進行管理，形成具體的網(wǎng)絡服務能力，并制定自動化的運營和維護策略；最后，確保網(wǎng)絡按策略自動化運行，并實現(xiàn)相應的網(wǎng)絡功能編排管理是網(wǎng)絡軟化后增加的新職能，其負責管理的崗位或部門既需要能深刻的理解產品，以便將產品需求轉化為網(wǎng)絡運行的實現(xiàn)方式，同時也需要能深刻地理解網(wǎng)絡，能為網(wǎng)絡運行調度恰當?shù)能浻布Y源以滿足容量，并將這種調度規(guī)則轉化為自動化的運行策略，以滿足網(wǎng)絡實際運營與維護的需要。傳統(tǒng)的運維主要通過人工進行監(jiān)控，遇到網(wǎng)絡告警進行反饋和處理。隨著網(wǎng)絡服務逐漸個性化，預計未來將呈現(xiàn)海量的應用統(tǒng)的以人工為主的監(jiān)控、反饋和處理的運維保障方式，將需要大量的人力物力，管理復雜性也將急劇提升，甚至將難以有效保障網(wǎng)絡的質量。因而需要尋找自動化、智能化的運維手段。預計隨著大數(shù)據(jù)和AI的成熟，網(wǎng)絡將具備智能化運維保障能力，能依托軟件算法、計算能力和海量數(shù)據(jù)主動進行分析、輔助決策和智能化排障。相應的網(wǎng)絡運維部門需要建立適應運維保障自動化、智能化的運維隊伍。傳統(tǒng)運營商只能提供功能相對單一的網(wǎng)絡接入服務。但隨著運營商有能力對網(wǎng)絡軟硬件進行管理編排，運營商有能力利用網(wǎng)絡微功能和網(wǎng)絡的編排開發(fā)出標準不同、甚至業(yè)務邏輯不同的網(wǎng)絡產品，以適應多元化的應用場景和差異化的客戶需求。預計未來運營商將提供數(shù)量眾多的具有差異化特征的網(wǎng)絡產品。為了滿足多元應用場景和海量差異化客戶需求，運營商借助網(wǎng)絡管理編排能力，可以將傳統(tǒng)統(tǒng)一運營的網(wǎng)絡服務，轉變?yōu)椤鞍葱枨衅钡姆漳Ｊ?。即，每一個產品或業(yè)務都將轉化為一個虛擬的“網(wǎng)絡切片”，通過網(wǎng)絡的編排為這個“網(wǎng)絡切片”提供軟硬件和微功能的支持?！熬W(wǎng)絡切片”面向特定的場景和客戶提供產品，具有相對獨立的利用“網(wǎng)絡切片”，運營商在一張物理實體網(wǎng)絡上，完全可以打造不同質量特性、成本和商業(yè)邏輯的“應用子網(wǎng)”，一個子網(wǎng)就是一項產品。這樣運營商的產品特性就與切片能力密切相關，而切片的形成又與運營商的網(wǎng)絡軟硬件能力、微功能、管理編排能力密切相關，還與運營商對切片的研發(fā)和運維能力相關。所以，不同的運營商將有可能設計出不同的網(wǎng)絡產品。隨著切片的不同，不同運營商的網(wǎng)絡產品將呈現(xiàn)差異化的特征，從而產生差異化的用戶感知。如果是更有利于提升用戶感知的差異化特征，通常也就意味著差異化的競爭優(yōu)勢。而這種競爭優(yōu)勢根植于底層網(wǎng)絡的管理編排和產品本身的開發(fā)與運維能力，競爭對手很難通過設備商或第三方合作伙伴進行復制。產品研發(fā)和運營能力優(yōu)秀的運營商將會獲得更長久的競爭優(yōu)勢。隨著全社會數(shù)字化進程的推進，未來運營商將服務于成千上萬個不同的應用場景。面對不同的場景需求，運營商需要具備面向多元產品的開發(fā)和運營能力：產品開發(fā)部門需要有對用戶需求的深刻理解，并能將用戶的需求抽象為具體的業(yè)務邏輯、技術實現(xiàn)方式和相應的網(wǎng)絡運營借助IT開發(fā)實現(xiàn)產品的研發(fā)、測試和上線。產品測試上線后，面對不斷更新的用戶需求和IT開發(fā)過程中存在的缺陷，還要進行相應的而產品運營部門，相應的運營人員需要及時掌握產品的運行數(shù)據(jù)和客戶行為數(shù)據(jù)，利用數(shù)據(jù)分析的工具和方法及時做出產品優(yōu)化和升級的建議。這個建議要及時反饋給相應的產品設計和IT開發(fā)人員，推動產品的更新和迭代。隨著網(wǎng)絡軟件化，這種開發(fā)、運維、迭代的周期性將大大縮短。產品的設計、開發(fā)和運營人員需要建立起更緊密配合的機制，并對開發(fā)的產品和服務的客戶負責，從而逐漸呈現(xiàn)“團隊化”趨勢。開發(fā)與運營逐漸由一個產品團隊負責，呈現(xiàn)開發(fā)運營一體化特征。隨著網(wǎng)絡軟化的成熟和分層運營架構的成熟，網(wǎng)絡產品開發(fā)團隊有更大的空間來為客戶定制專屬的產品，屬地化的團隊有能力利用網(wǎng)絡切片服務本地或者特定區(qū)域范圍的客戶。這就存在分布式創(chuàng)新和小團隊管理的傾向。屬地化和面向特定業(yè)務或客戶群的產品運營團隊將不斷出現(xiàn)。這樣的產品運營團隊，可借鑒現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產品開發(fā)團隊的運作。精干而能力全面的小團隊，在公司網(wǎng)絡大平臺的基礎上負責具有個性化特征的產品的需求分析、開發(fā)、運營和迭代等，并負責產品問題的解決和產品的演進等。分布式小團隊的運行發(fā)揮重要的作用，團隊業(yè)績即產品業(yè)績，產品業(yè)績匯聚就是公司業(yè)績。因而需要建立與小團隊相適應的激勵機制，才能確保產品團隊的運營動力，進而保證公司的發(fā)展。所以需要進行相應的機制變革。由于小團隊是業(yè)務創(chuàng)新開發(fā)與運維團隊，因此，最直接和有效的是其開發(fā)和運營的新業(yè)務的業(yè)績與其團隊績效掛鉤，形成產品收益與團隊收益的分享機制，打破單純的目標KPI考核機制，從而真正激發(fā)團隊的長期創(chuàng)造力，吸引優(yōu)秀人才，為企業(yè)收入增長提供新動力傳統(tǒng)上，由于網(wǎng)絡與業(yè)務緊耦合，網(wǎng)絡建設完畢其核心產品基本確定，市場前端與網(wǎng)絡的運營銜接主要體現(xiàn)在對產品所需網(wǎng)絡質量和資源保障方面的溝通協(xié)調：通常，市場前端圍繞網(wǎng)絡所能提供的產品發(fā)現(xiàn)用戶的具體服務需求，并將這種服務需求轉化為具體的產品服務標準，比如網(wǎng)絡特性、價格承受力等。然后市場前端根據(jù)現(xiàn)網(wǎng)能力測算服務成本、擬定價格、設計服務標準。之后跟網(wǎng)絡后端進行溝通，提出相應的資源配置要求。網(wǎng)絡后端根據(jù)業(yè)務前端要求，配置相應的網(wǎng)絡資源，并在運營過程中保障相應的產品質量。但隨著網(wǎng)絡軟化，網(wǎng)絡提供的核心產品不再是單一而確定的，而是可以根據(jù)客戶要求進行定制開發(fā)，并在運營過程中進行相應的迭代優(yōu)化。這樣，傳統(tǒng)的前后端銜接方式就面臨了新問題：一是隨著客戶需求，產品需要不斷升級，如何更快速實現(xiàn)這個過程？二是產品種類多樣化，如何能保證每個產品的服務要求，網(wǎng)絡都能有效滿足？所以，除了傳統(tǒng)的市場前端與網(wǎng)絡后端需要就產品本身的服務標確保產品運營在運營過程中，能就產品的迭代優(yōu)化和質量保障進行有效的銜接配合。這個銜接流程或機制可以通過“DevOps”來實現(xiàn)。DevOps通常分為“設計態(tài)”和“運行態(tài)”兩大模塊。所謂“設計態(tài)”，包含需求分析與轉化、設計開發(fā)與編碼、策略與策略配置、使產品被定義并能在現(xiàn)網(wǎng)上成功運行和提供服務。而“運行態(tài)”則包括運行監(jiān)控、動態(tài)資源配置、自動化運維與排障、業(yè)務分析與動態(tài)反饋等。即，產品在網(wǎng)絡上的日常運維與質量保障。與傳統(tǒng)的運維流程基本相似，只是由于自動化、智能化技術的引入，其操作更簡便、運營與維護的效率更高。由于“設計態(tài)”的存在，市場前端與網(wǎng)絡后端的銜接就變得更加頻繁和緊密。二者不只需要對產品現(xiàn)有的質量進行溝通協(xié)調，還需要共同參與到新產品的開發(fā)和舊有產品的迭代優(yōu)化中。雙方需要就現(xiàn)網(wǎng)可提供的軟硬件資源能力、適合開發(fā)的產品特性、網(wǎng)絡資源動態(tài)調整策略、自動化運維策略等進行溝通，然后才能開發(fā)出與網(wǎng)絡更契合的產品或者在運維過程中有計劃的迭代優(yōu)化。當市場前端與網(wǎng)絡后端在“設計態(tài)”達成一致意見，并完成相應的產品開發(fā)和測試上線。相應的產品將轉化為具體的運行模板，通過自動化的管理編排融入到現(xiàn)網(wǎng)運行中，并依托智能化能力實現(xiàn)自動化運營模式的變革必然帶來組織文化和思維方式的轉變。而運營商長久以來形成的管理習慣和考核標準與新的思維和運營模式很可能產生沖突，從而阻礙運營商變革的深化?；ヂ?lián)網(wǎng)服務誕生之初就存在穩(wěn)定性和功能完備性的問題，一般是通過試錯和快速迭代來逐步完善其本身，屬于“盡力而為”的服務。但運營商的電信網(wǎng)絡由于其基礎設施屬性，承擔了整個社會運行的網(wǎng)絡連接職責，一旦出現(xiàn)故障，影響面巨大，其必須是“5個9”的高保障服務。因而其文化觀念是“穩(wěn)定”與“責任到人”?；ヂ?lián)網(wǎng)與電信網(wǎng)二者在對穩(wěn)定性和可靠性的要求方面存在明顯差異。其次，網(wǎng)絡軟化后的網(wǎng)絡運維是跨越多個領域的“平臺化”式的端到端質量保障。當網(wǎng)絡發(fā)生故障時，特別是由于軟件問題發(fā)生故障后的目標就是要利用軟件和智能化技術建立起來“靈活性”優(yōu)勢。靈活必然對傳統(tǒng)上已經(jīng)相對流程化、固定化的保障服務標準帶來新挑戰(zhàn)。除了技術變革，還有在新的運營環(huán)境下，人員的思維將變得靈活和傾向于創(chuàng)新，這客觀上也將增加網(wǎng)絡運行不穩(wěn)定的概率。所以，為了兼顧網(wǎng)絡軟化所帶來的靈活性和網(wǎng)絡運行所必須的穩(wěn)定可靠性，運營商可以考慮分層、分產品的運維保障標準。針對部分用于不同的客戶需求和服務標準，避免所有產品和應用場景都采用最高標準，進而增強服務的靈活性和降低業(yè)務運行成本。而對于最基礎的網(wǎng)絡則必須確保高可靠和穩(wěn)定性。上線的產品、網(wǎng)絡的建設、擴容和升級等都必須符合規(guī)范的流程，以確保全網(wǎng)安全。在傳統(tǒng)的運營模式下，運營商已經(jīng)形成了較為完備的管理體系和KPI考核方式，現(xiàn)有的管理人員和執(zhí)行人員都習慣了傳統(tǒng)的管理和考核。但當前運營商的運營模式正在發(fā)生巨大的變化，如引入了新的管理編排職能和建立新的產品開發(fā)運維模式。而相應的管理體系和KPI考核方式的變化卻與之不同。運營商內部的管理者和執(zhí)行員工就將面臨傳統(tǒng)的考核要求和新的運營流程、方式之間的矛盾。運營商既需要滿足傳統(tǒng)的條條框框的要求，又需要打破常規(guī)進行創(chuàng)新，這難免會使很大一部分人短時間內難以適應，甚至擔心。這很可能變?yōu)檫\營變革所以，運營商必須優(yōu)化適應轉型的組織架構，從管理機制和考核方面共同入手，為運營變革提供好的內部環(huán)境和文化氛圍：一是，根據(jù)變革的進程調整組織結構，消除由于部門壁壘以及文化差異對變革進程的阻礙。對較為集中的轉型職能可以成立專門的部門，采用特區(qū)政策，實施特殊考核機制，建立特區(qū)亞文化等；二是，針對新職能、新業(yè)務，建立起一定允許容錯的機制和文化，比如設置相對較長的崗位過渡期，期間適當放寬考核標準，降低新入人員和轉崗人員的心理對開發(fā)類業(yè)務提供較為完善的測試環(huán)境，針對編排等新技能提供更易于操作和方便的圖形化工具手段，以此幫助員工適應新的變革；四是，優(yōu)化KPI考核方式，如降低短期業(yè)績考核比例，增強長期效果考核及激勵的比例，積極參考和引入適應軟件開發(fā)的激勵方式和考核方式，將個人績效與新產品產生的業(yè)績在一定程度上掛鉤等。這些都需要認真梳理考核邏輯融入到現(xiàn)有KPI考核體系中，而非簡單的照搬指標等。數(shù)字化轉型帶來了網(wǎng)絡運維和業(yè)務運營模式的深刻變革，人才轉型成為轉型成功的重要保障，是電信運營商向“業(yè)務拓展型”和“雙向拓展型”生態(tài)位演進過程中能力得以改善的基礎條件。隨著數(shù)字化轉型對網(wǎng)絡自主能力和網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力要求的逐步加強，運營商面臨的人才缺口問題日趨凸顯，補齊人才缺口、建立適應轉型的人才隊伍成為未來人才建設的重點。網(wǎng)絡軟化引導下的產業(yè)新生態(tài)中，后端網(wǎng)絡自主能力和前端網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力成為決定電信運營商是否能夠占據(jù)良好生態(tài)位的關鍵因素，新的前后端能力的培育需要通過一定規(guī)模的相應人才儲備來實（1）網(wǎng)絡自主能力電信運營商的后端網(wǎng)絡研發(fā)與運維旨在發(fā)揮自身優(yōu)勢，把握虛擬化、軟件化變革機遇，實現(xiàn)對網(wǎng)絡資源的掌控。在網(wǎng)絡過程中，電信基礎設施的部署方式會發(fā)生根本改變，也對網(wǎng)絡運維人員提出多元化技能要求。主要集中在以下四種能力。頂層設計能力方面，運營商需要具備高技術人才對虛擬化網(wǎng)絡和系統(tǒng)進行頂層設計，并保證其穩(wěn)定性、可擴展性、性能等多項指標的可用性與優(yōu)越性。在這一過程中，要求具備網(wǎng)絡技術發(fā)展路標的制定能力、提供技術方案能力，最終實現(xiàn)虛擬化網(wǎng)絡架構的設計和建成。網(wǎng)絡開發(fā)編排能力方面，需要相關人員掌握更高層次的網(wǎng)絡和IT能力，即兼具IT和CT能力的復合型人才。在理解虛擬網(wǎng)絡行業(yè)標準的基礎上，搭建網(wǎng)絡功能編排平臺，具備設計軟件調度場景下的算法能力，根據(jù)業(yè)務邏輯實現(xiàn)網(wǎng)絡自動化編排，落實MANO的管理和維護，確保業(yè)務部署和上線所需的網(wǎng)絡資源。虛擬網(wǎng)絡運維能力方面，要了解虛擬網(wǎng)絡基本知識和技術原理，實現(xiàn)對網(wǎng)絡微功能的規(guī)劃、開發(fā)以及后期的迭代，確保虛擬網(wǎng)絡的巡檢、監(jiān)控、變更等日常運維，推進設備和軟件升級，根據(jù)網(wǎng)絡和業(yè)務發(fā)展需求，不斷優(yōu)化虛擬網(wǎng)絡結構和配置?；A資源運維能力方面，要具備云的基礎設施構建、平臺管理及開發(fā)運維能力，提升虛擬化OS管理能力。同時，兼具電信規(guī)范、網(wǎng)絡架構、設備維護、網(wǎng)絡安全等傳統(tǒng)CT領域能力，確保網(wǎng)絡順暢運行，強化網(wǎng)絡運行數(shù)據(jù)指標和性能分析，實施網(wǎng)絡管理和網(wǎng)管監(jiān)控。（2）網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力前端產品運營層面主要涉及需求管理、產品編排和產品運營三大模塊，以產品線為單位，確保網(wǎng)絡服務層的資源調取。與傳統(tǒng)模式相比，網(wǎng)絡架構重構引導的業(yè)務運營模式變革要求具備產品創(chuàng)新和運營能力的復合型人才，兼具有市場洞察和一定的網(wǎng)絡技術能力，在目前的電信運營企業(yè)中相對缺乏。具體來看，前端網(wǎng)絡產品創(chuàng)新和運維人才隊伍所需的能力主要包括客戶需求理解和管理能力、網(wǎng)絡產品編排和研發(fā)能力、互聯(lián)網(wǎng)化產客戶需求理解和管理能力方面，要求相關人員深入用戶理解、用準確把握用戶對業(yè)務功能、性能和可靠性的具體要求，將用戶需求轉化為產品需求，發(fā)現(xiàn)市場突破口。網(wǎng)絡業(yè)務編排和研發(fā)能力方面，相關人員要在理解業(yè)務要求的基礎上，將用戶需求抽象為業(yè)務邏輯，應具備產品設計、開發(fā)和測試等IT和CT能力，其中主要包括網(wǎng)絡產品功能、技術架構和交互界面設計，整合后臺數(shù)據(jù)，并實施API、界面交互和功能測試?；ヂ?lián)網(wǎng)化產品運營能力方面，需全面強化線上推廣和大數(shù)據(jù)分析，迭代，提升用戶生命周期價值，實現(xiàn)業(yè)務快速增長。面對網(wǎng)絡功能虛擬化的迫切轉型，電信運營商對于網(wǎng)絡自主人才和網(wǎng)絡產品創(chuàng)新人才均需求迫切，而當前人才市場中這兩方面人才的供應也存在一定缺口。從《2017年互聯(lián)網(wǎng)人才趨勢白皮書》的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，2017年技術人才招聘需求占總體人才需求的25.1%，較2016年提升2.7個百分點，實現(xiàn)連續(xù)兩年提升；產品、設計人才需求小幅提升，運營、市場、銷售類職位需求小幅下降。由此可見，IT技術人才競爭正在持續(xù)升級。網(wǎng)絡自主人才方面，體現(xiàn)出兩大人員能力需求趨勢，一是加快技能轉型，按網(wǎng)絡虛擬化推進程度，逐漸向復合型人才轉型；二是集中化會降低總體網(wǎng)絡人才規(guī)模需求，但對中端研發(fā)人才需求仍較大。其中，頂層設計師是當前緊缺的高級人才，是近兩年除人工智能算法和人工智能人才獲取難度最高，數(shù)據(jù)顯示，我國人工智能人才缺口超500萬；另一方面，網(wǎng)絡功能開發(fā)人才需求量大，但運營商以往儲備較少。虛擬網(wǎng)絡運維人才對電信運營商網(wǎng)絡功能虛擬化的實現(xiàn)至關重要，雖然當前人才市場中運維工程師供應量并不十分緊俏，但相關能力將成為運營商的核心基礎能力，且不宜外包，因此這部分人才施的運維已有相對成熟的模式和一定規(guī)模的人員儲備，但同時具備云、OS運維能力的人才相對緊缺。網(wǎng)絡產品創(chuàng)新人才方面，隨著網(wǎng)絡功能虛擬化為運營商自身業(yè)務開展創(chuàng)造了更大的空間和可能性，業(yè)務人才需求變得更加迫切。其中，需求理解和管理人才、產品經(jīng)理、業(yè)務分析師的市場供應相對充足，但同時具備電信行業(yè)知識的復合型人才仍存在一定缺口。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)蓬勃發(fā)展的背景下，網(wǎng)絡產品編排和研發(fā)人才炙手可熱，隨著計算機科學、計算機應用技術等相關專業(yè)培養(yǎng)的不斷完善，人才數(shù)量快速增長，但考慮到電信運營商在網(wǎng)絡業(yè)務開發(fā)、設計、迭代等新推進過程中，電信運營商還需加速互聯(lián)網(wǎng)化運營人才的吸納，為經(jīng)營模式轉變做好人才儲備。在電信運營商生態(tài)位演進中，從“維持型”到“業(yè)務拓展型”再前端網(wǎng)絡產品創(chuàng)新能力人才是電信運營商近期人才需求重點，應優(yōu)先提升需求理解和管理人才、網(wǎng)絡產品編排和研發(fā)人才以及互聯(lián)網(wǎng)化運營人才的儲備，從而順利實現(xiàn)創(chuàng)新成果到效益的轉化，從“維持型”向“業(yè)務拓展型”升級。在此基礎上，遠期重點聚焦網(wǎng)絡自主人才儲備，有力支撐電信運營商走向“高度自主的網(wǎng)絡建設模式”，向“雙向拓展型”生態(tài)位挺進。數(shù)字化轉型使得基礎電信運營商人才需求從CT型人才轉向CT和IT復合型人才，然而復合型人才缺位背景下，運營商的人才需求偏好也開始轉向IT領域。電信運營商對IT人才的需求規(guī)模日漸提升，但互聯(lián)網(wǎng)處于高速增長、激烈競爭階段，全行業(yè)存在較大的IT人才缺口，能否成功吸納相應規(guī)模和水平的IT人才成為運營商網(wǎng)絡軟化后實現(xiàn)高效運營和構建差異化競爭優(yōu)勢的關鍵。第四次工業(yè)革命大背景下，全社會數(shù)字化進程迅猛，互聯(lián)網(wǎng)、物業(yè)大學畢業(yè)生接近140萬，《2017年全球人工智能人才白皮書》報告內容顯示，僅中國人工智能領域人才缺口已達百萬量級，IT人才供給遠不能滿足市場發(fā)展的需要。在全行業(yè)人才緊缺的背景下，一方面電信運營商面向后端的網(wǎng)絡開發(fā)編排人才、虛擬網(wǎng)絡運維人才與面向前端的網(wǎng)絡產品編排和開發(fā)人才、互聯(lián)網(wǎng)化運營人才的需求尚不能有效滿足，另一方面電信業(yè)整體人才吸引力逐漸減弱，電信運營商較難吸引到所需規(guī)模的IT人才，未來人才儲備面臨較大阻力。為了應對以上挑戰(zhàn)，中國移動已經(jīng)將網(wǎng)絡虛擬化和軟件化支撐人員總數(shù)、數(shù)字化服務人員總數(shù)、IT及大數(shù)據(jù)人員總數(shù)列為重點戰(zhàn)略考核指標。運營商人才需求已經(jīng)轉向CT和IT復合型人才，但由于現(xiàn)行教育體制尚未培養(yǎng)CT和IT知識與技能兼具的專業(yè)人才，導致市場上此類人才極為稀缺。而網(wǎng)絡軟化直接帶動了運營商人才需求向IT領域轉型，同時全行業(yè)IT技術人才需求高漲直接帶動了人才規(guī)模需求升級。其中，頂尖IT技術人才需求量不高且存在一定量供給，而初級和中級IT技術人才規(guī)模需求較高但競爭激烈。運營商內部人才的專業(yè)分布和人員素質存在結構性失衡，加之以往較大程度的服務外包引發(fā)的企業(yè)內部技術能力空心化，直接體現(xiàn)在網(wǎng)絡軟化后負責網(wǎng)絡編排開發(fā)、網(wǎng)絡產品編排和研發(fā)等的中級技術人才存在較大缺口，負責網(wǎng)絡基礎設施運維和虛擬網(wǎng)絡運維的基礎支撐型人才同樣存在一定程度的缺失。行業(yè)初級和中級IT技術人才、復合型人才的供需缺口成為制約電信運營商轉型人才隊伍建設的重要一環(huán)，亟需加大人才的外部引入和內部培養(yǎng)。盡管全行業(yè)IT人才日漸增多，但市場化的人才流動機制給運營商的人才獲取和保有帶來難度和壓力，以互聯(lián)網(wǎng)公司為代表的市場化主體更易形成人才聚集效應，IT人才較多流向互聯(lián)網(wǎng)公司和供應商，運營商則面臨自有人才流失的風險。具體分析企業(yè)人才競爭力的影響因素。薪酬機制方面，相對豐厚的收益預期為企業(yè)競爭力奠定基礎?；ヂ?lián)網(wǎng)公司正踏著行業(yè)發(fā)展脈搏，收益”提升了員工獲利預期，高風險高收益的薪酬體系能夠更好地激發(fā)工作熱情，有利于IT人才搏取高收益。而基礎電信運營商國企特色明顯，現(xiàn)有薪酬體系下員工報酬所得較為均衡，未能有效激勵內部人才開展創(chuàng)新工作。文化氛圍方面，快速執(zhí)行的務實文化和開放包容的創(chuàng)新氛圍提升人才粘性?；ヂ?lián)網(wǎng)公司作為業(yè)內強勢競爭主體，一方面以追求極致的用戶體驗為目標，產品更新迭代頻率普遍較高，能夠搶奪先機快速滿足用戶需求以獲取持續(xù)的先發(fā)優(yōu)勢；另一方面鼓勵員工創(chuàng)新和適度試錯，持續(xù)提升創(chuàng)新效能。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)公司念逐步向公司戰(zhàn)略、管理、產品、員工活動各領域滲透，員工高度認同企業(yè)文化并努力踐行，且公司包容多元文化，不同部門、不同發(fā)展階段文化各有差異。而運營商整體的市場響應能力還需提升，內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)氛圍有待進一步優(yōu)化。此外，運營商內部人員冗余與人才結構性短缺并存，加之內部員工流動機制還有待探索，因而無法大量吸納亟需的專業(yè)人才，人力資源整體素質提升有限一定程度上影響了運營商對外部IT人才的引入。數(shù)字化轉型是一個長期演進的過程，人才轉型工作需要提早布局和長遠謀劃。運營商數(shù)字化轉型將直接帶動人才素質和人才結構轉型，增強運營商對核心技術的掌控進而建立自身差異化能力，成為保持產業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。考慮到網(wǎng)絡軟化后產品和服務的更新迭代速度加快，所需的技術能力也更加復雜多元，單純依靠運營商自身的力量，無法很好地實現(xiàn)人才隊伍能力的轉型，因此運營商構建轉型人才隊伍，一方面要通過機制優(yōu)化等手段吸引外部專業(yè)人才、整合外部合作伙伴的人才資源構建業(yè)務創(chuàng)新能力；另一方面要搭建內部自研體系推動核心能力內化，聯(lián)合業(yè)內政、產、學、研各主體廣泛推進未來人才培養(yǎng)工作，同時也要推動內部人員流動有效盤活存量人才資源。（1）創(chuàng)新適應轉型的人才吸引機制當前，我國持續(xù)深化國有企業(yè)改革，混合所有制改革成為電信領《“十三五”國家科技人才發(fā)展規(guī)劃》等多項文件也為提高IT人遇提供了政策保障。運營商可搶抓混合所有制改革契機，以國家人才發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，在合理范圍內，試行較為靈活的激勵機制。其中，要針對推動網(wǎng)絡轉型的核心研發(fā)團隊設立特區(qū)，并在薪酬、文化等方面給予特區(qū)制度。一是要建立健全中高端技術人才薪酬激勵制度，加大對轉型關鍵人才的精準激勵；二是要建立并實行與網(wǎng)絡產品開發(fā)運一步推動運營商營造開放包容的多元文化；此外，還要做好人才等級認定工作，可建立一套市場導向的復合型技術人才、業(yè)務人才評價體系，設置科學合理的市場化的人才評價標準，全面系統(tǒng)地評估人才價值，進而對轉型關鍵人才實行精準激勵，逐步提升運營商的人才吸引（2）整合外部人才資源構建業(yè)務創(chuàng)新能力運營商在網(wǎng)絡軟化過程中引入了開源技術，該技術除了能夠降低網(wǎng)絡成本之外，更重要的是可以加快網(wǎng)絡產品創(chuàng)新速度，運營商可利用DevOps開發(fā)模式實現(xiàn)網(wǎng)絡產品的快速迭代，通過對外共享有價值的軟件引入第三方合作伙伴參與創(chuàng)新，以獲取外部開發(fā)人員的助力，增強自身產品與業(yè)務創(chuàng)新能力，以合作共贏的方式逐步推動自身開源生態(tài)的構建。AT&T積極推進與開源社區(qū)的合作，Domain2.0網(wǎng)絡軟多廠商合作與小公司創(chuàng)新；ECOMP平臺也采用先內部開發(fā)，再逐步開源，進一步成為行業(yè)標準的合作開發(fā)模式。短期來看，外部人才獲取是運營商快速獲取新型能力的有效途徑，但長期來看，采用內部培養(yǎng)方式提升自研實力成為更適宜的人才轉型模式。運營商內部人才培養(yǎng)可聚焦三方面工作，一是建立起內部自研體系強化復合型人才培養(yǎng)；二是聯(lián)合政府、高校、合作伙伴等共同按需推進未來人才培養(yǎng)；三是推動內部人員合理流動優(yōu)化員工結構。（1）搭建內部自研體系培養(yǎng)復合型人才運營商需要建立內部自研體系，面向自身現(xiàn)有專業(yè)技術人才、業(yè)務人才從理論和實踐層面進行能力培養(yǎng)。理論層面，要根據(jù)運營商未來崗位需求與崗位所需的復合型能力進行體系化的課程設置，同時匹配嚴格、可量化的能力測評體系與職業(yè)認證體系。實踐層面，要推動“干中學”與“學中干”相結合，為員工提供網(wǎng)絡轉型相關的操作環(huán)境，如產品測試實操機會、模擬實驗室等，根據(jù)世界經(jīng)濟論壇發(fā)布的《2017年全球人力資本報告》可知，人們在具體工作中發(fā)展的技能可以創(chuàng)造更高的價值，因此企業(yè)需要推動員工不斷實踐已有新技能。通過系統(tǒng)化的培養(yǎng)，運營商要逐步形成自有核心技術團隊與業(yè)務團隊，推動核心能力內化，使更多的員工在學習與實踐中掌握多項知識與技能，并通過核心研發(fā)團隊帶領全公司技術實力升級。為了支持公司順利達成數(shù)字化轉型目標，AT&T于2013年啟動了員工再培訓計劃，即根據(jù)公司未來需要的技能制定內部培訓計劃，員工自愿接受培訓，得到相關認證后即可去新崗位任職，同時，AT&T還通過簡化績效指標、提升績效預期、重建薪酬方案三個手段重新設計人才績效體系，有效推進人才轉型。（2）聯(lián)合政產學研等推進未來人才培養(yǎng)以云、大數(shù)據(jù)和人工智能等新技術為引領的第四次工業(yè)革命需要擁有新型知識體系的人才隊伍，新型人才已經(jīng)成為行業(yè)的共同需求，行業(yè)內政、產、學、研各主體已經(jīng)開始著手推進未來人才培養(yǎng)工作。運營商可重點聯(lián)合政府和高校兩類主體探索未來人才培養(yǎng)工作，一方面要依托國家和地方政府重大人才工程或人才引進計劃等政策，積極加入政府人才儲備項目，讓外部政策紅利惠及一方面要探索校企合作的按需培養(yǎng)模式，以高學歷人才為主要培養(yǎng)對象，鼓勵企業(yè)適度超前地培養(yǎng)未來技術人才，即根據(jù)企業(yè)自身長期經(jīng)營發(fā)展的需要參與專業(yè)體系設置、培養(yǎng)計劃制定、評價標準確立、任職資格體系搭建等工作，做到人才供需的精準對接，同時，要匹配網(wǎng)絡實驗室等模擬操作環(huán)境，并給予專項資助，真正實現(xiàn)人才的按需培養(yǎng)。華為公司采用了此種人才培養(yǎng)模式，自2013年就已啟動“華為ICT學院”校企合作計劃，聯(lián)合全球高校為產業(yè)鏈培養(yǎng)ICT人才，逐步消除ICT行業(yè)人才培養(yǎng)與應用壁壘，已在全球建立了300余家I學院，每年為ICT產業(yè)培養(yǎng)人才過萬名。