【A組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理研究案例9000字（論文）】

A組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理研究案例目錄TOC\o"1-2"\h\u25303A組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理研究 1303161.簡介 265261.1公司簡介 2222181.2當(dāng)前業(yè)務(wù)情景 2111521）A組織團(tuán)隊(duì)基本建設(shè)構(gòu)成分析 2180972）A組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理目標(biāo)分析 3109123）A組織團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)和能力分析 466044）A組織團(tuán)隊(duì)管理體制分析 526992.環(huán)境分析和變革需求 540883.戰(zhàn)略確定與實(shí)施 73543.1戰(zhàn)略制定 719970A組織團(tuán)隊(duì)實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略 7214343.2戰(zhàn)略實(shí)施 9218214.管理戰(zhàn)略變革的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 10226244.2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和價(jià)值觀/企業(yè)社會責(zé)任 11145635.建議和結(jié)論 125826建議 121886首先制定嚴(yán)格的績效考核指標(biāo) 1215758其次建立高績效高工資激勵機(jī)制 1220198最后制定明確的懲罰和末尾淘汰機(jī)制 1323378結(jié)論 1482256.展示和參考 14摘要：戰(zhàn)略管理主要包括四個要素：業(yè)務(wù)范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和組織協(xié)同，組織/企業(yè)的戰(zhàn)略管理要求從目標(biāo)設(shè)定，資源配置、組織管理等方面進(jìn)行綜合改革，通過明確組織目標(biāo)，制定合理的制度政策，鼓勵成員合作，實(shí)施公司戰(zhàn)略跨越式發(fā)展。A組織團(tuán)隊(duì)是一家地產(chǎn)公司的銷售團(tuán)隊(duì)，如今面臨房地產(chǎn)市場下行的困局，為了加快發(fā)展，近年來A公司一直在進(jìn)行組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理，如何提高組織團(tuán)隊(duì)能力，進(jìn)行市場變革和開拓，成為公司必須面對的問題。本文從環(huán)境分析和變革需求、戰(zhàn)略確定與實(shí)施、管理戰(zhàn)略變革的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、結(jié)論和建議幾個方面，分析A組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理，以便推動A公司組織團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，打開市場發(fā)展的新局面。關(guān)鍵詞：組織團(tuán)隊(duì)；組織領(lǐng)導(dǎo)；戰(zhàn)略管理；變革發(fā)展1.簡介1.1公司簡介（5分）-在這里您可以簡要介紹您的組織，包括愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、提供的產(chǎn)品/服務(wù)、服務(wù)區(qū)域、收入、成員規(guī)模等。A組織團(tuán)隊(duì)是一家地產(chǎn)公司的銷售團(tuán)隊(duì)，隸屬于A地產(chǎn)公司，A公司成立于2007年，注冊資金3.5億元。經(jīng)營范圍包括房地產(chǎn)開發(fā)、銷售；房地產(chǎn)信息咨詢；房屋租賃；酒店管理；餐飲服務(wù)、住宿等。是一家集房地產(chǎn)開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、酒店管理、商業(yè)管理、物業(yè)服務(wù)為一體的綜合性多元化公司。A地產(chǎn)公司在發(fā)展中建立了自己的企業(yè)愿景和核心價(jià)值觀，就企業(yè)愿景而言，公司的愿景是以客戶為中心，旨在為客戶提供高品質(zhì)的住宅和服務(wù)。由于A公司是大型房地產(chǎn)企業(yè)，服務(wù)于一二線城市，具有一定的市場知名度。目前A地產(chǎn)公司總投資超過上千億元，旗下?lián)碛卸嗉易庸荆淹顿Y19家公司和2家分公司，2022年將有多個項(xiàng)目上市，多個項(xiàng)目將同時(shí)洽談。A地產(chǎn)公司的成員超過500人，其中A組織團(tuán)隊(duì)屬于公司的銷售團(tuán)隊(duì)，有100人，雖然A組織團(tuán)隊(duì)高度重視團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理和成員培訓(xùn)，但也存在內(nèi)部成員培訓(xùn)考核體系不健全，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理組織體系不完善等問題，這是組織團(tuán)隊(duì)現(xiàn)階段發(fā)展的首要任務(wù)。1.2當(dāng)前業(yè)務(wù)情景（10分）-評估您選擇的組織的組織設(shè)計(jì)，以及組織生命周期的當(dāng)前階段。1）A組織團(tuán)隊(duì)基本建設(shè)構(gòu)成分析本次調(diào)查主要從團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、團(tuán)隊(duì)組合、團(tuán)隊(duì)組建方式構(gòu)成比例等方面進(jìn)行分析，每個團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)組成都不一樣。圖1團(tuán)隊(duì)組建方式比例圖通過分析發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)成員是被動接受的分組，并非自愿加入團(tuán)隊(duì)，其中主動加入并挑選隊(duì)員的只占28.5%，還有10.2%的是中途插入。這樣的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理方式表明，團(tuán)隊(duì)的組隊(duì)方式并不是按照成員個人意愿進(jìn)行組合，所以基本上大家不會喜歡自己的，成員們組成了一個團(tuán)隊(duì)，這些組織團(tuán)隊(duì)的成員會花更多的時(shí)間去熟悉和磨合。因?yàn)樗麄儧]有和熟悉的同時(shí)組成組織團(tuán)隊(duì)，所以這種被動組建團(tuán)隊(duì)的方式對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響。2）A組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理目標(biāo)分析A組織團(tuán)隊(duì)組織團(tuán)隊(duì)成員多數(shù)不是主動加入的，而是被動被分配到團(tuán)隊(duì)，這樣導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員組成不同，工作的目的也不同，導(dǎo)致組織團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的不同。大多數(shù)組織團(tuán)隊(duì)成員干脆被動完成了任務(wù)，得過且過，占比16.3%，不要在意目標(biāo)完成的程度。另外36.7%的團(tuán)隊(duì)成員表示在工作中點(diǎn)到為止，不想積極奮斗，其中愿意永爭第一的只占46.9%，只有一半，說明半數(shù)成員對團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)認(rèn)可度不高。圖2團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)比例圖就這些組織團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而言，他們很少積極主動實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，或者根本沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并沒有為共同分配的同一個目標(biāo)而努力。3）A組織團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)和能力分析團(tuán)隊(duì)的成員是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理最重要的組成部分，團(tuán)隊(duì)人才素質(zhì)的高低直接決定組織團(tuán)隊(duì)發(fā)展的成敗。團(tuán)隊(duì)人才的能力分析，在A組織團(tuán)隊(duì)的一些組織團(tuán)隊(duì)中，每支組織團(tuán)隊(duì)成員的角色都是不同的。例如，有一個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他需要協(xié)調(diào)每個人為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。每當(dāng)組織團(tuán)隊(duì)成員的意見不統(tǒng)一時(shí)，從多個角度客觀分析，讓組織團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識。然后是行政組長，相當(dāng)于一個發(fā)起人，領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)任務(wù)后，會第一時(shí)間分解任務(wù)，推動組織團(tuán)隊(duì)成員高效完成學(xué)習(xí)任務(wù)。實(shí)踐者是團(tuán)隊(duì)成員，需要分析團(tuán)隊(duì)遇到的問題，并以實(shí)際行動解決問題。團(tuán)隊(duì)需要為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)集思廣益，能夠通過組織團(tuán)隊(duì)成員的性格等因素正確分配角色的團(tuán)隊(duì)，最終基本上是成功的。圖3團(tuán)隊(duì)成員能力差距比例圖通過對于A組織團(tuán)隊(duì)組織團(tuán)隊(duì)成員能力的分析，發(fā)現(xiàn)大部分成員決定成員之間能力差距較大，占比53%，其中還有4.08%的成員表示差距非常大，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)沒有正確分配角色，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)角色分配不當(dāng)，最終成績不及格，并面臨團(tuán)隊(duì)解散的威脅。4）A組織團(tuán)隊(duì)管理體制分析俗話說“無規(guī)矩不成圈”，一個有效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理體系可以提高團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效率和速度，這是管理團(tuán)隊(duì)的核心和基礎(chǔ)。A組織團(tuán)隊(duì)根據(jù)自身實(shí)際情況，建立了完善的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理管理體系，制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度和管理標(biāo)準(zhǔn)。整體來看，在公司管控模式下，新基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人才梯隊(duì)盤點(diǎn)、序列建設(shè)、人才選拔已初步細(xì)化，品牌營銷中心“三級管控”架構(gòu)已實(shí)現(xiàn)，如圖所示。圖4A組織團(tuán)隊(duì)三級管控體系A(chǔ)組織團(tuán)隊(duì)三級管控由“總部”—“區(qū)域營銷管理部”——“項(xiàng)目中心構(gòu)成”。營銷中心作為集團(tuán)的職能中心之一，做好“資源整合平臺、重大決策平臺以及服務(wù)支撐平臺”的角色，同時(shí)對區(qū)域的營銷工作進(jìn)行管控、監(jiān)督、考核。區(qū)域團(tuán)隊(duì)，作為區(qū)域的一個專業(yè)職能部門，在區(qū)域總裁的主導(dǎo)下，開展?fàn)I銷工作，接受總部專業(yè)線管控。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)-銷售中心是業(yè)績創(chuàng)造的主體，各類銷動作的執(zhí)行者,市場反饋的最前端。可見公司實(shí)行的是“垂直型的管理體制”，這種管理體制層級較多，面臨上下級溝通不暢的問題。管理者無法直接與基層成員溝通，基層成員的素質(zhì)和能力往往很低。溝通是現(xiàn)代管理的重要內(nèi)容。一方面，需要和中層管理溝通，另一方面，需要和我們的基層成員溝通，讓他們真正一起工作，實(shí)現(xiàn)公司的共同愿景。在組織架構(gòu)上，A組織團(tuán)隊(duì)公司管理者無法直接將基層成員與中層管理者聯(lián)系起來，搭建有效的橋梁，導(dǎo)致管理和溝通不暢。2.環(huán)境分析和變革需求（15分）——批判性地分析外部環(huán)境對您選擇的組織運(yùn)營的影響。評估至少兩個關(guān)鍵環(huán)境因素對貴公司業(yè)務(wù)盈利能力的影響，以及貴組織對此的反應(yīng)。環(huán)境分析A公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，在整個樓市低迷的背景下，A公司同樣乏善可陳，銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)展動力不足，造成這種現(xiàn)象外部環(huán)境因素很多，主要是：1）近幾年來，房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜，產(chǎn)能過剩、市場低迷等趨勢明顯，2021年地產(chǎn)一哥恒大暴雷，欠下將近2萬億的巨額債務(wù)，給房地產(chǎn)行業(yè)帶來一聲警鐘，隨后披露出眾多地產(chǎn)巨頭欠下萬億債務(wù)的事實(shí)，除了恒大集團(tuán)，萬科、碧桂園也欠下萬億債務(wù)，使得企業(yè)發(fā)展困難重重。A公司是一家中型房地產(chǎn)公司，同樣面臨房地產(chǎn)市場下行的困境，2）“三條紅線”導(dǎo)致房企融資難、銀行貸款收緊、首付入資金監(jiān)管賬戶等政策，導(dǎo)致開發(fā)商、供應(yīng)商資金困難'欠款不能按時(shí)支付，項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)延遲，各項(xiàng)任務(wù)難以推進(jìn)，客戶對房地產(chǎn)市場的信心減弱；全國房價(jià)持續(xù)下跌，部分地區(qū)甚至跌過20%，消費(fèi)者購買乏力，甚至出現(xiàn)‘西瓜換房’‘買房送工作’等奇招，但商品房銷售依然持續(xù)下跌，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)資金回收困難，面臨巨大的債務(wù)。3）國家加強(qiáng)對房地產(chǎn)開發(fā)的管控，房地產(chǎn)企業(yè)的拿地成本越來越高，由于過去“黃金時(shí)代”部分房地產(chǎn)企業(yè)盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)成本，管理成本逐年上升。建筑原材料價(jià)格的上漲，同樣導(dǎo)致房屋建造的成本不斷提高，這些導(dǎo)致房地產(chǎn)發(fā)展面臨諸多困境。變革需求房地產(chǎn)市場的乏力導(dǎo)致地產(chǎn)公司成員流動性大，房地產(chǎn)銷售乏力，善后措施處理不當(dāng)，導(dǎo)致A組織團(tuán)隊(duì)在職人員心態(tài)發(fā)生變化，產(chǎn)生消極思想；就A組織團(tuán)隊(duì)成員而言，一些團(tuán)隊(duì)成員開始對自己的工作失去興趣，感到不受歡迎和無聊。有的隊(duì)員覺得基層對于工作責(zé)任重大、任務(wù)重，但得到的回報(bào)較少。有很多問題和復(fù)雜性，但很少有解決方案。這些心理感受和情緒導(dǎo)致基層成員缺乏高度的責(zé)任感。目前，A組織團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員整體狀況不佳，一些團(tuán)隊(duì)成員也傾向于忽視和淡化他們的意識和責(zé)任，不積極學(xué)習(xí)知識，由上文分析可知，大多數(shù)組織團(tuán)隊(duì)成員被動完成了任務(wù)，得過且過，不想積極奮斗，換個角度思考問題，在新的形勢下就會不知所措，缺乏敏感性和洞察力：缺乏責(zé)任感，集中表現(xiàn)在不了解房地產(chǎn)知識，不了解房地產(chǎn)項(xiàng)目，缺乏對商用物業(yè)地產(chǎn)專業(yè)知識，項(xiàng)目的周邊環(huán)境和配套，總占地、總建地、總戶數(shù)、容積率等的系統(tǒng)學(xué)習(xí)。不懂得如何樓盤介紹，在推銷過程中沒有介紹樓盤的優(yōu)劣之處，沒有找出推銷要點(diǎn)，力求全面、準(zhǔn)確，避免遺漏有價(jià)值的要點(diǎn)，進(jìn)而喪失部分客戶。因?yàn)槿狈κ聵I(yè)心，導(dǎo)致A組織團(tuán)隊(duì)的成員缺乏積極開始市場的保護(hù)，缺乏長期的目標(biāo)和打算，認(rèn)為如今房地產(chǎn)市場疲軟，房地產(chǎn)巨頭恒大集團(tuán)快要倒閉，萬科負(fù)債累累，市場的長期規(guī)劃缺乏現(xiàn)實(shí)意義，無法產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。A組織團(tuán)隊(duì)在實(shí)際經(jīng)營中，忽略了設(shè)定市場目標(biāo)。一些高管對市場發(fā)展目標(biāo)的態(tài)度是放手。甚至在一些成員看來，由于缺乏市場發(fā)展目標(biāo)意識，市場發(fā)展目標(biāo)在實(shí)踐中未能達(dá)到預(yù)期效果。同時(shí)在A組織團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員普遍缺乏對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的理解。明確的目標(biāo)是準(zhǔn)確完成任務(wù)的唯一途徑，但許多成員在工作中經(jīng)常忽略它們。沒有明確的目標(biāo)設(shè)定，典型的表現(xiàn)就是團(tuán)隊(duì)成員很忙。上司不斷給下屬施加壓力，成員們都在努力，但團(tuán)隊(duì)想要達(dá)到的目標(biāo)總是遙不可及。無論是對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、成員還是客戶的抱怨，這些問題的根源在于團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)沒有清晰的認(rèn)識。這意味著團(tuán)隊(duì)成員的工作方向不是團(tuán)隊(duì)的具體目標(biāo)，往往會削弱團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力，降低工作效率。面對這種情況，如何提高組織團(tuán)隊(duì)的能力，提高組織團(tuán)隊(duì)銷售能力，發(fā)掘新的市場，積極進(jìn)行變革，成為公司發(fā)展中亟待解決的問題。3.戰(zhàn)略確定與實(shí)施3.1戰(zhàn)略制定（10分）——應(yīng)用并批判性地討論任何一種或多種戰(zhàn)略制定工具，為您的組織設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，這將在任何業(yè)務(wù)方面帶來創(chuàng)新。A組織團(tuán)隊(duì)實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略面臨售房成交率不高的現(xiàn)狀，A組織團(tuán)隊(duì)需要積極實(shí)行擴(kuò)展性戰(zhàn)略，擴(kuò)張戰(zhàn)略是指企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，或在原有的企業(yè)范圍內(nèi)增加產(chǎn)品供應(yīng)量，開拓市場的一種戰(zhàn)略。首先提高組織團(tuán)隊(duì)的危機(jī)意識在《華為的冬天》中，任正非闡述了華為面臨的危機(jī)和挑戰(zhàn)，并告誡成員要在危難時(shí)刻做好準(zhǔn)備。只有不斷突破，在成功中探索進(jìn)一步進(jìn)步的機(jī)會，才是公司可持續(xù)發(fā)展的途徑。這種危機(jī)預(yù)警讓處于起步階段的華為專注于生產(chǎn)、研發(fā)和創(chuàng)新，不斷進(jìn)步。狼的嗅覺靈敏，能很快聞到有肉的地方，同樣在公司的發(fā)展過程中，團(tuán)隊(duì)不可避免地會遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，比如運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)或者財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。有些風(fēng)險(xiǎn)是可控的，有些是不可控的。A組織團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和成員應(yīng)該有敏銳的嗅覺，及時(shí)防范各種潛在風(fēng)險(xiǎn)、較高風(fēng)險(xiǎn)等，并及時(shí)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制、防范機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)跟蹤機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低，保障團(tuán)隊(duì)的安全和發(fā)展。其次樹立制敵取勝的變革觀念迎接新時(shí)代變革的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵在于人才，其核心特征是信息化，作戰(zhàn)方式表現(xiàn)為信息戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)帶來了依托信息時(shí)代的“智能變革”。作為知識的載體，人類在未來戰(zhàn)爭中的角色已經(jīng)達(dá)到了前所未有的程度。任何新思想、新觀念、新技術(shù)都被一個組織接受、認(rèn)可并轉(zhuǎn)化為有意識的行動指南，都有一個思想啟蒙的過程，只有當(dāng)人們頭腦中傳統(tǒng)思維方式的前提被推翻后，人們才能逐漸接受先進(jìn)的思想。A組織團(tuán)隊(duì)必須迎接新時(shí)代變革的挑戰(zhàn)，要擔(dān)當(dāng)時(shí)代的責(zé)任，大力發(fā)展人力資源，將成員的人力資源塑造成結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)齊全、素質(zhì)過硬的智能群體。創(chuàng)新的競爭理論、競爭方式、競爭形式，應(yīng)具有較強(qiáng)的預(yù)測能力和知識淵博的人；提高技術(shù)裝備的創(chuàng)新，運(yùn)維需要專業(yè)素質(zhì)、敬業(yè)的人；指揮作戰(zhàn)、戰(zhàn)略決策、管理培訓(xùn)也需要復(fù)合型智庫人。要樹立克敵制勝的精神，必須在競爭中培養(yǎng)無畏的英雄主義精神，在團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理中訓(xùn)練吃苦耐勞、迎難而上、從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)的精神。最后準(zhǔn)確把握市場的前景，進(jìn)行市場開拓組織團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不應(yīng)被眼前的成就所迷惑，應(yīng)分析總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)總結(jié)潛在和可能的失敗因素，準(zhǔn)確地把握市場的前進(jìn)方向。在打造組織團(tuán)隊(duì)時(shí)，除了要制定自己的經(jīng)營方針外，還要有敏銳的嗅覺，懂得抓住市場先機(jī)，并能夠根據(jù)實(shí)際情況預(yù)測和判斷一定的發(fā)展機(jī)會，關(guān)注自己的現(xiàn)實(shí)和關(guān)注市場狀況。無論是在我國還是在世界各地，像組織團(tuán)隊(duì)、成員、創(chuàng)業(yè)者白手起家的事情數(shù)不勝數(shù)。從沃爾瑪、肯德基、希爾頓，到中國的聯(lián)想、萬科等，在商海中闖出一片天地。A組織團(tuán)隊(duì)要積極了解國家對房地產(chǎn)市場的政策，房地產(chǎn)市場的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，市場發(fā)展的動向，要正確洞察房地產(chǎn)的大局，避免盲目投資房地產(chǎn)帶來資金流不足的分析，像恒大一樣背負(fù)萬億債務(wù)，從而為公司未來的持續(xù)成功奠定穩(wěn)定的基礎(chǔ)；同時(shí)在面臨市場疲軟的情況下，也要加大房屋銷售，謹(jǐn)防公司資金的短缺，針對不同的客戶進(jìn)行不同的銷售策略，盡量讓客戶了解各種戶型的特點(diǎn)，爭取能夠購買的客戶多購買，考慮房子的戶型、便利等方面進(jìn)行推薦，價(jià)格方面行之有效即可，力求購買速度快，成功交易多。3.2戰(zhàn)略實(shí)施（15分）——提出戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，并討論確保組織成功的關(guān)鍵成功因素，包括所有利益相關(guān)者容易接受的變革。首先設(shè)定高度一致的目標(biāo)與愿景對于一個組織團(tuán)隊(duì)來說，只有全體成員齊心協(xié)力，朝著一個方向和目標(biāo)奮勇前行，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。A組織團(tuán)隊(duì)要發(fā)揚(yáng)，就需要設(shè)置高度一直的目標(biāo)，調(diào)動集體思想，不斷提高成員的積極性，將全體成員的思想、行動和目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展中，使成員團(tuán)結(jié)一致，共同進(jìn)步，朝著一個目標(biāo)努力。A組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期召開會議，在吸收和采納不同意見基礎(chǔ)上，共同制定一個明確的目標(biāo)。其次打造高度協(xié)同的團(tuán)隊(duì)精神目前，A組織團(tuán)隊(duì)缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)，這在一定程度上阻礙了組織團(tuán)隊(duì)向更高層次的發(fā)展。團(tuán)隊(duì)文化是在長期發(fā)展的最高目標(biāo)的指導(dǎo)下形成的道德、價(jià)值觀、管理機(jī)制和外部績效的總和，它是集企業(yè)形象、制度和服務(wù)于一體的具有企業(yè)特色的文化符號。A組織團(tuán)隊(duì)需要強(qiáng)化企業(yè)文化，包括“專業(yè)精神”和“團(tuán)隊(duì)精神”兩個方面。一是加強(qiáng)法制教育和職業(yè)技術(shù)教育，灌輸會員“專業(yè)能力”，實(shí)現(xiàn)高水平發(fā)展和人力資源管理。二是推進(jìn)集體價(jià)值觀教育，形成企業(yè)“團(tuán)隊(duì)精神”，增強(qiáng)組織凝聚力。組織和加強(qiáng)成員的精神凝聚力，最終形成具有高度協(xié)同的團(tuán)隊(duì)精神。最后優(yōu)化組織成員間的溝通，減少利益沖突為有效化解團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突矛盾，針對團(tuán)隊(duì)成員的不同利益，要加強(qiáng)內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)協(xié)作，對A組織團(tuán)隊(duì)上下級、內(nèi)部溝通的改善提出兩點(diǎn)建議：①領(lǐng)導(dǎo)與成員之間的溝通。領(lǐng)導(dǎo)與成員處于上下級關(guān)系中，存在信息不對稱、地位不平等的問題。必須采用一定的溝通策略和技巧，否則很難形成和諧的溝通氛圍。首先，領(lǐng)導(dǎo)要低調(diào)與成員溝通，注意技巧和策略，不應(yīng)該用職位來壓人。其次，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)成員的專業(yè)特點(diǎn)、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)，采取差異化的溝通策略。最后，與領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)，成員必須遵守公司相關(guān)規(guī)定，溝通前做好相關(guān)準(zhǔn)備工作?？缭绞綔贤ㄒ话阈枰A(yù)約。③成員之間的溝通。公司應(yīng)通過定期會議、晚宴、案例討論、早會等形式，改善成員的溝通氛圍和機(jī)會。通常情況下，雖然成員在企業(yè)工作，但他們之間的交流只是基于工作，缺乏深入的了解。定期會議、聚會、案例討論和培訓(xùn)可以增加成員之間的理解和信息交流。有利于情感發(fā)展。尤其是聚餐和案例研究，成員可以拋開工作中的緊張氣氛，放松地交流，為后續(xù)的工作交流打下基礎(chǔ)。4.管理戰(zhàn)略變革的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格4.1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織績效（10分）——批判性地評估至少2種或更多使您的組織受益并提高組織績效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。A組織團(tuán)隊(duì)在組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理時(shí)，要重點(diǎn)提高領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)市場發(fā)展的各種情況，迅速做出決策，從而獲得更多的主動權(quán)。A組織團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)主要實(shí)行“戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)”和“戰(zhàn)術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)”兩者風(fēng)格。圖5“戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)”和“戰(zhàn)術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)”風(fēng)格簡單來說，戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“怎么打”，戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“打誰”，相比之下，戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是“如何發(fā)展”，而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)則是“往哪里發(fā)展”。只有把握好這兩個關(guān)鍵點(diǎn)，公司才能確定發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的規(guī)劃，無論是平時(shí)還是戰(zhàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要把握形勢發(fā)展，善于抓住機(jī)遇。組織團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的決策素質(zhì)與其行動能力密不可分。效率第一，絕不放棄任何機(jī)會。只有具有大智慧和大勇氣的人，才能在勇攀高峰的過程中果斷克服困難，達(dá)到勝利的頂峰。4.2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和價(jià)值觀/企業(yè)社會責(zé)任（10分）——批判性地評估和分享領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的建議，這些建議將支持您所選組織中企業(yè)價(jià)值觀的進(jìn)一步發(fā)展。評估這種風(fēng)格對管理公司的企業(yè)社會責(zé)任和管理組織變革的影響。鑒于A組織團(tuán)隊(duì)的成員十分復(fù)雜，不同的成員有不同的習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的過程中要自覺鍛煉和培養(yǎng)自己的應(yīng)變能力。應(yīng)變能力不能僅僅通過讀書來學(xué)習(xí)。必須在長期的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)活動中學(xué)習(xí)和總結(jié)。具體來說，A組織團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備以下應(yīng)變能力：1）識別變化的能力，組織團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該能夠及時(shí)了解團(tuán)隊(duì)中存在的問題和情況的變化，而識別變化的能力是應(yīng)變能力的基礎(chǔ)。2）適應(yīng)能力，組織團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在所處的團(tuán)隊(duì)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為，以適合當(dāng)前環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格開展工作的能力，是領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)能力最重要的體現(xiàn)。3）控制局勢，這是領(lǐng)導(dǎo)者在面對突發(fā)事件時(shí)保持冷靜、控制局勢、扭轉(zhuǎn)局勢趨勢的能力。無論團(tuán)隊(duì)中發(fā)生什么樣的沖突，他都能找出沖突的原因，控制沖突的局勢，逐步妥善解決沖突。在領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變管理中，領(lǐng)導(dǎo)開展靈活的放權(quán)，放權(quán)既是組織權(quán)力下放的重要方式，也是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、實(shí)現(xiàn)對下屬激勵的有效手段。在團(tuán)隊(duì)放權(quán)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行授權(quán)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也以團(tuán)隊(duì)為單位來考慮，既讓任務(wù)更容易完成，也提升了團(tuán)隊(duì)在完成任務(wù)的過程中會逐漸形成。領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷地分析、判斷、比較，并在權(quán)力下放和控制、命令式和協(xié)商式之間做出決定，學(xué)會改變組織使用權(quán)力的方式，改變對成員的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系。5.建議和結(jié)論（10分）——給出你的建議以確保戰(zhàn)略的成功實(shí)施。最后總結(jié)您選擇的組織中突出的主要戰(zhàn)略管理問題。建議首先制定嚴(yán)格的績效考核指標(biāo)要建立高效的組織，需要明確考核指標(biāo)，A組織團(tuán)隊(duì)的績效考核指標(biāo)體系分為崗位對象（銷售總監(jiān)、銷售經(jīng)理、銷售專員）、考核指標(biāo)（一級考核指標(biāo)、二級考核指標(biāo)）。A組織團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)指標(biāo)體系的具體情況見表。表1公司組織團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系對象一級指標(biāo)二級指標(biāo)崗位一級指標(biāo)二級指標(biāo)銷售人員工作業(yè)績（30%）銷售任務(wù)完成率（12%）產(chǎn)品市場占有率（6%）銷售回款率（12%）工作質(zhì)量（30%）客戶保有率（12%）客戶滿意度（6%）銷售利潤率（12%）工作態(tài)度（20%）工作紀(jì)律性（10%）工作積極性（10%）工作能力（20%）培訓(xùn)計(jì)劃完成率（6%）任職資格達(dá)成率（14%）其次建立高績效高工資激勵機(jī)制在績效考核指標(biāo)構(gòu)建之后，A組織團(tuán)隊(duì)要嚴(yán)格按照績效考核指標(biāo)進(jìn)行考核，將考核的結(jié)果與工資激勵機(jī)制結(jié)合，合理的激勵政策是A組織團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)精神的主要動力，需要建立適合公司發(fā)展的薪酬體系。表2基于績效考核的A組織團(tuán)隊(duì)工資薪酬表工資類型具體工資基本工資（20%）崗位工資（10%)技能工資（5%)工齡工資（5%)浮動績效工資（65%）績效工資（55%)季度獎、年終獎（10%)五險(xiǎn)一金及其他（15%）五險(xiǎn)一金（10%)交通餐補(bǔ)（5%)A組織團(tuán)隊(duì)要充分根據(jù)人員的能力和業(yè)績水平等來制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，不能讓這些人員感到委屈或者不滿，為此企業(yè)將考績結(jié)果與工作人員薪酬水平掛鉤，并減少基本工資在總工資中所占的份額。為了給成員提供必要的動力，通過努力提高他們的績效工資，這樣才能夠更加完善科學(xué)合理的運(yùn)用薪酬管理體系。A組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該降低基本工資的占比，基本崗位工資由原來的60%降低為20%，增加績效工資的占比，績效提成由原來的10%增加到65%，這樣使團(tuán)隊(duì)成員能夠在企業(yè)中激發(fā)潛能，績效考核才能發(fā)揮最優(yōu)效果。最后制定明確的懲罰和末尾淘汰機(jī)制在激勵機(jī)制的基礎(chǔ)上，A組織團(tuán)隊(duì)還有建立淘汰機(jī)制，末尾淘汰制是一種嚴(yán)格的績效懲罰制度，根據(jù)制度規(guī)定，綜合得分在單位排名墊底的成員將面臨開除和降級的后果。如果某個營銷成員連續(xù)三月超額完成任務(wù)，有必要對其進(jìn)行升職，比如由普通營銷人員升職為部門的主管績效考核進(jìn)行優(yōu)良差分級，相反如果持續(xù)業(yè)績不達(dá)標(biāo)，比如60分以下的為H等級，則面臨著淘汰。表3A組織團(tuán)隊(duì)成員晉升淘汰表考核得分評級晉升機(jī)制≥95分A級（卓越）優(yōu)先或提前晉升90-95分B級（優(yōu)秀）正常晉升80-90分C級（良好）預(yù)備晉升70-80分F級（合格）重新學(xué)習(xí)和培訓(xùn)60-70分G級（不合格）降職＜60分H級（淘汰）開除“末尾淘汰制”制度的實(shí)施，可以有效激發(fā)成員的積極性，使成員具有競爭意識。雖然會給成員造