論家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

論家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

改革開放二十多年來，中國民營經(jīng)濟(jì)有了長足的發(fā)展，成為中國經(jīng)濟(jì)中最具活力的重要組成部分。這些民營企業(yè)中有相當(dāng)數(shù)量的是家族企業(yè)。目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少的家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。從傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔ⅰ⑸锏雀咝录夹g(shù)領(lǐng)域，從零星、分散的小作坊發(fā)展到跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國的大型企業(yè)集團(tuán)。家族企業(yè)的增長能力在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著越來越重要的作用。一家族企業(yè)存在的產(chǎn)權(quán)理論依據(jù)目前國內(nèi)外學(xué)者對于家族企業(yè)的界定有多種，但仍未得到公認(rèn)和統(tǒng)一。綜合一些學(xué)者的看法和筆者的思考，可以將其大致定義為以下幾種：家族企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基本紐帶、以追求家族利益為首要目標(biāo)、以實(shí)際控制權(quán)為基本手段、以親情為第一首要原則、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。家族企業(yè)一般可以分為三種類型：所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)為一個(gè)家族所掌握；掌握不完全的所有權(quán)，但完全掌握經(jīng)營控制權(quán)；掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán)。這一觀點(diǎn)在國內(nèi)比較普遍。從產(chǎn)權(quán)理論來看，家族企業(yè)有其存在的合理性。產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是有效率交換的前提，同時(shí)它幫助從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人們形成一種可以合理把握的預(yù)期，保障了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的動(dòng)力，避免了人們?yōu)闋帄Z稀缺資源（如權(quán)力）而發(fā)生的沖突。在家族企業(yè)中，企業(yè)的所有者又是經(jīng)營者。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)合而為一，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)很明晰地歸家族所有。正是由于這種明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使得企業(yè)的經(jīng)營者對其實(shí)際控制權(quán)的預(yù)期往往比較穩(wěn)定和長期，導(dǎo)致家族成員在經(jīng)營過程中可以不計(jì)報(bào)酬地工作，因?yàn)樗麄兛梢垣@得最終剩余索取權(quán)。同時(shí)，明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、企業(yè)創(chuàng)始人的獨(dú)創(chuàng)精神和獨(dú)特的個(gè)人魅力使其在家族中樹立了權(quán)威地位，這無形中減少了企業(yè)內(nèi)部為爭奪權(quán)力而發(fā)生的管理成本，降低了企業(yè)內(nèi)的交易成本。另一方面，由于在家族企業(yè)內(nèi)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，所以，在這類企業(yè)中也就不存在所有者與經(jīng)營者間的委托—代理關(guān)系，從而也就避免了由于信息不對稱所帶來的代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)問題，從而消除了這一層的代理成本。同時(shí)，這也解決了企業(yè)家的激勵(lì)約束問題。所以，從產(chǎn)權(quán)理論來講，家族企業(yè)的長期存在是有其合理性的。然而，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，一些家族企業(yè)、尤其是一些頗具規(guī)模的家族企業(yè)不同程度面臨著經(jīng)營困境：“三株”龐大的銷網(wǎng)絡(luò)頃刻間土崩瓦解；“飛龍”在發(fā)展受挫后又遭遇官司；“愛多”經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨后也面目全非……面對家族企業(yè)的經(jīng)營困境，人們不禁叩問：是什么原因?qū)е铝诉@些明星家族企業(yè)的紛紛落馬呢？家族企業(yè)經(jīng)營困境最為根本的原因在于其產(chǎn)權(quán)制度。在企業(yè)的各項(xiàng)制度安排中，產(chǎn)權(quán)制度是核心，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是否有效率是其他制度效率的決定因素。中國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度基本適應(yīng)了企業(yè)早期的發(fā)展和中小型家族企業(yè)的經(jīng)營需要。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營范圍的拓展，這種產(chǎn)權(quán)制度便逐漸成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。因而，當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，“由企業(yè)主持有的一攬子產(chǎn)權(quán)在‘合伙制’企業(yè)里可能要調(diào)整為被兩個(gè)或多個(gè)持有者分享，或者在‘股份公司制’中則調(diào)整為剩余索取權(quán)由一個(gè)私人組成的集體分享，而監(jiān)督其他要素所有權(quán)的權(quán)力則由另一些人掌握的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)”。這一發(fā)展規(guī)律已為西方家族企業(yè)走過的道路所證明。由于中國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷所處的特殊環(huán)境，如深受中華民族“家”傳統(tǒng)、“家”文化的影響；市場制度不完善；法律、法規(guī)不健全等，中國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷又受到供給不足的制約，造成了制度供給的滯后與不足，這就是為什么中國家族企業(yè)難以向現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度變遷的原因。但制度演進(jìn)猶如生物界的自然演化一樣，將遵循著優(yōu)勝劣汰的演進(jìn)規(guī)律。那些有利于企業(yè)增加利潤的制度安排得以存在和發(fā)展，而不利于企業(yè)發(fā)展的制度安排則被淘汰。應(yīng)該承認(rèn)，家族制產(chǎn)權(quán)制度一定程度上適應(yīng)了家族企業(yè)初期發(fā)展的需要，如企業(yè)可以靈活決策以適應(yīng)市場的變化，也可以充分利用家族成員廉價(jià)的人力資本和物質(zhì)資本，同時(shí)減少委托—代理關(guān)系中存在的監(jiān)督成本和代理風(fēng)險(xiǎn)等。但這種制度安排方式卻無法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度安排中存在的諸多外部利潤，例如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、管理分工等。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營范圍的拓展、經(jīng)營管理復(fù)雜性的增大，企業(yè)對規(guī)模經(jīng)濟(jì)、管理分工的要求將愈來愈強(qiáng)烈，家族企業(yè)所無法實(shí)現(xiàn)的外部利潤將愈大，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度變遷，向現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度演進(jìn)的需求也愈強(qiáng)烈。在制度體系中，產(chǎn)權(quán)是最為核心的要素，諾思曾說過：“對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生動(dòng)力的源泉是產(chǎn)權(quán)，有效率的經(jīng)濟(jì)組織的出現(xiàn)是一系列產(chǎn)權(quán)界定和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果。正是這種組織的出現(xiàn)才引起了進(jìn)一步深化的分工和市場規(guī)模的擴(kuò)大，才造成了一種對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的激勵(lì)效應(yīng)，進(jìn)而降低了交易成本和推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)增長。”有效率的產(chǎn)權(quán)制度應(yīng)是產(chǎn)權(quán)明晰、產(chǎn)權(quán)主體多元化、流動(dòng)性強(qiáng)且得到有效保障的產(chǎn)權(quán)。二家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度特征（1）家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中在家族手中，形成單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。這種集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。然而，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也有其自身不可克服的缺陷。首先，它容易導(dǎo)致家族成員對企業(yè)的干預(yù)。這是因?yàn)閱我划a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的家族企業(yè)，往往把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，以血緣關(guān)系來組建企業(yè)的內(nèi)部管理，結(jié)果是企業(yè)擺脫不了家族血緣關(guān)系的干預(yù)，造成企業(yè)的經(jīng)營困境。其次，產(chǎn)權(quán)主體結(jié)構(gòu)單一使家族企業(yè)獲得資金來源的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。從家族企業(yè)投資主體看，家族企業(yè)的投資主體通常只包括家族成員以及與家族有密切關(guān)系的親友，這種以家族為中心構(gòu)筑的小圈子無法提供企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的巨額資本。投資主體單一化與加快資本積累之間的矛盾呈現(xiàn)不斷激化的趨勢。（2）家族企業(yè)原始產(chǎn)權(quán)主體界定不清。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，家族成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。家族企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)發(fā)展急需資金和人力，吸收家族成員進(jìn)入企業(yè)，這是大多數(shù)家族的共同做法。但很少或幾乎沒有任何一家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，這就埋下了日后企業(yè)在家族成員自然人間產(chǎn)權(quán)不清的隱患。這種產(chǎn)權(quán)安排深受文化傳統(tǒng)中家族觀念的影響。與西方國家崇尚個(gè)人主義不同，我們國家的文化傳統(tǒng)極為重視家族觀念，家庭、家族的財(cái)產(chǎn)應(yīng)歸整個(gè)家族所有，無須在個(gè)人之間做出劃分。這一產(chǎn)權(quán)安排的合理性表現(xiàn)在，它能有效利用家族成員廉價(jià)的人力資本，較低的監(jiān)督成本和低廉的融資成本來完成企業(yè)早期的資本積累。但隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清的弊端就充分暴露出來。雖然家庭和家族在社會(huì)結(jié)構(gòu)中被視為最穩(wěn)定、最具凝聚力的結(jié)構(gòu)，但家族成員間的親緣關(guān)系是可以被經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系沖擊而松動(dòng)的，家族成員間的忠誠也是可以被資產(chǎn)利益所侵蝕而出現(xiàn)叛逆的。近來，一些知名家族企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的父子成仇、夫妻反目、兄弟分家現(xiàn)象充分說明：只要企業(yè)資產(chǎn)不在自然人之間界定清晰，其產(chǎn)權(quán)的排他性總是不嚴(yán)格的。而且伴隨企業(yè)的發(fā)展，遲早會(huì)提出在單個(gè)成員之間界定產(chǎn)權(quán)的要求，這是“經(jīng)濟(jì)人”的本能，即使父子之間、夫妻之間、兄弟姐妹之間也難以逾越這種本能。第二，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清。家族企業(yè)為獲得各種國家或地方政府的政策支持，往往掛靠國有或集體單位，即“紅帽子”企業(yè)。這樣可以獲得一定的利益，如政策上的優(yōu)惠、可擔(dān)保的貨款、減少各方攤派、獲得良好的聲譽(yù)和降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等。但“紅帽子”使企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊，使產(chǎn)權(quán)成為人們爭相獲取的目標(biāo)，造成法律糾紛，使企業(yè)陷入“產(chǎn)權(quán)官司”中，生產(chǎn)、經(jīng)營受到嚴(yán)重影響。近年來，各地普遍開始重新界定產(chǎn)權(quán)，摘掉“紅帽子”，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改造。一方面，這是重新界定產(chǎn)權(quán)必經(jīng)的程序，另一方面，履行這一程序又要付出大量的費(fèi)用，加大交易成本。（3）家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)對企業(yè)法人所有權(quán)的干預(yù)和控制，使企業(yè)的永續(xù)性和整體性受到影響。在中國家族企業(yè)中，企業(yè)法人所有權(quán)深受到家族所有權(quán)的干擾和控制。家族企業(yè)中雖已有相當(dāng)比例的有限責(zé)任公司和股份有限公司，但公司組織只是一種形式，家族企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人公司來運(yùn)作，沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨(dú)立的法人資格存在。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是企業(yè)的經(jīng)營問題。家族企業(yè)所有權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，這為家族企業(yè)主干涉企業(yè)的經(jīng)營管理既提供了保證，又提供了激勵(lì)。企業(yè)主對企業(yè)經(jīng)營管理的干預(yù)造成了企業(yè)法人所有權(quán)與個(gè)人或家族緊密聯(lián)系，使企業(yè)的發(fā)展深受個(gè)人或家族的制約，而無法獨(dú)立存在，企業(yè)的永續(xù)性和整體性也無法得到保證。二是企業(yè)的傳承問題。家族企業(yè)的繼承總是在家族內(nèi)部進(jìn)行，如果家族成員中有善于經(jīng)營的人員，企業(yè)僥幸可以存活，當(dāng)企業(yè)沒有這樣的人才時(shí)，企業(yè)的生存就面臨威脅。因此，中國家族企業(yè)很難有大型的長壽公司。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場的不確定性給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)能夠預(yù)測市場變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，而如果企業(yè)家的來源僅僅局限于家族內(nèi)部，其整體素質(zhì)很難提高，對企業(yè)的發(fā)展將十分不利。（4）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一于所有者手中，所有者直接參與經(jīng)營決策，產(chǎn)權(quán)鏈條短。在大多數(shù)家族企業(yè)中，出資者和企業(yè)的經(jīng)營管理者在自然人身上是統(tǒng)一為一體的，家族不僅是資本投入者，還是企業(yè)的經(jīng)營管理者，產(chǎn)權(quán)鏈條極短，基本不存在或很少存在委托—代理關(guān)系。家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的集中對企業(yè)的發(fā)展起過重要的作用。首先，單層次的治理結(jié)構(gòu)保證經(jīng)營主體具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，做出的決策能更靈活地適應(yīng)市場的變化。其次，不存在現(xiàn)代公司制企業(yè)中的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題和“代理成本”問題。家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中于家族手中，家族成員之間彼此信任感很強(qiáng)，委托—代理關(guān)系中所產(chǎn)生的監(jiān)督成本與代理成本問題在家族企業(yè)中幾乎不存在。三家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的缺陷家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度在某種程度上適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展初期的需要，但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種制度安排的缺陷卻越來越顯現(xiàn)出來，這必然會(huì)影響企業(yè)的效率，影響市場競爭的秩序。（1）高度集中、結(jié)構(gòu)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中，使企業(yè)具有無限擴(kuò)張的動(dòng)力，這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。然而，所有權(quán)高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)具有其自身不可克服的缺陷，影響了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。在家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度安排中，由于企業(yè)的所有權(quán)主體單一，企業(yè)的資金來源只是局限在家族范圍之內(nèi)，限制了企業(yè)所能籌集到的資金數(shù)量，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因而，諾思指出：“規(guī)模經(jīng)濟(jì)……反映的一個(gè)事實(shí)是，最有效的產(chǎn)出可能需要企業(yè)的規(guī)模很大，以至于要求比單個(gè)所有者或合伙制形式能夠負(fù)擔(dān)的費(fèi)用更大、組織更為復(fù)雜的企業(yè)?！本褪钦f，家族企業(yè)這種產(chǎn)權(quán)制度無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。歸納來看有以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的封閉性很難運(yùn)用資本集中的辦法擴(kuò)大規(guī)模，即使注冊為有限責(zé)任公司，持股者也往往是妻子、兒子或者是少數(shù)親戚。這里通行的是“肥水不外流”原則，所以，一般不歡迎族外人員參股。二是企業(yè)發(fā)展主要依靠自身資本的積聚和原有股東的再投入。三是許多企業(yè)受傳統(tǒng)觀念的束縛，不愿使用銀行等社會(huì)資金。四是企業(yè)承擔(dān)無限責(zé)任，缺乏社會(huì)監(jiān)督機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)極大。這樣，企業(yè)就無法以資本集中的形式，特別是像股份公司的形式那樣籌集資本，迅速擴(kuò)大規(guī)模，也難以通過資本優(yōu)勢重組的辦法，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而從規(guī)模上限制了企業(yè)的發(fā)展。這是家族企業(yè)長不大的一個(gè)重要原因。（2）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，無法獲得資本與管理分工帶來的收益。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分不清。與家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中的情況相類似，家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的合一在其發(fā)展初期是必然有利于企業(yè)發(fā)展的。首先，它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán)，做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場變化。其次，家族成員之間彼此信任感很強(qiáng)，幾乎不存在任何委托—代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題，這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。然而，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中的弊端就會(huì)出現(xiàn)，表現(xiàn)為所有者不堪管理重負(fù)和決策失誤等。中國一些頗具規(guī)模的家族企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，涉足領(lǐng)域的拓展，家族企業(yè)主個(gè)人的管理素質(zhì)已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要。應(yīng)實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的有限分開，管理上的協(xié)調(diào)分工可以產(chǎn)生更高的效率，應(yīng)聘用管理專家管理企業(yè)。否則，企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展將會(huì)受到限制，甚至導(dǎo)致企業(yè)的衰落與破產(chǎn)。（3）家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定不清，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)糾紛，甚至產(chǎn)權(quán)分割。無論家族企業(yè)戴上“紅帽子”以后與外界產(chǎn)權(quán)不清，還是企業(yè)內(nèi)部家族成員自然人之間產(chǎn)權(quán)不清，都將導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)權(quán)糾紛，增加企業(yè)交易成本，甚至導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)權(quán)被侵權(quán)、分割。一方面，家族企業(yè)在發(fā)展早期，掛靠集體或國有等公有制經(jīng)濟(jì)，如果企業(yè)要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定，將失去各種政策優(yōu)惠，而且也可能會(huì)引發(fā)糾紛，企業(yè)法人資產(chǎn)的獨(dú)立性和完整性難以保證。另一方面，產(chǎn)權(quán)界定不清，從家族企業(yè)內(nèi)部來看，容易產(chǎn)生分家的傾向。在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族成員間產(chǎn)權(quán)沒有界定明確，可以利用家族成員廉價(jià)的人力、物力和資本。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，由于對企業(yè)的發(fā)展和各自利益的不同考慮，提出了在家族成員間界定產(chǎn)權(quán)的要求時(shí)所引起的糾紛，不僅影響了企業(yè)的正常經(jīng)營，而且導(dǎo)致了分家現(xiàn)象。無論以上哪種情況，都是與現(xiàn)代企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)制度相抵觸的，也是與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)制度和社會(huì)化大生產(chǎn)相矛盾的。（4）家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定不清，從根本上影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)確立的前提是產(chǎn)權(quán)清晰，在產(chǎn)權(quán)界定上必須清晰地表明各自的權(quán)利和必須承擔(dān)的責(zé)任以及相應(yīng)的利益。如果企業(yè)中的產(chǎn)權(quán)界區(qū)不清，有效的監(jiān)督就根本不可能，因?yàn)榫烤拐l監(jiān)督誰搞不清，誰應(yīng)負(fù)什么責(zé)任也搞不清；如果企業(yè)產(chǎn)權(quán)具有家族的宗法色彩，那么，親緣和血緣關(guān)系勢必沖淡建立在資產(chǎn)權(quán)利和責(zé)任基礎(chǔ)上的利益約束關(guān)系，進(jìn)而瓦解管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。家庭的宗法管理、治家的準(zhǔn)則畢竟與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理有著極大的區(qū)別，兩者交織，不僅降低企業(yè)的管理效率，而且損害家庭成員的親情。這方面的苦惱是當(dāng)前中國許多家族企業(yè)所共同面臨的。（5）家族企業(yè)所有權(quán)的代際傳承難以突破家族的圈子。兼并收購已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)營的重要手段，然而，家族企業(yè)所有權(quán)的更替卻深受家族主義文化的影響，企業(yè)主身兼企業(yè)家和家族領(lǐng)導(dǎo)的雙重職責(zé)，企業(yè)家的職責(zé)要求他們對快速變化的環(huán)境做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，來調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營管理。而家族領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)卻使他們承擔(dān)延綿傳承家族企業(yè)的重任，絕不能讓企業(yè)落入外人之手。因此，家族企業(yè)的創(chuàng)立者大都希望企業(yè)能在家族中傳遞下去，而不希望像一般企業(yè)那樣以資產(chǎn)和股權(quán)的形式產(chǎn)生繼承人，哪怕是在企業(yè)遇到資金特別困難的時(shí)候，家族企業(yè)也往往會(huì)拒絕外來資本的入股。重用本族人，慎用外人，極易導(dǎo)致人力資源的近親繁殖。特別是當(dāng)繼承人的自身素質(zhì)和管理才能不適合企業(yè)發(fā)展的需要而出現(xiàn)斷層時(shí)，這種所有權(quán)的代際傳承將給家族企業(yè)帶來嚴(yán)重的發(fā)展障礙，甚至滅亡。四家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新家族企業(yè)要發(fā)展為現(xiàn)代企業(yè)，必須對現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等一系列制度進(jìn)行創(chuàng)新，其中產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新是核心。因此要建立產(chǎn)權(quán)制度為核心的制度創(chuàng)新。產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新有兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是產(chǎn)權(quán)的明晰，二是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的合理配置。從各種類型的中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)演變情況看，無論是蘇南模式的終結(jié)、“三城模式”（諸城模式、海城模式和興城模式）轉(zhuǎn)磨之迷，還是新溫州模式的出現(xiàn)；無論是中關(guān)村的民營高科技企業(yè)的長不大，還是地地道道的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的脫胎換骨；無論是國有集體中小企業(yè)的民營化、私營企業(yè)股權(quán)的社會(huì)化，還是股份合作制企業(yè)股權(quán)的集中化，都是與產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新密切相關(guān)的。而產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的核心就是產(chǎn)權(quán)的明晰化。從中國中小企業(yè)制度創(chuàng)新實(shí)踐來看，凡是產(chǎn)權(quán)明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利；凡是產(chǎn)權(quán)模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。因此，無論是國有中小企業(yè)、集體中小企業(yè)，還是股份合作制企業(yè)，甚至是私營企業(yè)，都需要明確產(chǎn)權(quán)。對于國有集體中小企業(yè)來說，產(chǎn)權(quán)不明晰是非常明顯的，改制的目的自然是將國有集體資產(chǎn)通過各種方式轉(zhuǎn)變成產(chǎn)權(quán)清晰的個(gè)人資產(chǎn)；而股份合作制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題在于集體股的存在，從而模糊了產(chǎn)權(quán)，其改制的方式就是向股份制或合伙制轉(zhuǎn)變；而私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題則在于由家族成員共同擁有的家族財(cái)產(chǎn)在企業(yè)做大之后存在著內(nèi)部爭權(quán)奪利的隱患，所以對家族企業(yè)來說，產(chǎn)權(quán)明晰到個(gè)人則分外重要。這就要注意產(chǎn)權(quán)邊界的清晰性，把投資者的個(gè)人或家庭財(cái)產(chǎn)與投入企業(yè)組成企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)區(qū)別開來，家庭成員之間也要“親兄弟明算賬”，不僅存量資產(chǎn)，而且增量資產(chǎn)也要根據(jù)其人力資本大小及其貢獻(xiàn)量化到人。這樣才能建立一個(gè)完善的符合市場經(jīng)濟(jì)要求的產(chǎn)權(quán)制度。面對家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)大”的封閉結(jié)構(gòu)，要通過吸收社會(huì)資本和產(chǎn)權(quán)流動(dòng)形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，可采用下面幾種方法：（1）在股權(quán)結(jié)構(gòu)上突破家族制度，實(shí)行多元化。一是股權(quán)向企業(yè)高層管理人員和技術(shù)骨干乃至更大的范圍，如中層管理骨干開放，也有一些企業(yè)向全部員工開放。開放股權(quán)的形式包括分享利潤即送股、配股，參股即以優(yōu)惠價(jià)賣給員工，給予高層管理人員和技術(shù)骨干期權(quán)、期股等，從而擴(kuò)大了股東的人數(shù)。二是股權(quán)向其他民企主要是同行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的企業(yè)開放，經(jīng)過整合重組成為更有效率的多元化企業(yè)。三是股權(quán)向國企包括國有的風(fēng)險(xiǎn)投資公司、信托投資公司、控股公司等開放，也包括參與國企改革。四是股權(quán)向海外風(fēng)險(xiǎn)投資公司和外國投資者開放，等等。目前，實(shí)行一、二類做法的較多，其他幾種類型的較少。（2）家族資產(chǎn)清晰到自然人。就是說這個(gè)財(cái)產(chǎn)不是某個(gè)家族所有的，而要清晰到每個(gè)自然人頭上。只有每個(gè)自然人都作為產(chǎn)權(quán)的所有者，具有獨(dú)立的利益主體，企業(yè)當(dāng)然就成為多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。因此，把產(chǎn)權(quán)界定到家族中每個(gè)自然人頭上，實(shí)際上就是創(chuàng)造了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。（3）建立獨(dú)立的董事制度。獨(dú)立董事等于是為企業(yè)增加了一個(gè)主體。因?yàn)椋?dú)立董事雖然不是出資者，但具有同樣的投票權(quán)，尤其是獨(dú)立董事，有獨(dú)立的人格和對企業(yè)投資行為的獨(dú)立判斷，因而是企業(yè)中的一元主體。（4）內(nèi)部著手，強(qiáng)化委托—代理的約束激勵(lì)機(jī)制。委托代理機(jī)制難以根植家族企業(yè)的原因來自兩個(gè)方面：從企業(yè)內(nèi)部而言，業(yè)主的集權(quán)情結(jié)、有限知識(shí)存量、誠信喪失及其經(jīng)理人職業(yè)道德薄弱；從外部來說，職業(yè)經(jīng)理人市場滯后，法制環(huán)境欠佳。由于目前各方面的條件都不成熟，設(shè)立委托—代理機(jī)制要面臨眾多的不確定因素，導(dǎo)致委托—代理機(jī)制運(yùn)行成本巨大，缺乏應(yīng)有的效率。外部環(huán)境的改善固然是委托—代理機(jī)制運(yùn)行不可或缺的條件，但是對企業(yè)而言，畢竟屬于不可控制的因素，因此，在外部環(huán)境不甚理想情況下，企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部著手，強(qiáng)化委托—代理的約束激勵(lì)機(jī)制，提高家族企業(yè)和委托—代理機(jī)制的親和力，努力降低委托—代理機(jī)制的運(yùn)行成本，使其成為家族企業(yè)一項(xiàng)內(nèi)生的制度安排。（5）在法人治理結(jié)構(gòu)上，突破家族制度，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的部分分離。在解決股權(quán)多元化以后，要建立和完善企業(yè)內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)，即由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和以總裁（總經(jīng)理）為核心的經(jīng)營管理層組成的功能完善、運(yùn)行規(guī)范、相互制衡的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，最重要的也是最難實(shí)現(xiàn)的是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，也就是由所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一的家族管理向所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)部分分離的公司制管理轉(zhuǎn)變，聘請族外的高層管理人才擔(dān)任總經(jīng)理和其他高層管理人員，包括獨(dú)立董事。目前，幾乎絕大多數(shù)家族企業(yè)沒有解決好這個(gè)問題，董事長兼總經(jīng)理由夫妻檔、父子檔、兄弟檔分任董事長和總經(jīng)理成了通行的模式。當(dāng)然，如果家族內(nèi)有合適的人選，不管是兄弟、兒子還是別的什么親人，就不必急著變更這一“模式”，可以試行一段時(shí)間，也可以采取逐步過渡的辦法，即企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)仍由家族成員擔(dān)任，或者由一位家族成員擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理，或者由兩位家族成員分別擔(dān)任董事長和總經(jīng)理，其他高層管理工