自考《飯店服務(wù)》復(fù)習(xí)試題及答案

自考《飯店服務(wù)》復(fù)習(xí)試題及答案匯總

1、肯德基進軍香港及大陸的成敗

肯德基對中國人來說并不陌生，它是比較早進入中國的洋快

餐之一，提供炸雞為主的美式快餐食品。到20世紀(jì)70年代肯德

基在世界各地已經(jīng)擁有快餐店數(shù)千家之多，形成了一個龐大的快

餐店連鎖網(wǎng)。

進軍中國大陸之前，它首先把目光瞄準(zhǔn)了香港，以此作為進

占大陸市場的前奏和跳板。在一次記者招待會上，肯德基公司董

事會主席曾夸下?？冢阂诿朗程焯孟愀?開設(shè)50至60家分店。

這并非是信口雌黃。1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志

地踏上了香港這個彈丸小島。6月份，第一家肯德基家鄉(xiāng)雞在香

港美孚新村開張，到1974年共開設(shè)分店11家。

在肯德家家鄉(xiāng)雞店中，除了炸雞之外,還供應(yīng)其他雜類食品，

包括菜絲沙拉、油炸土豆條、小面包，以及各種飲料。

肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出時，發(fā)動了聲勢浩大的宣傳攻

勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的

主題,都采用了家鄉(xiāng)雞通用的世界性宣傳口號:“好味到舔手指”。

聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調(diào)方法和配方，使得顧客都

很樂于一試，而且在家鄉(xiāng)雞進入香港以前，香港人很少嘗試過所

謂的美式快餐?？磥砜系禄谙愀矍熬肮饷鳌?/p>

然而，肯德基在香港并沒有風(fēng)光多久。1974年9月，肯德

基公司突然宣布多家餐店停業(yè)，只剩下14家還堅持營業(yè)。其后

時間不長，首批登陸香港的肯德基店便全軍覆沒，全部關(guān)門停業(yè)。

雖然肯德基公司董事宣稱.這是由于租金太高造成困難而歇

業(yè)的，但其失敗已成定局。其失敗原因也明顯不僅僅是租金問題.

最為主要的是沒能吸引住顧客。

當(dāng)時的香港評論家曾大肆討論此事.最后認(rèn)為導(dǎo)致肯德基全

盤停業(yè)原因是雞的味道、價格、服務(wù)和宣傳上出了問題。

其一，本應(yīng)為了適應(yīng)香港人的胃口，快餐店一律采用了本地

產(chǎn)的土雞品種（經(jīng)營者看來已極具慧眼）,只可惜仍采用以前喂養(yǎng)

萬式，即用魚肉飼養(yǎng)。這樣，就破環(huán)了中國土雞特有的口味，很

令香港人失望。

其二，在服務(wù)宗旨上，家鄉(xiāng)雞采用了美國式服務(wù).在歐美的

快餐店一般都是外店，人們駕車到快餐店買了食物回家吃。因此,

店內(nèi)通常不設(shè)座位。這跟亞洲人的飲食習(xí)慣有很大的區(qū)別，亞洲

人吃快餐喜歡在買的地方進食，經(jīng)常是一群或三三兩兩同事、好

友買了食品聚坐在店里邊吃邊聊。這種不設(shè)座位的做法，無疑是

遣走了一批有機會成為顧客的人。

其三，香港人普遍認(rèn)為價格大昂貴，因而抑制了需求量。

其四，在廣告上肯德基采用了“好味到舔手指'的廣告詞，

這在觀念上也很難被香港居民所接受。

根據(jù)以上四點，肯德基雖然廣告投入規(guī)模不小，并且吸引了

許多人前往嘗試，但最重要的是回頭客不多。肯德基還有機會嗎?

一轉(zhuǎn)眼8年過去了，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲

律賓已投資成功。這時，他們準(zhǔn)備再度進軍香港。

這次由香港太古集團的一家附屬機構(gòu)取得香港特許經(jīng)營權(quán),

首家新一代肯德基家鄉(xiāng)雞店耗資300萬元，于1985年9月在佐

敦道開業(yè)，第二家1986年在銅鑼灣開業(yè)。不過這時香港決餐業(yè)

已發(fā)生了許多新的變化，競爭非常激烈。因此，肯德基雖說是有

備而來，但要占據(jù)市場還比較困難，所以他們開拓市場時更為謹(jǐn)

慎，在菜單設(shè)計、營銷策略上均按香港的情況進行了適當(dāng)?shù)淖兓?/p>

明確目標(biāo)市場，抓住那些鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店

之間的空隙，新的家鄉(xiāng)雞以一種高級“食堂”快餐廳的形式經(jīng)營。

顧客對象介于16歲至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字

樓的職員和年輕的行政人員。

其次，菜單的食品項目上，除雜項、甜品和飲品外大多數(shù)原

料和雞都從美國進口，所有雞件都是以赫蘭迪斯上校的配方烹

制，炸雞若在45分鐘仍未售出時不會再售，以保證所有雞件都

是新鮮的。

在菜單價格構(gòu)成上，肯德基進行了大的改變。公司將家鄉(xiāng)雞

以較高的溢價出售，而其他雜項食品則以較低的競爭價格出售。

原因是家鄉(xiāng)雞是招牌，又極富風(fēng)味，而其他雜項食品因本店周圍

有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能

在競爭中取得一定的優(yōu)勢。

這些措施終于奏效.肯德基終于被香港人接受了。

隨后.肯德基又乘勝進軍大陸在大陸各大中城市，肯德基將

其在大陸的目標(biāo)市場從年輕人市場擴展至兒童市場。菜單內(nèi)容則

出現(xiàn)了明顯的本地化趨勢，在保留家鄉(xiāng)雞招牌菜的基礎(chǔ)上推出了

較適合中國人口味的一些新品種如辣雞翅、辣雞腿漢堡等，還有

一些兒童套餐也成為重要的新菜內(nèi)容。菜單價格則采取了與香港

類似的策略。原料供應(yīng)上，肯德基采取了本地化的方法，同時又

吸取了在香港的教訓(xùn)，并不采用土雞品種.而是美國品種，以保

證美國式的風(fēng)味。這些惜施的采用使肯德基在大陸餐飲市場打開

了局面，并在后來眾多洋快餐如麥當(dāng)勞的激烈競爭下站穩(wěn)了腳

跟，并占有了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。

思考題：1、菜單分析對餐飲企業(yè)的經(jīng)營有哪些重要作用？

2、肯德基第二次進軍香港以及后來進軍大陸取勝的關(guān)鍵是

什么？

點評：快餐菜單看似簡單，但快餐經(jīng)營本身就是要靠數(shù)量極

其有限的菜式品種來吸引消費者，這反而給菜單設(shè)計探出了更高

要求，要求其菜肴品種更加精煉、更具代表性、更能符合目標(biāo)市

場的特點。

肯德基在香港及大陸經(jīng)營的成敗牽涉到多方面因素，而究其根

本，則是集中體現(xiàn)在菜單的設(shè)計上，尤其是菜肴品種和菜肴價格。

菜單上菜肴品種和菜肴價格的設(shè)定都必須符合目標(biāo)客源的特點。

從肯德基在香港第一次登陸的失敗，根本原因在于目標(biāo)市場的不

明確，從而選取了不合適的菜價、原料供應(yīng)方式和服務(wù)方式。而

之后的第二次進軍香港，肯德基吸取了教訓(xùn)，首先就明確了目標(biāo)

市場并找到了合適的產(chǎn)品定位（豪華餐廳與快餐廳之間），并據(jù)此

進行了正確的菜單設(shè)計，確定的合適品種，對不同品種分別采用

不同的訂價策略，從直觀上降低了菜價，增強了競爭力，從而贏

得了顧客。肯德基進軍大陸市場，也找準(zhǔn)了目標(biāo)市場，在采用與

香港類似的方法降低直觀價格的前提下，對菜肴品種進行了“地

方化”，推出了符合大陸市場特點的新品種和服務(wù)

這里，值得提出的是“地方化”?！暗胤交笔强鐕瘓F進

行市場拓展經(jīng)常運用的產(chǎn)品改良方法。但肯德基在香港的第一次

“地方化”并不成功，顯得不倫不類，還導(dǎo)致了失敗。而它在大

陸的“地方化”措施則取得了成功。實質(zhì)上，對餐飲企業(yè)來說，

“地方化”是菜單設(shè)計對當(dāng)?shù)厥袌龅倪m應(yīng)餐飲企業(yè)在實施這種菜

單變革時，應(yīng)注意不能陷入“四不像”的尷尬境地。

1、餐廳該招什么樣的服務(wù)員

杭州城中有一家大型高檔餐館，到餐館就餐的大多是30歲

以上已成家、且收入較高的客人，其中有許多是女顧客。對挑選

服務(wù)員，總經(jīng)理孫先生的要求是身健面善、動作利索、中等身材

的女孩，著重看其基本功，但決不招漂亮的女孩。孫總認(rèn)為漂亮

的女報務(wù)員有可能讓女顧客自卑，也可能引起男顧客多加注目

（若其妻在身邊則可能引起不滿）；顧客也往往會遷就漂亮的女服

務(wù)員，這就會影響團隊精神;漂亮的女服務(wù)員還可能會自傲，不

容易吃苦，這對管理都不利。

吳總是浙江某經(jīng)濟較發(fā)達小鎮(zhèn)一家小型二星級代店的老總,

飯店餐飲是鎮(zhèn)上最高檔的餐飲消費場所。鎮(zhèn)上自己辦廠、做生意

而尚未結(jié)婚的年輕小老板很多。吳總在招服務(wù)員時特意與四川、

湖北、湖南、山東等地旅游職業(yè)學(xué)校聯(lián)系，招了一些在校表現(xiàn)較

好的年輕漂亮女孩做餐廳服務(wù)員。吳總認(rèn)為年輕人花錢比較大

方，年輕漂亮的女服務(wù)員可吸引鎮(zhèn)上年輕老板到飯店用餐消費。

吳總還把在其他坂店一直在執(zhí)行的有關(guān)本店員工不得在本店餐

廳用餐的制度取消，允許不當(dāng)班服務(wù)員可在本餐廳用餐。這樣,

某人請服務(wù)員吃飯就不必到其他餐館去，“肥水不流外人田”。

對不利影響，吳總認(rèn)為因飯店規(guī)模小，只要飯店管理人員稍加注

意即可克服。

方經(jīng)理在杭州城中某中檔餐廳任職，餐廳主要供應(yīng)煲類。方

經(jīng)理認(rèn)為到他餐廳用餐的顧客講究的是吃得實惠，對服務(wù)的要求

是快，不要求非常細(xì)致周到，因此方經(jīng)理喜歡招男青年當(dāng)服務(wù)員，

因為男青年有力氣（扛得動大煲），動作快，同時由于餐廳的工作

裝是仿中國古代店小二式，男青年穿來比較有模有樣。

思考題：1,案例中兩家經(jīng)理在招聘員工時的做法有哪些可

取之處？

2,餐飲服務(wù)員的素質(zhì)應(yīng)該包括哪些？

點評：崗位資格規(guī)定是指做好工作所必需的個人條件。一般

包括文化水平、經(jīng)驗、知識面和培訓(xùn)情況等條件，還可能包括對

身體外表、溝通能力以及設(shè)備操作技術(shù)等方面的要求。從理論上

講，餐廳服務(wù)員工作只要是身體健康的男、女青年均可勝任。本

案例中的二位經(jīng)理對服務(wù)員提出了不同的具體要求，要求雖不

同，但考慮問題的角度卻是相同的，都是根據(jù)本店目標(biāo)市場的需

求特點來考慮對服務(wù)員的具體要求，以便有針對性地做好服務(wù)。

2、某娛樂公司服務(wù)人員考核新方法一一“五四”制考核法

一家位于湖北省的澳門獨資娛樂公司（提供餐飲、娛樂等綜

合服務(wù)）結(jié)合中國國情和外資管理的特點，推出了一套“五四”

制服務(wù)人員考核方法，取得了較好的管理效果。

一、“五四”制考核方法的基本內(nèi)容

所謂“五四”制考核，即酒店QC小組、人事部和部門負(fù)責(zé)

人，根據(jù)每一員工的服務(wù)態(tài)度、工作紀(jì)律、營業(yè)額（或工作效績）、

服務(wù)質(zhì)量、賓客評價、出勤率等硬指標(biāo)和軟指標(biāo)進行季度和年度

考評。考評中再根據(jù)個人的工齡、業(yè)務(wù)技能、知識結(jié)構(gòu)劃為五級

（見習(xí)生、初級服務(wù)員、中級服務(wù)員、高級服務(wù)員、服務(wù)技師）。

在考核期內(nèi)，每級又根據(jù)員工的工作能力和業(yè)績再分為四等（優(yōu)

秀、合格、基本合格、不合格）。不同的級和等，反映其對酒店

貢獻的不同，因而所取得的報酬也是不同的。

在季度考核中，不合格者在原級別上下降一級，見習(xí)生則除

名。在年度考核中，連續(xù)三次季度考核為優(yōu)秀者，可破格晉升一

級;連續(xù)考核合格或合格以上者，可在規(guī)定年限晉升一級;基本合

格者，不升也不降級;不合格者，下降一級（側(cè)習(xí)生予以除名）。

二、服各等級的企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)

對服務(wù)人員的五個級別，公司均制訂了相應(yīng)的評定標(biāo)準(zhǔn)。下

面試以初級服務(wù)員和服務(wù)技師為例說明這一評定標(biāo)準(zhǔn)。

1、初級服務(wù)員：見習(xí)期滿，掌握餐飲服務(wù)六大基本技能，

并熟練運用本部門服務(wù)接侍程序。能獨立工作，懂得一定的服務(wù)

心理，具有較好的推銷技巧，熟悉本部門服務(wù)項目、產(chǎn)品特點、

規(guī)格、價目、結(jié)賬方式等，了解基本的菜肴酒水知識。能妥善回

答客人提出的疑難問題。

2、服務(wù)技師：高級服務(wù)員三年以上，年度考核合格，季度

考核至少二次優(yōu)秀。能熟練地指導(dǎo)各部門各種不同規(guī)格的服務(wù)接

待，專業(yè)知識廣博，懂得主要客源國及國內(nèi)各地生活習(xí)俗，具有

較強的組織能力和公關(guān)能力，熟練進行成本核算及勞動管理，懂

得中西烹飪原理，熟練掌握中外酒水、水果拼盤制作，懂得雞尾

酒的調(diào)制，能培訓(xùn)中級以上服務(wù)人員，熟練掌握一門服務(wù)外語。

三、服務(wù)人員分類考核細(xì)則

服務(wù)人員分類考核按照出勤率、遲到早退、投訴過失和工作

能力、工作積極性為指標(biāo)進行，下面以高級服務(wù)員為例說明細(xì)則

的內(nèi)容：

高級服務(wù)員分類考核細(xì)則：

1、優(yōu)秀：考核期內(nèi)無退到、早退、曠工，事假不超過半天,

病假不超過一天;德才兼蚤，積極向酒店提供富有建設(shè)性的建議,

其中至少兩項被采納：無投訴，有較強的管理能力；三次以上受

到賓客贊揚;營業(yè)額或工作效績在酒店名列前茅;無甲、乙、丙類

過失，能起表率作用。

2、合格：考核期內(nèi)遲到不超過三次，病假不超過三天，事

假不超過兩天;無早退、曠工;工作積極主動，銷售意識強，營業(yè)

額或工作效績高，積極向公司提建設(shè)性建議，其中至少一項被采

納，客人投訴不超過一次，三次以上受到表揚；丙類過失不超過

一次，沒有甲、乙類過失，積極協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)搞好工作。

3、基本合格：考核期內(nèi)遲到不超過五次，早退不超過一次，

事假不超過三天，病假不超過四天，曠工不超過一天，客人投訴

不超過兩次，丙類過失不超過兩次，無甲、乙類過失；能積極向

上級提合理化建議：服從上級，能勝任本職工作。

4、不合格：考核期內(nèi)遲到五次以上，事假3天以上，病假

5天以上，曠工兩天以上，客人投訴兩次以上；丙類過失兩次以

上，乙類過失超過一次，甲類過失一次;未能起到高級服務(wù)員的

作用。

思考題：1、餐飲企業(yè)實施考核的意義是什么？

2、試分析“五四”制考核方法的優(yōu)點。

點評：案例中提到的“五四”制考核方法實質(zhì)是將服務(wù)員等

級劃分與服務(wù)員表現(xiàn)相結(jié)合的一種考核方法。與此做法類似的還

有所謂“星級”服務(wù)員考評法，但后者只是根據(jù)服務(wù)表現(xiàn)來確定

服務(wù)員等級（服務(wù)員等級即“星級”是可以變動的）?！拔逅摹敝?/p>

的考核法將等級與表現(xiàn)結(jié)合起來，既承認(rèn)了服務(wù)人員的已有技能

（即承認(rèn)了“職稱”），又能在各個不同的等級進行服務(wù)表現(xiàn)的評

估（即考核了服務(wù)員在現(xiàn)有職稱上的表現(xiàn)）o因而體現(xiàn)了員工考核

靜態(tài)（職稱）與動態(tài)（表現(xiàn)）的結(jié)合，過去（職稱代表過去已取得的

成績）與現(xiàn)在（服務(wù)表現(xiàn)是服務(wù)員目前的情況）的結(jié)合，不失為一

種較為可取的考核方法。只是案例中關(guān)于服務(wù)表現(xiàn)的考核標(biāo)準(zhǔn)有

稍稍粗線條之嫌，未能結(jié)合具體服務(wù)崗位進行細(xì)化。

1、RedLobster海鮮連鎖店的標(biāo)準(zhǔn)化管理

RedLobster是美國迄今為止經(jīng)營最為成功的餐飲企業(yè)之

一，主要為北美洲顧客士提供各類海鮮菜肴。RedLobster海

鮮連鎖店是由佛羅里達的一個餐館老板創(chuàng)建的。在1993年，它

的25周年時，這個公司在49個州擁有600家餐館，為1.4億位

顧客提供價值700萬英鎊的海鮮。RedLobster還擁有57家加

拿大餐館。

RedLobster成功的部分秘密就是它穩(wěn)定的價格，以及給人

一種家庭式的吸引力。除了有合理的價格以外，此公司還建立了

一個好的聲譽，即可以提供一貫質(zhì)量和各種各樣的海鮮。一貫的

質(zhì)量并非偶然的結(jié)果，它來自于對于購買海產(chǎn)品的嚴(yán)格的質(zhì)量規(guī)

定，來自于經(jīng)檢驗的廚房設(shè)施，來自于給每家餐館傳遞準(zhǔn)備細(xì)則

的獨特方法。

RedLobster現(xiàn)在是全世界最大的購買海產(chǎn)品的餐館之一，

已吸引了來自將近50個不同國家的供應(yīng)商。它使用了極盡嚴(yán)格

的購買手冊，并盡力與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系。RedLobster

的擁有者不僅要熟悉餐飲業(yè)，而且還需要有海洋學(xué)、海洋生物學(xué)、

金融學(xué)、食品制作過程方面的知識。他們與供應(yīng)商和食品制作者

共同工作，以確保他們的捕撈與制作符合RedLobster的高質(zhì)量

標(biāo)準(zhǔn)。既然RedLobster以確保高質(zhì)量的供應(yīng)，那么它是怎樣讓

650家連鎖代店一致地符合標(biāo)準(zhǔn)的呢?答案的重要部分之一，就

是標(biāo)準(zhǔn)化的廚房營運系統(tǒng)。在這里，人們嘗試了不同的食品準(zhǔn)備

方式，被推薦的烹飪法和備料準(zhǔn)則進一步得到了發(fā)展。甚至關(guān)于

碟子上食品如何切割和擺設(shè)的細(xì)節(jié)都加以規(guī)定。RedLobster是

如何將這些細(xì)節(jié)傳遞給這個龐大系統(tǒng)的各個部分的？方法之一就

是通過"lobster電視網(wǎng)絡(luò)”的運作。在這里RedLobster制作

了錄像帶，教授備菜和服務(wù)技巧、將錄像帶放入VCD中，所有餐

館的經(jīng)理和他們的員工就立刻會看到新的項目，新的組合菜肴，

以及促銷和服務(wù)的新觀念。RedLobster廣泛地采購高質(zhì)量的海

產(chǎn)品，使得以在北美餐館沒有出現(xiàn)的玉米蝦、雪足蟹等也擺上了

餐桌。盡管公司的規(guī)模龐大而復(fù)雜，它與供應(yīng)商的許多交易還都

是口頭形成的，而非書面的合同。毫無疑問，RedLobster是北

美最成功的連鎖餐館之一。證據(jù)就是，它的每周顧客評價在同類

餐飲業(yè)中是最高的，這個公司的歷史和目前的持續(xù)增長，大部分

要歸功于它完美的營運系統(tǒng)，這一系統(tǒng)確保了在合理價格上的一

貫性、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。

思考題：1、餐飲企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理可以從哪些方面入手？

2、列舉三種以上標(biāo)準(zhǔn)化管理方法。

點評：對于一家擁有六七百家連鎖店的餐飲集團，最令人頭

痛的莫過于如何維護恒定統(tǒng)一的質(zhì)量，特別對于經(jīng)營海鮮類易腐

性菜肴的企業(yè)集團，這一點尤為突出。RedLobster通過兩個方

面的努力獲得了成功。一是內(nèi)部營運系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，其運用電視

網(wǎng)絡(luò)的做法大大促進了標(biāo)準(zhǔn)化。二是與供應(yīng)商的成功合作保證了

原料供應(yīng)這一餐飲控制的起初環(huán)節(jié)也能達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這與其經(jīng)

營海鮮菜肴這一特色產(chǎn)品的要求是相符的。

2、某飯店餐飲標(biāo)準(zhǔn)成本控制

南京某大假店采用了標(biāo)準(zhǔn)成本法實施對餐飲部的成本管理。

在精確計算的基礎(chǔ)上，飯店為餐飲部的每種菜肴都確定了標(biāo)準(zhǔn)成

本。營業(yè)期末，再將餐飲實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本相對比并進行分析,

找到二者之間的差異及相應(yīng)的原因，協(xié)助餐飲部抓好成本控制。

具體做法如下：

一、餐飲標(biāo)準(zhǔn)成本的確定

飯店首先制作了標(biāo)準(zhǔn)成本書、這項工作由廚房何財務(wù)部餐飲

成本組共同完成。廚房根據(jù)菜單確定每個品種菜肴的配方和用量

（酒水由飲食部酒吧組負(fù)責(zé)），由財務(wù)部成本組根據(jù)當(dāng)時原材料價

格計算出標(biāo)準(zhǔn)成本的金額。完整的標(biāo)準(zhǔn)成本卡還應(yīng)配上菜肴或酒

水、點心的照片。在餐飲經(jīng)營中，由于有客人的零點、宴會、自

助餐及飯店內(nèi)部公關(guān)等多種就餐形式.因此餐飲標(biāo)準(zhǔn)成本的確定

方法也各不相同，飯店采取了不同的辦法、其中，零點菜肴按照

每個品種菜肴的標(biāo)準(zhǔn)成本確定;宴會可以按照每套菜單中各鐘菜

肴、點心確定整套菜單的標(biāo)準(zhǔn)餐，飯店內(nèi)部公關(guān)標(biāo)準(zhǔn)餐的標(biāo)準(zhǔn)成

本確定方法也類似；自助餐的標(biāo)準(zhǔn)成本確定不易把握，飯店對此

十分慎重，先對自助餐投入的菜肴、點心、水果分別計算成本,

然后再根據(jù)客人就餐人次和消費掉的菜肴數(shù)量經(jīng)過估算，測算出

每位客人就餐的標(biāo)準(zhǔn)成本近似值；酒水的標(biāo)準(zhǔn)成本確定比較簡

單，飯店只需對銷售過程中配置的混合酒按配方計算初標(biāo)準(zhǔn)成

本，一般酒水只需按照一定時期的標(biāo)準(zhǔn)價格計算即可。

二、標(biāo)準(zhǔn)成本的計算過程

該飯店實行了電腦化管理，這為實施標(biāo)準(zhǔn)成本控制帶來了方

便。餐飲部在實際的經(jīng)營過程中只需將每一種菜肴、酒水、點心

的售價和標(biāo)準(zhǔn)成本價格事先輸入收銀電腦系統(tǒng)，在任何時候運用

酒店電腦系統(tǒng)都可以取出各餐廳各種分類的銷售收入、標(biāo)準(zhǔn)成

本、標(biāo)準(zhǔn)成本率等指標(biāo)的電腦報告，但是在實際操作過程中，部

分餐廳存在如下一些原因往往使電腦不能處理出標(biāo)準(zhǔn)成本：

1、宴會餐廳餐飲以及零點餐廳中按標(biāo)準(zhǔn)就餐的團隊餐和飯

店公共用餐由于標(biāo)準(zhǔn)及菜單的經(jīng)常變化，經(jīng)常導(dǎo)致成本隨之變

化。

2、餐廳推出特選、臨時性特別菜肴等電腦中無標(biāo)準(zhǔn)成本價

格的品種；

3、餐廳收款員不能準(zhǔn)確地按照貨號輸入訂單萊肴而大量地

使用電腦中食品或酒水功能鍵，使電腦無法按菜肴品種進行區(qū)分

統(tǒng)計。這種情況下就需要成本組按照每一張未識別賬單后的宴會

菜單或餐廳訂單進行單獨統(tǒng)計，以達到各餐廳銷售的全部品種才

能計算出標(biāo)準(zhǔn)成本。

三、標(biāo)準(zhǔn)成本分析

實施標(biāo)準(zhǔn)成本，分析是控制的關(guān)鍵。

當(dāng)月末財務(wù)人員將餐飲標(biāo)準(zhǔn)成本計算出來時，其結(jié)果與當(dāng)月

飲食部實際耗用成本往往差異比較大，這就需要分析影響實際成

本差異的正常因素和不正常因素。

影響實際成本差異的正常因素有：

1、飯店經(jīng)營過程中向客人提供的免費歡迎酒水、房間內(nèi)贈

送水果、食品等；2、免費客人的餐廳消費；

3、沒有即期收入的代店內(nèi)部公關(guān)消費和飯店高級管理人員

的消費；

4、當(dāng)期餐飲原材料價格與制定標(biāo)準(zhǔn)成本時期原材料價格變

化幅度；

而影響實際成本差異的不正常因素有：

1、食品、酒水供應(yīng)儲存過程中產(chǎn)生損耗、短少，但由當(dāng)期

實際成本承擔(dān)；

2、食品粗加工過程中出凈率提高或降低；

3、食品烹飪過程中產(chǎn)生損耗或漏洞，如加工用量不當(dāng)造成

浪費、質(zhì)量不合格食品不能提供給客人、跑冒滴漏等；

4、餐廳銷售過程中、管理不當(dāng)造成收入和成本流失，如不

按照訂單出菜甚至無訂單出菜等；

5、廚房、餐廳經(jīng)營過程中的合理的綜合利用可以降低實際

成本消耗，如魚頭、鴨骨、碎牛肉等做湯，自助餐廳客人未用的

剩余水果做水果色拉等。

在分析的基礎(chǔ)上將影響實際成本差異正常因素，根據(jù)坂店內(nèi)

部有關(guān)統(tǒng)計單據(jù)、報表計算結(jié)果，逐一剔除出來，然后再與當(dāng)月

實現(xiàn)的營業(yè)收入的標(biāo)準(zhǔn)成本進行比較，這個差異結(jié)果就是當(dāng)期實

際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異這個差異的小與大完全反映了飯店餐

飲成本控制水平的高與低，需要認(rèn)真分析、尋找出不正常的影響

實際成本差異原因，管理方可據(jù)此采取相應(yīng)的控制管理措施

思考題：1、餐飲企業(yè)實施成本控制的難點在哪里？

2、實施標(biāo)準(zhǔn)成本控制法應(yīng)注意哪些問題？

點評:標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是大型餐飲企業(yè)常采用的一種餐飲成

本控制方式。它需要大量的人力、物力投入做好基礎(chǔ)工作。標(biāo)準(zhǔn)

成本控制的基礎(chǔ)工作是制作標(biāo)準(zhǔn)成本卡，要對每一種菜肴、酒水

都設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本。在這個基礎(chǔ)上，還需統(tǒng)計并計算菜肴、酒水的

實際成本，再予以對比分析，找出形成差異的原因，便于管理者

采取相應(yīng)措施。這種方法比較能準(zhǔn)確地反映成本控制的實際情況

和協(xié)助管理者找到成本控制的失誤點，但需要比較大的投入，而

且需企業(yè)已實行電腦化管理。所以，一般中小餐飲企業(yè)較難采用

此法。

1、十八條小毛巾

某晚，丁先生與夫人邀請了一位好友到某烤鴨連鎖公司在華

東某市的一家分店小聚三人久未謀面，：談興很濃，且烤鴨口味

甚好，整個用餐過程十分愉快。酒足飯飽，丁先生連賬單也沒看

就痛快地付了款——200多元。

次日，丁夫人在收拾待洗衣物時從丁先生的上衣口袋發(fā)現(xiàn)了

昨晚的帳單，她不經(jīng)意地看了一下。突然她發(fā)現(xiàn)一個問題，賬單

上似乎列有一個非酒菜類的消費項目：小毛巾，36元，單價2

元?！斑@就是說，我們?nèi)齻€人一頓坂用了18條小毛巾！”她對丁

先生提出了疑問。“怎么可能！”丁先生十分生氣，“這家店還

是家小有名氣的企業(yè)呢，怎么會如此犯錯!得找個機會跟他們說

說?！?/p>

兩天后，丁先生到一家業(yè)務(wù)單位辦事路過那家烤鴨店，就順

便走了進去.當(dāng)時是下午3點左右，餐廳營業(yè)早已結(jié)束，只有三

三兩兩的幾個服務(wù)生在休息聊天。丁先生進來時也沒人理會他。

他徑直走到收銀臺對其中一位領(lǐng)班打扮的人說：“我是前幾天在

你們這兒吃飯的客人。你們好像把帳單給弄錯了。這是賬單，自

己看看吧。”隨手將賬單遞過去。領(lǐng)班打扮的人接過賬單，也沒

說什么，徑自看起了帳單。過了一會兒，她似乎發(fā)現(xiàn)了錯誤，遂

對丁先生說：“這件事得讓我們經(jīng)理來處理，你在這等一下?！?/p>

話畢就走了。周圍的服務(wù)生們照舊聊天，沒有任何人前來招呼一

下丁先生。他站在收銀臺邊感到十分尷尬。

過了將近一刻鐘，丁有一位餐廳主管打扮的人（并不像是經(jīng)

理）滿臉堆著笑走到丁先生面前，請丁先生坐下，并吩咐服務(wù)生

上茶。她沒有自我介紹，也沒有問丁先生姓名，徑直說：“實在

對不起，先生，我們把您的帳單給弄錯了，小毛巾的數(shù)量不對，

多收了您錢?！比缓?，她就解釋了一番，說是那天營業(yè)太忙，

收銀員又是新手，等等。

最后，她掏出30元錢遞給丁先生：“這是多收的30元錢。

請您收下?！八€解釋了一下，“您總共有三位客人，每人只可

能用一條小毛巾，而我們卻收了您18條的錢，我們應(yīng)退還給您

多收的15條的錢?！?/p>

話畢，她就露出了大功告成并要結(jié)束談話的表情。此時的丁

先生覺得心里有一種說不出的滋味，也無心再與她理論下去，遂

拂袖而去。自此，丁先生不再來此店，雖然他本人很喜歡這里烤

鴨的味道。

思考題：1、該餐廳在處理投訴時犯了哪些錯誤？

2、發(fā)生錯誤時，如何針對客人心理進行補救？

點評：烤鴨店在這次投訴的處理中出現(xiàn)了三大失誤。第一,

沒有對顧客的投訴做出迅速的反應(yīng)，顧客進店投訴遇到的“第一

個人”并未立即向顧客表示對問題的重視。案例中的領(lǐng)班接過賬

單沒有做出任何表示，而徑直看起了賬單，之后也不置可否，只

是說要請示上級。主管也是姍姍來遲，讓顧客等了一刻鐘。第二,

接待顧客投訴缺乏起碼的禮數(shù)。顧客進來后竟無人理睬，請示上

級的時間里竟讓顧客很尷尬地站了許久。這都屬火上澆油、增添

顧客不滿之舉。第三也是最主要的失誤，烤鴨店提供了一種極不

妥當(dāng)?shù)难a救性服務(wù)，僅僅將多收的錢退還顧客了事。究其原因，

是對顧客投訴原因、投訴成本的不理解。本案例中，顧客投訴并

不完全是為了經(jīng)濟賠償，而是認(rèn)為受到了“欺騙”而需要更多

的心理上的補償?？绝喌陜H退賠多收款（退賠款倒是算得很仔細(xì)、

準(zhǔn)確），不僅沒有給顧客以心理上的安慰，而且給顧客這么一種

感覺：“你不就是想拿回多收的30塊錢嗎，退給你就是了?！?/p>

顧客似乎是為了30錢而“專程”前來索取。顧客前來投訴，本

身就存在“投訴成本”：時間、交通費用和心理的不平衡。烤鴨

店不考慮這一切，自然不能彌補顧客的“投訴成本”，從而失去

了顧客，影響了“口碑”。

2、A飯店的投訴處理與失敗

A飯店是華東某市一家地處市中心的中等規(guī)模的飯店，某

日，C先生與Y小姐去該飯店的自助餐廳用餐。席間，Y小姐從

自助轉(zhuǎn)臺上取了份干果，待拿回座位正準(zhǔn)備食用時，發(fā)現(xiàn)干果里

夾雜著一只被曬干了的蒼蠅，頓時，食欲全無。于是C先生找來

了服務(wù)小姐投訴。服務(wù)小姐面對此狀況，表示自己無能力解決，

并欲拿起餐桌的上那盤有蒼蠅的干果準(zhǔn)備離去，C先生認(rèn)為既然

服務(wù)生無法解決，就應(yīng)該由餐廳主管出面解決，干果不應(yīng)就這樣

撤走，便要求服務(wù)小姐請餐廳主管出面。15分鐘后，一位身著

黑色西服自稱是主管的女士走到C先生的餐桌前，該主管身上即

沒有工號牌，也沒有任何表明是主管身份的證件。未等C先生開

口，主管就已經(jīng)拿起了桌上的那盤干果，面對此狀，C先生和Y

小姐感到不滿，要求該餐廳主管解釋情況并對投訴做出答復(fù)。這

位主管一邊命令服務(wù)生迅速撤走干果一邊答復(fù)客人：“干果是餐

廳從食品市場進的貨，蒼蠅應(yīng)該是食品市場的責(zé)任，餐廳也沒辦

法，希望大家都講道理些。”C先生對于此答復(fù)，愈加憤慨，當(dāng)

即表示不能接受這樣的投訴結(jié)果。于是，主管做出了“退讓”，

表示客人在用完餐后，所有消費的餐費可打8.8折，并為客人送

上一盤沒有對外供應(yīng)的高級水果。為了息事寧人，C先生和Y小

姐雖然并不滿意但仍接受了這樣的處理結(jié)果。5分鐘后，服務(wù)生

送上所謂的高級水果------小盤并不新鮮的提子。C先生和Y小

姐沒有再提出異議。待用完餐后，C先生要求結(jié)賬，但令人驚訝

的是賬單上的價格并未按主管所說的打8.8折，C先生問服務(wù)生

為何不兌現(xiàn)承諾，服務(wù)生冷冷地回答客人說：“不知道有什么承

諾.也沒有說過要打什么折，一盤提子沒有算錢已經(jīng)很客氣了！”

當(dāng)再一次問起主管時，服務(wù)生回答不知去向。C先生只能照價買

單，但留給C先生和Y小姐的印象不言而喻。

思考題：1、該餐廳的服務(wù)員和主管犯了哪些錯誤？

2、面對該投訴，怎樣處理比較恰當(dāng)？

點評:C先生和Y小姐遇到了一種在餐廳中經(jīng)?？梢姷膯栴}:

食品中有異物。而對此類問題的處理，該餐廳則犯了四則錯誤。

首先是推卸過錯。主管將責(zé)任歸于供應(yīng)商，殊不知餐廳應(yīng)對所出

售之所有貨品負(fù)全責(zé)。這種推卸的做法與態(tài)度反而增加了顧客的

反感。其二是反應(yīng)遲滯，投訴發(fā)生15分鐘后才有管理員前來處

理。其三是言過其實，將補償性服務(wù)（所謂水果拼盤和折扣）過于

夸大而不能兌現(xiàn)。其四為回避逃遁，待到履行承諾時，管理員卻

不知去向（許多餐廳的管理員經(jīng)常使用此法）。殊不知這等于向顧

客聲明：請不要再來本餐廳。所以，這是一個完全失敗的投訴處

理，足以反應(yīng)出該餐館顧客意識的薄弱。

1、霍利漢斯餐飲集團的新菜單推廣

霍利漢斯餐飲集團成立于1972年，是美國一個非常受歡迎

的提供點菜服務(wù)的餐飲企業(yè)，總部設(shè)在堪薩斯城，擁有100余家

分店。該團是美國餐飲業(yè)最早提供完全服務(wù)式休閑餐飲和特種海

鮮餐食的企業(yè)之一。

2000年9月，霍利漢斯集團新開發(fā)了一種主題為“表現(xiàn)你

自己”的新型午餐菜單，擬首先在圣路易斯推廣。在一家管理咨

詢機構(gòu)（該機構(gòu)與電臺媒體關(guān)系密切）的協(xié)助下，霍利漢斯集團制

定了詳盡的推廣計劃，利用多種媒體和多種手段開始了新菜單的

推行。

首先，餐館派員工于午餐時間到圣路易斯當(dāng)?shù)氐?個廣播站

點向駕車路過者分送免費試用的新菜點（均為新菜單上所列），活

動持續(xù)了2天。利用管理咨詢機構(gòu)與媒體的良好關(guān)系，集團在圣

路易斯地區(qū)的總經(jīng)理多次接受了當(dāng)?shù)匾患抑饕獜V播電臺的現(xiàn)場

采訪，霍利漢斯的行政總廚也出現(xiàn)在當(dāng)?shù)仉娨暸_的“帶你看圣路

易斯”節(jié)目中，他們都談到了新菜單并饒有興致地介紹了其中一

個新菜的配方和做法，以引起公眾的興趣。幾個月后，這位行政

總廚又出現(xiàn)在同樣的電視節(jié)目當(dāng)中，向公眾介紹霍利漢斯餐館,

建議他們將其作為假日聚會的理想場所。

在圣路易斯，咨詢機構(gòu)還派出人手協(xié)助餐館建立顧客反饋系

統(tǒng)，與顧客面談并收集有關(guān)對服務(wù)、菜肴質(zhì)量、菜點的可選擇范

圍大小的意見和建議，這同時也是一種對光顧霍利漢斯的顧客的

深入了解。

新菜單一也逐步推廣到其他地區(qū)。在費城，霍利漢斯集團開

展了一次“菜肴大使”活動，活動要求各分店經(jīng)理親自造訪各個

鄰近機構(gòu)組織，如大公司、政府機構(gòu)的辦公室和分店周圍的零售

企業(yè)等。另外，霍利漢斯的首席執(zhí)行官也親自出馬接受多家地方

電臺的采訪，向公眾介紹有關(guān)“菜肴大使”活動的細(xì)節(jié)。

“菜肴大使”活動逐步推行到匹茲堡又回到圣路易斯，基本

都是利用電臺這一媒體開展新菜單的推廣。

整個活動獲得了較大的成功，一方面增加了新菜單和公司的

媒體曝光度，引起了消費者的關(guān)汪，另一方面也控制了廣告支出，

新菜單也得到了消費者的認(rèn)同。

思考題：1、餐飲營業(yè)推廣的方式有哪些？

2、結(jié)合案例談?wù)劜惋嫶黉N活動中應(yīng)掌握的原則。

點評：新菜單推廣是餐飲企業(yè)需經(jīng)常進行的一項營銷活動。

而對于新產(chǎn)品，根據(jù)營銷理論，消費者都有一個循序漸進的認(rèn)知

和接受過程。餐飲企業(yè)的任務(wù)就是盡可能地使這個過程縮短，以

迅速擴大銷路打開市場。為使消費者盡快接受新產(chǎn)品，餐飲企業(yè)

需加大營銷力度，甚至對消費者實行“廣告轟炸”。但這種方

式的開支甚大很不經(jīng)濟，一般企業(yè)難以承受。所以如何選擇經(jīng)濟

而又有效的媒體和采用何種促銷方式就成為了新產(chǎn)品推廣的主

要問題。本案例中的霍利漢斯餐飲集團借力于咨詢機構(gòu)與媒體的

良好關(guān)系，進行了幾乎是“免費”的媒體覆蓋。目前西方許多企

業(yè)也采用這種合作方式，值得國內(nèi)餐飲經(jīng)營者借鑒?；衾麧h斯集

團的推廣方式也著重于人員特別是高層管理人員的“親自推銷”,

這與該集團所提供的產(chǎn)品是相一致的。點菜產(chǎn)品不同于快餐產(chǎn)

品，價格較高，消費頻率低，顧客往往在決定購買之前要做較為

慎重的考慮。因此，人員推銷和媒體現(xiàn)場介紹這種“令人信服”

的方式在推銷點菜產(chǎn)品時就具有了很強的優(yōu)勢?；衾麧h斯新菜單

的成功自然就在情理之中。

2、“看不見的約會”一一柏林一家餐館的創(chuàng)意

眾所周知，美食家講究“色香味俱全”，三者缺一不可。而

中國的美食觀則更進了一步，要求“色香味形”兼?zhèn)?。然而，?/p>

國一家餐館卻背棄中西方美食的基本原則，執(zhí)意讓顧客心無旁

鷲，只專注食物的味道，因為在該餐館顧客們看不見任何東西，

這里一片黑暗。

據(jù)路透社報道，德國柏林新開了一家名為"UnsichtBar"的餐

館，德語的意望、就是“看不見”走入餐館，里面果真一片漆黑，

伸手不見五指。顧客只能由服務(wù)生引導(dǎo)人座，而且在就餐過程中，

他們根本看不見自己吃的東西。這難道是餐館在節(jié)約用電?并非

如此。餐館如此煞費苦心，是為了顧客更好地享受美食一在黑

暗環(huán)境中，客人們的注意力不會被其他景象分散，可以完全集中

于嗅覺和味覺，去感受菜肴食品的“香”和“味”。

該餐館共有30名職工，其中22位都是盲人。33歲的羅蘭齊

默爾曼孩提時候就雙目失明，他目前正在攻讀博士學(xué)位，還在餐

館兼職。齊默爾曼能夠輕易在黑暗中辨認(rèn)出椅子、餐具以及飲料。

餐館開張那天，第一位“大膽”的顧客扶著齊默爾曼的胳膊，

跟著他走進餐廳。齊默爾曼說：“您好!請允許我為您擺放磔子。”

黑暗中一個聲音回答道：“我找不到我的嘴巴了。”

由于看不見，顧客不能看菜單點菜，只能表示他們喜歡來條

魚或者牛排，還可以點名要素食。

“看不見”餐館是由一個盲人組織開辦的。該組織主席曼弗

雷德?沙爾巴赫說：“我們要讓顧客擁有非同尋常的經(jīng)歷，讓他

們的味覺、嗅覺以及就餐心理都有全新的體驗。人們會感到，在

享受美食時，舌頭可以取代眼晴?！?/p>

這樣的一頓飯通常要花3小時。服務(wù)生會一直站在旁邊，隨

時為顧客提供幫助。用餐結(jié)束后，顧客才會得知“謎底”一一自

己吃下肚子的究竟是些什么東西。

思考題：1、餐飲企業(yè)如何進行產(chǎn)品創(chuàng)新？

2、案例中主題餐廳的成功關(guān)鍵在哪里？

點評：有時打破常規(guī)會起到意想不到、出奇的效果，德國這

家“看不見”餐館就突破了美食常規(guī)讓顧客在黑暗環(huán)境中享用食

物，吸引了公眾的注意力，取得了出奇制勝的效果。

產(chǎn)品創(chuàng)新有時要運用一些逆向思維的方法。一般餐飲企業(yè)在

美食觀的指導(dǎo)下，更多考慮的是如何在“色”、“香”、“味”、

“形”上做得更好，而沒有反向地提出問題：如果“色”、“香”、

“味”、“形”四方面中有一項或幾項缺失或做得不好會怎樣?

“看不見”餐館實際上就運用了這種逆向思維的辦法。

“看不見”餐館創(chuàng)意的產(chǎn)生還源于對餐飲產(chǎn)品的本質(zhì)認(rèn)識。

在“體驗經(jīng)濟”的時代背景下，顧客更注重于一種就餐過程的體

驗而不完全在于菜肴食品本身?！翱床灰姟辈宛^實質(zhì)上是為顧客

提供一種全新的無形服務(wù)體驗而不是在有形菜肴產(chǎn)品方面的創(chuàng)

新?！绑w驗經(jīng)濟”時代，新的就餐體驗往往就意味著一種新的餐

飲產(chǎn)品。而在傳統(tǒng)意義上，餐飲新產(chǎn)品就是指“新菜點”。

1、某烤鴨連鎖集團失意深圳

1999年5月，當(dāng)某百年老字號烤鴨連鎖集團在深圳市中區(qū)

開店時，它那位于深圳雕梁畫棟的門牌著實讓深圳人眼前一亮，

而此店也一度賓客盈門，特別是那些對烤鴨情有獨鐘的消費者更

是喜滋滋地相約前往。但一年過后，這家分店卻大門緊閉，由于

拖欠房祖被起訴，門上已貼上了法院的查封條。

幾年來，這家經(jīng)營烤鴨連鎖集團以特許經(jīng)營作為投資方式，

先后在全國各地開設(shè)了60多家分店，而且開一家成功一家，并

于1999年5月又在深圳開了一家分店。據(jù)了解，深圳分店的誕

生是該集團的一項重要決定，是把它作為集團在南方發(fā)展的主要

基地來考慮的。為使之迅速遍地開花結(jié)果，集團與山西太原一家

科技公司結(jié)伴，各出資200萬元在深圳注冊了以該集團為名號的

餐飲有限公司，這是該集團首次為分店注入直接投資。之后，集

團以每月25萬的價格租下原A酒家作為店鋪。為保持“百年老

字號”的原汁原味，從門牌、壁畫、燈具到桌椅，樣樣求精，僅

裝修就花掉700?800萬元。

深圳分店開張時可謂門庭若市，盡管每只烤鴨賣價128元,

也沒影響消費者的食欲，許多香港人特意趕來過一過烤鴨癮。半

年下未，每天的營業(yè)額均不下七八萬元。

但半年后，客流減少，生意漸淡，每日的營業(yè)額銳減至一兩

萬元，幾乎入不敷出。為攏住客人，他們推出了20元的自助早

餐。經(jīng)營者本想以低價位的早茶營造人氣，吸引更多的客人前來

消費烤鴨，但一般來吃早茶的客人通常不會去吃烤鴨。定位的失

當(dāng)，使人感到早茶過于便宜，烤鴨則顯得價位過高。由于生意日

見清淡，多方面的成本壓力撲面而來，而該集團的烤鴨制作又非

常嚴(yán)格，成本也相對較高。此外，房租、水電、煤氣等大頭成本,

也緊緊拖住了深圳分店的后腿。

在這種情況下，深圳分店被迫申請破產(chǎn)。

思考題：1、你認(rèn)為該餐廳后期為了拉攏客人采取的措施合

理嗎?為什么？

2、結(jié)合該餐廳實際談?wù)劜惋嬈髽I(yè)該如何保持自己的特色？

點評：案例中烤鴨連鎖集團在深圳的失敗，與其前后不一致

的經(jīng)營策略直接相關(guān)。深圳分店開始的經(jīng)營原則是保持“百年老

字號”的原汁原味，即集團一貫以來的產(chǎn)品特色。這本是一個正

確的決策，但可惜的是前期投入過大，給以后的正常經(jīng)營造成了

壓力。后來生意清淡，深圳分店并未認(rèn)真分析原因而輕易地放棄

了原有的特色經(jīng)營，采用了迎合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮姆椒ǎ萑搿安?/p>

倫不類”的尷尬境地，最終導(dǎo)致了企業(yè)的破產(chǎn)?？梢?，特色是餐

飲經(jīng)營之本，失去了特色，也就失去了企業(yè)的生命力。

2、您要飯嗎？

某日，一行30余人的臺灣團在中餐廳用餐，服務(wù)員發(fā)現(xiàn)一

位70多歲的老先生在餐桌旁一言不發(fā)，碗碟全是空空的。她輕

步走上前去：“先生，您要飯嗎？”老先生搖了搖頭。服務(wù)員又

問：“請問先生，您完了嗎？“此時，老先生冷笑起來：“小姐,

我今年已經(jīng)70多歲了，自食其力，這輩子還沒落到要飯的地步,

怎么會還要飯呢？我的身體一向硬朗，一下子不會完的?！痹摲?/p>

務(wù)員聽后，立刻向老先生表示了歉意。

思考題：1、使用服務(wù)用語應(yīng)注意哪些問題？

2、列舉服務(wù)中常用的敬語、問候語、稱呼語和致謝語各3

句。

評析：由于用詞不合語法，不合規(guī)范，盡管服務(wù)小姐出于好

心，卻無意中傷了客人，造成了雙方之間尷尬的局面，這能怪客

人太敏感、太多疑嗎?作為酒店的服務(wù)人員，經(jīng)常需要運用語言

和客人交流、提供服務(wù)，特別要講究語言藝術(shù)。生硬而難聽的話,

不僅刺傷了對方，而且也表現(xiàn)出自己不懂禮貌，缺乏教養(yǎng)。應(yīng)委

婉征詢客人;我店食品是否合您口味，再加點或再盛點米飯之類,

根據(jù)不同接待對象，用好敬語、問候語、稱呼語、致謝語等。在

服務(wù)過程中，與之類似的事情還很多，最重要的是要注意說話技

巧，待客必須委婉。第一，盡量采用與客人商量的口氣，并避免

使用主觀武斷的詞語；第二，對客人提出私人問題是酒店工作中

最忌諱的。在對客人說話時要準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)乇磉_出自己的意思，能

使對方欣然接受其觀點?？傊?，酒店員工應(yīng)注意語言技巧，講究

語言藝術(shù)是進一步提高工作效益不可缺少的法寶。

1、小狗去哪兒了

風(fēng)和日麗，景色宜人，一位正在德國旅行的英國太太帶著一

條很漂亮的小狗走進一家餐館吃飯。由于語言不通，她對服務(wù)員

指了指自己的嘴，又指指小狗的肚子。服務(wù)員拉走了小狗，放

了幾盤點心在她面前，又打手勢讓她等一會。她似懂非懂地點點

頭。過了一會，菜上來了，太太吃的很滿意。臨走，她打手勢要

回小狗，服務(wù)員卻指著她的肚子，臉上還浮現(xiàn)困惑不解的表情。

英國太太恍然大悟，原來心愛的小狗已經(jīng)成了自己的盤中美食。

她氣憤極了，與服務(wù)員爭執(zhí)起來，懂英語的經(jīng)理趕來問道：“太

太，不是您要求我們代作狗肉的嗎？”

思考題：1、面對外國客人，怎樣交流才能最有效地理解他

的要求？

2、碰到誤解客人意思的情況，該如何解決？

評析：上述案例實在是語言不通帶來的麻煩，心愛的小狗居

然成了自己的盤中餐。隨著國際交往的增加，我們有越來越多的

機會和外國客人接觸，特別是服務(wù)業(yè)，作為國際交往的窗口，碰

到語言障礙的情況更是頻繁。這就要求我們盡快掌握英語這一門

國際通用語言的應(yīng)用，更好地為客人服務(wù)。但是從案例中，我們

看到服務(wù)員實在太武斷，還沒有真正弄懂客人的意思，就自以為

是地把小狗拿去做菜了。在有語言障礙的情況下，更應(yīng)該小心謹(jǐn)

慎地切實弄懂客人的意愿，以免造成不可挽回的嚴(yán)重后果。

2、客人的手機響了

一天上午，一位先生在大堂吧用早餐。他對服務(wù)員揮手致意,

說明他需要服務(wù)員服務(wù)。服務(wù)員看到后馬上趕到客人邊上，正要

詢問，突然客人的手機響了，客人立即接起電話，而服務(wù)員仍站

在客人身邊等客人打電話?？腿舜蛲旰?，對服務(wù)員說要買包香煙,

此時，領(lǐng)班上前將客人帶至前廳小賣部。

思考題：1、案例中服務(wù)員有哪些失誤？

2、如果服務(wù)員正忙著招待其他客人，這時候有客人要求服

務(wù)員代買香煙，服務(wù)員應(yīng)如何處理？

評析：客人打電話時，工作、人員應(yīng)該注意回避，而上文中

的服務(wù)員在客人打電話時仍站在客人身邊，沒有回避，缺乏基本

的禮節(jié)禮貌。有時客人不好明說讓服務(wù)生回避，所以服務(wù)人員應(yīng)

主動采取正確行動。正確的做法是：當(dāng)客人有要求時，服務(wù)員應(yīng)

立刻上前，萬一此時客人要接電話，服務(wù)員應(yīng)馬上回避，同時要

注意客人的舉動，但不能讓客人感覺到你在盯著他，等客人打完

電話后，再為客人服務(wù)?！翱腿藢Ψ?wù)員說要買包香煙，此時領(lǐng)

班上前將客人帶至前廳小賣部?！边@種做法缺乏服務(wù)意識。正確

的做法是：應(yīng)在問清客人的需求后，將客人所需的物品拿至客人

面前，才算服務(wù)結(jié)束。

1、今天沒有這道菜

某日，花中舟餐廳來了幾位衣著時髦的客人，服務(wù)員引至餐

廳就座。某一位客人便開了口：“我要點四川毛血旺，你們一定

要將味道調(diào)得濃些，樣子擺漂亮些?！蓖瑫r轉(zhuǎn)身對同伴說：“這

道菜很好吃，今天你們一定要嘗嘗。”菜點完后，服務(wù)員拿菜單

去了廚房。再次上來時，便禮貌的對客人說：“先生，對不起，

今天沒有這道菜，給您換一道菜可以嗎?客人一聽勃然大怒：“你

為什么不事先告訴我?讓我們無故等了這么久，早說就去另一家

餐廳了。”發(fā)完了脾氣，客人仍然覺得在朋友面前丟了面子，于

是，拂袖而去。

思考題：1、在本案例中服務(wù)員犯了哪些錯誤？

2、客人點了缺貨的菜肴或酒水，服務(wù)員應(yīng)如何作答？

評析：案例中的服務(wù)員犯了兩個錯誤，一是在班前未了解廚

房備貨、菜式情況，致使客人點這道菜時未即時指出無貨；二是

在語言上用詞不當(dāng)，未朝有利于事物發(fā)展的方向做出解釋。如果

知道無貨，可換個方式向客人說明，像“先生，這道菜是這里的

特色菜，今天點到這道菜的人特別多，已經(jīng)讀完了，您能不能換

道其他菜?某某菜也是我們這里的特色菜，您不妨試試?！边@時,

客人會想酒店生意真不錯，看來英雄所見略同，自己很有品味，

能夠吃到這里的特色菜，這樣在朋友面前也有面子，很自然地接

受服務(wù)員推薦的其他特色菜。

2、尷尬的麻辣豆腐

那天小王和幾個朋友去一家飯店吃飯，進至大廳，發(fā)現(xiàn)座無

虛席。只好向小姐打聽有沒有雅座，她也不說話，扭頭便走。小

王只好和朋友跟在后面。走了很久，終于在二樓找到一家空房間，

客人坐了下來，準(zhǔn)備點菜，誰知這時服務(wù)員大聲說：“這里最低

消費六百元”?？腿擞X得意外。一個客人說：“麻辣豆腐多少錢

一份？”“六塊”。“來一百盤吧”。小姐愣了一會走了。不一

會兒，經(jīng)理走了進來，笑嘻嘻地說：“各位隨意，多少錢都行,

沒有限制，哈哈?！?/p>

思考題：1、你覺得在服務(wù)中應(yīng)該保持什么樣的服務(wù)態(tài)度？

2、怎么創(chuàng)造一個令顧客舒心的環(huán)境？

評析：本案例中服務(wù)員小姐的服務(wù)態(tài)度很差。一，不僅當(dāng)顧

客走進飯店時得不到熱情的接待，而且在顧客提出服務(wù)要求時,

服務(wù)員小姐也只是很機械地將他們帶到雅座，顧客原本良好的心

情馬上會受到影響，給他們造成了相當(dāng)差的印象。在餐飲消費中,

顧客往往并不僅僅關(guān)心菜肴，更重要的是希望得到精神享受。舒

心的環(huán)境、服務(wù)員熱情周到的服務(wù)、良好的氛圍都是非常重要的。

二，服務(wù)員小姐還比較無禮地向顧客提出最低消費的問題。雖然

現(xiàn)在許多飯店實行這一制度，但這個問題在餐飲消費中還是比較

敏感的問題。應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r機，向顧客說明這一問題，使他們

明明白白消費。但話語應(yīng)盡量委婉和和氣，使他們開開心心享受。

時機和分寸掌握不好，都會引起顧客的反感。案例中就可以看出,

這群顧客已經(jīng)相當(dāng)不悅，用一種諷刺的方式向服務(wù)員提出抗議，

以至于后來經(jīng)理親自出面調(diào)節(jié)矛盾。

1、午間客人已預(yù)訂

有一天，幾位食客到一家餐廳用餐，席間無意對服務(wù)員說了

句：菜做得不錯，晚上還來。原本是一句客氣話，只是因為偶然

的原因，晚上幾位客人又去了這家餐廳，竟然看到人滿為患的餐

廳就一張桌子空著，上面有告示：十分抱歉，午間客人已定。午

間的服務(wù)員見到客人熱情地把他們往空桌邊指引。原來，這張桌

子就是專門為他們預(yù)留的。幾位客人大為感動。而這家餐廳的美

譽度也就被傳開了。

思考題：1、如果案例中的顧客當(dāng)晚沒來，你如何評價這位

服務(wù)員？

2、怎樣在服務(wù)中留意客人的消費信息？

評析：了解客人預(yù)定信息，并非一定要客人正式通知。在服

務(wù)過程中留心顧客的言行就會得到相應(yīng)的信息。這也是一種主動

服務(wù)的表現(xiàn)，能給顧客留下深刻的印象，有利于企業(yè)形象與美譽

的傳揚，當(dāng)然也要注意遵循預(yù)定程序。

2、杯子不夠

江蘇某大型餐館的李副總接到電話，39號包廂2號桌的客

人投訴：在用餐期間無茶水。稍后李副總通知餐廳主管，十分鐘

后他趕到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)2號桌仍然有部分客人無茶水。他詢問服務(wù)

員，服務(wù)員解釋說沒有杯子，杯子不夠鼓沒有泡齊，只給喊著要

茶水的客人將茶水泡了。

思考題：1、餐具準(zhǔn)備的數(shù)量和品種如何確定？

2、如果你是服務(wù)員遇到類似的問題，如何處理？

評析:備足餐具是餐前準(zhǔn)備工作的重要一環(huán)，必須認(rèn)真對待,

本案例就說明了這樣一個由于餐具準(zhǔn)備不足而導(dǎo)致服務(wù)失敗的

事件，服務(wù)者需要引以為戒。此事件的發(fā)生也說明了服務(wù)員嚴(yán)重

缺乏服務(wù)意識。對于39號包廂，因為是一同時放5桌的大包廂,

在餐具的配備上按慣例是用茶盅泡茶而不泡杯茶，雖然如此，但

對于客人的合理要求（即泡杯茶），服務(wù)員必須應(yīng)馬上予以滿足。

即使存在杯子不夠的客觀事實，但服務(wù)員必須清楚，客人的滿意

程度是體現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣的關(guān)鍵，優(yōu)質(zhì)服務(wù)必須做到一切想到客

人開口之前，對客人永遠不說“不”，這是基礎(chǔ)。在此事中，餐

廳管理人員在服務(wù)意識上也存在了嚴(yán)重的問題，餐廳主管接到此

電話，必須應(yīng)馬上予以關(guān)注，及時到位的彌補服務(wù)上的不足，為

客人將茶泡好，消除客人的不滿。

1、抓錯了逃單者

華北地區(qū)某餐廳，當(dāng)時正值用餐高峰，客人很多，服務(wù)員都

在忙碌地接待客人。一位服務(wù)小姐接待了幾位男客人，他們點了

許多菜和酒水，待他們的假菜上齊后，這位小姐就去接待其他客

人。當(dāng)服務(wù)員接待完其他幾桌客人后，突然發(fā)現(xiàn)那幾位男客人不

見了，桌上堆滿了空盤。這可把服務(wù)員急壞了，抬頭一看，幾位

男客人正往樓下走，她拔腿就往樓下追。追至一樓，一把拉住其

中一位男客人，著急地說：“先生，您還沒結(jié)賬，不能走?。　?/p>

這位先生一下子愣住了，聽了服務(wù)員的話才明白，生氣地大聲喊

起來：“誰說我沒結(jié)賬了？你憑什么說我沒結(jié)賬了”？但服務(wù)員認(rèn)

定這就是逃賬的客人，硬拉回二樓。

客人生氣地找經(jīng)理投訴，并拿出結(jié)賬的收據(jù)，還請為他們服

務(wù)的小姐來做證。至此，大家才明白，服務(wù)員抓錯了人。原來這

位先生是市接侍辦的干部，剛剛宴請了某位市里的領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)理代

表酒店反復(fù)