企業(yè)基層管理員培訓(xùn)教材

企業(yè)基層管理員培訓(xùn)教材

班、組長角色認(rèn)知

班組是制造企業(yè)中最基層的一級管理組織。班、組長集“兵頭將尾”于一身，

是班組行政管理的負(fù)責(zé)人，在企業(yè)生產(chǎn)中肩負(fù)著班組生產(chǎn)作業(yè)的計(jì)劃、組織、落

實(shí)、協(xié)調(diào)、指揮、以及各項(xiàng)行政管理工作。在企業(yè)組織架構(gòu)中，班、組長作為最

基層的管理者，屬于執(zhí)行層，班、組長既是班組生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，同時自己也

是直接的生產(chǎn)者。班、組長工作的好壞將直接影響車間的整個工作，它關(guān)系到企

業(yè)基礎(chǔ)工作的建立和完善。班、組長在企業(yè)中的地位和作用是十分重要的。

第一講班組管理

班組是制造企業(yè)的一個最基本的生產(chǎn)（工作）單位，班組管理工作是班組工

作的最基本的內(nèi)容。班、組長要全面掌握組管理所需要的知識。

一、什么是班組

1、班組的概念

班組組合是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的勞動分工及管理的需要，把有關(guān)人員按一定的管

理制度組織在一起。--般來說，班組是按產(chǎn)品、工藝管理的要求所劃分的基本作

業(yè)單元，它由同工種員工或性質(zhì)相近、配套協(xié)作的不同工種員工組成。

2、班組的組建原則

班組的組建一般按照以下原則:

(1)生產(chǎn)工藝化原則

生產(chǎn)工藝化原則是指企業(yè)集中同類型的工藝設(shè)備和同種技能的員工對不同

產(chǎn)品進(jìn)行相同的工藝加工。他們一般不能完成產(chǎn)品的全部加工工序。這種組織的

班組的優(yōu)點(diǎn)是便于班、組長進(jìn)行管理和技術(shù)指導(dǎo)，便于考核班組成員勞動成果，

能較快地適應(yīng)產(chǎn)品更新?lián)Q代的需要；缺點(diǎn)是每種產(chǎn)品(或零部件)的制造需要經(jīng)

過許多班組，加工路線長，生產(chǎn)周期長，占用資金多，協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，容易出差

錯。

(2)對象專業(yè)化原則

對象專業(yè)化原則是指按照生產(chǎn)某種產(chǎn)品或零部件的需要，集中多種生產(chǎn)設(shè)備

和不同工程的技術(shù)員工，對相同的勞動對象進(jìn)行不同工藝的加工。它的優(yōu)點(diǎn)是可

以縮短產(chǎn)品加工路線和生產(chǎn)周期，減少在制品和流動資金的占用量，簡化班級之

間的協(xié)作關(guān)系，減少扯皮；缺點(diǎn)是員工對生產(chǎn)多種產(chǎn)品的適應(yīng)能力差，設(shè)備得不

到充分利用，班級內(nèi)部管理復(fù)雜。

(3)混合原則

混合原則是指生產(chǎn)工藝化原則和對象專業(yè)化原則相結(jié)合。

總之，班級的設(shè)置要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換的

需耍，要有利于生產(chǎn)，有利于管理，有利于提高經(jīng)濟(jì)效益。班組人數(shù)的多少，要

以勞動效率的提高和班、組長有效的管理來決定。

3、班組的分類

企業(yè)班組大致可以分為四類：生產(chǎn)班組、輔助班組、職能班組、服務(wù)性班組

4、班級和特點(diǎn)

(1)班組結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)——小

一個班組所屬員工少則幾人，多則幾十人；生產(chǎn)設(shè)備少的只有一二臺，多的

不過十幾臺；生產(chǎn)的產(chǎn)品有的只有一種，有的只有一種產(chǎn)品中的某幾道工序；生

產(chǎn)方式比較單一，有的是班組全體成員從事同一工種，有的從事同一工序，有的

是幾個工種或幾道工序的簡單組合。因此，再大的班組，與同屬基層的車間、工

段(作業(yè)區(qū))相比較，無論從哪個角度看，都顯得小。

(2)班組生產(chǎn)管理的特點(diǎn)——細(xì)

“細(xì)”是指任務(wù)分配細(xì)，各種考核細(xì)，管理工作細(xì)。比如從生產(chǎn)任務(wù)的分解、

落實(shí)過程來看，企業(yè)作為一個整體，一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)從企業(yè)分解、下達(dá)到各車間，

各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核對象是車間；車間把經(jīng)過第一次分解的局部任務(wù)，按照每個

班組不同的生產(chǎn)職能，再分解成若干個更小的局部任務(wù)下達(dá)到班組，此時各項(xiàng)經(jīng)

濟(jì)指標(biāo)的考核對象是班組。可見，當(dāng)班組接到這個“小局部任務(wù)”時，它要把這

個仍然具有綜合性的任務(wù)分解落實(shí)到班組的每個成員，班組各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核

對象是員工。可見，班組的特點(diǎn)是：面向每一個人，把任務(wù)落實(shí)到人，考核到人,

管理到人，所以是企業(yè)生產(chǎn)管理中最細(xì)的一個層次。

(3)班組工作的特點(diǎn)——全

“全”是指企業(yè)的任何工作都要落實(shí)到班組，都要貫徹到班組。如生產(chǎn)工作

要通過生產(chǎn)組長落實(shí)到班組；工會工作要通過工會組長落實(shí)到班組；宣傳學(xué)習(xí)要

通過“宣傳員”落實(shí)到班組，成本核算要通過“經(jīng)濟(jì)核算員”落實(shí)到班組；安全

生產(chǎn)、勞動保護(hù)和環(huán)境衛(wèi)生要通過“安全衛(wèi)生員”落實(shí)到班組；企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化

勞動組合，打破大鍋飯的獎金分配等都要通過班、組長落實(shí)到班組等等。所以，

班組工作是企業(yè)全部工作的縮影。

(4)班、組長工作的特點(diǎn)——實(shí)

“實(shí)”，一是指班、組長不脫離生產(chǎn)；二是指班、組長要解決班組內(nèi)許多具

體實(shí)際問題。班組處于“兵頭將尾”的特殊地位。在員工中，班、組長是“將”,

在干部中，班、組長又是“兵工他們是不脫產(chǎn)的“將”，指揮一班人的“兵工

班、組長天天與組員、設(shè)備、產(chǎn)品打交道，所接觸的是員工千變?nèi)f化的思想，要

解決的形形色色的具體實(shí)際問題。比如在生產(chǎn)中，班、組長一方面要有技術(shù)，有

吃苦精神，用榜樣的行為來當(dāng)好“兵”的帶頭人；另一方面，又要在生產(chǎn)勞動第

一線指揮全班人。因此，班組是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)。企業(yè)的生產(chǎn)工作、技術(shù)

工作、質(zhì)量工作及其它各項(xiàng)工作都要在班組中去落實(shí)，并通過班組日?；顒觼韺?shí)

現(xiàn)。從各項(xiàng)意義上來說，班組工作好壞，對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，只有

班組充滿生機(jī)，企業(yè)才能充滿活力。

二、班組管理的特征

班組管理是5＞企業(yè)管理的基礎(chǔ)，它是在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由班組

自身所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵等管理活動。它的職能是對

班組中的人、財(cái)、物合理組織，有效利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和車間所規(guī)定的目標(biāo)和要求。

班組管理有自身的特征，即：系統(tǒng)管理是基本要求，基礎(chǔ)管理是基本內(nèi)容，

民主管理是基本形式，實(shí)行行政管理與民主管理相結(jié)合，專業(yè)管理與群眾管理相

結(jié)合，集中管理與自主管理相結(jié)合。

班組管理的最大特點(diǎn)就是員工直接參加管理，如建立以承包為主的多種形式

的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，激發(fā)員工生產(chǎn)積極性；實(shí)行班組經(jīng)濟(jì)核算，人人在生產(chǎn)中當(dāng)家理

財(cái)；建立質(zhì)量管理小組，開展全員性的“自檢”、“互檢”活動，搞好全面質(zhì)量管

理等。

三、班組管理的基礎(chǔ)工作

班組管理的基礎(chǔ)工作主要內(nèi)容包括六個方面：班組標(biāo)準(zhǔn)化工作、班組定額工

作、班組

原始記錄、班組計(jì)量工作、班組信息工作、班組規(guī)章制度和班組基礎(chǔ)教育。

班組管理基礎(chǔ)工作的各項(xiàng)內(nèi)容在班組管理中既相互聯(lián)系，又各自獨(dú)立，具有重要

的地位和作用。

1、班組標(biāo)準(zhǔn)化工作

班組標(biāo)準(zhǔn)化工作是指以制定和貫徹各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為主要內(nèi)容，使班組工作形成制

度化、程序化、科學(xué)化的活動過程。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)主要通過班組進(jìn)行貫徹，因此班、

組長工作標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的重要組成部分。

班組標(biāo)準(zhǔn)化工作應(yīng)圍繞日常管理工作進(jìn)行，主要有以下內(nèi)容：

(1)日工作標(biāo)準(zhǔn)化

班組成員每天的生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)要有一定的程序，形成制度。

班、組長每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生產(chǎn)現(xiàn)場，檢查班組人員

出勤和生產(chǎn)準(zhǔn)備情況，與調(diào)度聯(lián)系工作，召開班前會等；班中，檢查班生產(chǎn)進(jìn)度

和勞動紀(jì)律，抽查產(chǎn)品質(zhì)量，處理班中出現(xiàn)的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量問題；班后，檢

查產(chǎn)品發(fā)交入庫、在制品儲備、設(shè)備工具使用保養(yǎng)、工作現(xiàn)場等情況，組織好班

后會及其活動。

班組員工要按崗位工作標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真執(zhí)行崗位責(zé)任制，每日工作程序是：班前，

看好交班薄、圖紙、了解任務(wù)，對設(shè)備進(jìn)行點(diǎn)檢、加油、試車、檢查工卡量具，

清點(diǎn)材料、在制品等；班中，按標(biāo)準(zhǔn)操作卡操作，執(zhí)行“三檢制”做好原始記錄;

班后，擦拭設(shè)備，清掃工作場地，保管好工卡量具，填寫交班簿，切斷電源，熄

滅火種，參加班后和其他活動。

(2)周工作標(biāo)準(zhǔn)化

如每周召開一次班組會，研究班組工作，總結(jié)上周工作，落實(shí)本周計(jì)劃，提

出完成各項(xiàng)工作的方針和措施，進(jìn)行一次設(shè)備和生產(chǎn)現(xiàn)場清掃工作等。

(3)月工作標(biāo)準(zhǔn)化

如每月召開三次班組會議，月初布置工作，月中檢查工作，月末總結(jié)工作；

召開一次工會會員民主生活會，開展自我批評，增強(qiáng)組織團(tuán)結(jié)，加強(qiáng)班組民主建

設(shè)；同時開展班組質(zhì)量活動，安全活動、崗位練兵活動。

(4)原始記錄臺帳標(biāo)準(zhǔn)化

班組原始記錄和匯總臺帳應(yīng)根據(jù)齊全、準(zhǔn)確、及時、適用、系統(tǒng)、簡便的要

求，把原始記錄的內(nèi)容、形式、方法、傳遞程序、時間、要求、崗位責(zé)任形成標(biāo)

準(zhǔn)，便于統(tǒng)計(jì)和檢查。

(5)場地標(biāo)準(zhǔn)化

把班組名稱、生產(chǎn)作業(yè)指示圖表、班組和個人月度技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況圖

表(包括產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、設(shè)備、安全、出勤等)、班組崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、班

組活動記錄、交接班記錄等在規(guī)定的板面和墻上，按統(tǒng)一的樣式、大小進(jìn)行設(shè)計(jì)

布置。

(6)工序操作標(biāo)準(zhǔn)化

包括按標(biāo)準(zhǔn)操作卡操作；每道工序?qū)嵭凶詸z、互檢、專檢和首件檢查、中間

檢查的“雙三檢制”；認(rèn)真填寫工序質(zhì)量檢查卡、不良品檢查卡，控制不良品流

入下道工序；對設(shè)備、工具、夾具、刀具、量具、輔件、毛坯及動力方面進(jìn)行檢

查，及時排除各種不良因素，做好工序質(zhì)量信息反饋記錄等。

2、班組定額工作

班組定額是在主管部門統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件和時間內(nèi)制訂的

有關(guān)班組人力、物力、財(cái)力利用及消耗所應(yīng)遵守或達(dá)到的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。在班組中，

凡是能夠計(jì)算和考核工作量的崗位和人員，都要建立平均先進(jìn)的定額。所謂平均

先進(jìn)，就是經(jīng)過努力，多數(shù)人可達(dá)到或超過，其余人可以接近的水平。

定額的種類，按定額的內(nèi)容可以劃分為勞動定額、物質(zhì)消耗定額、期量標(biāo)準(zhǔn)

等。

(1)勞動定額

勞動定額是指單位產(chǎn)品勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動定額用時間表示稱為工時定

額，是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的時間消耗；勞動定額用數(shù)量表示稱為產(chǎn)量定額，

是指單位時間內(nèi)應(yīng)完成的產(chǎn)品數(shù)量。

(2)物資消耗定額

物資消耗定額就是生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需物資的消耗量。物資消耗定額可分為原

材料消耗定額、能源消耗定額、工具消耗定額、勞動保護(hù)用品消耗定額等。

(3)期量標(biāo)準(zhǔn)

期量標(biāo)準(zhǔn)就是指為編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，規(guī)定在生產(chǎn)過程所需要的在制品、半

成品的數(shù)量和時間標(biāo)準(zhǔn)。不同生產(chǎn)類型的班組，需要規(guī)定不同的期量標(biāo)準(zhǔn)。

3、班組原始記錄

班組生產(chǎn)管理活動的原始記錄和統(tǒng)計(jì)報表是班組工作成果的主要表現(xiàn)形式，

是按勞分配的依據(jù)，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的第一手材料，是企業(yè)信息工

作的最基本環(huán)節(jié)和工作基礎(chǔ)。因此，搞好班組管理基礎(chǔ)工作首先從抓好班組原始

記錄工作入手。

班組原始記錄的內(nèi)容包括：

(1)產(chǎn)品生產(chǎn)記錄，即各品種的產(chǎn)品產(chǎn)量，包括半成品、在制品、產(chǎn)成品

的質(zhì)量，班組個人的生產(chǎn)記錄，調(diào)整生產(chǎn)工藝、新產(chǎn)品試制、投產(chǎn)通知等原始記

錄。

(2)班組勞動力和勞動時間利用情況記錄，這是指員工人數(shù)增減、變動、

出勤、工時利用、工資變動、獎懲記錄等原始記錄。

(3)班組原材料、燃料、動力消耗記錄，這是指原材料領(lǐng)、退、煤、水、

油、氣的消耗，廢料的處理和綜合利用等原始記錄。

(4)班組設(shè)備利用和安全生產(chǎn)記錄，這是指班組在生產(chǎn)設(shè)備安裝、投產(chǎn)、

修理、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、溫度、壓力、濕度、設(shè)備事故、員工傷亡等方面的記錄。

班組在設(shè)計(jì)原始記錄時應(yīng)考慮：記錄對象、時間、內(nèi)容、格式、方法、傳遞

路線等主要內(nèi)容。原始記錄應(yīng)達(dá)到以下兒方面要求：齊全、準(zhǔn)確、及時、適用、

系統(tǒng)、簡便。

班組原始記錄的收集是一項(xiàng)量大面廣而繁瑣的工作，涉及到經(jīng)營管理活動各

個方面。因此班組必須按原始記錄的內(nèi)容、對象、范圍、時間、頻率、數(shù)量等方

面的要求，制定嚴(yán)格的管理制度和工作程序，使收集工作做到準(zhǔn)確、可靠、完整。

4、班組規(guī)章制度

班級規(guī)章制度是指班組對生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)活動、安全文明生產(chǎn)、

生活學(xué)習(xí)等方面所制定的各種規(guī)則、章程和辦法的總稱。它是班組全體員工必須

遵守的規(guī)范和準(zhǔn)則，j是實(shí)現(xiàn)班組管理科學(xué)化不可缺少的管理基礎(chǔ)工作。

不同類型、不同規(guī)模的班組，規(guī)章制度不盡相同，但必須從符合專業(yè)管理要

求，符合生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動規(guī)律的要求出發(fā)，建立一些必要的班組規(guī)章制度。

班組規(guī)章制度的重點(diǎn)是崗位責(zé)任制O

崗位責(zé)任制是按照生產(chǎn)工藝、工作場所、設(shè)備狀態(tài)和工作量的情況，合理地

劃分崗位，明確每個崗位任務(wù)、責(zé)任和要求，實(shí)現(xiàn)定崗、定員、定責(zé)的工作制度。

它主要由以下的制度和內(nèi)容組成：

（1）交接班制度

交接班制度是一項(xiàng)上、下班之間銜接生產(chǎn)，交清責(zé)任，互相檢查，保證上、

下班生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行的一項(xiàng)管理制度；

（2）巡回檢查制度

巡回檢查制度是對所控制設(shè)備的要害部門，根據(jù)生產(chǎn)和工藝流程的特點(diǎn)，確

定檢查內(nèi)容和要求，運(yùn)用科學(xué)的檢查方法和順序，定時、定點(diǎn)對生產(chǎn)的重要部位

進(jìn)行全面檢查、掌握情況、記錄資料、發(fā)現(xiàn)問題、排除隱患的工作制度；

（3）質(zhì)量負(fù)責(zé)制度

質(zhì)量負(fù)責(zé)制度是以確保產(chǎn)品質(zhì)量按規(guī)定要求和標(biāo)準(zhǔn)而采取必要的生產(chǎn)、技術(shù)

措施，即對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行有效控制、檢驗(yàn)、檢查的制度；

（4）崗位練兵制度

崗位練兵制度是對員工在生產(chǎn)崗位上按規(guī)定技術(shù)要求進(jìn)行練兵的制度；

（5）安全文明生產(chǎn)制度

安全文明生產(chǎn)制度是對每個生產(chǎn)崗位的安全文明生產(chǎn)規(guī)程，措施和要求作出

規(guī)定的一項(xiàng)制度。

（6）班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制

班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是對生產(chǎn)崗位規(guī)定量、質(zhì)量、消耗等指標(biāo)，把經(jīng)濟(jì)責(zé)任與經(jīng)

濟(jì)利益掛鉤進(jìn)行考核獎懲的制度。

制訂班組規(guī)章制度，要根據(jù)本班組的實(shí)際情況和生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，認(rèn)真

總結(jié)班組經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)其他班組先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。規(guī)章制度力求完整統(tǒng)一、簡明扼要、通

俗易懂，便于員工掌握和貫徹執(zhí)行。為了確保規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，必須搞好員

工培訓(xùn)，提高技術(shù)水平。把經(jīng)常進(jìn)行的監(jiān)督檢查同必要的獎懲措施結(jié)合起來，并

隨著生產(chǎn)發(fā)展和客觀條件變化，進(jìn)行適當(dāng)修正。制定和執(zhí)行崗位責(zé)任制度，可以

保證班組有秩序地、協(xié)調(diào)地完成各項(xiàng)生產(chǎn)（工作）任務(wù)，明確規(guī)定每個人在各自

崗位上應(yīng)擔(dān)負(fù)的任務(wù)和責(zé)任，消除無人負(fù)責(zé)、職責(zé)不清和相互扯皮現(xiàn)象。崗位責(zé)

任是班組各項(xiàng)制度的基礎(chǔ)，是進(jìn)行考核、評比的重要內(nèi)容和依據(jù)。

第二講班組的地位和作用

一、班、組長的地位

制造業(yè)企業(yè)一般由廠部、車間、班組三級組成，實(shí)行三級管理。在管理學(xué)理

論中，把企業(yè)從縱向結(jié)構(gòu)上相對應(yīng)劃分為三個管理層次：經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行

層（見下圖）

經(jīng)營層是指董事長、總經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略和重大決策。

管理層指各部門經(jīng)理、主管、部長、科長、車間主任等，負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行

經(jīng)營層的意圖，組織和督促下級的工作。

執(zhí)行層是指工段長、隊(duì)長、線長、領(lǐng)班、班、組長，是企業(yè)最基層的管理者。

班、組長的地位是指班、組長在企業(yè)管理中所處的位置。在制造業(yè)企業(yè)中，

班、組長是基層的一級領(lǐng)導(dǎo)，是班組的領(lǐng)導(dǎo)者。

班、組長在班組中實(shí)際起著廠部、車間兩級領(lǐng)導(dǎo)的代表作用，具體負(fù)責(zé)廠部、

車間所布置任務(wù)的貫徹落實(shí)。同時，班、組長作為企業(yè)最基層的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者,

既要直接參加勞動，完成自己的計(jì)劃，又要指揮全班組的生產(chǎn)，完成全班組的任

務(wù)；既要帶頭

遵紀(jì)守規(guī)，又要嚴(yán)格考核，搞好班組管理。由此可見，班、組長在整個企業(yè)

中的地位是十分重要的，他們工作如何，直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)

行和經(jīng)濟(jì)效益的提高。

二、班、組長的作用

班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種,

它的共性就是擁有共同的勞動手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，因此，

班、組長有三個重要作用：

第一，班、組長影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決

策也很難落實(shí)到實(shí)處。所以班、組長影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終

實(shí)現(xiàn)。

第二，班、組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。

第三，班、組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班、組長既應(yīng)是技術(shù)骨干,

又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。

三、班、組長的產(chǎn)生方式

從目前看，班、組長的產(chǎn)生一般有行政任命、公開招聘和民主選舉三種方式:

1、行政任命

行政任命是產(chǎn)生班、組長的傳統(tǒng)方式，其具體操作辦法是：一般由車間主任

提名，經(jīng)一定的會議研究決定，或由車間主任自行決定任命。這種方式有利于車

間主任按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖選任班、組長，其缺點(diǎn)是缺乏必要的群眾基礎(chǔ)，不少企業(yè)

已開始改變這一做法。

2、公開招聘

公開招聘是運(yùn)用競爭機(jī)制選拔班、組長的一種方式。它既可以在本班組，也

可以在外班組招聘班、組長，也可從人才市場上直接招聘。招聘時，廠、車間、

班組都明確規(guī)定任期和簽訂任期目標(biāo)責(zé)任書（責(zé)任狀）。這種方式有利于廣開才

路，選能任賢，有利于管理者意圖和員工意愿相統(tǒng)一，有利于受聘班、組長增強(qiáng)

責(zé)任感。

3、員工推舉

是指由班組成員直接選舉產(chǎn)生班、組長的方式。其一般操作方法是：在班組

民間測驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)上下結(jié)合提出候選人，由全體班組成員實(shí)行等額和差額選

舉后，由車間主任正式任命生效。這種方式，發(fā)動群眾比較充分，班組員工絕大

多數(shù)擁護(hù)，當(dāng)選的班、組長依靠群眾民主管理和接受群眾民主監(jiān)督的自覺性隨之

較高。

四、班、組長的助手

在班組管理中，并不是班、組長一個人獨(dú)木支撐。一般來說班組中有“三大

員“，人數(shù)較多的班組還有”六大員

班組“三大員”：小組長、質(zhì)量小組長、經(jīng)濟(jì)核算員。

班組“六大員”：技術(shù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)核算、設(shè)備安全、材料工具、生活衛(wèi)生、

考勤。

這些“大員”們都是班、組長管理活動中倚重的好助手。

第三講班、組長的職責(zé)與權(quán)限

一、班、組長的職責(zé)

班、組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，班、組長綜合素質(zhì)的高低決定

著企業(yè)的政策能否順利地實(shí)施，因此班、組長能否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班、組長

的職責(zé)主要包括：

1、勞務(wù)管理

人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)

生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等屬于勞務(wù)管理。

2、生產(chǎn)管理

生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等

等。

3、輔助上級

班、組長應(yīng)及時向上級反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級

領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班、組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班

上，沒有充分發(fā)揮出班、組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。

二、班、組長的管理職能

1、計(jì)劃

做好計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃、每天的計(jì)劃、做到有條不紊。

2、組織

組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的

班組規(guī)章制度。

3、協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性。

4、控制

控制生產(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。

5、監(jiān)督

監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評估。

三、班、組長的管理對象

1、人

對人的管理，也就是對員工的管理。

2、財(cái)

對財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算，資金流向。

3、物

對物品的管理，也就是對生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料。

4、信息

對信息的管理，包括生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息，上級給下級下達(dá)的指示，下級向

上級反饋的意見等。

5、時間

管理好時間就是管理好事情，管理者應(yīng)對每天的工作按其輕重緩急和主次的

不同來劃分，進(jìn)行時間管理。一名好的班、組長在時間上是有條不紊的。

四、班、組長的權(quán)利

對任何一名管理者而言，手中都握有一定的權(quán)利，這些權(quán)力隨著管理者的職

位高低而變化，這一權(quán)力稱之為職位權(quán)力。職位權(quán)力分為獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、法定

權(quán)。

1、權(quán)力的類型

(1)獎勵權(quán)

如果部下能按照規(guī)章制度進(jìn)行操作，而且取得了成績，班、組長有權(quán)進(jìn)行物

質(zhì)或精神方面的獎勵，目的是激勵取得成績的員工爭取做得更好；另一個更重要

的作用是充分發(fā)揮他的模范帶頭作用，以便有效地帶動班組的全體成員都能積極

主動地工作，把本質(zhì)工作做的更好。班、組長的這種權(quán)力就是獎勵權(quán)，這種做法

稱為正激勵，有人將其形容為“哄著朝前走”。

(2)懲罰權(quán)

員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒有服從組織紀(jì)律的安排，那么就

要懲罰他，嚴(yán)重的可以將其停職，甚至開除，輕微的可以在班組會上口頭批評…

次，或單獨(dú)對其進(jìn)行批評，目的是讓其按照既定的目標(biāo)、遵循規(guī)章制度來完成任

務(wù)。這種權(quán)力成為懲罰權(quán)，這種做法稱為負(fù)激勵，有人將其形容為“打著朝前走”。

(3)法定權(quán)

廠規(guī)和制度中賦予班、組長的其他權(quán)力，統(tǒng)稱為法定權(quán)。例如信息處理

權(quán)就屬于法定權(quán)，上級的文件可以根據(jù)情況有的向下傳達(dá)，有的暫緩傳達(dá)，甚至

不傳達(dá)；下級反映的情況，如果班、組長能處理，就不必上報。止匕外，流程改造

權(quán)、設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)。

2、非權(quán)力因素

同樣是一名班、組長，為什么有的班、組長能夠一呼百應(yīng)，而有的班、組長

卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個作用很大的

因素——非權(quán)力因素，影響著班、組長的權(quán)力。

非權(quán)力因素職位權(quán)力沒有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響

著權(quán)力因素的運(yùn)用-非權(quán)力因素包括專長和個人的影響力。所謂專長是指懂技術(shù),

會管理。個人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中尤為強(qiáng)調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)制性

的權(quán)力，而是指管理者靠個人的人格魅力影響員工的工作。

3、如何提高影響力

管理者的個人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的

長期共同奮斗形成的，管理者有了個人影響力之后，要慎用個人影響力，以免“透

支”。當(dāng)你具備了一定的個人影響力之后，應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時刻使用，以應(yīng)

付突發(fā)性的任務(wù)、緊急事故。古人所說‘'服人者，德服為上，才服為中，力服為

下”，指的就是這個道理。

(1)力服

力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問題迅速、簡單,

特別是對付混亂局面時尤為有效，缺點(diǎn)是下級容易形成口服心不服，不能持久，

i旦上級權(quán)威減弱，下屬便會不服并反抗。

(2)才服

才服是以自己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的

下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰ο聦俚拿暌暋?/p>

(3)德服

德服是靠自己的高尚的人格使下屬心服口服，當(dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班、組長要以身

作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。

一名班、組長只有把以上三者有機(jī)地結(jié)合起來，才能使自己的管理成功，才

能成為一個班組的靈魂與核心。

一名日本的心理學(xué)家在考察一個班組時，發(fā)現(xiàn)員工情不自禁地都在模仿著他

們的組長，一舉手，一投足，甚至連梳頭的姿勢都在模仿。由此請你判斷，這名

組長的影響力是大還是??？作為班、組長的你又將如何提高自己的影響力呢？

4、做個領(lǐng)導(dǎo)型的管理者

現(xiàn)在有不少專家學(xué)者對基層管理都非常強(qiáng)調(diào)不僅要做好一個一般的管理者，

更要做一個領(lǐng)導(dǎo)型的管理者，為什么呢？在這個劇烈變革和激烈競爭的時代，每

個人都會遇到大量的新情況，因此需要較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，一般意義的

常規(guī)管理已經(jīng)無法應(yīng)付當(dāng)前的劇烈變革和激烈的市場競爭，而要懂得如何對部下

施加影響，要在工作中不斷有所創(chuàng)新，要有非常強(qiáng)大的靈活應(yīng)變能力。

美國哈佛大學(xué)教授約翰?科特說，一支軍隊(duì)在生產(chǎn)年代時只需要常規(guī)管理就

可以了，但是一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時，則需要很多天才的軍事指揮家。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從

“生產(chǎn)年代”進(jìn)入了“戰(zhàn)時”企業(yè)需要更多的“天才軍事指揮家“，因此現(xiàn)在的

管理方式和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班組管

理也要做到與時俱進(jìn)。

五、班、組長的權(quán)限

班、組長的權(quán)限，是指在實(shí)際工作中擁有的管理權(quán)力范圍，班、組長的權(quán)限

概括起來有以下八項(xiàng)。

1、指揮和管理本班組的生產(chǎn)經(jīng)營活動

班、組長的指揮管理權(quán)具體體現(xiàn)在：有權(quán)安排計(jì)劃、分解指標(biāo)；有權(quán)布置工

作，分配任務(wù)；有權(quán)調(diào)度生產(chǎn)；有權(quán)內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)出指令。

班、組長要正確行使生產(chǎn)指揮與管理權(quán)，就必須遵循生產(chǎn)的客觀規(guī)律，服從

企業(yè)指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一指揮，落實(shí)車間主任的生產(chǎn)指令，尊重員工的首創(chuàng)精神，抓

好上下工序之間的銜接，把握產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后三個環(huán)節(jié)，確保人機(jī)最佳組合，

生產(chǎn)負(fù)荷飽和，節(jié)奏均衡緊湊。

2、勞動組織調(diào)配權(quán)

班、組長有權(quán)對班組內(nèi)部的勞動進(jìn)行調(diào)配，實(shí)行優(yōu)化組合；有權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限范

圍內(nèi)的假期，安排頂班倒休；有權(quán)執(zhí)行勞動紀(jì)律，維護(hù)正常生產(chǎn)秩序。

3、完善制度權(quán)

班、組長有權(quán)根據(jù)本廠的規(guī)章制度制訂班組工作的實(shí)施細(xì)則。班、組長完善

制度權(quán)的主要內(nèi)容有：貫徹企業(yè)和車間有關(guān)專業(yè)管理和民主管理的實(shí)施細(xì)則；落

實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的實(shí)施細(xì)則；執(zhí)行各工種的崗位責(zé)任制和安全生產(chǎn)責(zé)任制；實(shí)行本

班組所規(guī)定的某些制度。

班、組長制訂貫徹企業(yè)規(guī)章制度實(shí)施細(xì)則和本班組的制度，實(shí)際上是帶有補(bǔ)

充、完善、具體化的性質(zhì)。把企業(yè)和車間所制訂制度的原則要求同本班組的實(shí)際

情況緊密結(jié)合起來，既不與統(tǒng)一的制度相抵觸，另立章法，也不要硬搬照抄，要

力求標(biāo)準(zhǔn)明確、程序清楚、責(zé)任落實(shí)、做到事事有人管，人人有專責(zé)，管理有章

可循，考核有據(jù)可依。在制訂制度時，必須經(jīng)班組全體成員充分討論通過，使各

項(xiàng)制度建立在科學(xué)、民主的基礎(chǔ)上。制度一經(jīng)通過，就必須嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。在執(zhí)

行制度的全過程中，要堅(jiān)持在制度面前人人平等的原則。

4、拒絕違章指揮和停止違章作業(yè)權(quán)

班、組長對違章指揮，有權(quán)依據(jù)國家的法規(guī)和政府有關(guān)部門的規(guī)定提出意見,

直至拒絕；當(dāng)發(fā)現(xiàn)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不正常、工藝文件不齊全以及主要設(shè)備和原材料無使

用說明書或合格證時，有權(quán)暫停設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)；員工違章操作時，應(yīng)加以制止，如操

作者不聽勸阻，班、組長有權(quán)令其停止工作，直到危害消除。

5、員工獎懲建議權(quán)

班、組長有權(quán)向上級提出對本班組員工的獎懲建議。包括晉升工資、頒發(fā)獎

品、獎金，授予先進(jìn)榮譽(yù)稱號以及提出經(jīng)濟(jì)處罰和行政處分建議。

6、獎金分配權(quán)

班、組長有權(quán)制定班組內(nèi)部獎金分配方案，對班組成員的勞動成果進(jìn)行定時

和定性考核，并按規(guī)定分配班級獎金，獎勤罰懶。

7、舉薦權(quán)

班、組長根據(jù)員工的德、才、效、有權(quán)向企業(yè)舉才，推薦本班組優(yōu)秀員工深

造、晉級或提拔到合適的崗位。

8、維護(hù)員工合法權(quán)益權(quán)

在班組生產(chǎn)、生活、工作中，班、組長要依法維護(hù)在勞動合同、勞動保護(hù)、

安全生產(chǎn)、工資待遇、生活福利、發(fā)明創(chuàng)造、勞動休息、民主監(jiān)督、民主管理等

方面的員工合法權(quán)益、對侵犯員工合法權(quán)益的人和事，有權(quán)在弄清事實(shí)、辨清是

非的基礎(chǔ)上，依據(jù)有關(guān)政策法律規(guī)定，向上級主管提出意見和建議，對侵犯員工

合法權(quán)益屢糾不改，甚至打擊報復(fù)者，要依法抵制。

根括班、組長的上述“八權(quán)”，實(shí)質(zhì)上是指揮生產(chǎn)經(jīng)營、管好班組、維護(hù)員

工合法權(quán)益之權(quán)，這也是權(quán)、責(zé)、利三者的有機(jī)結(jié)合。班、組長的權(quán)力源泉，歸

根到底，是企業(yè)和員工賦予的，因此，只能是必須是用這''八權(quán)”全心全意為企

業(yè)和員工服務(wù)，而不應(yīng)有什么私心雜念。班、組長的權(quán)威越高，則非權(quán)力的影響

就必然越大，班、組長和班組內(nèi)員工的凝聚力就越強(qiáng)，搞好班組建設(shè)也就越有保

證。

第四講班、組長崗位操作規(guī)范

班、組長為企業(yè)的最基層管理者，它的管理職能實(shí)質(zhì)上是執(zhí)行與操作，執(zhí)行

公司及車間的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，進(jìn)行崗位分解與操作。這是企業(yè)完成生產(chǎn)任務(wù)、提

升經(jīng)濟(jì)效率的基礎(chǔ)。必須從規(guī)范班、組長自身行為做起，來規(guī)范班組其他成員的

行為。

一、什么是班、組長崗位操作規(guī)范

班、組長崗位操作規(guī)范，就是從企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的整體出發(fā)，科學(xué)地落實(shí)崗位

責(zé)任，使班、組長明確“干什么”、“怎么干”、“什么時間干”、“按什么路線干”

和“干到什么程度”，從而使班、組長能做到按程序、按路線、按時間、按標(biāo)準(zhǔn)、

按指令操作?！拔灏础笔菎徫还ぷ饕?guī)范的基本內(nèi)容；“五干”則是制定崗位工作具

體規(guī)范的基本思路和依據(jù)。

規(guī)范工作強(qiáng)調(diào)對人在工作中的行為實(shí)行強(qiáng)化管理?！拔灏础迸c“五干”就是

要求班、組長在生產(chǎn)經(jīng)營中的行為程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，其實(shí)施具有客觀必

要和重要的現(xiàn)實(shí)意義。

首先，實(shí)行崗位規(guī)范化操作是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求。

其次，實(shí)行崗位規(guī)范化操作是公平競爭的要求。

最后，實(shí)行崗位規(guī)范化操作是提高勞動生產(chǎn)率的要求。

二、班、組長崗位操作規(guī)范的內(nèi)容

班、組長崗位操作規(guī)范包括如下內(nèi)容：

1、該崗位所有的操作，即應(yīng)該干什么？

2、每項(xiàng)操作的操作方法和操作程序，即應(yīng)該怎樣干？按什么路線干？

3、崗位所有操作的時間安排，即每項(xiàng)操作在什么時間干？

4、執(zhí)行考核細(xì)則，即每項(xiàng)操作怎么干和干么什么程度？

這些內(nèi)容實(shí)質(zhì)就是“規(guī)范”的具體化。

三、班、組長崗位操作規(guī)范的調(diào)整

各崗位的規(guī)范雖然都是運(yùn)用科學(xué)的程序和方法制定出來的，但是并不意味著

絕對不可變更，這是因?yàn)楦鞣N生產(chǎn)條件總會變化，理論在變化，企業(yè)各種資源要

素也處在變動之中，所以崗位操作規(guī)范也應(yīng)與生產(chǎn)實(shí)際相適應(yīng)，做出某些調(diào)整。

1、臨時性調(diào)整

崗位規(guī)范操作展示板和操作規(guī)程為每個崗位明確了工作內(nèi)容，但是，生產(chǎn)中

總有些特殊情況，如停水、停電、發(fā)生突然事故等，這時，為使各崗位協(xié)調(diào)有序

地工作，必須進(jìn)臨時性調(diào)整。

一般來說，班、組長崗位操作規(guī)范化臨時性調(diào)整必須由生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一發(fā)

出操作指令，并不允許私自隨意變更。

2、定期調(diào)整

這是制造業(yè)企業(yè)為了保證崗位操作規(guī)范的先進(jìn)性、科學(xué)性、系統(tǒng)性和1＞實(shí)

用性而主動進(jìn)行的調(diào)整，一般是每隔1-2年，組織專人對崗位操作規(guī)范進(jìn)行一次

修訂，并組織崗位人員進(jìn)行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和試行，以便不斷地提高勞動生產(chǎn)率。

但是，各種調(diào)整也是有序可循的，一般是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)條件和環(huán)境的變化作

出的，在不斷收集員工在工作中創(chuàng)造發(fā)明和先進(jìn)操作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上進(jìn)行的，班、組

長本人可對自己的崗位操作規(guī)范提出積極的、建設(shè)性的意見或建議。

第五講班、組長的素質(zhì)要求

班、組長要搞好班組管理，必須具備職業(yè)道德、技術(shù)業(yè)務(wù)、組織管理、

文化知識等方面的基本素質(zhì)。

一、職業(yè)道德素質(zhì)

班、組長的職業(yè)道德素質(zhì)，是班、組長的最基本素質(zhì)。班、組長的職業(yè)

道德素質(zhì)應(yīng)包括下列兒方面內(nèi)容：

1、要有強(qiáng)烈的事業(yè)心

班、組長要熱愛班組工作，勇于開拓，以搞好班組工作為已任，不斷努力加

強(qiáng)班組建設(shè)。在工作中遇到困難和挫折不泄氣、不消極，勇往直前，堅(jiān)信自己的

工作是2＞有價值的。

2、要有原則性和民主意識

班、組長是一班之長，既要果斷處理班組日常工作，又不應(yīng)武斷。要堅(jiān)持民

主集中制，經(jīng)常召開班組骨干會議和班組民主生活會，聽取組員對班組工作的意

見和建議。在班組里能做到敢于和不良行為斗爭，不做老好人，更不能庇護(hù)錯誤

思想和錯誤行為，要樹新風(fēng)立正氣，使班組工作既有原則性，又有民主意識。

3、要有高尚的情操

班、組長為人處事要誠實(shí)正直，用現(xiàn)代社會風(fēng)尚規(guī)范約束自己，做遵守社會

公德和職業(yè)道德的典范；要平等待人，在班組中不厚此薄彼；要胸襟寬大，團(tuán)結(jié)

和自己意見不同的同志一道工作；對自己的缺點(diǎn)錯誤不文過飾非。

職業(yè)道德素質(zhì)與班、組長所需具備的其他素質(zhì)結(jié)合在一-起，將使班組建設(shè)的

基礎(chǔ)更加堅(jiān)實(shí)。

二、專業(yè)技術(shù)素質(zhì)

班、組長的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，是指班、組長對完成班組的生產(chǎn)（工作）任務(wù)應(yīng)

具備的專業(yè)知識。班、組長要熟悉本工種的基礎(chǔ)理論知識，熟悉本工種的各種基

本操作技能，熟知班組所有工具設(shè)備的性能，并能正確使用、維護(hù)、保養(yǎng)和保管。

此外，隨著技術(shù)和信息的快速發(fā)展，企業(yè)技術(shù)更新越來越快，因此，班、組長還

要對本企業(yè)的技術(shù)更新和國外引進(jìn)新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝有較快的消化吸收能

力。

三、組織管理素質(zhì)

組織是按照一定的目的、任務(wù)和形式構(gòu)成的一種系統(tǒng)。組織管理是對組織按

一定程序和要求進(jìn)行管轄治理的總稱。班組是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部勞動分工與協(xié)作的需

要，按照不同工藝或產(chǎn)品的要求，把生產(chǎn)經(jīng)營（工作）過程中相互聯(lián)系的有關(guān)人

員組織在一起從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動（或工作）的最基本單位，也是企業(yè)的最基

層組織。

班、組長是不脫產(chǎn)的“將”，指揮一班人的“兵”。古話說：“兵不在多在于

精，將不在勇在于謀”。兵要“精悍”，將要“謀略”，班、組長是集“兵”、“將”

特色于一身，必須有“兵”的實(shí)干、“將”的韜略。班、組長是企業(yè)的“兵頭將

尾”，是生產(chǎn)現(xiàn)場的“管理者”。班、組長在直接從事操作的同時，主要是組織推

動組員完成生產(chǎn)工作任務(wù)，這就是人們稱班、組長為“管理者”的理由。因此，

班、組長應(yīng)具備以下組織管理的素質(zhì)：

1、明確目標(biāo)，有完成任務(wù)的堅(jiān)定信念。

2、努力學(xué)習(xí)，不斷提高自己的組織管理能力。

3、深思熟慮，有正確的處理問題能力。

4、身先士卒，一身正氣，具有團(tuán)結(jié)班組成員的凝聚能力。

5、滿腔熱情，具有開拓改革的創(chuàng)新能力。

四、文化知識素質(zhì)

班、組長的文化知識素質(zhì)，是指班、組長應(yīng)具備一定的文化知識水平。文化

知識素質(zhì)主要包括文化水平、知識結(jié)構(gòu)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)等方面內(nèi)容。隨著企業(yè)科技含

量越來越高，以及管理科學(xué)的廣泛應(yīng)用，對處在生產(chǎn)第一線的班、組長的文化知

識要求越來越高。

班、組長要努力提高自己的文化知識，一般要從以下幾個方面入手：一是提

高自己的學(xué)歷水平，要樹立雄心壯志，爭取崗位成才，自學(xué)成才；二是使自己的

知識結(jié)構(gòu)更趨合理，班、組長既要具備廣泛的一般性知識，使自己有開闊的視野,

又要努力掌握自己的專業(yè)知識，使自己成為管理的“內(nèi)行”；三是把自己學(xué)到的

知識，創(chuàng)造性運(yùn)用到生產(chǎn)、管理實(shí)踐中去，積累豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，不斷提高自己

的分析和解決問題的能力。

案例：

班長小王最近有點(diǎn)煩

車間為了加強(qiáng)現(xiàn)場管理和保衛(wèi)工作，增設(shè)了“機(jī)動保衛(wèi)班”，選小王任班長,

王班長不負(fù)領(lǐng)導(dǎo)期望，發(fā)現(xiàn)違反現(xiàn)場管理和安全保衛(wèi)制度的人和事，均鐵面無私,

秉公處理。這樣堅(jiān)持幾個月下來，他發(fā)現(xiàn)車間員工對他的態(tài)度起了變化。當(dāng)他進(jìn)

車間時，清潔工把灰塵往他身上掃；當(dāng)他要求擋車工小吳要穿好工作服時，小吳

卻破口大罵起來，并沖過來要打他；當(dāng)他下班后，準(zhǔn)備騎摩托車回家，車胎卻被

刺破了。王班長忍氣吞聲，把情況反映給車間領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)批評了有關(guān)人員，但情

況卻并未有大的好轉(zhuǎn)，令他尷尬的事時有發(fā)生，他感到非?？鄲?。你能幫助王班

長排憂解難嗎？

課后題：

1、作為一名班、組長，你是如何認(rèn)識自己在企業(yè)管理中的重要性的？

2、你把自己歸為哪種權(quán)力類型的班、組長?

3、班、組長的權(quán)限有哪些？

4、對照一下班、組長的素質(zhì)要求，找找自己身上有沒有差距？

5、私下問一問其他班、組長，請他們指出自己身上存在哪些不足和缺點(diǎn)？

第二章管理基礎(chǔ)

管理活動概論

在人類歷史上，自從有了有組織的活動，就有了管理活動。管理活動的出現(xiàn)

促使一些人對來自這種活動的經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，形成了一些樸素、零散的管理思想。

但遺憾的是，只是到了19世紀(jì)末，管理理論才得以出現(xiàn)，而且出現(xiàn)在西方。管

理理論是對管理思想的提煉與概括，管理理論本身是管理思想，只不過是較成熟、

系統(tǒng)化程度較高的管理思想。西方管理理論被劃分為兒個分支，不同理論分支從

不同角度來研究組織及其管理。

一、管理的定義

對“管理”一詞人們并不陌生，但是要對它下一個確切的定義卻不是一件很

容易的事。

管理的定義有很多種。早期的管理學(xué)者瑪麗????帕克??福來特(Maryparker

follett)給管理下了一個0＞經(jīng)典的定義，她把管理描述為“通過其他人來完成

工作的藝術(shù)"(Follett,1942)。這一定義把管理視作藝術(shù)，它強(qiáng)調(diào)了人的因素在

管理中的重要性，但要想對管理有個較全面的了解，這一定義顯然不夠。

下面我們援引有代表性的中外管理學(xué)教科書對管理所下的定義，據(jù)此給出管

理的定義。

斯蒂芬??P.羅賓斯和瑪麗??庫爾塔(RobbinsandCoultar,1996)對管理下

的定義是，“管理這一術(shù)語指的是和其他人一起并且通過其他人來切實(shí)有效完成

活動的過程”。這一定義把管理視作過程，它既強(qiáng)調(diào)了人的因素，又強(qiáng)調(diào)了管理

的雙重目標(biāo)：既要完成活動，又要講究效率，即以最低的投入換取既定的產(chǎn)出。

帕梅拉??S.路易斯、斯蒂芬??H.古德曼和帕特麗夏??M.范特（Lewis,Goodman

andFandt,1998）對管理下的定義是，“管理被定義為切實(shí)有效支配和協(xié)調(diào)資源，

并努力達(dá)到組織目標(biāo)的過程”。這一定義與前一定義大同小異，所不同的是它立

足于組織資料，原材料、人員、資源、土地、設(shè)備、顧客和信息等都屬于組織資

源。

沃倫??R.普倫基特和雷蒙德??F.阿特納（PlunkettandAttner,1997）把管

理者定義為“對資源的使用進(jìn)行分配和監(jiān)督的人員”。在此基礎(chǔ)上，他們把管理

定義為“一個或多個管理者單獨(dú)和集體通過行使相關(guān)職能（計(jì)劃、組織、人員配

備、領(lǐng)導(dǎo)和控制）和利用各種資源（信息、原材料、貨幣和人員）來制訂并達(dá)到

目標(biāo)的活動”。這一定義比前一定義更具體一些，它突出了管理的職能。

以上考察的是國外最新流行教材對管理所下的定義。下面我們考察國內(nèi)教材

的情況。

在徐國華等編著的教材（徐國華等，1998）中，管理被定義為“通過計(jì)劃、

組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成

組織目標(biāo)的過程”。這一定義有三層含義：第一層含義說明，管理措施（或職能）

有五種——計(jì)劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)。第二層含義是第一層含義的目的，

即通過采取上述措施來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源。第三層含義又是第二層含義

的目的，即通過采取上述措施來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源來更好地達(dá)成組織目

標(biāo)。以上三個層次環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成一個有機(jī)整體。

在楊文士和張雁主編的教材（楊文士和張雁，1994）中，管理被定義為“組

織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)

調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)的活動過程”。該定義與前一定

義沒有本質(zhì)上的區(qū)別，只不過它只強(qiáng)調(diào)人的作用，而對其他資源的作用有所忽視。

綜合上述列舉的各種定義，本教材對管理下的定義是：

管理是指組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)

導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的

資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

對這一定義可作進(jìn)一步解釋

(1)管理的載體是組織(楊文士和張雁，1994)。組織包括企事業(yè)單位、國

家機(jī)關(guān)、政治黨派、社會團(tuán)體以及宗教組織等。管理不能脫離組織而存在，同樣,

組織中必定存在管理。

(2)管理的本質(zhì)是活動或過程，而不是其他。更具體地說，管理的本質(zhì)是

分配、協(xié)調(diào)活動的過程。

(3)管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源?？梢哉{(diào)用的

資源通常包括原材.料、人員、資本、土地、設(shè)備、顧客和信息等。在這些資源中，

人員是最重要的。在任何類型的組織中，都同時存在人與人、人與物的關(guān)系。但

人與物的關(guān)系最終仍表現(xiàn)為人與人的關(guān)系，任何資源的分配、協(xié)調(diào)實(shí)際上都是以

人為中心的。所以管理要以人為中心。

(4)管理的職能是信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。本

書之所以把“信息獲取"(informationacquiring)列為管理的職能，是因?yàn)樾?/p>

息在現(xiàn)代管理活動中占有特殊的地位。至于把決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和

創(chuàng)新列為管理的職能，則是沿襲其他教科書的做法。

(5)管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個人的力量是無法

實(shí)現(xiàn)的。

我們認(rèn)為，本書使用的上述定義較全面的反映了管理這個概念的內(nèi)涵和外

延。同時，該定義也大體上刻畫了管理的特征，據(jù)此我們可以辨別管理活動與人

類其他活動。

有了管理的定義，我們不難對“管理者”下一個定義：管理者是指組織中從

事管理活動的人員。

二、管理的職能

在“管理的職能”問題上，學(xué)者們的分歧不亞于他們在“管理的定義”問題

上的分歧。

在20世紀(jì)初，法國工業(yè)家亨利??法約爾(HenriFayol)在其著作《工業(yè)管

理與一般管理》中寫道，所有管理者都行使五種管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、

協(xié)調(diào)和控制。到50年代中期，

決策是指“管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程”(Lewis,Goodman

andFandt,1998)。決策過程一般包括七個步驟(詳見第四章)：(1)識別機(jī)會

或診斷問題；(2)識別目標(biāo)；(3)擬訂備選方案；(4)評估備選方案；(5)作出

決定；(6)選擇實(shí)施戰(zhàn)略；(7)監(jiān)督和評估。所有這些步驟都離不開信息的作用。

管理者在決策過程中需要適時地獲取適量的信息，以提高決策的質(zhì)量。此處使用

“適量”一詞，是因?yàn)樾畔⒘看蠊倘挥兄跊Q策質(zhì)量的提高，但有時獲取大量的

信息對一個組織來說是不可行的或不經(jīng)濟(jì)的。所以，管理者在行使信息獲取職能

時，要進(jìn)行成本——收益分析。

根據(jù)決策的定義，管理的其他職能(信息獲取、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和

創(chuàng)新)都離不開決策。如在信息獲取上，獲取什么樣的信息、以怎樣的方式獲取、

從哪里獲取、何時獲取等等，都需要管理者作出決策。正是在這種意義上。羅賓

斯和庫爾塔(RobbinsandCoultar,1996)才把決策視作管理工作的本質(zhì)。更有

甚者，有人(如決策理論學(xué)派)干脆認(rèn)為管理就是決策。

(三)計(jì)劃

組織中所有層次的管理者，包括高層管理者(topmanagers),中層管理者

(middlemanagers)和一線(或基層)管理者(fristTinemanagers),都必

須從事計(jì)劃活動。所謂計(jì)劃，就是指“制定目標(biāo)并確定為達(dá)到這些目標(biāo)所必需的

行動"(Lewis,GoodmanandFandt,1998)。雖然組織中的高層管理者負(fù)責(zé)制訂總

工作計(jì)劃，以便為組織做貢獻(xiàn)。所有管理者必須制訂符合并支持組織總體戰(zhàn)略的

目標(biāo)。另外，他們必須制訂一個支配和協(xié)調(diào)他們所負(fù)責(zé)的資源的計(jì)劃，從而能夠

實(shí)現(xiàn)工作小組的目標(biāo)。

(四)組織

組織指“確定所要完成的任務(wù)、由誰來完成任務(wù)以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任

務(wù)的過程”(Lewis,GoodmanandFandt,1998)O管理者必須把工作小組和組織中

的成員組織起來，以便使信息、資源和任務(wù)能夠在組織內(nèi)順暢流動。組織文化和

人力資源管理對這一職能至關(guān)重要。最重要的是，管理者必須根據(jù)組織的戰(zhàn)略目

標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、配備人員和整合組織力量，以提高組織的應(yīng)變力。

（五）領(lǐng)導(dǎo)

所謂領(lǐng)導(dǎo)，是指“激勵和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)”

（Lewis,GoodmanandFandt,1998）□管理者必須具備領(lǐng)導(dǎo)其工作小組成員朝著

組織目標(biāo)女里的能力。為了使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效，管理者必須了解個人和組織行

為的動態(tài)特征、激勵員工以及進(jìn)行有效的溝通。在當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境中，有效的領(lǐng)

導(dǎo)者還必須是富有想象力的——能夠預(yù)見未來、使他人也具有這種想象力以及授

權(quán)員工去使想象力變成現(xiàn)實(shí)。只有通過卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，組織的目標(biāo)才有可能實(shí)

現(xiàn)。

（六）控制

管理者必須對組織的運(yùn)行狀況以及戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)

督?？刂埔蠊芾碚咦R別當(dāng)初所計(jì)劃的結(jié)果與實(shí)際取得的結(jié)果之間的偏差。當(dāng)一

個組織的實(shí)際運(yùn)行狀況偏離計(jì)劃時，管理者必須采取糾偏行動。糾偏行動可以是

采取強(qiáng)有力的措施以確保原先計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)，也可以是對原先文件進(jìn)行調(diào)整以

適應(yīng)當(dāng)前的形勢?？刂剖枪芾磉^程中不可或缺的一種職能，因?yàn)樗拇嬖诳梢源_

保組織朝向其目標(biāo)邁進(jìn)。

（七）創(chuàng)新

所謂創(chuàng)新，就是改變現(xiàn)狀。

至于是否把“創(chuàng)新”列為管理職能，學(xué)者們中間有不同看法。孫明燮（1998）

認(rèn)為創(chuàng)新不是管理職能，而是管理功能。周三多等（1999）則把創(chuàng)新列為管理職

能，并認(rèn)為創(chuàng)新是管理工作的原動力。前面提及的所有國外管理學(xué)教材都沒有把

創(chuàng)新列為管理職能。

我們采取周三多等（1999）的做法，因?yàn)樵诒环Q為“唯一不變的就是變化”

的當(dāng)今世界，要想使組織立于不敗之地，管理者必須具有創(chuàng)新精神，敢于應(yīng)對各

種挑戰(zhàn)。

管理者的創(chuàng)新活動包括技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新

以上七種管理職能各有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式。如信息獲取職能通過信息的產(chǎn)

生和流動表現(xiàn)出來，決策職能通過方案的產(chǎn)生和選擇表現(xiàn)出來，計(jì)劃職能通過計(jì)

劃的制訂表現(xiàn)出來，組織職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備表現(xiàn)出來，領(lǐng)導(dǎo)

職能通過領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來，控制只能通過偏差的識別和糾正表

現(xiàn)出來。至于創(chuàng)新職能，則沒有特定的表現(xiàn)形式，它總是在與其他管理職能的結(jié)

合中表現(xiàn)其存在的，對一個有活力的組織來說，創(chuàng)新無處不在、無時不在。

以上各種管理職能不是孤立的，它們的相互關(guān)系可以通過下圖看到：

各種管理職能的相互關(guān)系

對上圖可以解釋如下。第一，信息獲取職能是其他管理職能賴以有效發(fā)揮的

基礎(chǔ)。第二，決策既與其他管理職能有所交叉(管理者在行使其管理職能的過程

中或多或少面臨決策問題)，又是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)。第三，計(jì)劃、

組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。第四，創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和

各個組織層次。

三、管理者的角色與技能

管理者合格與否在很大程度上取決于上述七種管理職能的履行情況。為了有

效履行各種職能，管理者必須明確以下兩點(diǎn)：自己要扮演那些角色？在扮演這些

角色的過程中，自己需要具備那些技能？下面我們依次介紹管理者的角色與技

能。

(-)管理者的角色

根據(jù)亨利??明茨伯格的一項(xiàng)被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這

十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。明茨伯格的管理者

角色理論用下圖表示:

管理者的角色

資料來源:Mintzberg(1974)

1、人際角色

明茨伯格所確定的第一類角色是人際角色。人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正

式權(quán)利基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，他們就在扮

演人際角色。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者

角色。

作為所在單位的頭頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。例如，管

理者有時必須出現(xiàn)在社區(qū)的集會上，參加社會活動，或宴請重要客戶等。在這樣

做的時候，管理者行使著代表人的角色。

由于管理者對所在單位的成敗負(fù)重要責(zé)任，他們必須在工作小組內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)

者的角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組

織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

最后，管理者必須扮演組織聯(lián)絡(luò)者的角色。管理者無論是在與組織內(nèi)的個人

和工作小組一起工作時，還是在與外部利益相關(guān)者建立良好關(guān)系時，都起著聯(lián)絡(luò)

者的作用。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內(nèi)外

建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。

2、信息角色

明茨伯格所確定的第二類管理者角色是信息角色。在信息角色中，管理者負(fù)

責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責(zé)任

的性質(zhì)決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的

信息傳遞渠道。整個組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信

息，以便完成工作。

管理者必須扮演的一種信息角色是監(jiān)督者角色。作為監(jiān)督者，管理者持續(xù)關(guān)

注組織內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來搜集信

息，并且從個人關(guān)系網(wǎng)中獲取對方主動提供的信息。根據(jù)這種信息，管理者可以

識別工作小組的潛在機(jī)會和威脅。

在作為傳播者的角色中，管理者把他們作為信息監(jiān)督所獲取的大量信息分配

出去。作為傳播者，管理者把重要信息傳遞給工作小組成員，管理者有時也向工

作小組隱藏特定的信息，更重要的，管理者必須保證員工具有必要的信息，以便

切實(shí)有效的完成工作。

管理者所扮演的最后一種角色是發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位

或組織以外的個人，例如，必須向董事會和股東說明組織的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向，

必須向消費(fèi)者保證組織在切實(shí)履行社會義務(wù)，必須讓政府官員對組織的遵守法律

感到滿意等。

3、決策角色

最后，管理者也起著決策者的作用。在決策角色中，管理者處理信息并得出

結(jié)論。如果信息不用于組織的決策，這種信息就喪失其應(yīng)有的價值。管理者密切

關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化和事態(tài)的發(fā)展，以便發(fā)現(xiàn)機(jī)會。作為企業(yè)家，管理者對

所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會進(jìn)行投資以利用這個機(jī)會，如開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)或發(fā)明新工

藝等。

管理者所扮演的第二種決策角色是干擾對付者角色。一個組織不管被管理得

多么好，它在運(yùn)行的過程中，總會遇到或多或少的沖突或問題。管理者必須善于

處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應(yīng)商進(jìn)行談判，或者對

員工之間的爭端進(jìn)行調(diào)解等。

作為資源分配者，管理者決定組織資源用于那些項(xiàng)目。盡管我們一想到資源,

就會想到財(cái)力資源或設(shè)備，但其他類型的重要資源也被分配給項(xiàng)目，例如，對管

理者的時間來說，當(dāng)管理者選擇把時間花在這個項(xiàng)目時，他（或她）實(shí)際上是在

分配一種資源。除時間以外，信息也是一種重要資源，管理者是否在信息獲取上

為他人提供便利，通常決定著項(xiàng)目的成敗。

管理者所扮演的最后一種決策角色是談判者角色。對所有層次管理工作的研

究表明，管理者把大量的時間花費(fèi)在談判上。管理者的談判對象包括員工、供應(yīng)

商、客戶和其他工作小組。無論是何種工作小組，其管理者都進(jìn)行必要的談判工

作，以確保小組朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)。

（二）管理者的技能

根據(jù)羅伯特??卡茨（Katz,1974）的研究，管理者要具備三類技能。管理者

在行使七種管理職能何扮演三類角色時，必須具備這三類技能。

1、技術(shù)技能

技術(shù)技能是指“運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域種的過程、慣例、技術(shù)和工具

的能力"（PlunkettAttner,1997）。如監(jiān)督會計(jì)人員的管理者必須懂會計(jì)盡管

管理者未必是技術(shù)專家，但他（或她）必須具備足夠的技術(shù)知識和技能以便卓有

成效地指導(dǎo)員工、組織任務(wù)、把工作小組地需要傳達(dá)給其他小組以及解決問題。

技術(shù)技能對于各種層次管理的重要性可以用下圖來表示。由圖看出，技術(shù)技

能對于基層管理者最重要，對于中層管理者較重要，對于高層管理者較不重要。

2、人際技能

人際技能(有時稱為人際關(guān)系技能)是指“成功地與別人打交道并與別人溝

通地技能"(PlunkettandAttner,1997)o人際技能包括對下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和

處理不同小組之間的關(guān)系的能力。管理者必須能夠理解個人和小組、與個人和小

組共事以及同個人和小組處理好關(guān)系，以便樹立團(tuán)隊(duì)精神。管理者作為小組中的

一員，其工作能力取決于人際技能。

人際技能對于各種層次管理的重要性可以從上圖來表示。由圖看出，人際技

能對于所有層次管理的重要性大體相同。

3、概念技能

概念技能是指“把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力”

(PlunkettandAttner,1997)0具有概念技能的管理者往往把組織視作一個整

體，并且了解組織各個部分的相互關(guān)系。具有概念技能的管理者能夠準(zhǔn)確把握工

作單位之間、個人之間和工作單位與個人之間的相互關(guān)系，深刻了解組織中任何

行動的后果，以及正確行使七種管理職能。很強(qiáng)的概念技能為管理者識別問題的

存在、擬訂可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實(shí)施提供了便利。

概念技能對于各種層次管理的重要性可以用上圖來表示。由圖看出，概念技

能對于高層管理最重要，對于中間管理較重要，對于基層管理較不重要。

四、管理的屬性

馬克思對管理的屬性作過精辟的論述，他