企業(yè)實施ERP項目的風(fēng)險及應(yīng)對措施

企業(yè)實施ERP項目的風(fēng)險及應(yīng)對措施

ERP(ENTERPRISERESOURCEPIAN.NING)企業(yè)資源劃系統(tǒng),是以系統(tǒng)化的管理思想,以財務(wù)管理為核心,集物流、資流和信息流為一體,支撐企業(yè)精細(xì)化管理和規(guī)范化運作的管理信系統(tǒng)。全面的實施ERP系統(tǒng),可以提高業(yè)務(wù)水平,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。RP作為一種先進(jìn)的、適合現(xiàn)代競爭環(huán)境的和管理哲理的管理理念方法,是幫助企業(yè)走向成功的最為有力的武器。但是ERP在引進(jìn)國的20年里,據(jù)不完全統(tǒng)計,國內(nèi)企業(yè)ERP用戶中實施失敗率達(dá)70%。有些企業(yè)在實施中或者失敗,或者項目不了了之,或者施后沒見到顯著的效果,形成了騎虎難下的局面。對于ERP這國貨,是什么原因造成ERP在國內(nèi)水土不服?又有何措施才能改變狀能得以發(fā)展?一、企業(yè)實施ERP需要考慮的問題第一,ERP實施期長,保障充足的時間、人、財、物成為關(guān)鍵。RP從立項到真正產(chǎn)生效益需要漫長的時間。在實施期間內(nèi),只要RP系統(tǒng)運行未經(jīng)考驗確認(rèn)正確,企業(yè)的業(yè)務(wù)就必須保持新老兩套統(tǒng)并行運行,即所有相關(guān)人員既要跟隨老系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、完成原有任,又要按照新的ERP系統(tǒng)要求、作好新的工作。而且ERP上線并表示成功,上線以后通常先要經(jīng)歷一年左右的調(diào)整磨合期,其后,要不斷緊隨企業(yè)業(yè)務(wù)變化,及時對ERP系統(tǒng)相應(yīng)的部分進(jìn)行調(diào)或修改。具有關(guān)研究表明,國外信息化較成熟的項目,也要在六七后才能慢慢見效益。世界著名的雀巢美國分公司實施了世界第一牌SAP公司的ERP軟件,可謂“強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合”,足足用了6年時間基本能夠運行。企業(yè)在實施ERP過程中,不僅要支付百萬甚至千元的軟件費,還支付顧問費、硬件費、維修支持、調(diào)研、培訓(xùn)等費。因此要充分考慮到如何融資以及潛在的風(fēng)險。第二,充分考慮系統(tǒng)軟件的需求。ERP系統(tǒng)并不是任何情況下必選。不要因為ERP是時髦的系統(tǒng)而去開發(fā)實施,如果有的企業(yè)有的系統(tǒng)已滿足要求時,就不一定馬上要實施ERP。如果企業(yè)決實施ERP,以軟件為載體,要注意軟監(jiān)視系統(tǒng)的,任何一處改動都可能影響到該軟件的其他部分,除非這個改動在軟件編寫前已經(jīng)慮到并做了相應(yīng)設(shè)計。第三,準(zhǔn)確把握實施時機(jī)。企業(yè)本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng),它現(xiàn)有所有運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和流程都是伴隨企業(yè)的成長不斷適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境逐步形成的。ERP理論無疑是先進(jìn)的、科學(xué)的、但是要植入企業(yè)內(nèi),對一個正在運轉(zhuǎn)的企業(yè)幾乎所有運作流程進(jìn)行脫胎換骨的改造替代,其風(fēng)險無疑是巨大的,也不是任何企業(yè)都能夠承受得了的。少有4類企業(yè)當(dāng)下不宜急于倒入ERP:一類是滿負(fù)荷生產(chǎn)、產(chǎn)品不應(yīng)求的企業(yè)。這類企業(yè)往往無法等待,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干也法抽出大量的時間學(xué)習(xí)新知識、參議項目實施。引入ERP對這類業(yè)不會發(fā)揮應(yīng)有的作用。另一類是產(chǎn)品生命周期以近末期、目前未有能夠占領(lǐng)市場的新產(chǎn)品的企業(yè)。這樣的企業(yè)在進(jìn)行ERP的型時,就缺乏可靠的依據(jù),實施也無穩(wěn)定的基礎(chǔ),運行業(yè)務(wù)多大的施價值。第三類是管理和產(chǎn)品均處于快速變化、尚未定型的企業(yè)。樣的企業(yè)處在快速變化期,ERP系統(tǒng)無法隨企業(yè)實施進(jìn)行及時調(diào)整,致與企業(yè)實施運行情況脫節(jié),無法服務(wù)于企業(yè)管理。第四類企業(yè)人員少、產(chǎn)品少的袖珍企業(yè)。這類企業(yè)只有幾十號人、幾種當(dāng)家產(chǎn)品、產(chǎn)場地集中,老版隨時能掌握企業(yè)的一切,實施ERP實用價值不。企業(yè)生命周期處在上述階段的企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)應(yīng)另擇良機(jī)第四,選擇適合的實施計劃。從ERP實施過程計劃看,存在三實施計劃戰(zhàn)略,即:分階段式、捆綁式、滾動式實施戰(zhàn)略。分階段式hased)實施計劃戰(zhàn)略是在原有信息系統(tǒng)繼續(xù)使用的情況下,先公司某個部門實施一個或兩個ERP的模塊或流程,取得成功經(jīng)驗后,再擴(kuò)展至其他部門,直至最后整個公司實現(xiàn)ERP系統(tǒng)。捆綁式(BigBang)實施計劃戰(zhàn)略是在公司多個部門或子公司同時實施多個ERP模塊,企業(yè)原有的信息系統(tǒng)迅速過渡到ERP系統(tǒng)。捆綁式實施計劃戰(zhàn)略對于具有完善的基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)的企業(yè)是一種快速的、適用的方法。滾動式(Roll-Out)實施計劃戰(zhàn)略是上述兩者的綜合,它在公司的某個部門或子公司實施幾個模塊,最后擴(kuò)展至全公司。一般企業(yè)實施ERP,都迫切希望盡快看到實施ERP的效益。咨詢公司為了滿足企業(yè)的需要,展示ERP廠商的優(yōu)勢,也加快了ERP的實施步伐,這必然導(dǎo)致捆綁式的計劃實施戰(zhàn)略。捆綁式計劃實施戰(zhàn)略會對原有企業(yè)文化造成巨大的沖擊,加大實施的風(fēng)險。而分階段式計劃實施戰(zhàn)略采用分布實施,逐步推廣的方法,對原有企業(yè)文化的沖擊相對較少,降低了實施風(fēng)險。因此,企業(yè)在ERP建設(shè)時,必須從企業(yè)的實際管理水平和基礎(chǔ)出發(fā),選擇適合自己的實施計劃戰(zhàn)略。由于我國一些企業(yè)普遍管理水平較低,管理基礎(chǔ)薄弱,所以更適宜采用分階段式計劃實施戰(zhàn)略,做好總體規(guī)劃,有層次、有重點、分步驟地循序漸進(jìn),滾動發(fā)展,在資金投入尚嫌少后多,在服務(wù)目標(biāo)上先小后大,在數(shù)據(jù)管理上先易后難,不要片面追求“一步到位”。二、ERP項目實施中解決水土不服的對策(1)思想要重視。ERP項目的實施是一項耗資大、實施周期長、涉及面廣的龐大系統(tǒng)工程。企業(yè)決策層要有駕馭整個工程的膽識和能力,要將ERP項目作為企業(yè)一項重要戰(zhàn)略要來抓,而且在實施前要至上而下地做好思想工作,與此達(dá)成共識,使員工充分認(rèn)識到項目的重要性和必要性。(2)流程要優(yōu)化。ERP項目實施是一項整合業(yè)務(wù),提升管理的工作。企業(yè)在實施前必須對企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃,面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計管理流程,并根據(jù)整體情況和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動需要進(jìn)行流程再造和優(yōu)化。如果企業(yè)對自己存在的問題和需求不一定能了如指掌時,也可聘請咨詢顧問提供更有價值的參考建議。(3)目標(biāo)要清晰。ERP項目的實施是一項企業(yè)管理變革。企業(yè)在實施前要做好項目立項分析,然后基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進(jìn)行全面分析,提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望,制定項目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。(4)伙伴要慎選。ERP合作伙伴的選擇是ERP項目實施至關(guān)重要的環(huán)節(jié),它是直接影響項目實施成功與否的關(guān)鍵一步。企業(yè)在明確自身的目的與需求的同時,要深入考察供應(yīng)商的信譽、誠信和開發(fā)水平以及供應(yīng)商服務(wù)的客戶運行情況,必要時請管理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。(5)軟件要合理。ERP軟件選擇要根據(jù)企業(yè)的實際情況,避免求全、求大、一步到位的思想,而應(yīng)該以實用、夠用、好用、耐用為原則選擇軟件,以達(dá)到成本低、效率高和可靠性好的效果。(6)培訓(xùn)要加強(qiáng)。ERP項目實施是一項改變陳舊企業(yè)管理模式的工作。ERP項目在實施過程中是將先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法貫穿于整個企業(yè)管理中,因此要借助于培訓(xùn)手段分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn),即統(tǒng)一員工的認(rèn)識,充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用,又提升管理理念和技術(shù)技能。(7)進(jìn)度要控制。ERP實施是一項復(fù)雜的工程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)對實施進(jìn)程的監(jiān)督和檢查,在實施過程中會遇到如各種利益均衡問題達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)、項目實施影響正常業(yè)務(wù)的開展、不可預(yù)見的因素影響項目進(jìn)程而動搖領(lǐng)導(dǎo)的決心等等困難時,及時溝通