市場部培訓(xùn)材料文稿銷售主管培訓(xùn)教材

...wd......wd......wd...卷首語首先祝賀您在為一個職業(yè)管理人員，管理是一門藝術(shù)，當(dāng)經(jīng)理更是一種責(zé)任，你的主要任務(wù)將不再是全力守成您的個體特務(wù)就行了，而應(yīng)該是率領(lǐng)您的團(tuán)隊(duì)完成整個團(tuán)體的任務(wù)。國此您應(yīng)該學(xué)會臬管理一個團(tuán)隊(duì)。首先您應(yīng)該明確直接領(lǐng)導(dǎo)是誰，直接下級是誰，您應(yīng)該若何對您的上級有效匯報(bào)，若何對下級明確批示要要求完成的期限內(nèi)制定出合理的方案。在整個工程實(shí)施和方案控制的過程中，你更應(yīng)該廣泛的與各層人員溝通和討論，以及時(shí)高速方案并確保方案的可操作性。您應(yīng)該熟悉各種業(yè)務(wù)流程，充分利用培訓(xùn)和考證及鼓勵和全會，將產(chǎn)品、時(shí)間意識、保密意識、團(tuán)體協(xié)作意識深入人心并貫穿到每個人的日常工作中去。作為一名經(jīng)理，你現(xiàn)在應(yīng)該在“用心〞和“用人〞上多做文章，而不必事必躬親，更不應(yīng)該因您自己的興趣而在某一方面過分投入而造成全局的被動。當(dāng)經(jīng)理是一種責(zé)任，需要更高的技巧和更豐富的知識，以及良好的溝通技巧和直轄市能力，希望你能通過本手冊的學(xué)習(xí)并在職實(shí)際中加以運(yùn)用和改良，成為一名合格的經(jīng)理。銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之一——時(shí)間管理與重點(diǎn)管理許多經(jīng)理每天都非常忙碌，但有一局部經(jīng)理卻忙而無功，一方面在時(shí)間管理上不當(dāng)，另一方面工作的重點(diǎn)沒有把住，造成時(shí)間管理不當(dāng)?shù)脑蚩赡苡幸韵路矫妫簠⒓訜o效率的會議不速之客的來訪或接行與自己無關(guān)或關(guān)系不大的客人突發(fā)事故，扮演救火為員而不將壓力下轉(zhuǎn)干擾或自己打不簡明扼要授權(quán)不當(dāng)或基本不進(jìn)展近水樓臺，大事小右全部攬?jiān)谧约荷砩先狈ψ鍪螺p重緩急順序規(guī)則做事拖延不敢說“不〞溝通不良權(quán)責(zé)不清部屬訓(xùn)練缺乏完美主義管理人員善用時(shí)間的要決：分清工作的重要性與緊急性：“重要性〞是指要找出關(guān)鍵性的事情，然后集中時(shí)間和精力來處理，而“緊急性〞是指需優(yōu)先處理的事情，如不及時(shí)處理會帶來嚴(yán)重后果，一般有80/20的原則，即在日常工作中“重要的少數(shù)〞只占20%，而“無關(guān)緊要的多數(shù)〞占80%，而20%的“重要少數(shù)〞卻影響了80%的成效，如果把時(shí)間和精力致力于80%無關(guān)重要的多數(shù)則只能影響20%的成效，一般最好按照以下坐標(biāo)將任務(wù)分類，然后先處理最重要和最緊急的事情，按情況處理緊急但不重要，重要但不緊急的事情，最后才處理最不重要也最不緊急的事情，如以以以下圖：坐標(biāo)重要性不重要但最緊迫重要性不重要但最緊迫事情分類排列最重要最緊迫事情分類排列最重要但不緊迫事情分類排列不重要也不緊迫事情分類排列工作事先有方案每年度、每季度能初步規(guī)劃的先給予規(guī)劃每月末提出下個月工作方案每周末安排下周工作方案養(yǎng)成記錄的習(xí)慣不要依賴你的記憶，它往往是讓你浪費(fèi)時(shí)間、疲于奔命的根源。手邊經(jīng)常有一份“待理事項(xiàng)清單〞，將A自己要做的事情、B上司交辦的事、C你容許同事的事、D你承諾部屬的事予以記錄，并注記處理的時(shí)間。善用別人的時(shí)間對于部署擔(dān)出的總是最好能附帶提出的解決的意見，如此有益于問題的溝通，爭取時(shí)效。工作要懂得簡化養(yǎng)成容易的事先做，重要的事先著手的習(xí)慣上班前進(jìn)展方案，下班前進(jìn)展總結(jié)銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之二——授權(quán)、請示及指示為了要集中營精力做更主要的事情和培養(yǎng)下級的工作能力，你應(yīng)該進(jìn)展有效的授權(quán)和明確地對下級進(jìn)展指示，也應(yīng)學(xué)會臬恰恰相反如其分的匯報(bào)以便獲得上級的支持，在授權(quán)和指示及請示過程中你應(yīng)該有下面一些正確的認(rèn)識：授權(quán)時(shí)要意識到自己的主要責(zé)任，是幫下屬取得成功，并培訓(xùn)下屬的工作如果下屬取得了預(yù)期的效果，就讓他們承當(dāng)更重要的責(zé)任給他明確而不羅嗦的工作指示授權(quán)給下屬時(shí)要給他工作的適當(dāng)?shù)膲毫?，并?jīng)常性檢查只要一經(jīng)委任，不要多干預(yù)協(xié)助他擬定工作挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并協(xié)助下達(dá)多鼓勵和表揚(yáng)自己升職后不要仍然做升職前的工作，尤其是走上管理崗位的售貨員不要仍然將精力放在個人的開發(fā)任務(wù)上，而應(yīng)該指導(dǎo)別人去干及時(shí)向下屬提供必要的信息和數(shù)據(jù)不要認(rèn)為下屬還不如自己做的快不要擔(dān)憂下屬中進(jìn)步太快會影響或威脅自己的地位向上請示時(shí)不要越級，向更高層請示時(shí)最好要征得直接主管的同意或向其備份向上級請示時(shí)局面匯報(bào)要盡量使上級能盡快坦白你要請示的問題銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之三——銷售經(jīng)理管理技巧定其如開例會，并要總結(jié)過去情況，制定下階段方案，并將困難與問題提出畫，不要回避和踢皮球，要一一落實(shí)，不能落實(shí)的或無法解決的問題要有交代不要盯著別人的缺點(diǎn)，要根據(jù)事項(xiàng)安排人，只要那人優(yōu)點(diǎn)適合于做那件事，別的缺點(diǎn)就可以讓他邊做事邊改正，更不要有成見或先入為主地看人要培養(yǎng)小組團(tuán)隊(duì)合作的氣氛，將壓力傳遞下去，并關(guān)心小組人員的生活，小組可自行組織一些活動或聚會，聚餐，生活中相互了解，幫助的團(tuán)隊(duì)在合作中將會更出色。當(dāng)你關(guān)心小組人員生活如同他的工作時(shí)，一定會得優(yōu)厚的回報(bào)，東方文化的人情味是相當(dāng)濃厚的。要有較強(qiáng)的方案能力，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則費(fèi)〞要從應(yīng)變管理轉(zhuǎn)換到制變管理模式，加強(qiáng)對各種事件的整理預(yù)見和方案力，有時(shí)提前一天或一小時(shí)作方案或準(zhǔn)備可能會產(chǎn)生不同的效果。要經(jīng)常進(jìn)展小組的學(xué)術(shù)及方案討論和交流，啟發(fā)大家的思維，號召大家不斷學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步要培養(yǎng)系統(tǒng)觀點(diǎn)，從更多角度，從部門甚至公司著眼點(diǎn)看總是而不要局限于本部門的一城一池的得失，更要讓小組人員明白這個觀點(diǎn)，否則各自為戰(zhàn)，公司達(dá)不到整體效應(yīng)要有效授權(quán)，尤其是外出時(shí)要交代副手或其它負(fù)責(zé)人進(jìn)展日常工作處理，不要人走了，日常工作便擱置要加強(qiáng)部門的思想和文化建設(shè)，穩(wěn)定和培養(yǎng)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)多層化的梯隊(duì)銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之四——溝通管理人際之間借著溝通偉達(dá)信息，溝通非常重要，良好的溝通就像添加潤滑劑，能加快工程的開發(fā)進(jìn)度和培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，主管與部屬之間如缺乏良好的溝通，輕者打擊士氣，造成部門效率低落。重者相互之間列成敵意，因此，各級經(jīng)理應(yīng)具有良好的溝通技巧。一若何作好溝通管理管理人員應(yīng)先塑造自己的管理威信一個值得信賴與尊重的管理者，無疑的在溝通的過程中，已排除了先天故障。要有角色與職們意識各部門各就其位，各職所司，不越權(quán)，不濫權(quán)，不委過，不推責(zé)，溝通困難時(shí)以大局利益為考慮3、布建溝通渠道企業(yè)或部門在人數(shù)較少時(shí)，部門負(fù)責(zé)人可以在日常工作中與員工聯(lián)系，但是等到部門規(guī)模日益擴(kuò)大，員工增多，上級領(lǐng)導(dǎo)與所屬人員的距離也越遠(yuǎn)，此時(shí)應(yīng)以溝通來替代維系，除了應(yīng)用現(xiàn)有組織渠道外，也應(yīng)適當(dāng)?shù)膽?yīng)用組織外溝通渠道。組織渠道：部門主管扮演領(lǐng)袖解色，經(jīng)常與所屬員工接近，關(guān)心下屬跨組織：部門內(nèi)設(shè)置員工意見反響體系，員工反映意見可不透過正式組織，直接進(jìn)展投訴4、建設(shè)工作感情部門內(nèi)、部門間平時(shí)互相翔，協(xié)助，自會建設(shè)工作感情。遇有事情溝通協(xié)調(diào)時(shí)，會起到很好的效果。二溝通要領(lǐng)能聽話：不隨意插斷對方的話，并聽出其意圖能贊美：溝通對象的話，有道理的地方，應(yīng)適度贊美能平心靜氣：溝通雙方如無“平心〞的準(zhǔn)備，溝通起就易于“斗氣〞能變通：解決總是的方案絕對不止一個能清楚：溝通時(shí)雙方要清楚需要解決的問題能幽默：有時(shí)用幽默的語氣可以緩解溝通時(shí)的凝重氣氛，以更好溝通三溝通困難或者溝通效果差的癥結(jié)主要在于管理層次不清，不知道溝通的渠道在哪里管理人員不愿意與人溝通，埋頭拉車管理職責(zé)或工作范圍不明確如果你是部門主管，應(yīng)該努力改變這種格局，以防止不溝通或事事溝通。銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之五——若何有效的管理下屬拿破化有句名言：“沒有不好的軍隊(duì)，只不無能的領(lǐng)袖〞，“只要有足夠的勛章，我就可以征服世界〞。這幾句話道破，一個優(yōu)秀的將領(lǐng)，既是功無不克的部隊(duì)，各層經(jīng)理應(yīng)該使用鼓勵的杠桿有效對下屬進(jìn)展管理。經(jīng)常有這樣的情況，同一個部門，換不同管理干部，產(chǎn)生的級效卻有很大差異，這中間除了嚴(yán)明的紀(jì)律、良好的教育訓(xùn)練外，最大的差異應(yīng)是鼓勵員工的方法。人們喜歡別人的贊賞，適度，及時(shí)公開的先賞是很好的管理技巧之一。一個優(yōu)秀的管理人員除發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、預(yù)防問題之外，更重要的是對他人的優(yōu)點(diǎn)更懂得激發(fā)和應(yīng)用。好的經(jīng)理不公要知道若何應(yīng)服務(wù)部署的優(yōu)點(diǎn)，更要知道包容部署的缺點(diǎn)，因?yàn)闆]有十全十美的人，任何人也不可能做到十全十美。有效的管理部署更重要的一條是應(yīng)該了解部署的需要，在以下幾個方面注意：生理方面：好的待遇、福利心理方面：好的公司、管理制度、好上司、成長與升遷的將來性、保障性、好的工作環(huán)境、對工作的興趣、教育訓(xùn)練、成就感、能幫助他人解決問題以上的這些鼓勵因素，應(yīng)因人、因地、因時(shí)的不同加以有交運(yùn)用，就能得到良好的效果。一個好的管理者若何為企業(yè)造就人才，為員工規(guī)劃前程才是高明的做法，一個管理人員，若何“提升部署的能力，調(diào)動部署的積極性〞才是最主要的工作，所以好的主管應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面做文章：一想方設(shè)法激發(fā)部署的積極性好的時(shí)候要加以贊揚(yáng)：真有價(jià)值，小的行為也不予無視，不失時(shí)機(jī)地作有效的贊揚(yáng)、即使默默無聞而埋頭苦干的人，也應(yīng)當(dāng)加以稱贊。防止過度監(jiān)視：賦予責(zé)任和權(quán)限后，不做過度的干預(yù)，于日常管理中智謀控制，盡可能以商量或期望的方式要求工作。尊重部署的意見：制造時(shí)機(jī)讓部署提出工作意見，真聽取意見建設(shè)工作感情：適度地與部署接近，關(guān)心及協(xié)助其個人生活以身作則：讓你的部署欽佩你，并以你為典范培養(yǎng)其挑戰(zhàn)性：樹立目標(biāo)，使其向目標(biāo)邁進(jìn)經(jīng)常加以訓(xùn)練及指導(dǎo)：提升部署能力，使其工作更豐富化前面擔(dān)過，一個拙劣的管理者喜歡用懲罰作為管理的工具一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者拿獎勵作為鼓勵的手段。二申訴部署的正確方法要在冷靜的時(shí)候：稍微擱置一段時(shí)間，但不要太長；先了解自己是否已不沖動在單獨(dú)的情況下：不要在有旁人的地方適可而止：要舉出事實(shí)、要考慮申斥是否為最好的方法率直：申斥不要拐彎抹角，不要用言語挖苦，要明確提出總是的重點(diǎn)斥責(zé)中帶鼓勵：要站在對方立場為其著想，不要一味地苛責(zé)讓其有聞過必改地意欲：不要讓其失去了勇氣和信心，結(jié)論是應(yīng)帶有鼓勵和期望下屬表現(xiàn)不良大致有如下情況：你選錯人，任你若何教他，鼓勵他，結(jié)果他還是他缺乏訓(xùn)練和教誨具有能力卻不積極，也許強(qiáng)制目標(biāo)管理再加上智謀的鼓勵措施會見效對于不能稱職的人員，必要時(shí)也應(yīng)帶取“處置〞。因?yàn)槿藭湍憬鉀Q問題，也會幫你制造問題，你應(yīng)該學(xué)會知人，用人，育人，安人，萬不得已，你還得學(xué)會驅(qū)人，以利于建設(shè)一個良好的團(tuán)體。銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之六——目標(biāo)管理目標(biāo)管理就是要求組織內(nèi)每一個人，每人個部門全力配合公司的目標(biāo)，對于分內(nèi)的工作自行設(shè)定目標(biāo)，以最有效能的方法達(dá)成一致，并經(jīng)檢查及績效審核，使每個人，每個部門在不同的時(shí)段，圍繞疫定的工作目標(biāo)，作為挑戰(zhàn)的方向，群策群力地動起來，當(dāng)工程的方案由于存在許多不可預(yù)見的因素，目標(biāo)管理與方案與GANTT圖結(jié)合起來，是一種較好的方法。首先你應(yīng)該明了目標(biāo)管理的好處，并向你的下屬推廣目標(biāo)管理：目標(biāo)為你找出方向和目標(biāo)目標(biāo)使你不會拖延目標(biāo)有助于你集中精力和資源在你選定的特定目標(biāo)上目標(biāo)幫你節(jié)省時(shí)間目標(biāo)使你重視值得重視有效能的事目標(biāo)使你可以測知自己的效果目標(biāo)提供應(yīng)你一個新、目標(biāo)的根基，有助于你繼續(xù)努力目標(biāo)使你會有成就感目標(biāo)能改良公司的經(jīng)營。目標(biāo)管理可以予組織以活力，最重要的一點(diǎn)必須引出員工個人的能力與意欲，尤其是創(chuàng)新力，并予以活用，發(fā)揮員工潛能，激發(fā)團(tuán)隊(duì)意識，加強(qiáng)危機(jī)意識，增進(jìn)上、下感情，消除本位意識，凸顯問題所在，掌握重點(diǎn)工作，并易于收到效果。因此各級主管應(yīng)層層設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)展管理，進(jìn)展管理要遵循以下原則，否則，目標(biāo)就會推動牽引作用。目標(biāo)要客觀，要通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)各級經(jīng)理應(yīng)對每一個不同層次建設(shè)長、短期目標(biāo)，并予清楚地設(shè)定。所設(shè)定目標(biāo)，經(jīng)努力是可以到達(dá)的，比方這次成績是80分，下次把目標(biāo)訂在85分，增加5分，經(jīng)努力是可以達(dá)成，假設(shè)一次就訂在100分，這就缺乏了鼓勵因素，是不切實(shí)際的。目標(biāo)的設(shè)定是從上到下制定，由上到下能修改設(shè)定目標(biāo)上下級之間應(yīng)互相溝通，如果目標(biāo)的設(shè)定是由上下級一起來制定，更容易實(shí)現(xiàn)。SMART原則Specific：目標(biāo)要清晰明確；measurable：目標(biāo)要可量化；attainable：目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性和可達(dá)性Relevant：目標(biāo)要組織與個人能結(jié)合；time-table：目標(biāo)要有時(shí)程目標(biāo)達(dá)成以后各級經(jīng)理要幫助下司完成目標(biāo)，要有交授權(quán)授權(quán)要有原則，在執(zhí)行工作目標(biāo)的過程中，應(yīng)適度授權(quán)，并提供有關(guān)咨詢及協(xié)助，排除執(zhí)行障礙，而且目標(biāo)肯有一定的時(shí)間性，在每一時(shí)段中應(yīng)加以栓核控制及協(xié)助矯正。目標(biāo)完成后要對目標(biāo)進(jìn)展評估，評估原則如下：公開原則：部署自我評估——主觀客觀評估公平原則：要考慮目標(biāo)的難度和起點(diǎn)——對事不對人共享原則：績效好是部署的功績，部署未達(dá)成目標(biāo)，主管應(yīng)負(fù)最后責(zé)任銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之七——績效管理目標(biāo)管理提供了一個企業(yè)、個人、部門與整個企業(yè)之間共同挑戰(zhàn)的目標(biāo)，主要是在時(shí)間上進(jìn)展管理，但目標(biāo)完成的質(zhì)量若何，應(yīng)進(jìn)展績效的管理。進(jìn)展績效管理之前，你應(yīng)該：對每個職位制定工作執(zhí)掌表，明細(xì)工作工程從工作工程中提出關(guān)鍵工程制定工作進(jìn)展要點(diǎn)訂出每一工作工程之績效標(biāo)準(zhǔn)主管對于部署對績效的成果應(yīng)實(shí)施面談，進(jìn)展評估結(jié)果的溝通和反響，面談時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：定期性：可產(chǎn)生控制效果教育性：對于成果及評分檢討，并予指導(dǎo)建設(shè)性地協(xié)助部署成長對于時(shí)間及地點(diǎn)安排，應(yīng)讓部署感到受尊重運(yùn)用以前所擔(dān)過的有交溝通技巧銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之八——例外管理每一個階層的主管人員，都不同程度地負(fù)責(zé)著多個方面的事情，每天面臨的問題千頭萬緒。不僅有方案中的問題，而且有突發(fā)性能事情發(fā)生，你既希望完成方案內(nèi)的事情，又能處理突發(fā)性事件，同時(shí)還希望在你的工作范圍內(nèi)，對所有的工作得到全面性的了解和控制，此時(shí)你就得進(jìn)展例外管理。例外管理，又可叫異常管理，顧名思義，就是在日常性的工作中所產(chǎn)生的異常現(xiàn)象，管理人員若何獲取及進(jìn)的咨詢，并及時(shí)作出方案的調(diào)整，做有效的管理。管理者的工作，可以把它區(qū)分為衽責(zé)任與督導(dǎo)，有些主管相當(dāng)負(fù)責(zé)，別人做的事總不放心，所以事事都想事必躬親，最后可能耽誤了更多的事情，把許多方案性、控制性及教育訓(xùn)練的工作忽略了，對整體來說不是個好事情，所以說，衡量一個管理者的管理能力，除了他要盡心盡力成為一個負(fù)責(zé)的好管理者外，他在每天的時(shí)間是若何使用，若何把實(shí)行責(zé)任有方案、有準(zhǔn)備地逐步釋出，轉(zhuǎn)為督導(dǎo)責(zé)任的工作，然后使用例外管理的技巧來配合，想念可把工作做得更完美，管理能力也可得到提升。一個好的管理者應(yīng)不斷總結(jié)，在他所管理的范圍內(nèi)京戲能夠根據(jù)一些信息決斷出哪些出現(xiàn)了異常，哪些變化是正常的，然后及時(shí)作出決定，糾正偏差或發(fā)現(xiàn)問題，力求最快速地處理。銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之九——POCA及5W2H一、P-D-C-A循環(huán)是一種科學(xué)的管理程序，稱為“管理循環(huán)〞PPLAN方案要明確任務(wù)和目標(biāo)，并利用GANTT逐層進(jìn)展分解，并分析現(xiàn)狀落實(shí)人員及資源，并分析是否會受到約束，并提出解決方法以5W2H法從事思考明確實(shí)施方案及實(shí)施時(shí)間，并做好跟進(jìn)明確哪些因素會促進(jìn)，哪些因素會阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，羨慕相應(yīng)地采取行動可分階段性，但要有連貫性任務(wù)要以清晰明了的形式將壓力傳遞給每一個成員應(yīng)有數(shù)據(jù)可衡量及成果評估DDO執(zhí)行依方案實(shí)施方案進(jìn)展實(shí)施前要做好準(zhǔn)備工作其他部門之協(xié)力合作過程中如有異常應(yīng)及時(shí)處置CCHECK審核執(zhí)行過程資料回饋檢討結(jié)果AACITON處置檢討結(jié)果與原方案對比再利用5W2H進(jìn)展分析修訂下次方案二、5W2H5W2H指作方案或布置工作時(shí)首先要明確，做到WHY、WHO、WHEN、WHERE、WHAT等5W，而在提出在改良的方法時(shí)不僅要做到HOW，更要提出可以量化的目標(biāo)，做到HOWMUCH或HOWMANY等2H。銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容十——員工的考核與鼓勵銷售主管應(yīng)當(dāng)每月了解銷售部內(nèi)員工的工作善，定期對工程組成員進(jìn)展能力，業(yè)績，工作態(tài)度的考核。考核的目的是通過對員工工作業(yè)績，工作能力和態(tài)度等進(jìn)展以事實(shí)為依據(jù)的客觀評價(jià)，積極地調(diào)動，調(diào)配，晉升，提薪，獎金及教育培訓(xùn)等手段，提高每個員工的能力，素質(zhì)和士氣?？己藘?nèi)容包括：工作業(yè)績：是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作的結(jié)果進(jìn)展考核評價(jià)工作能力：是對具體職務(wù)所需求的能力，以及經(jīng)歷性能力進(jìn)展測評工作態(tài)度：擔(dān)負(fù)著成績考核與能力考核的橋梁作用，是對員工工作態(tài)度和熱情及責(zé)任萬事所做的評價(jià)。為了使銷售部的考核公正、合理和嚴(yán)格，銷售主管必須遵守以下事項(xiàng)：不徇私情，力求評價(jià)嚴(yán)謹(jǐn)公正；不輕信偏聽，注意對被考核者實(shí)際工作的觀察評判嚴(yán)守秘密，維護(hù)組織內(nèi)的團(tuán)結(jié)，妥善保管考核結(jié)果記錄對被考核者在考核期限之外取得的結(jié)果、能力、態(tài)度不做評價(jià)以工作中的具體事實(shí)為依據(jù)，不為被考核者的檔案背景所左右，不為個人事情好惡所左右銷售主管應(yīng)論據(jù)自己得出的評價(jià)結(jié)論對被考核者進(jìn)展揚(yáng)長避短的指導(dǎo)教育。銷售主管的考核評語將用于員工教育培訓(xùn)和自我開發(fā)，工作調(diào)整，晉升，調(diào)薪和獎勵等?？己说膱?zhí)行一般是由銷售部經(jīng)理進(jìn)展，由市場部主管與銷售主管共同協(xié)商。銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之十一——GANTT與PERT常用概念使用GANTT圖工程中查看過程中最重要的工作之一是GANTT圖，在GANTT圖中，每個任務(wù)都被一個單一的水平條形圖所取代。GANTT條形圖，像任務(wù)條形圖一樣，被放置的位置橫跨一個時(shí)間段，這個時(shí)間段被稱為時(shí)間刻度，顯示在GANTTAL圖的上部。單個GANTT圖條形圖代表了一個工期，或者完成一個任務(wù)所用時(shí)間。工程管理中的基本工具——GANNT圖是一個很好的工具，用于快速評價(jià)在任何時(shí)間內(nèi)單個任務(wù)的狀態(tài)。連接GANTT圖中單個條形圖的連線反蚋了任務(wù)間的關(guān)系。使用PRET圖當(dāng)任務(wù)之間的關(guān)系比日程更重要時(shí)，PERT圖比GANTT圖更有說明性。PERT圖顯于任務(wù)之間的依賴性，每項(xiàng)任務(wù)都由一個框來顯示，稱為節(jié)點(diǎn)，包括了任務(wù)的基本信息。更依賴另一個任務(wù)完成的情況，或者是在連續(xù)事件中發(fā)生的任務(wù)，由連線連接起來。PERT圖用圖形顯示了工程中任務(wù)之間是若何連接的。理解關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)是一個如果延遲將導(dǎo)致整個工程延遲的任務(wù)。關(guān)鍵路徑是所有的關(guān)鍵任務(wù)的組合。對關(guān)鍵路徑上的任務(wù)的更改會對工程的完成有著重要的影響。使用PROJECT，可以快速識別任務(wù)，以便密切養(yǎng)活需要準(zhǔn)確管理的任務(wù)。知道哪個任務(wù)是關(guān)鍵任務(wù)也有助于評價(jià)前置任務(wù)，有效地分配資源和確定對工程更改的效果。工程的定義一個工程是一個定義明確、有一樣開場和完畢的一毓事件。一個工程的焦點(diǎn)是到達(dá)一個已經(jīng)明確的目標(biāo)。一個銷售主管的責(zé)任是根據(jù)確定的參數(shù)，例如時(shí)間、資源、同時(shí)保持一個特定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，將工程忖向一個確定的目標(biāo)。一個工程區(qū)別于一個進(jìn)程之處，就是當(dāng)工程完成并到達(dá)目標(biāo)的時(shí)候總有一個指針。設(shè)定工程目標(biāo)在開場一個工程之前，先要確定一個工程的目標(biāo)。要盡可能具體搜集信息，如日期、數(shù)字和條款。例如“為公司150多名員工寫出一份300頁的盈利參考〞比“手工寫一個盈利〞是一個更加具體的工程目標(biāo)。一個具體的目標(biāo)說明工程的廣度，時(shí)間框架。標(biāo)識工程的階段點(diǎn)階段點(diǎn)是對樗一組相關(guān)聯(lián)任務(wù)或工程的一個分階段的完成情況的一個描述。階段點(diǎn)幫助用戶用邏輯組或者以先后順序組織任務(wù)。你也可以使用它們對工程進(jìn)展注釋。當(dāng)完成一組相關(guān)聯(lián)任務(wù)時(shí)，你也就到達(dá)了一個工程中的所有分階段點(diǎn)之后，工程也就完成了。銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之十二——若何召開會議為明確方案、檢查工程進(jìn)度及了解員工意見，銷售主管應(yīng)當(dāng)定期召開銷售人員會議。每次會議必須討論以下問題：上周工作進(jìn)展若何本周的方案若何影響工作進(jìn)度的原因是什么工作中的困難現(xiàn)場解決有哪些哪些是需要與市場部及公司相協(xié)調(diào)所以，在會議前，你應(yīng)當(dāng)對工程進(jìn)展情況做充分了解。若何準(zhǔn)備會議會議目的議程要明確，并要提前準(zhǔn)備并告訴參加會議人員邀請必要人員參會注意主持會議時(shí)，在會議開場介紹會議內(nèi)容與目的，并簡單介紹會議議程，運(yùn)用這種開場白方式，使你為會議定了基調(diào)，并有效提醒與會都你要關(guān)注的事情。會議議程一定要遵守，切勿會議超時(shí)。對特殊議題討論請?jiān)俣〞r(shí)間。總結(jié)會議時(shí)再次明確會議產(chǎn)生的各項(xiàng)行動其責(zé)任人和實(shí)現(xiàn)時(shí)間。一次掌握好的會議，可以使銷售主管到達(dá)很多目的：改善與銷售人員的交流溝通，鼓勵銷售部士氣，評估現(xiàn)狀及制定行動方案，千萬要利用這個大好時(shí)機(jī)。銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之十三——強(qiáng)化保密意識作為銷售主管要充分認(rèn)識到保密的重要性。將保密意識貫徹到整個銷售部的每一位銷售人員。從開場聯(lián)系工程，就要考慮從觀念意識、行為標(biāo)準(zhǔn)和制度執(zhí)行等方面入手，從以下方面加強(qiáng)保密管理。內(nèi)部保密管理銷售主管要重視部門銷售人員的保密意識和保密制度的宣傳教育工作。特別是對新進(jìn)人員的保密教育。所有銷售人員工作日志、工作月統(tǒng)計(jì)經(jīng)銷售主管搜集后，應(yīng)立即交市場部機(jī)要人員統(tǒng)一管理，查看時(shí)填寫查看登記，經(jīng)市場部負(fù)責(zé)人同意前方可進(jìn)展。重視對保密制度招待情況的檢查銷售主管應(yīng)經(jīng)常檢查保密制度的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)立即反映，并催促相關(guān)部門及人員著手解決問題。銷售經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容之十四——銷售人員定級推銷是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的工作，推銷人員也是一支較為獨(dú)特的社會群體。若何有效地管理扒銷工作，發(fā)揮銷售人員群體的積極性，這是每個企業(yè)都頗為關(guān)心的現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)問題。推銷員的定級管理，便是一些企業(yè)在實(shí)踐中摸索出的一條行之有效的經(jīng)歷，在實(shí)施過程中發(fā)揮了積極的作用。為什么要對推銷員實(shí)行定級管理理想的推銷隊(duì)伍應(yīng)該是一支能征善戰(zhàn)、組織性強(qiáng)、榮譽(yù)感強(qiáng)，并與公司保持高度一致的行動組織，然而在一些企業(yè)推銷員中始終彌溫著自由、散漫的作風(fēng)，有人把這種作風(fēng)稱作“疲塌文化〞。因此，糾正推銷聲匿跡員的不良風(fēng)所，實(shí)施有效的定級管理是迫切的，必要的。實(shí)施定級管理，有得于充分調(diào)節(jié)器動推銷人員的積極性實(shí)施定級管理后，不同級別的推銷人員可以根據(jù)公司制定的原則享受不同的待遇，而較高的級別本身就是一種榮譽(yù)，可以較大程度地激發(fā)銷售人員自覺約束自己的行為，并以認(rèn)真的工作態(tài)度向更高層次邁進(jìn)。提高推銷管理效率公司所擁有的信銷人員不可能個個業(yè)績俱佳，能力一樣，為了提高管理效率，銷售管理部門應(yīng)該抓住重點(diǎn)推銷人員，這是實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)的保證。顯然，對重要推銷人員評聘較高的級別，有得于銷售任務(wù)的完成。培養(yǎng)竟?fàn)幰庾R，促進(jìn)人才成長推銷工作極富挑戰(zhàn)性，這個不僅表現(xiàn)在面向市場爭奪客戶，還表現(xiàn)在銷售成功所帶來的滿足感和自豪感。而滿足感和自豪感的獲得，一要靠銷售的業(yè)績，二是靠社會的成認(rèn)和評價(jià)。對銷假售人員的級別確定，正是社會成認(rèn)和評價(jià)的一種方式，有利天培養(yǎng)銷售人員的竟?fàn)幰庾R，促使他們更快成長。穩(wěn)定銷售對伍業(yè)績佳，能力強(qiáng)的推銷人員，是公司的一筆珍貴財(cái)富，應(yīng)設(shè)法穩(wěn)定他們，留住他們以以便他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的奉獻(xiàn)，實(shí)施推銷員定級管理，可以使業(yè)務(wù)較佳的推銷員計(jì)有較高的待遇，從中央電視臺有得于穩(wěn)定軍心，防止高級推銷人員的流失。推銷員定級