如何設計高管薪酬激勵方案

如何設計高管薪酬激勵方案概述高層管理人員作為企業(yè)當中最為特殊的群體之一，其激勵體系始終是個老大難問題。薪酬發(fā)放過高，高管趨于保守，失去奮斗活力；薪酬發(fā)放過低，高管利用內部人信息優(yōu)勢謀私利，難以實現(xiàn)利出一孔。如何使高管團隊與企業(yè)家形成一個緊密的事業(yè)、命運共同體？委托代理理論、合伙人機制等概念、工具層出不窮，但收效甚微。高管薪酬激勵的四大挑戰(zhàn)概述高管薪酬激勵的本質，是股東讓渡資產(chǎn)經(jīng)營權后，高管利用企業(yè)資產(chǎn)展開經(jīng)營所獲得利潤的再分配。面向短期和中期利潤的再分配通常以工資、獎金的形式體現(xiàn)；面向長期利潤的再分配則以股權形式體現(xiàn)。因此，高管薪酬激勵，必須在企業(yè)與高管之間建立良性關系，不能是簡單的博弈。雙方的價值分配應建立在有效價值創(chuàng)造的基礎之上，企業(yè)和高管之間先有互相成就的意愿和誠意，然后才是薪酬激勵體系的設計。1.高管位置特殊責任重大，造成的損失可能會遠高于薪酬水平傳統(tǒng)委托代理理論就著重研究了資產(chǎn)經(jīng)營權轉移到高管團隊后的管理問題。由于高管團隊是本領域的專家，并且在日常管理活動中相較股東、董事等介入經(jīng)營的程度更深，其天然具備內部優(yōu)勢，這就導致高管團隊可以利用信息優(yōu)勢，與股東展開博弈。高管一個重要決策帶來的影響、產(chǎn)生的收益或造成的損失，可能遠遠高于高管的薪酬。舉個例子，很多企業(yè)在召開經(jīng)營預算會議時都會遇到這樣的場景：年度預算嚴重超支，很多部門上報的預算較往年有大幅度增加，財務資源嚴重偏離經(jīng)營目標。為了滿足戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標（利潤率、周轉率、投資收益率等），就要對一些項目進行壓縮。此時，股東只能無奈嘆息，不得不依靠高管團隊“拍桌子”“定指標”，而這些決策的影響可能數(shù)以億計甚至更大。這時，高管的責任心就顯得尤為重要。基于這樣的責任，高管的薪酬應該如何設計，才能保證高管能夠承擔起應有責任，能夠表現(xiàn)出足夠的責任心，充分考慮公司的整體利益？這讓很多企業(yè)頭疼不已。2.外部對標薪酬水平與結構差異較大，高管定薪缺乏依據(jù)從企業(yè)類別來看，四類企業(yè)的高管薪酬水平較大。其中，外資公司毫無疑問排在第一位；國資委等監(jiān)管部門直管的央企、地方性國有企業(yè)、民營企業(yè)等企業(yè)的高管薪酬水平參差不齊，甚至會出現(xiàn)央企、國企高管薪酬超越民企的特殊情況存在。經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)行業(yè)的集團高管被指派為新業(yè)務的負責人，而新業(yè)務所屬行業(yè)的高管薪酬較高。從公司的角度來看，高管能力沒有發(fā)生變化，也暫時沒有產(chǎn)生業(yè)績，因此不應調整其薪酬。但從高管的角度來看，這一新興行業(yè)對自己的挑戰(zhàn)巨大，需要付出更多的努力。并且，能力弱于自己的外部高管的薪酬水平高于自身，理應得到加薪——高管與企業(yè)之間就此展開博弈。3.高管的工作投入必須要相當長的時間才能在績效上有所體現(xiàn)高管是知識工作者，按照德魯克的說法，其本身不能直接產(chǎn)生業(yè)績，必須依靠組織和團隊實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。高管同時又是特殊的知識工作者，在組織內部的角色是從0-1建立企業(yè)戰(zhàn)略組織系統(tǒng)，即定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍、打勝仗。也就是說，從高管的角色定位和工作性質來看，其工作投入具有長期性。而所謂的長期性，就是他所做的大量工作，成果需要很長時間才能顯現(xiàn)出來。這就給高管薪酬設計帶來了一個困境：當成果沒有展現(xiàn)出來之前，如何付薪？尤其是很多發(fā)育第二、第三業(yè)務曲線的集團性企業(yè)，公司的轉型、新業(yè)務的發(fā)育很多時候需要外聘職業(yè)經(jīng)理人，這些外部人才出自行業(yè)頂尖的大平臺，帶著經(jīng)驗、資源等展開合作，因此提出了百萬乃至千萬年薪、公司股權等很多條件。這些人才固然非常優(yōu)秀，也非常重要，但新業(yè)務的發(fā)育不是一時之功。4.高管薪酬管理程序和規(guī)則不完善，專業(yè)性不足，高管與公司博弈很多企業(yè)在高層組織、治理機制、管控體系上的管理相對弱化，甚至出現(xiàn)股東層、董事層、高管層高度重合的問題，這就導致高管人員的薪酬管理組織、程序、規(guī)則混亂。中國民營企業(yè)的這一情況相對典型，一些企業(yè)的高管薪酬政策、方案由人力資源部起草并經(jīng)逐級審批，這也就意味著高管能夠指派人力資源部來影響政策、方案。換句話說，就是自己的薪酬自己說了算，其根本原因還是董事會及其下屬的薪酬績效委員會沒能規(guī)范運作。另外，高管薪酬管理組織（不論是上述的委員會或是人力資源部）的專業(yè)性有待提升，在很多情況下只是簡單照搬其他公司的方案。例如，很多企業(yè)試圖引入一些程序對職務做評估，最后發(fā)現(xiàn)因為程序和規(guī)則的缺乏，造成了高管團隊的不信任；每年獎金的分配機制不完善，高管團隊反復通過相關機構（可能是內部管理機構，也可能外請了咨詢公司）與老板博弈，彼此消耗大量的精力去猜測對方的底線，對組織的破壞力巨大。高層薪酬與激勵的六個趨勢1.各類“合伙人”體系盛行各公司在具體方案設計上的差異較大，但本質上是希望通過這一機制的建設，平衡高管的短期利益與長期利益，將高管的收入與企業(yè)的長期發(fā)展緊密掛鉤。一些企業(yè)在高管團隊試行成功后，也在逐步向中基層核心人才滲透。1.各類“合伙人”體系盛行

以萬科公司為例，在2014年3月初首次提出的“事業(yè)合伙人”體系建設方案中，將萬科的事業(yè)合伙人劃分為3個層次：上層持股計劃、中間項目跟投，以及底層事件合伙。上層持股計劃是在集團層面建立一個合伙人持股計劃，合伙人來自約200多名EP(經(jīng)濟利潤)獎金獲得者。該計劃共同持有萬科股票，未來的EP獎金也將轉化為股票，目的是形成公司與高管團隊的長期利益共同體；中間項目跟投，核心面向除200多名管理層的2500多名骨干員工。該方案要求項目實際管理團隊必須跟投所負責的項目，其他員工可以自愿跟投自己的項目，目的是解決項目團隊活力激發(fā)的問題。同時，在部分地區(qū)也將項目要素的外部持有者作為外部合伙人，解決拿地、工程管理等關鍵環(huán)節(jié)外部要素的整合問題；底層事件合伙，臨時組織事件合伙人參與到任務中，待事件（項目）解決后，人員回到各自部門、職位。在事件合伙人中，推選對事件最為熟悉的人員擔任組長，目的是解決部門之間責權利劃分不清和扯皮的問題，推動跨部門協(xié)作。1.各類“合伙人”體系盛行

溫氏更是將合伙邊界擴充到了生態(tài)伙伴層面，打造了“公司+農(nóng)戶”的分布式平臺運行模式，將農(nóng)戶也納入合伙人體系范圍之內。參與平臺運營的農(nóng)戶具備飼養(yǎng)管理等部分自主權，并可獲得溫氏提供的技術支持和能力賦能，包括優(yōu)質品種、低價采購、疫病防治、飼養(yǎng)指導等，統(tǒng)一溫氏與農(nóng)戶之間的利益關系，形成互利互惠的長效機制。農(nóng)戶的托管從傳統(tǒng)的“雇傭農(nóng)工飼養(yǎng)公司-支付工資”變?yōu)椤拔修r(nóng)戶飼養(yǎng)-支付托管費”（合作農(nóng)戶簽訂委托協(xié)議，繳納一定的預付金，“代替”溫氏進行生豬養(yǎng)殖，飼料等費用計入溫氏的應收賬款，直至合同履約時才能收回。生產(chǎn)周期結束，按照合同約定價格回購成熟的商品豬，并支付一定的托管費）。2.薪酬水平持續(xù)上升行業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)快速增長是過去十年的普遍感受。中國經(jīng)濟持續(xù)增長，經(jīng)濟增長率在國際上持續(xù)保持領先，消費、投資、出口作為拉動GDP增長的三駕馬車同步高速增長，隨之而來的是各領域企業(yè)的高速擴展。3.浮動薪酬比例大幅增加UniversityofChicagoBoothSchoolofBusiness和DartmouthCollegeTuckSchoolofBusiness統(tǒng)計了過去二十年間美國上市公司CEO的薪酬數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，每個上市公司的CEO的薪酬結構中，固定薪酬部分基本沒有發(fā)生太大變化，獎金部分比例略有提高，與期權、股權相關聯(lián)的長期激勵部分大幅增加。4.人力資本投資回報率要求持續(xù)提高高層管理人員作為企業(yè)經(jīng)營的核心負責人，股東對其經(jīng)營能力的要求持續(xù)提高，對高層管理團隊的人力資本投資回報率（人力資本投資回報率=凈利潤/人工成本）也愈加關注。這一指標在資本市場被另一概念取代：SayonPay（PayforPerformance）業(yè)績付薪，從美國ISS公布的近年SayonPay表決統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，“Themismatchbetweenexecutivecompensationincentivesandcompanyperformance（高管薪酬激勵與公司業(yè)績的不匹配）”是反對票的主要原因。中國香港聯(lián)交所、證監(jiān)會等機構也對高管薪酬的業(yè)績要求進一步強化，以限制性股票為例，其操作規(guī)范中明確要求解鎖等必須與績效考核相掛鉤。從當前宏觀趨勢來看，監(jiān)管機構、股東、公眾等利益相關方對高管薪酬與公司業(yè)績聯(lián)動性及匹配性的關注度將持續(xù)提高。4.人力資本投資回報率要求持續(xù)提高

另外一個類似的概念“薪酬的績效敏感度”（公司業(yè)績每提升1000美元，必須支付給員工的現(xiàn)金成本）也呈現(xiàn)明顯的上升趨勢。按照彭劍鋒、Murphy、黃鈺昌等人研究發(fā)現(xiàn)，從現(xiàn)金薪酬部分來看，美國企業(yè)發(fā)展較快的二十年間，上市公司CEO的績效敏感度增加了近10倍。也就是說，對應相同業(yè)績產(chǎn)出的增量，管理層的薪酬成本上升突破了10倍。5.對企業(yè)體的新要求迅速納入高管的評價體系中國內地市場逐步趨于飽和是普遍共識，大部分行業(yè)已處于產(chǎn)能過剩時代，企業(yè)的生存與發(fā)展不再是“大干快上”的粗暴模式。面對外部的激烈競爭，如何守住目標市場，深化客戶關系，整合產(chǎn)業(yè)生態(tài)，是所有企業(yè)必須回答的基本命題。企業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)新要求，迅速被納入了高管的激勵與評價體系當中。中國方面，監(jiān)管機構對于ESG信息披露和納入考核的要求也在逐步加強。2023年7月25日，國務院國資委辦公廳發(fā)布了《關于轉發(fā)<央企控股上市公司ESG專項報告編制研究>的通知》，進一步規(guī)范了央企控股上市公司ESG的信息披露工作。在多方利益相關者的持續(xù)關注下，ESG指標納入高管的薪酬、激勵及考核方案設計，將逐步成為國內企業(yè)的發(fā)展趨勢。6.監(jiān)管機制逐步完善中國企業(yè)治理機制發(fā)展的時間較晚，因此高層組織建設依舊存在較多問題，很多企業(yè)股東層、董事層/監(jiān)事層、高管層高度重疊，這也導致了“自己的薪酬自己設計”的問題凸顯，高管薪酬政策的制定、實施、監(jiān)管機制較為落后。近年來，隨著監(jiān)管的要求逐步提高，尤其在上市公司范圍內，眾多企業(yè)已經(jīng)逐步將高管的基本信息與薪酬發(fā)放情況給予公開披露。高管薪酬激勵的底層邏輯高管薪酬激勵的底層邏輯企業(yè)內部特征方面看按照代理理論的觀點，委托人（股東）與代理人（高管）之間的利益往往并不一致，企業(yè)的三個成本要與收益保持平衡，股東因高管決策而產(chǎn)生的價值損失額、股東對管理者進行激勵和監(jiān)控而產(chǎn)生的監(jiān)督成本（即高管薪酬）、經(jīng)營管理者的擔保成本（即管理者用于保證不損害股東利益的成本，以及若損害行為發(fā)生后將給予股東賠償?shù)某杀荆┮咨圃O計；按照產(chǎn)權理論的觀點，利潤是管理者因獲得經(jīng)營管理權而支付給股東的公司資產(chǎn)使用權的價格，高管薪酬則是股東因使用人力資本而支付給管理者的人力資本使用權的價格，二者要保持平衡；按照管理者權力理論的觀點，高管的薪酬水平受到他在組織內部權力大小的影響，高管有能力影響股東層、董事會對高管薪酬政策及方案的設計；按照社會比較理論的觀點，高管注重薪酬絕對水平的同時，也更在意薪酬的相對水平（即薪酬的橫向比較），外部行業(yè)、內部其他員工的薪酬水平會影響高管的薪酬水平；按照組織政治學的觀點，企業(yè)自身環(huán)境中的政治行為意圖，對高管薪酬設計產(chǎn)生影響，高管薪酬激勵的底層邏輯從多因素方面來看按照權變理論的觀點，高管薪酬水平由外部環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟、社會、技術、和法律等，以及內部環(huán)境，包括股東、董事會、雇員等共同決定；按照利益相關者理論的觀點，高管薪酬除受內部組織系統(tǒng)的影響外，外部監(jiān)管機構、公眾等也會產(chǎn)生影響，共同作用決定薪酬水平與結構。高管薪酬激勵的底層邏輯

從個體特質方面來看按照人力資本理論的觀點，高管作為特殊的人力資本要素參與社會物質生產(chǎn)，憑借人力資本作為獲得收入的基本手段，因此可以通過有形（教育水平、工作經(jīng)歷等）和無形（價值觀、底層能力等）因素對高管人力資本價值進行衡量。該價值決定其薪酬水平，這也是面向高管的人才盤點工作被眾多企業(yè)提上日程的重要原因之一；按照錦標賽理論的觀點，高管的絕對產(chǎn)出難以衡量，因此，應按照高管的邊際貢獻，即按照高管的業(yè)績排名確定薪酬水平。而高管業(yè)績排名通常又決定了其所處的行政層級（職級），因此，高管所處的職級是決定薪酬水平的主要因素。人力資本與財務資本的分離人力資本與財務資本的分離

對于很多中國民營企業(yè)來說，股東（創(chuàng)始人團隊）兼任董事、高管的情況可能會長期存在，疊加部分核心人員享受股權激勵后，高管團隊結構復雜，有些持有較大比例的公司股權，有些持有比例較小，有些并不持有股權。在這種情況下，高管薪酬管理機制較為粗放，就會導致上述人員的年度總收入疊加股權增值、分紅等部分后表現(xiàn)得參差不齊，其差距可能達到幾十倍甚至上百倍。在這些總收入中，標準年薪、績效年薪、年度獎金等又缺乏統(tǒng)一的標準和機制，使得從一些高管的視角來看，自己能力出眾并且為公司帶來了巨大的共享，但并未帶來合理的收入，進而與公司展開博弈，或導致其他貪腐等不良行為。人力資本與財務資本的分離產(chǎn)生上述問題的根本原因在于，高管身上同時攜帶財務資本要素（作為出資股東持有公司股份）和人力資本要素（作為高管參與公司經(jīng)營），但高管薪酬激勵方案并未對兩種要素給予有效地分離和評價，價值創(chuàng)造要素與分配之間的關系被掩蓋，淪為黑箱操作，高管與公司之間不得不互相博弈，最后的結局往往是“和稀泥”“搞平衡”，設計了一系列看似非常復雜的評價和分配體系，但并不能夠向核心人才傾斜資源，對戰(zhàn)略目標要求的任務牽引不足，嚴重偏離公司的戰(zhàn)略目標。更有甚者，一事一議，一人一策，難以建立規(guī)范、統(tǒng)一的薪酬政策與體系。高管薪酬激勵體系設計的四大要點第一，共享收益成果是前提企業(yè)要想真正與高管團隊建立信任關系，塑造長期事業(yè)、命運共同體，就一定要對共同創(chuàng)造的價值（業(yè)績）進行分享，這才能夠建立對等的關系，進一步降低委托代理成本。共享收益成果要求既要共享短期收益成果，也要共享長期收益成果。前面我們分析，高管的工作性質具有長期性，發(fā)展過程中，高管要在短期收益和長期發(fā)展之間做出一系列決策。而老板最為擔心的就是高管為追求短期目標，消耗公司戰(zhàn)略性資源，損害企業(yè)長期發(fā)展。所以，我們在進行方案設計的過程中，就必須考慮長期成果的共享，在利益機制上形成捆綁。因此，設計高管薪酬激勵方案一定要有遞延性，不能在短期內取得太多現(xiàn)金收入，因為成果發(fā)生在未來，就應該在未來去獲取收益。因此，可以通過中長期獎金方案、股權激勵等不同工具的混合使用實現(xiàn)上述要求。第二，共擔風險是關鍵不僅要共享收益成果，由此帶來的風險也要由高管共同承擔。咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)，很多民營企業(yè)家有著遠大的事業(yè)追求，非常舍得“分錢”，與此同時，要求他能“把事做好！”，不能中途離場。中途離場，對公司發(fā)展和新業(yè)務的發(fā)育是致命性的。因此，高管薪酬激勵必須實現(xiàn)長期捆綁和風險共擔。風險主要來自高管決策過程中所處的外部環(huán)境的高度不確定性，因此高管的薪酬結構必須能夠適應這種不確定性，能夠與公司共同應對不確定性的部分。同時，這一部分也必須建立長效評價機制，風險的評價也要具有長期性。第三，共同創(chuàng)造價值是目的高管薪酬激勵方案是手段不是目的。通過這些方案，要實現(xiàn)的最終目標，是將戰(zhàn)略所需要的要素型人才（提供管理要素的高管和凝聚某些戰(zhàn)略必需資源的人才）有效整合，甚至是壟斷行業(yè)的關鍵人才，削弱競爭對手的人才優(yōu)勢，以此快速推動業(yè)務的高速復制，實現(xiàn)公司的快速成長。因此，高管薪酬激勵方案必須圍繞戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式展開，吸引、保留、激勵符合業(yè)務標準的高管隊伍。這就要求必須構建面向高管的動態(tài)、全面評價體系，通過動態(tài)的評價體系，將（薪酬）資源向真正驅動業(yè)務的高管傾斜，形成良好的正向循環(huán)。第四，動態(tài)調整是基本要求什么是動態(tài)調整？以華為為例，今天我們所看到的高管薪酬結構中包括各種現(xiàn)金年薪、福利、股權等諸多部分，它們構成了一個完整的體系，但并不是一開始就以這樣的形式在運作。我們必須認識到，每個企業(yè)的成長階段不同，發(fā)展策略和對人才的要求就不同，高管與企業(yè)的關系也自然不同。例如，在創(chuàng)業(yè)期要引入外部高管時，業(yè)務面臨高度的不確定性，雙方對未來的預期很難快速形成共識，某種程度上要建立在利益關系的基礎上展開合作，所以，包括短期、中期、長期在內的高額薪酬必不可少。因此，當一個企業(yè)內部，高管與企業(yè)之間沒有達到一個良性的關系狀態(tài)時，薪酬結構要滿足現(xiàn)實的關系。很多企業(yè)的老板或是高管會期待對標競爭對手一步到位，這顯然是不現(xiàn)實的。高管薪酬激勵，必須要有一個相互成長、相互確認的過程，圍繞階段性的目標和彼此的關系，動態(tài)調整必不可少?，F(xiàn)金收入與股權激勵的底層邏輯現(xiàn)金收入與股權激勵的底層邏輯

在高管薪酬方面我們得到的一個基本共識是：高管薪酬激勵（含薪酬、獎金、股權等）的本質，是對其所創(chuàng)造的企業(yè)價值與股東之間的再分配。那么，這個價值是怎么形成的？價值的各部分與薪酬結構之間存在何種關系？這才是高管薪酬激勵方案設計的源點。只有深刻理解這個底層邏輯關系，企業(yè)與高管才能超越技術工具本身，在更高維度達成共識。現(xiàn)金收入與股權激勵的底層邏輯

如何設計一套行之有效的高管薪酬激勵方案1.價值鏈不暢是矛盾爆發(fā)的底層原因價值創(chuàng)造是企業(yè)思考問題的源點，企業(yè)持續(xù)打勝仗是企業(yè)和個人持續(xù)成功的前提。如果增長陷入停滯，那么企業(yè)與個人必將陷入零和博弈，要么股東充當“老好人”，犧牲自己成全高管；要么有能力的高管另謀出路，業(yè)務陷入惡性循環(huán)。華為的分配政策一直被外界津津樂道，建立在高成長基礎上的一系列方案，激勵了一批有一批的奮斗者。但在2002年遭遇行業(yè)危機首次發(fā)生業(yè)績下滑時，華為內部也產(chǎn)生了較大的動蕩。企業(yè)無法完成價值創(chuàng)造，那么個人的晉升、利益分配等機制都會失效，企業(yè)發(fā)展與人才激活更無從談起。1.價值鏈不暢是矛盾爆發(fā)的底層原因

人力資源“價值鏈”的概念，這一概念要求企業(yè)回答三個問題：第一，價值如何創(chuàng)造，也就是做蛋糕的問題，我們到底如何把蛋糕做大，把企業(yè)做大，這樣大家才有利可圖；第二，價值評價，也就是切蛋糕，我們創(chuàng)造的價值如何去分配；第三，價值分配，也就是分蛋糕的問題，切出來的蛋糕是否能準確地分配到每一個人的手里。2.向市場要業(yè)績——價值創(chuàng)造是源點（1）定義什么是真正的價值價值創(chuàng)造首先要定義什么是價值。為公司帶來營收的增長就叫創(chuàng)造價值嗎？利潤上的增長就是創(chuàng)造價值嗎？如果如此簡單，那企業(yè)的戰(zhàn)略簡化為定指標值即可，經(jīng)營分析會就更簡單了，但事實顯然不是這樣。定義價值實際上是完成企業(yè)事業(yè)理論構建的過程，即明確企業(yè)的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略、商業(yè)模式等。企業(yè)必須清楚地回答，作為產(chǎn)業(yè)社會的一員，要解決的社會問題是什么？在整個產(chǎn)業(yè)鏈上處于什么樣的位置？我們與利益相關者之間的關系與交易方式等，這些決定了我們怎么定義企業(yè)價值。2.向市場要業(yè)績——價值創(chuàng)造是源點

（1）定義什么是真正的價值業(yè)模式的核心是回答六個關鍵問題：第一個命題是企業(yè)的定位問題，即與其他的企業(yè)有何不同。企業(yè)能夠在產(chǎn)業(yè)鏈上存活是因為尋找到一個獨特的定位，傳遞了一個不同的價值主張，在客戶心智當中留下了差異化的定位；第二個問題是在這個定位下，業(yè)務系統(tǒng)如何設計。從企業(yè)內部視角來看，業(yè)務系統(tǒng)即研產(chǎn)銷等關鍵價值鏈活動。從外部視角來看，則是企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈上利益相關方的交易內容、交易方式等問題，看似提供相似的產(chǎn)品與服務，但其業(yè)務系統(tǒng)可能大為不同。第三個命題是關鍵資源與關鍵能力，是什么在支撐企業(yè)的價值主張與業(yè)務系統(tǒng)。以京東為例，倉儲物流能力成為其構筑護城河的關鍵能力之一，這與同為競爭對手的阿里巴巴截然不同。阿里巴巴將其核心資源與能力配置在技術端，也推動了云業(yè)務的高速發(fā)展。2.向市場要業(yè)績——價值創(chuàng)造是源點第四個命題是盈利模式。在產(chǎn)品時代，盈利模式通常比較簡單，通過出售產(chǎn)品獲得售價和成本之間的差價。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這種情況會愈加復雜。以微信為例，大家都在免費使用，那騰訊通過什么方式賺錢呢？微信作為一個免費的入口，吸引了巨大的流量，騰訊在通訊、視頻等功能上免費，但可以在廣告、金融服務、游戲等其他環(huán)節(jié)實現(xiàn)盈利。第五個命題是現(xiàn)金流結構。以小黃車為例，它并不是通過短途線上租賃自行車盈利，其本質是一家金融企業(yè)，通過會員充值等方式，在平臺上沉淀大量的資金。這些資金顯然可以帶來更為多元的獲利方式，因此當出現(xiàn)危機后，會發(fā)生會員費用遲遲無法兌現(xiàn)的情況。最后一個命題是企業(yè)價值。企業(yè)價值就是通過什么樣的方式變現(xiàn)，每年利潤的分紅固然是一種方式，但通過資本市場等還有更大的優(yōu)化空間。2.向市場要業(yè)績——價值創(chuàng)造是源點

（2）誰在真正創(chuàng)造價值在完成商業(yè)模式的設計后，誰在這個商業(yè)模式當中創(chuàng)造了更多的價值呢？什么是價值創(chuàng)造的主要要素呢？對價值創(chuàng)造要素的思考決定了企業(yè)剩余價值的分配。古典經(jīng)濟學派把價值創(chuàng)造要素歸結為“土地是價值創(chuàng)造之母，勞動是價值創(chuàng)造之父”，此后的價值三要素論，即資本、土地、勞動共同創(chuàng)造價值。李嘉圖又將其統(tǒng)一于一個標準，即勞動時間。其后，薩伊又加入了“企業(yè)家”這個要素。進入現(xiàn)代化社會以來，隨著數(shù)字化、信息化的發(fā)展，數(shù)據(jù)等要素逐步成為經(jīng)濟的基礎，成為價值創(chuàng)造的關鍵要素。勞動、知識、企業(yè)家、資本、數(shù)據(jù)各要素協(xié)同創(chuàng)造價值。2.向市場要業(yè)績——價值創(chuàng)造是源點

（3）企業(yè)如何創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造的最后一個問題是如何創(chuàng)造價值？主要包含三個層面的問題：第一個是公司的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要想將構建的商業(yè)模式落地，就需要對市場進行洞察。華為“五看三定”的實質是對市場機會、業(yè)績差距的分析，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下掃描機會點，最終落到業(yè)務設計之上，并通過戰(zhàn)略解碼形成具體的“硬仗”。在這個“硬仗”之下，人才、組織、文化一系列體系建設就有了導向，從而就能形成公司今年要做的幾件大事，并通過組織績效管理系統(tǒng)將其拆分到干部和個人。通過這樣方式，就能解決從大的商業(yè)模式設想到具體行動的轉化。3.正確評價才能準確分配價值創(chuàng)造的主體要素，不同的個體在價值創(chuàng)造中是不同的載體，有的人只是“勞動”的提供者，有的人是“資本”的提供者，有的人是既是“勞動”的提供者也是“資本”的提供者，他們在價值創(chuàng)造中的地位和作用是不同的。同時，明確價值創(chuàng)造的主體只是回答了誰能夠創(chuàng)造價值的問題，但實際是否真正創(chuàng)造了價值，以及創(chuàng)造了多少價值，還需進一步度量，即明確各價值創(chuàng)造要素的實際貢獻度。誰做的多，誰的貢獻大？這就需要企業(yè)構建立體的評價體系。值評價體系主要包括四個方面第一，對職位價值（背后是責任與風險的承諾）的評價，主要面向管理干部，承擔責任的大小決定其分配的多少。目前有很多較為成熟的職位價值評估工具，具體操作是將企業(yè)里的標桿職位，例如副總裁、總裁、部長、副部長等，應用同一套評標指標進行測量，測量結果用于修正企業(yè)的職級體系。第二，對能力的評價，這與績效評價同樣關鍵。同樣一名銷售經(jīng)理在經(jīng)濟高度發(fā)達地區(qū)和落后地區(qū)實現(xiàn)的績效水平顯然是不一樣的。企業(yè)建立人才發(fā)展通道后，進一步開發(fā)人才標準即任職資格標準，一般通過經(jīng)驗成果、能力、知識和行為標準等對能力進行刻畫，有了標準就可以通過人才盤點區(qū)分人才能力的等級。值評價體系主要包括四個方面

第三，對績效的評價，通過對戰(zhàn)略解碼形成的干部、員工“硬仗”任務的持續(xù)衡量、糾偏，形成具有戰(zhàn)略意味的績效評價結果?？冃гu價要把一個人考“活”，對個人的績效評價，一方面應該跟標準、目標去比較，另一方面對最終創(chuàng)造的價值進行溝通和確認。因此，過程中的溝通、協(xié)調、確認非常重要。第四，對文化價值觀的評價。什么是價值觀？價值觀就是在一個企業(yè)里我們怎么看待事物，以及處理問題、矛盾的原則。價值觀的差異是企業(yè)之間最大的差異。以華為為例，通過價值觀評價將人分為四類：不合格者即紅線以下，就受到警告甚至淘汰；“早九晚五”的普通勞動者；服從公司要求的奮斗者；公司文化價值觀引領的超級奮斗者。值評價體系主要包括四個方面

4.價值分配不是簡單的靠評分分錢

（1）“分利”不是簡單的分錢價值分配的內容可以簡單分為經(jīng)濟利益和非經(jīng)濟利益，經(jīng)濟利益是可以度量的物質利益，包括工資、獎金、分紅、補助、津貼、福利保障、退休金、保險等；非經(jīng)濟利益包括成長機會、學習發(fā)展、職權、榮譽、工作環(huán)境等。很多企業(yè)不重視非經(jīng)濟利益，忽視員工精神上的需求，一味強調物質利益上的激勵，不但增加了企業(yè)薪酬成本，而且容易導向員工斤斤計較，一切向“錢”看。企業(yè)應該重視員工的非物質利益需求，主動設計相應的激勵措施，與員工的底層動機進行有效鏈接，激發(fā)員工潛能。可以多做些榮譽激勵，多設計一些破格提拔機制，增加對員工的授權等。這些激勵措施往往比物質激勵效果更大，時間更持久。4.價值分配不是簡單的靠評分分錢4.價值分配不是簡單的靠評分分錢

（2）短期薪酬的分配短期薪酬主要與員工所在崗位的責任和員工能力相關，職位評價和能力評價結果決定了短期薪酬。這要求企業(yè)要將人才標準和薪酬放在同一體系中去思考，構建二者的映射關系。當一個員工進入公司后，要通過崗位、能力的評價——不管是工程師、經(jīng)理還是副總裁都會對應一個級別，而這個級別背后又會對應一個薪酬范圍，這就是通常說的“以崗定級”“以級定薪”。同時，對人才能力的評價是動態(tài)的，今年完成第一次盤點之后，明年會有人實現(xiàn)能力的成長，也會有人隨著時間的拉長，因能力下降被公司淘汰。通過持續(xù)評價，就實現(xiàn)了“人員能上能下”“薪酬能增能減”“人才能進能出”，也就將短期薪酬與能力評價、績效評價關聯(lián)起來了。4.價值分配不是簡單的靠評分分錢

4.價值分配不是簡單的靠評分分錢（3）獎金的分配獎金主要是對超出“預期標準”部分的獎勵，取決于最終的績效產(chǎn)出。因此，獎金一般和最后的績效考核掛鉤，不與職位、能力直接掛鉤。但績效考核要與業(yè)務模式結合。過往很多企業(yè)可能采取比較粗暴“提點”形式，但要和戰(zhàn)略和業(yè)務模式掛鉤，就必須圍繞業(yè)務場景進行