目標(biāo)管理與績效考核大綱模板

第一講績效考評弊端及問題分析每到歲末年初，大家全部在忙著做一件事情，就是要總結(jié)年度目標(biāo)達(dá)成情況，制訂明年企業(yè)目標(biāo)，因為我們中國人有一個習(xí)慣，我們喜愛以春節(jié)作為一個年度關(guān)鍵標(biāo)志。很多單位到年底全部發(fā)年底獎，發(fā)完年底獎，過完春節(jié)后，有一部分職員會滿懷著快樂心情，重新回到企業(yè)上班，可能有部分職員就因為年底獎問題，過了春節(jié)以后就會重新尋求新工作崗位。所以，績效考評——“想說愛你不輕易。”企業(yè)績效考評，要不要跟獎金掛鉤？到年底時候，大家全部面臨著這個問題。如同打麻將是為了娛樂，不過假如不用錢就娛樂不好一樣，其實企業(yè)績效考評不是為了發(fā)獎金，不過假如不跟獎金掛鉤，這個考評就失去了意義。這么一來，績效考評就會有些人歡喜有些人憂。那到底績效考評應(yīng)該怎么做？我們到底怎么跟獎金掛鉤？在這個過程之中，企業(yè)到底要不要考評，應(yīng)該怎么去考？企業(yè)目標(biāo)到底應(yīng)該怎么制訂？本課程就是探討這么一個話題。

一、全部是績效考評惹禍1.評定好就快樂嗎企業(yè)每次進(jìn)行績效考評時候，只要跟獎金掛鉤，最終結(jié)果全部是有些人歡樂有些人愁，績效考評就像捅了一個馬蜂窩，每次企業(yè)績效評定以后，企業(yè)里人總是人心慌慌，說什么全部有，評定差不快樂，說領(lǐng)導(dǎo)不公平，給小鞋穿，不過評定好就快樂嗎？實際上評定好也不快樂?！景咐坑兴膫€職員，有一個職員取得年薪獎5萬塊錢，有一個職員拿到3萬塊錢，有一個職員2萬塊錢，另有一個職員1萬塊錢。拿1萬塊錢人跟拿5萬錢人比，認(rèn)為很不平衡？莫非她今做貢獻(xiàn)比我多四五倍嗎？我們在一個辦公室，我看她上班也沒有怎么樣，也沒比我特殊到哪里？所以拿1萬這個人不滿意，拿2萬那個人也不滿意，她也跟那個拿5萬人比，拿3萬那個既跟那個拿5萬比，也跟那個拿2萬比，她認(rèn)為那拿5萬人也不能比我高二分之一吧！我們兩個成績?nèi)坎畈欢?。她又看到那個拿2萬，認(rèn)為對方今年什么活全部沒干，憑什么也拿2萬塊錢。拿5萬錢那個也不快樂，因為原來她和那個拿3萬、2萬和1萬人全部是好好友，結(jié)果發(fā)了獎以后她們?nèi)齻€顯著跟她疏遠(yuǎn)了，不是好好友了，她就孤立了，她也不快樂。企業(yè)即使給她一點錢，但讓她失去了這么多好友，仿佛什么事大家全部不配合了，全部不幫忙了。所以在企業(yè)當(dāng)中，就會出現(xiàn)這么一個情況。不過企業(yè)又反過來說：那我們每個人全部發(fā)2萬塊錢，行嗎？那也不行，沒有差異是最大不公平，但有了差異，大家就會埋怨不公平。2.職員為何不滿意那到底這個問題怎么處理？考評怎么跟獎金掛鉤？考評到底應(yīng)該怎么考，到底企業(yè)考評應(yīng)該怎么去做？應(yīng)該說80%企業(yè)全部做了考評，不過做得滿意有多少？所謂滿意是指企業(yè)高層也滿意、職員也滿意。不要說我們民營企業(yè)，世界500強企業(yè)考評全部沒有真正讓職員滿意。我講了這么幾年課，績效管理也講了幾年，不管在任何場所，只要一講到這個專題，大家全部會埋怨考評目標(biāo)不量化、指標(biāo)不科學(xué)，全部存在這么和那樣問題。3.績效考評工具實質(zhì)那么，考評這個工具到底是怎么一回事。因為我們?nèi)肆Y源管理工具大全部來自于西方，績效考評工具也是，西方這個工具最初是考評職業(yè)人，而中國職員是社會人，所以在利用這個工具時候，我們拿管理職業(yè)人工具來管理社會人，這個工具實際上就有點水土不服。所謂職業(yè)人，關(guān)注是事，社會人是把情放到了第一位。也就是說西方管理講究法理情，東方管理講究情理法。在西方，你只要把事情做好就能夠了，不過在中國環(huán)境之下，很多時候，情占到了很關(guān)鍵一個位置。所以中國企業(yè)做考評，基礎(chǔ)上就像一個圍城一樣，做了考評企業(yè)想出來，沒有做考評企業(yè)想進(jìn)去。

二、為何企業(yè)導(dǎo)入績效考評像捅了馬蜂窩1.沒有本土化為何企業(yè)導(dǎo)入績效考評就像捅了個馬蜂窩？在中國做考評，必需把這個工具進(jìn)行本土化，要把它消化，而我們要把這個工具本土化，不能把完全考評職業(yè)人那一套去考評我們社會。當(dāng)然一把它本土化，這個工具可能也就變了味。2.沒有做成管理實際上，這里邊管理成份比較關(guān)鍵。很多企業(yè)，僅僅導(dǎo)入了一個考評，那是西方做法，而沒有把這個工具真正地做成管理，其實那績效不是考評出來，績效考評不出來，績效是管理出來，就像產(chǎn)品質(zhì)量一樣，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來，而是生產(chǎn)出來、制造出來。不過我們很多企業(yè)就重視檢驗這個步驟，而忽略了生產(chǎn)這個步驟，結(jié)果就造成了我們所想要東西跟我們所做不匹配。就像我們常常說考評張三、表彰李四。舉個例子，比如企業(yè)加班，我們常常說要高效率，可是我們很多領(lǐng)導(dǎo)常常表彰那些加班職員。其實一個職員常常加班，說明她效率低、能力低，不過很多老板去表彰她，很多上司去表彰她，那是一個情字在作怪。中國評價方法和西方評價方法是不一樣，西方評價，人家不看你加不加班，是看你有沒有達(dá)成結(jié)果，而我們中國評價方法是，我們既要看看你責(zé)任心強不強，工作態(tài)度好不好，還要看看你能不能產(chǎn)生好結(jié)果。這就是東西方對考評這么一個工具利用不一樣。

三、績效考評常見問題分析1．企業(yè)層面可能存在問題很多企業(yè)認(rèn)為績效考評這個工具能夠包治百病，對這個工具期望值太高，期望它能包治百病。這是不可能，考評就是考評?？荚u了沒效果，不考評有效果。企業(yè)做了考評，企業(yè)業(yè)績不見得會上升，職員有多大改變，不過去跟那個沒有做考評企業(yè)相比較，你會看到你職員和別沒有做考評職員是不一樣。比如一個企業(yè)要求職員八點半按時打卡上班，企業(yè)這么要求，但有些人還會遲到，這是第一點；第二點，有些人會請人代打卡，還有些人打了卡以后，再出去吃飯。也就是說，這種打卡是一個考評，但打了卡以后，沒有處理前面那多個問題。不過，設(shè)想一下，假如有一個企業(yè)沒有打卡，那情況更糟，職員不會打了卡去吃飯，她就干脆不來了，這就叫考評了沒效果，不考評有效果。所以企業(yè)層面不能把這個工具期待值太高，要降低對它期待值。2.人力資源部可能存在問題人力資源部在選擇這個考評工具時候，喜愛追求優(yōu)異、流行工具，比如KPI平衡計分卡。很多小民營企業(yè)請我去給它們講平衡計分卡。什么叫平衡計分卡，她們不知道，企業(yè)規(guī)模才100多個人！她們看見全部人力資源管理書上說考評全部要用平衡計分卡，所以也要引進(jìn)平衡記分卡。其實很多書籍誤導(dǎo)了我們，奔馳車很好，但在山間小路上，不如拖拉機好用。大家力資源經(jīng)理和總監(jiān)一到企業(yè)去做考評時候，全部喜愛用優(yōu)異、流行工具來去做，企業(yè)發(fā)展還沒有達(dá)成那個階段，職員素質(zhì)還沒有達(dá)成那么高！平衡計分卡發(fā)明人卡普蘭教授就說過這么一句話：世界500強有60%企業(yè)在用平衡計分卡去考評，不過40%企業(yè)全部是用錯，全部違反了平衡計分卡初衷。也就是說，人力資源部存在問題是不結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段，沒有結(jié)合職員素質(zhì)，選擇相匹配工具來進(jìn)行考評，所以這是人力資源部造成問題，選擇工具過分追求豪華、流行及所謂完美。3.直線經(jīng)理可能存在問題企業(yè)績效考評能不能做好，關(guān)鍵在于中層經(jīng)理，也就是說直線經(jīng)理，在企業(yè)中，直線經(jīng)理既是一個考評者，同時也是一個被考評者，因為她雙重身份、雙重角色，造成了她本身對這個工具是有抵觸。很多企業(yè)往往還把考評關(guān)鍵放到中層經(jīng)理身上，從人性這個層面來講，每一個人天生全部是抵觸被考評。所以直線經(jīng)理因為她雙重身份、雙重角色，加上人性弱點，所以她對這個工具實際上是抵觸。4.職員可能存在問題比如我們給職員設(shè)定這30天績效獎金是1000元，到了月底，應(yīng)該說有80%，甚至有部分企業(yè)幾乎100%職員全部拿不到原來設(shè)定這1000元，因為考評指標(biāo)幾乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到這1000元，很多職員就是再努力，全部做不到100%，結(jié)果總是要多多少少被扣一點獎金?，F(xiàn)有很多企業(yè)做法里邊，應(yīng)該說很多職員全部是受害者，所以職員幾乎全部抵觸它。正如打麻將是為了娛樂，不過在娛樂同時，最好能贏點錢。四個人打麻將，假如三個人贏了，這個娛樂性會強一點，這三個人贏了以后出去吃飯，這三個人吃飯有心情。設(shè)想一下，假如三個人全部輸了，一個人贏了，這個娛樂性就差，吃飯時候，這三個人全部沒心情。不過有些時候，我們發(fā)覺四個人全部輸了，全部沒有贏家，今天你贏，明天她贏，最終大家算一算誰全部沒有贏，收管理費贏了。大家忽然一下子全部明白了，我們來這里玩，我們?nèi)渴禽敿摇Ｋ?，這個工具怎么能玩得好！因為大部分職員是這么一個工具受害者，所以大部分職員全部有天生抵觸情緒。5.績效考評方法可能存在問題我們績效考評方法也存在問題，這種考評方法不能確保讓大多數(shù)職員是這個工具受益者，而讓大多數(shù)職員全部是這個工具受害者，所以造成了績效管理想說愛你不輕易。第二講績效考評哲學(xué)思索

一、績效考評哲學(xué)思索管理深處是哲學(xué)，實施背后是文化，其實管理是一個哲學(xué)問題，哲學(xué)里邊一個關(guān)鍵問題，是辯證法，也就是方法論問題，我們要對這個工具要進(jìn)行哲學(xué)思索，要辯證去思索，我們從四個方面，來去思索這個問題。1.為何要進(jìn)行績效考評績效考評這個工具設(shè)計，是基于兩個字：人性。人性當(dāng)中有善成份，也有惡成份，所謂善成份是我們?nèi)酥?，性本善。那人性?dāng)中也有惡成份，惡成份就是在一個人在沒有監(jiān)督、沒有控制情況下，她會暴露她人性弱點。考評工具設(shè)計就是基于人性來設(shè)計。人性之中有善成份，也就是說你做得好了應(yīng)該給你一個好回報，你做得差了應(yīng)該給你一個處罰。那么，好人跟好報有什么關(guān)系？是有好報才會有好人呢，還是有好人才會有好報？據(jù)婁老師研究結(jié)果，是有好報才會有好人，不是有好人才會有好報。雷鋒同志一點全部不傻，雷鋒同志在日志中寫到：我甘愿做這么傻子。我相信她此時此刻很清醒，一個傻子怎么能說自己傻呢，一個很清醒人才會說：我甘愿做這么傻子。即使說雷鋒同志物質(zhì)取得少，不過她精神方面取得很多，她也要有回報。從人性這個角度來講，任何人任何行為全部是想取得回報。有些人把錢捐出來了，有些人說她不在意錢，淡泊名利前提條件是得有名有利才能談淡泊，沒名沒利談什么淡泊。君子愛財，愛財全部是君子，不愛財才是小人，沒有說小人愛財，說全部是君子。君子愛財，取之有道，沒有說小人愛財，所以不愛財全部是小人，那叫偽君子。當(dāng)我們?nèi)マq證了解這個問題時候，想一想為何要做考評，我們?yōu)楹我M(jìn)行績效考評，就是讓好人有好報，讓壞人得四處罰，這就是人性。2.考評能處理什么問題我住在廣州，我常常去深圳，早兩年去深圳全部要過關(guān)，最初時候還要辦手續(xù)。前段時間不辦手續(xù)了，要驗驗身份證，現(xiàn)在什么全部不驗了。我就在想，這能處理什么問題，查全部是好人，壞人要想進(jìn)深圳太輕易了，她不走那個關(guān)。就像大家家里全部裝了一個門，裝個門你只能防好人，防不住壞人。所以績效考評對好職員有用，也就是說這個工具對好人有用，對壞人沒有用。打卡只能限制日常準(zhǔn)備按時上班人，那些職員會按時打卡，她們會提前吃了飯去上班，而日常全部不想上班人，就是打卡對她全部沒有用，她能夠讓她人代打卡，她打卡了以后，她能夠出勤、不出力，她照樣去吃飯，所以處理不了這個問題。3.考評不能處理什么問題有些問題你一直處理不了，有些問題不是靠考評來處理，比如說在世界范圍之內(nèi)，貪污腐敗這個問題，屢禁不止。就拿我們中國歷史來講，中國歷史上懲治貪污腐敗最嚴(yán)厲皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨貪污腐敗，她發(fā)明了一個工具，那個工具很殘忍：剝皮。誰貪污就把誰皮剝下來，在里面裝上稻草，做成標(biāo)本，往那個位置上一放，往后誰來再當(dāng)官時候，告訴她這個位置上出了一個貪官。就這么，朱元璋也沒有把貪官殺完，為何？再比如“入黨是為了解脫，從軍是為了解放，當(dāng)官是為了發(fā)財?！痹O(shè)想一下，當(dāng)官人全部不富，她怎么率領(lǐng)人民群眾去致富？當(dāng)然這里指不是貪污合理，要處理這個問題，第一個方法是高薪養(yǎng)廉，國外很多國家全部高薪養(yǎng)廉，在高薪養(yǎng)廉基礎(chǔ)上，才能降低或杜絕腐敗。不過，在我們中國歷史上，第一次中國農(nóng)民大起義打出口號是：等貴賤、均貧富。在西方能夠高薪養(yǎng)廉，在中國高薪養(yǎng)廉不好走通，因為中國老祖宗、我們骨子里邊就是要等貴賤、均平富，所以你要當(dāng)官就要全心全意為人民服務(wù)，現(xiàn)在來看，這是違反了人性。那怎么辦？所以懲治貪污腐敗，這個事要天天講、月月講、年年講。至于能把這個貪污犯抓到什么程度，那是另外一回事。這就是對它哲學(xué)思索。不懲治腐敗果斷不行，因為不懲治腐敗，全部官全部貪，去懲治最少能把部分好人控制住。我們要相信大部分官員是好人，這是一個前提，但再嚴(yán)厲刑法全部還有些人貪污，剝皮全部不行，制度再嚴(yán)格對大部分人全部沒有用，因為大部分人全部是好人，制度再嚴(yán)格對少部分人全部不夠用。殺了人不要說剝皮，就是“點天燈”全部還有些人殺人。貪污一塊錢就槍斃，照樣會有些人冒險貪污，就是這么道理。很多企業(yè)發(fā)覺績效考評有問題。有問題很正常，沒問題才不正常。企業(yè)沒了問題，這個企業(yè)就不發(fā)展了，事物是在矛盾之中發(fā)展，管理者和被管理者在做一件事：博弈。下棋最高境界是下和棋。甲跟乙在下棋，假如乙一直全部不是甲對手，乙還跟甲玩嗎？每次全部輸人會說：算了，不跟你玩了，反正我每次全部玩不過。所以下棋最高境界是下和棋，最好是大家和，也可能是這幾盤你贏，那幾盤她贏。所以管理是一個動態(tài)平衡。所以企業(yè)績效考評不可能包治百病，它是一個發(fā)展中問題，不考評是不行，考評不是萬能。發(fā)展中問題怎么來處理？在發(fā)展中去處理，發(fā)展中問題在發(fā)展中去處理。所以，企業(yè)考評有問題，職員不滿意，老板也不滿意，正常。全部老板全部滿意了，職員就不愿意了；全部職員全部滿意了，老板就不滿意了。當(dāng)然讓兩個人全部滿意，也有可能，不過這個滿意只能是一個點，永遠(yuǎn)不可能是一個面，永遠(yuǎn)不可能讓這兩個人一直全部滿意。假如全部企業(yè)、個人全部滿意了，我們?nèi)肆Y源、中層干部全部失業(yè)了。4．怎樣正確利用這個人力資源管理工具優(yōu)異職員不是培訓(xùn)出來，是折騰出來?？荚u這個工具是企業(yè)一個折騰工具，我們就是要用這個工具來“折騰”職員。長江水為何不會發(fā)臭，因為它在流動，所以管理就是讓水去流動，讓團體含有活力?！景咐?】曾經(jīng)一個老板做零售企業(yè)，就是賣超市，超市分成一個組、一個組，她說：婁老師，我們原來把分成、獎金跟小組業(yè)績掛鉤，結(jié)果發(fā)覺客人來了以后，小組組員全部站在那里，沒人去跟客。她以后就把它改了，把每一個人銷售業(yè)績跟獎金去掛鉤，不用小組分成了，結(jié)果又出了問題。她說客人一來，每個人全部很主動去跟她握手，結(jié)果客人兩個手全部被銷售員握住了。有些時候，兩個銷售人員為了爭一個客人還鬧矛盾，不團結(jié)。她說：婁老師，我到底應(yīng)該給個人分成，還是給小組分成？這還真不好說，得具體問題具體說，這叫哲學(xué)，哲學(xué)就這么簡單。我讓她比較一下小組分成對企業(yè)整體業(yè)績好，還是個人分成好？她說還是個人分成對整體業(yè)績好。我說那就還用個人分成。她疑慮是時間長了，職員全部鬧矛盾怎么辦？我說：你在考評時候加入一條，考評她相互配合，假如發(fā)覺有惡性爭客情況，當(dāng)月獎金扣成零。當(dāng)然，有沒有惡性爭客，什么叫惡性，什么叫不惡性，這個東西就不好說了。她們?nèi)フ夷悖瑑蓚€人就是惡性競爭，她們沒有找到你，她們兩個私下里處理了，那就不叫惡性競爭。我告訴她，假如這個問題還沒有處理，過了多個月就宣告再重新回到小組分成?！度龂萘x》中有一句話是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我們穿衣服一樣，幾年前東西又流行回來了，所以企業(yè)考評就是兩個字：折騰。因為你不管有什么樣策略，職員全部會有什么樣對策，有些問題永遠(yuǎn)全部處理不了，管理就是兩個字：平衡。中國歷史上，每一個朝代全部是奸臣當(dāng)?shù)馈⒅伊急缓?，其實最大贏家是奸臣嗎？不是。最大贏家是忠臣嗎？也不是，是皇上?；噬嫌幸庾尲槌既タ刂浦页?，讓忠臣去限制奸臣，最終達(dá)成了一個動態(tài)平衡，這個組織才發(fā)展。

二、真正有效績效考評體系應(yīng)含有特征1．把實現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考評最根本出發(fā)點前面提到這個例子，假如用個人分成這種方法考評大于組織分成，我們就用這種考評指標(biāo)。當(dāng)假如有個人矛盾，團體不配合了，大家矛盾增加了，當(dāng)個人分成、個人考評這種措施影響到組織最終目標(biāo)，我們再回到再用小組考評。兩利相交取其重，兩害相交取其輕，是藥三分毒。我們得了病，吃藥，吃那個藥全部有毒，不過因為這個病臨時比吃藥那個毒更能處理這個問題。假如我們?nèi)瞬皇芪廴尽⒉怀运?，一個人能夠活到140歲，不過現(xiàn)在大家全部活不到，所以我們必需對它進(jìn)行哲學(xué)思索、辯證思索。病了要吃藥，因為不吃藥，連80歲全部活不到。2．職員職責(zé)推行情況是績效考評關(guān)鍵依據(jù)職員職責(zé)推行情況是績效考評主體依據(jù)，你強調(diào)什么，考評什么。3．管理者是績效考評直接責(zé)任者。職員做業(yè)績不好，也有管理者業(yè)績。4.對職員績效經(jīng)過量化方法來進(jìn)行考評。5.職員績效考評結(jié)果直接利用于職員薪酬調(diào)整或職員職業(yè)發(fā)展決議中三、建立有效績效考評體系應(yīng)該含有以下管理假設(shè)一個企業(yè)要想建立，有效績效考評體系，應(yīng)該含有以下管理假設(shè)，這個管理假設(shè)是基于我們哲學(xué)思索出來：假設(shè)一：企業(yè)存在明確價值取向和目標(biāo)。你必需有明確價值取向，你知道你應(yīng)該要什么，我們最終追求是什么。假設(shè)二：職員職責(zé)是明確，不明確沒措施考評。假設(shè)三：管理者存在客觀評價下屬工作績效動機。假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定考評成本?？荚u肯定要有成本，任何管理是要成本，職員成長是需要代價。假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有薪酬水平或職業(yè)機會對于被考評者來說是有吸引力。很多企業(yè)考評造成職員全部不在意這個企業(yè)了，還考評，還有什么用？職員不在意這個企業(yè)工資，不在意這個企業(yè)給發(fā)展機會，考評還有什么用！職員說：大不了我走。當(dāng)職員想到走時候，考評還有意義嗎？所以，要想考評職員，你企業(yè)、崗位是很有吸引力，而你給她薪酬也應(yīng)該含有吸引力。意思是：要想讓一個人愿意接收你管理，前提條件你應(yīng)該拿出讓她接收你管理那個誘因。這是考評能否成功一個關(guān)鍵依據(jù)。第三講績效產(chǎn)生原因及理論基礎(chǔ)

一、相關(guān)績效產(chǎn)生原因（一）業(yè)績=績效？在考評時候，大家常常會問一個問題：考評職員，我們到底考評什么。我們對營銷人員怎么考評、對財務(wù)人員怎么考評、對中層干部怎么考評、對研發(fā)人員怎么考評？企業(yè)管理目標(biāo)是要業(yè)績，我們?nèi)タ荚u職員，也就是說實際上我們跟職員要是績效。那到底什么是績效呢，是不是業(yè)績就是績效？職員產(chǎn)生業(yè)績應(yīng)該說是由多個原因作用結(jié)果，也就是說績效產(chǎn)生是有多個原因。比如酒后駕車，酒后駕車一定會產(chǎn)生車禍嗎？不一定。其實我們統(tǒng)計一下天天出車禍，沒喝酒出車禍比喝酒出車禍還多，不過為何要把酒后駕車作為考評駕駛員一個指標(biāo)。實際上對于駕駛員來說，假如她取得了駕駛證，她撞死了一個人，全部可能不被判死刑。這合理嗎，公平嗎？還有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺奶粉小孩得了腎結(jié)石。那么，喝了三聚氰胺奶粉孩子一定會得腎結(jié)石？不一定。也就說從這兩個社會事件，我們來探討三聚氰胺和腎結(jié)石有什么關(guān)系，酒后駕車和車禍有什么關(guān)系。大家說喝了含三聚氰胺奶粉就會得腎結(jié)石，假如用數(shù)學(xué)上原因去推導(dǎo)，三聚氰胺是引發(fā)腎結(jié)石充足條件，而不是必需條件，更不是充要條件。包含酒后駕車，也不是車禍必需條件和充要條件，也是充足條件。實際上，我們跟職員要是業(yè)績，不過在產(chǎn)生業(yè)績當(dāng)中會有很多原因，一個職員要想產(chǎn)生一個業(yè)績，她有眾多原因，而在這眾多原因當(dāng)中，有部分是充足既必需，而有部分是充足。（二）績效是什么我認(rèn)為績效就是你想要東西，這個東西可能是結(jié)果，也可能是產(chǎn)生結(jié)果充足條件。1.績效有多因性也就是說績效不是取決于單一原因，一個職員要產(chǎn)生績效，應(yīng)該有幾大方面：第一個方面，它取決于我們大社會環(huán)境，也就是企業(yè)外部原因；第二，它有一個原因取決于企業(yè)內(nèi)部原因；第三點才取決于職員個體原因。也就是說我們把職員產(chǎn)生業(yè)績原因去分類，能夠從三個大原因去分。這三大原因里面，又分很多小子原因，這就是元素多因性?？冃Р皇侨Q于單一原因，激勵、技能、環(huán)境、機會全部是其中原因。2.績效多維性績效產(chǎn)生是有多個維度，也就是在大原因里邊又有若干個子原因，子原因里邊又有個亞原因。須沿多個維度去分析和考需要綜合考慮、逐一評定。3.績效動態(tài)性績效會伴隨時間推移發(fā)生改變，差能夠變好，好能夠退步變差。三聚氰胺事件發(fā)生以后，還沒有發(fā)覺一例大人喝了三聚氰胺奶粉得腎結(jié)石案例，發(fā)覺全部是小孩，那說明三聚氰胺在奶粉中含量對小孩來說是一個必需關(guān)鍵關(guān)注指標(biāo)。相關(guān)部門又說，假如一個大人一天喝含量多少，只要不超出多少，就沒問題。她為何會這么說，也就是說，因為小孩跟大人抵御力不一樣，所以產(chǎn)生結(jié)果就不一樣。從這個意思上來講，績效是動態(tài)。舉個簡單例子，我們吃了很多東西，才長這么大。小時候關(guān)鍵是吃是奶粉，大時候關(guān)鍵是吃飯、吃面。也就是說對于兒童來說，這個指標(biāo)就是一個必需要考評指標(biāo)，而可能對于大人來講，這個指標(biāo)相正確稍微就會松動一點，所以它績效又是動態(tài)。有一次，我?guī)е霞乙粋€小孩去逛廣州動物園，因為那小孩個子不高，我想不用買全票，買個半票就能夠了，結(jié)果走到門口時候，那個負(fù)責(zé)小女孩比較認(rèn)真，她讓小孩子來量一下，一量就高那么一點點。她讓我去補票。我說這才高了一點點，她說一點全部不行。沒措施，我就補一個全票。進(jìn)去后我就在想，這個合理嗎？不合理。我們坐車時候，莫非1米2以下就不買票，1米2以上就買半票，到了1米4以上就買全票，1米2到1米4中間就買半票，合理嗎？拉貨物用衡量以噸/公里計算，或用體積、用重量，不過到了人就用身高，有些人沒那么高，但胖，她耗汽油比比她高一點人還多，她也占一個位置。所以我們在考評時候，就會出現(xiàn)這些情況。（三）什么叫合理、什么是不合理什么叫合理，什么叫不合理？美國人說，朝鮮不能生產(chǎn)核武器，伊拉克也不能生產(chǎn)核武器，還有伊朗也不能生產(chǎn)核武器。美國人有，怎么不能讓她人有。美國人說：你違反了《核武器擴散條約》，《核武器擴散條約》里面有兩句話——已經(jīng)有核武器國家，不能向沒有核武器國家擴散，沒有核武器國家不能去研發(fā)。你違反了這個條約。其實這個條約本身是不合理。它是多個國家有了核武器以后，才制訂這個條約。要想真正合理，就大家全部沒有核武器，才叫真正合理。毛澤東有一句話，說真正合理叫槍桿子里邊出政權(quán)。我美國人不叫你生產(chǎn)，你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)，我制裁你，再不行，我打你。所以大家對這個問題要想明白。我們很多企業(yè)常常問：婁老師，考評職員指標(biāo)，到底在考評什么？到底什么公平，到底什么合理？其實，考評什么全部不合理，考評什么全部合理。舉個簡單例子，比如一個營銷人員，你考她出勤率，她出勤率跟她銷售業(yè)績相關(guān)系嗎？既不是充足，也非必需條件，也不是充要條件。那考不考評？上司說：我就考你，怎么樣！那你說：我不上班，我全部能把銷售額做了。不過我們就考上班，既然你來到這個企業(yè)，我就考評你上班，就這道理。要么你不來我們企業(yè)上班，要來我們企業(yè)上班，你就要遵守這個打卡制度，這不存在合理不合理問題。所以考評什么全部是合理，全部是不合理，你認(rèn)為合理就合理，你認(rèn)為不合理就不合理，這中間取決于兩個字：認(rèn)同。朝鮮、伊朗原來在核武擴散條約上簽了字，你簽字了表明你認(rèn)同了，所以你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)就制裁你，這就叫合理。

二、績效三種理論到底什么是績效？有三種理論：（一）績效產(chǎn)出論第一個理論是績效產(chǎn)出論，也叫績效結(jié)果論，績效是職員最終行為效果；諸如銷售額、產(chǎn)出、目標(biāo)、指標(biāo)等。也就是考評時候只考結(jié)果，考評銷售員就考評銷售額，就考評利潤率，不考評其它指標(biāo)，不考評你出勤率，不考評你對用戶服務(wù)好不好，就考評你結(jié)果合理不不合理。實際上這種理論跟過去說那個不管白貓黑貓抓住老鼠全部是貓理論一樣。抓住老鼠全部是好貓嗎？貓去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越來越不好抓，結(jié)果原來貓?zhí)焯熳ナ焕鲜?，給十條魚吃，老鼠越抓越少，現(xiàn)在一天只能抓八條了，結(jié)果只有八條魚。最終只能一天抓五條，甚至連五條全部抓不到，好人也會變壞。忽然有一天貓抓住一個老鼠，老鼠說：我聽說你們按抓老鼠數(shù)量獎勵魚，我聽說你現(xiàn)在任務(wù)全部不好完成，這么好不好，你把我放了，你叫你領(lǐng)導(dǎo)看一看，我一天出來幾趟，你把我抓幾趟放幾趟，你這個十只老鼠任務(wù)就完成了，你就有十條魚了。貓一聽很快樂，就把老鼠抓了放、放了抓，指標(biāo)完成了，不過沒有績效。所以白貓黑貓論時間長了就會出問題。（二）績效品質(zhì)論有些時候，光考評職員業(yè)績，不管過程，也會出問題，于是就出了第二個理論叫績效品質(zhì)論?？冃焚|(zhì)論，就是看你抓老鼠態(tài)度怎么樣，有沒有按時上班，出勤率怎樣，有沒有說謊，看你怎么抓老鼠，而不是單單關(guān)注抓老鼠數(shù)量，還要關(guān)注抓老鼠質(zhì)量，甚至還要關(guān)注抓老鼠行為，還要看看老鼠是怎么抓。所以，企業(yè)應(yīng)強調(diào)被評定職員品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。（三）績效行為論績效是職員在完成工作過程中表現(xiàn)一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。過去國有企業(yè)考評，通常見四個維度，德能勤績，德就是品質(zhì)，能就是行為，勤實際上也是品質(zhì)，績就是結(jié)果。全部考評指標(biāo)維度，全部離不開這三個維度，要么是結(jié)果，要么是品質(zhì)，要么是行為。那么，企業(yè)對職員要是什么？實際上企業(yè)只要一個：結(jié)果。實際上品質(zhì)和行為是支撐結(jié)果原因。而另一個問題又出現(xiàn)了，結(jié)果是能夠量化，而品質(zhì)和行為又難以量化。實際上在考評時候，只有量化指標(biāo)才能夠考評。很多企業(yè)常常問：婁老師，我們怎樣把品質(zhì)量化、怎樣把行為量化。很多企業(yè)搞那些考評指標(biāo)表格就把品質(zhì)、把部分行為人為給它量化，就搞成了科學(xué)但不適用。比如接打電話，很多企業(yè)要求電話鈴響過三聲以后去接電話，這個很量化。但這個結(jié)果不好觀察，文員去接電話了，主管能整天盯著她接電話嗎？假如主管每次去為了這個考評指標(biāo)去搜集證據(jù)，那這個主管還干什么工作！所以很多企業(yè)考評走入了這么一個誤區(qū)，為了量化而量化，把職員態(tài)度、行為量化，但在具體利用當(dāng)中沒措施利用。三、問“績效”到底為何物那績效到底是什么？績效首先是結(jié)果好壞，但常常向產(chǎn)生結(jié)果原因、方向去延伸、逆向追蹤原因。這里績效強調(diào)了兩點：第一點是績效就是結(jié)果；第二點強調(diào)績效是產(chǎn)生結(jié)果原因。在眾多原因中，有部分原因我們不能觀察，而我們考評現(xiàn)在突不破就是在考評支撐結(jié)果原因，到底是什么支撐它。原因特點是：1.動態(tài)第一點，原因是動態(tài)，此一時，彼一時。比如銷售人員，實際上銷售人員出勤率跟她業(yè)績也不充足、也無須要、也不充要，從這一點來講，我們完全能夠不考評銷售人員出勤率。退一步來講，出勤率有沒有可能會影響到銷售員銷售額，當(dāng)她不出勤時候，她會有銷售額嗎？一個銷售人員全部不出門，她會有銷售額嗎？她不會有銷售額。所以這里邊原因確實讓我們很苦惱，讓我們很迷惑，它是動態(tài)。2.可變第二點，它是可變。小時候我們吃是奶，大時候我們吃是面、米。它是可變。3.適用第三，還是要考慮適用性，也就是說我們要考慮可觀察性。比如兒童上車，為何要量身高？這不科學(xué)，為何不用噸/公里，按斤制，也能夠。不過有前提條件，我們要做兩個工作，第一個工作是車上要搞個電子稱；第二點，全部人不能用現(xiàn)金買單，全部用卡去消費，一個人一上車幾斤幾兩幾千克，按重量多少付費，然后從兜里掏出一個卡，一刷，自動扣費。當(dāng)然，前提條件是增加了考評成本，車?yán)镆銈€稱，還要開發(fā)一個系統(tǒng)、搞個卡，這個東西太復(fù)雜。這說明就現(xiàn)在狀態(tài)下，考評體重不適用。所以，考評身高盡管不科學(xué)，但它適用。所以，我們對績效考評時候，我們必需要考慮這三個標(biāo)準(zhǔn)：動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)、可變標(biāo)準(zhǔn)、適用標(biāo)準(zhǔn)。沒有這三個標(biāo)準(zhǔn)去考評指標(biāo)，指標(biāo)就會出問題，搞出來全部科學(xué)不適用。我們要認(rèn)真不要較真，尤其是很多做人力資源經(jīng)理，有時候常常這個指標(biāo)怎么量化，這個指標(biāo)怎么才科學(xué)。認(rèn)真能夠，但不要去較真，因為怎么量化，有些指全部要增加你管理成本，考評原來就是一個經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)，你為此付出了太多成本，這個考評還有意義嗎？那企業(yè)不要做業(yè)績了，不要做績效了，整天就做考評。那就是把考評引入了另一個誤區(qū)：為了考評去考評。第四講績效潛在原因及展現(xiàn)法則

四、績效潛在原因圖（一）產(chǎn)生績效三大原因潛在績效原因圖：也就是說，我們從哪首先去尋求績效？一個職員要想產(chǎn)生績效，有三個大原因：第一是企業(yè)外部原因，二是企業(yè)內(nèi)部原因，三是職員個體原因。企業(yè)管理機制、工作環(huán)境全部是其中原因?！景咐课以?jīng)到過一個企業(yè)，這個企業(yè)職員遲到比較多，老板臨時出臺了一個制度，誰要再遲到，抓到罰款100元。這個制度出臺全部很正常。但也有問題，就像現(xiàn)在查酒后駕車，有些人整天喝酒，酒后駕車，但沒查出過一次，有些人就喝一次，就被查住了。當(dāng)然，這沒有什么合理不合理。這個企業(yè)就是這個情況，遲到一分鐘被抓到罰款100元，這個制度出臺以后，其它人全部不遲到了，偏巧一個倉庫主管遲到了，遲到了3分鐘罰款300元，這個倉庫主管日常是個老好人，歷來沒遲到過，她今天遲到了，制度面前人人平等，罰300塊錢。這個事也就巧，過了幾天，她要下班時候，倉庫來了一車貨，按道理這個倉庫主管應(yīng)該讓大家加班個十分八分鐘，把貨卸掉。因為她剛被罰過錢，心理很不爽，她就像沒有看到這車貨一樣，下班了，門一鎖，電話一關(guān)走了。人家車貨卸不了，人家領(lǐng)導(dǎo)也跟著車過來了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要接待人家，晚上安排一頓飯、安排個住宿。假如加班十分鐘卸車子，人家可能連夜就走了，也不用吃飯，也不用住宿了。現(xiàn)在這個貨要等到第二天才能卸，還要安排對方吃飯、住宿。結(jié)果一吃飯、住宿，花了800塊。你企業(yè)罰了她300塊錢，她就要你出了800塊。經(jīng)理以后去找老板簽字，問這800塊是什么原因，問她為何不加加班卸貨。說是倉庫主管下班了，電話還打不通。老板問原來倉庫主管不是做得全部很好，出現(xiàn)這種情況全部按時加班了，這次為何不加班？以后經(jīng)理說，可能就是剛剛罰過她300塊錢吧！這個老板急了，說：婁老師，你看看，我們職員職業(yè)化程度是不是差，你是不是來教育教育大家？有時候我給職員講課時候，職員也會說：婁老師，你什么時候好好把我們老板教育教育？到底誰該教育？老板說要教育職員，職員說要教育老板。職員績效產(chǎn)生到底跟我們管理機制有沒有問題？跟我們企業(yè)文化導(dǎo)向有沒問題，有沒牽連？

（二）職員對企業(yè)不滿四種表現(xiàn)當(dāng)職員對企業(yè)不滿時候，她有四種表現(xiàn)：第一個表現(xiàn)是緘默，不吭聲；第二種表現(xiàn)是消極；第三種表現(xiàn)是破壞；第四種表現(xiàn)是反抗。我對老板說：這事你不要急，你要從企業(yè)制度上去找一找問題。這個企業(yè)遲到一分鐘罰款100元，而沒有說加班一分鐘給多少獎勵，提前上班幾分鐘有獎勵，反而要求加班半個小時不算加班。這么誰愿意加班！這就是中國式管理。西方管理是制度面前人人平等，這就是職業(yè)人和社會人差異。老板就是批評職員，可能管幾天，但可能會發(fā)展到她會辭職走人，她不認(rèn)同你這個企業(yè)文化。比如這個庫管主管，過去對企業(yè)這么好，遲到3分鐘就扣300塊錢，又批評她不職業(yè)，干脆她走人算了。我提議：這個老板應(yīng)該給職員5分鐘彈性打卡時間，企業(yè)要求八點半按時上班，但我們提倡職員提前10分鐘到崗，同時給職員5分鐘打卡時間，這叫人本管理。每到月底，看一看職員打卡，假如一個職員在30天里全部用了這5分鐘彈性打卡時間，說明這個職員鉆企業(yè)空子，這么職員能夠解聘，說明她不認(rèn)同企業(yè)文化，假如一個職員偶然有三五天用了這5分鐘彈性打卡時間，這很正常。假如一個職員每個月全部是八點半以前提前10分鐘之內(nèi)到崗，說明這么職員應(yīng)該重用，給她機會。我提議她罰錢時候，也不要罰那么錢，要重獎輕罰，罰10塊、20塊錢就能夠了。你再罰她，她不認(rèn)同你也沒有用，她出勤不出力也沒有用。她問：那這個職員被罰錢職員怎么辦？我說你也不要再退給她了，把她叫到辦公室來跟她談一談，告訴她：“我們罰這個錢，在制訂這個制度時候，我們也考慮得不夠周全，不過因為你這件事給我們提了一個醒。因為罰你那300塊錢，你讓我們企業(yè)制度做了修改，說明你對企業(yè)還是很有作用，這300塊錢也不退給你了?！笨催@個職員還是很高快樂興地想，因為罰了我300塊錢，企業(yè)制度就修改了，我在企業(yè)中還是很關(guān)鍵。這個職員在以后工作中，她不會降低她績效。假如企業(yè)老板把她罵一通，說她職業(yè)化程度差，職員可能就不認(rèn)同企業(yè)文化，她就會辭職走人。（三）關(guān)注外部原因總而言之，職員產(chǎn)生績效取決于原因很多，取決于很多外在原因，而我們給職員考評時候，沒有去關(guān)注這些原因，我們只關(guān)注了職員個體原因，不過作為一個管理者，我們不能忽略外部原因作用。我們假定外部原因是好，外部原因足以讓職員努力去工作。而實際上恰恰相反，有些時候，外部原因沒有提供給職員一個好好工作環(huán)境。像這些問題你沒有思索到，沒相關(guān)注到，你光去關(guān)注職員有沒有努力，工作態(tài)度怎么樣，適應(yīng)性怎么樣，她怎么會有好態(tài)度？她不會有好態(tài)度。我們在關(guān)注個體原因前提下，我們先要審閱一下我們企業(yè)文化績效考評導(dǎo)向，先考評一下文化導(dǎo)向是什么，先要審核一下我們企業(yè)管理機制和工作環(huán)境有沒有讓職員績效達(dá)成最大化。在這個基礎(chǔ)上，我們才談怎么去關(guān)注職員個體績效。沒有外部環(huán)境，沒有一個管理機制，個體績效不可能達(dá)成最大化。

五、常見績效表示方法常見績效表示法績效派生含義績效原因具體表現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境幫助達(dá)成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用原因

個人品性主動性、價值觀、主動性促進(jìn)達(dá)成一樣結(jié)果改變原因中，本原因改變所投入成本小于其它原因改變所投入成本時，本原因即首先代表績效個人有益能力愛動腦筋、人際關(guān)系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機制激勵、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時間工作效率、按時完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成點位方向策略、路線、計劃指令定目標(biāo)、工作方法計劃時間表、方法、檢察點工作場所5S個人品性、個人有益能力、行為過程、管理機制、工作環(huán)境、時間、標(biāo)準(zhǔn)、方向、指令、計劃、工作場所，這些全部是職員產(chǎn)生績效原因，而在具體表現(xiàn)上更多，包含主動性、價值觀、主動性、愛動腦筋、人際關(guān)系、按規(guī)則去辦事、激勵互助，讓工作者心情舒暢，工作效率、按時完成等等，還有“5S”、“6S”，現(xiàn)在很多企業(yè)全部有“7S”，這些全部是具體表現(xiàn)。在這些眾多績效元素當(dāng)中，我們到底應(yīng)該關(guān)注哪些績效呢？也就說我們考評職員時候，我們到底去關(guān)注哪些績效呢？它應(yīng)用環(huán)境就是促進(jìn)達(dá)成一樣結(jié)果改變原因中，本原因改變所投入成本小于其它原因改變所投入成本時，本原因即首先代表績效。因為對一個職員考評，我們不能面面俱到，四處是關(guān)鍵就等于沒相關(guān)鍵，世界第一高峰誰到知道，第二高峰、第三高峰知道人又少了部分，下面大家記住更少。大家最多只能記住三個，所以只搞三個代表，不搞那么多，多了記不住。支撐績效原因有很多，而我們所能關(guān)注，我們用于考評，我提議不要超出六條。超出了六條職員全部不知道干什么了，也就是說在眾多原因當(dāng)中，我們只要找六個原因就能夠了。這六個原因當(dāng)中，第一點是支撐績效充足必需原因；第二點再找充足原因，就從這兩個去找。舉個簡單例子，比如做一個文員，她產(chǎn)生績效很多，我們就用兩個指標(biāo)來講，一個是接電話，一個是給領(lǐng)導(dǎo)安排出差。這兩個原因，是她支撐績效關(guān)鍵?，F(xiàn)在我們用六個原因去考評她，我們把接電話這個指標(biāo)當(dāng)成了一個考評原因，安排出差這個原因沒有納入考評，因為前提條件是現(xiàn)在這個職員把安排出差這件事做得很好，所以我們就不需要考評?？荚u是補短，哪個指標(biāo)沒有做好，我們這個時候就去考評。也有可能會出現(xiàn)這么情況：因為這段時間我們考評這個指標(biāo)，我們沒有考評那個指標(biāo)，我們沒有考評她安排出差。過了一段，她把打電話這個指標(biāo)做得很好，結(jié)果把安排出差這個指標(biāo)做得不好，我們把它置換一下，就這么簡單換一下就能夠了。這就是考評動態(tài)性。

六、不一樣類型職員“績效”探討1.企業(yè)高管對于高管績效就是結(jié)果，要結(jié)果就能夠了。沒必需考評她品質(zhì)、行為，不要搞得那么復(fù)雜。2.中層管理干部對于中層管理干部，因為中層管理干部績效極難去量化，所以她績效是就是支撐結(jié)果原因，也叫KPI。3.基層操作職員對于基層操作職員，實際上她現(xiàn)有結(jié)果又有支撐結(jié)果原因，不過在這一點上，我們提議以結(jié)果為主，以能夠量化結(jié)果為主，少考支撐結(jié)果因。4.行政、文職人員對于行政文職人員，她工作是極難量化，只能找多個支撐結(jié)果原因來考她，所以更多可能就是品質(zhì)指標(biāo)和行為指標(biāo)。5.營銷人員對于營銷人員，那就是結(jié)果，對營銷人員就是要結(jié)果。6.科技研發(fā)對于科技研發(fā)人員，我們不提議用正?？荚u，我們提議用項目制來考評，比如研究原子彈，你每個月考評她沒意義，人家研究多少年還沒研究出來，結(jié)果一下子上天了。所以對于科技研發(fā)人員我，我們提議不進(jìn)行日常考評，只進(jìn)行項目標(biāo)管理。7.工程技術(shù)人員有一類工程技術(shù)人員，我們考評她結(jié)果，能不能把這個車輛去修好，以結(jié)果為導(dǎo)向。有部分技術(shù)人員，她也是日常，考評她日常行為?？偠灾髽I(yè)中考評，應(yīng)該每一類人員有不一樣指標(biāo)應(yīng)該針對每一類人員找到每一類人員指標(biāo)，而不要把全部指標(biāo)全部是千篇一律，績效指標(biāo)要表現(xiàn)個性化，要針對企業(yè)不一樣層次職員設(shè)計不一樣類型指標(biāo)類型。第五講目標(biāo)管理概述

一、什么是目標(biāo)管理1.職員為何對企業(yè)事不上心相關(guān)有好報才會有好人這么一個理念，在前面已經(jīng)提出來了。實際上目標(biāo)管理就是基于這么一個理念提出。職員其實對自己事最用心。很多企業(yè)老板理念天上飛，職員行為在地下爬，老板說鳥話，職員干蠢事。職員不愿意去跟進(jìn)老板想法，其實關(guān)鍵問題就是職員跟老板不一心，說得簡單一點，這個企業(yè)是老板。沃爾瑪為何這么強大，在于沃爾瑪利潤分享計劃，一個職員只要在沃爾瑪做了十二個月，年底她就能夠參與利潤分紅，中國最優(yōu)異民營企業(yè)華為在人力資源管理上有兩點支撐華為成為最優(yōu)異民營企業(yè)，它人力資源管理有兩點：第一點，全員持股，華為在起家時候是全員持股；第二點，華為任職資格體系建立?！景咐?】我曾經(jīng)到一個民營企業(yè)去，我跟老板、老板娘并排走，兩個職業(yè)經(jīng)理人走到前面，大約離有50米左右。正路上有一個鐵锨，放在那里，前面兩個職業(yè)經(jīng)理人走到那里就過去了，像沒看到一樣，老板彎下腰去把鐵锨拾了起來。老板娘就跟我說了一句這么話：婁老師，你看看，在我們這個企業(yè)，只有老高能看到這么事。她意思是說前面那兩個職業(yè)經(jīng)理人看不到，只有老高才能看到這個事。我笑了笑，說：這企業(yè)是你，你看不到誰看到？你要想職員看到，最好措施是把企業(yè)變成她一部分。這個很多企業(yè)做不到。2.在管理當(dāng)中引入目標(biāo)管理假如你不想讓企業(yè)也變成職員一部分，那你也要做到第二點：在管理當(dāng)中引入目標(biāo)管理。企業(yè)能夠制訂一個這么制度：比如誰扶把那個鐵锨扶起來，放到別地方，獎勵500塊錢。這么一來職員全部能看得到。拾金不昧是有前提條件。在歐洲，一個人要拾到一個20歐元東西，她主人要想去收回時候，就要支付20%酬勞拾到人。支付20%酬勞，她才會拾金不昧?！景咐?】孔子學(xué)生子貢有一次出門，她到了鄰國，看到有兩個自己國家人在那里做奴錄，子貢就拿錢把這兩個奴錄贖了回來。國王聽說了這件事，就獎勵她兩只羊。結(jié)果子貢說不要，她說她做這件事不是為了這兩只羊。子貢回去后把這件事告訴她老師孔子，孔子就批評她說，你應(yīng)該把這兩只羊要回來。子貢說我做這件事不是為了這兩只羊?？鬃诱f：以后我們國人出國，碰到我們國家人在別國家當(dāng)奴錄，你莫非不期望她們?nèi)磕缅X去贖她嗎？子貢不解?？鬃泳驼f：你沒要這兩只羊，這件事在我們國家就沒有宣傳開，你假如去要了這兩只羊，這件事在全國就宣傳開了，大家可能為了這兩只羊就去贖奴錄，于是我們奴錄在別國家就越來越少。子貢不要這兩只羊做法是圣人做法，不過不是全部人全部是圣人，大部分人全部是凡夫俗子，所以我們不能用管理圣人方法來管理凡人。有一句話叫重賞之下必有勇夫，重罰之下必有懦夫，就是這個道理。3．什么叫目標(biāo)管理彼得·德魯克發(fā)明了目標(biāo)管理，這是管理學(xué)當(dāng)中一個劃時代變革。其實全部管理基礎(chǔ)全部離不開目標(biāo)管理，只是以后管理者在目標(biāo)管理基礎(chǔ)上把它升華而已。目標(biāo)管理發(fā)明也是基于人性。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，它把組織和個人績效掛鉤起來。目標(biāo)管理是1954年由彼得·德魯克在《管理實踐》這本書中提出來，當(dāng)然后面還有很多學(xué)者對它進(jìn)行補充和演化。在工作當(dāng)中我們常常會這么說，一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。為何會出現(xiàn)這么結(jié)果？那就是因為一個和尚挑水，是為了她自己，兩個和尚抬水吃是為了她們兩個，三個和尚沒水吃，是因為沒有把這三個和尚組織起來。所以在企業(yè)當(dāng)中，假如一件事由一個人負(fù)責(zé)，這件事會做得很好，假如一件事有大家負(fù)責(zé)，這件事就做不好，多人負(fù)責(zé)等于沒人負(fù)責(zé)，就這么簡單。所以我們形成了一個習(xí)慣說法，叫法不責(zé)眾，法不責(zé)眾就是因為多人負(fù)責(zé)等于沒人負(fù)責(zé)。要想讓三個和還有水吃，必需有管理，必需怎么挑，誰來挑，在什么時候挑，在哪里挑，還要有檢驗，還有結(jié)果考評。4.目標(biāo)管理和考評關(guān)系實際上，只要一談到目標(biāo)管理，它就會存在一個怎樣對目標(biāo)進(jìn)行驗收問題，也就是說只要談目標(biāo)管理，它離不開考評?？荚u能夠離開目標(biāo)，而目標(biāo)就離不開考評。沒有目標(biāo)也能夠考評，考評能夠時時不在，什么時候我們?nèi)磕軌蛴每荚u，什么事全部能夠考，不過只要有目標(biāo)，就離不開考評，離開了考評，這個目標(biāo)管理就等于沒意義。也就是說對目標(biāo)結(jié)果沒有考評，就像這三個人一樣，怎么挑全部好，大家規(guī)則制訂得再好，最終只要沒有考評，還是沒有些人挑。其實很多時候，談目標(biāo)管理就已經(jīng)把考評帶出來了。

二、怎樣把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略1．組織目標(biāo)不等同于個人目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理制訂原因就是要把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略，我們常常把清楚組織目標(biāo)等同于個人目標(biāo)，把企業(yè)手冊寫下來使命等同于每個人使命。結(jié)果我們往往有美好愿望，最終是沉重打擊。很多企業(yè)目標(biāo)是老板目標(biāo)、組織目標(biāo)，不是職員目標(biāo)，所以企業(yè)管理就是要把組織目標(biāo)、老板目標(biāo)轉(zhuǎn)化成職員目標(biāo)。其實我們管理就是要處理這個問題就能夠了。2.大家只會對自己戰(zhàn)略負(fù)責(zé)管理就是要把組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為職員目標(biāo)。這里基于兩個前提：第一個前提是大家只對自己戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，大家不會對她人戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，因為人全部是自私，因為你沒有自私，也就不可能有沒有私。李嘉誠、比爾·蓋茨去捐錢前提條件是有錢，沒錢捐什么錢？一個人說她不在意錢，一個人不在意錢時候，也不會在意她人有錢還是沒錢。所以先得自私，才能無私。當(dāng)然，自私到一定時候，錢花不完時候，你到了一個境界時候，你就會無私了。所以最大無私是自私。為何說最大無私是自私？你把錢全部捐出去了，大家就認(rèn)同你了，你掙錢會更多。所以比爾·蓋茨、李嘉誠越捐錢，她們企業(yè)越做越好，這也是哲學(xué)思索。我們研究目標(biāo)管理，也是在這個基礎(chǔ)上，首先讓人為自己而工作。3.目標(biāo)管理要考評另外目標(biāo)管理要考評。大家不會做你期望做事，大家只會做你檢驗事。有些人就會說，我不做目標(biāo)管理行不行，我也不要這個利益，我也不實施這個目標(biāo)，你就不要考評了吧。所以這里邊包含到什么才是一個好目標(biāo)，為何職員不在意這個目標(biāo)？說明這個目標(biāo)對她沒有足夠吸引力。人天生是有惰性?！景咐?】在美國曾經(jīng)有這么一個案例，一個生產(chǎn)降落傘軍工廠，給部隊供給降落傘，她們降落傘質(zhì)量全部做不到100%，現(xiàn)在只能做到千分之一，也就是說1000個里邊，還有可能有一個有問題，而且質(zhì)量再也不能提升了。試想，空降兵跳降落傘時候，會有千分之一危險，多可怕。以后軍方在接收這批降落傘時候，就想了一個措施，要求企業(yè)每次來送降落傘時候，全部要派四個管理人員一塊壓車過來，她們從中隨機抽多個降落傘，讓這些這管理人員從飛機上跳一跳。軍方一改變驗收方法，那個企業(yè)就自然把質(zhì)量提上去了，這就是檢驗效果。所以，質(zhì)量不是檢驗出來，不過沒有檢驗這個步驟質(zhì)量就不會提升，所以考評這個步驟不能少，要變檢驗為定時檢驗和不定時檢驗。抓了貪污腐敗，沒有杜絕貪污腐敗，不過假如沒有抓貪污腐敗這個制度，社會就亂套，最少有這個制度，她還不敢肆無忌憚去貪污，她還得找點策略和方法，最少能把大部分人變好。從這個意義上來說，假定職員沒有是不愿意上班，我們必需要有方法：打卡；假定打卡全部沒有用，那就處罰；假定處罰全部沒有用，那就開除。4.什么樣目標(biāo)是好目標(biāo)“民不畏死，奈何以死懼之?！庇新殕T說，我全部不在意開除，你開除我有什么用。這就回到了開始講那個問題：當(dāng)職員對這個工作全部不在意時候，當(dāng)你企業(yè)薪酬全部不足以吸引職員時候，考評是沒有意義。那前提條件就是們在制訂目標(biāo)管理時候，在進(jìn)行考評時候，首先要確保這個目標(biāo)對職員有吸引力。在管理學(xué)里有一個公式，叫M=V×E，M是職員對目標(biāo)努力程度，V是目標(biāo)效價，E是目標(biāo)難度系數(shù)。比如企業(yè)有一個技術(shù)難題，誰要是攻破了這個技術(shù)難題，能夠把她提拔為工程師。把這個難題處理了就是目標(biāo)，把她分成工程師，這是V，效價，假如她已經(jīng)是工程師了，對她就沒有吸引力了；假如是一個技術(shù)員，對她才會有吸引力；假如是一個一般職員，對她也沒有吸引力。再舉個例子，完成這個銷售額，能夠到海南去旅游。職員說，這個海南旅游對我沒意義，我家就是海南。再比如，這個銷售額根本就完不成，這是一個天大目標(biāo)，去年她完成30萬，今年要100萬。這根本就是忽悠人，所以她也不努力。所以，經(jīng)過職員努力，能夠達(dá)成目標(biāo)才是好目標(biāo)，也就是說蹦一蹦夠得著目標(biāo)才是一個好目標(biāo)。我們在設(shè)定目標(biāo)時候，要想職員努力去實現(xiàn)這個目標(biāo)，必需對她有吸引力。要設(shè)計一個合理、有吸引力，還要有合理難度系數(shù)目標(biāo)，這么目標(biāo)才能叫好目標(biāo)。5.為何要進(jìn)行目標(biāo)管理企業(yè)中一定要進(jìn)行目標(biāo)管理，其實不單單是企業(yè)，包含我們每個人，我們對我們?nèi)松?、對我們家庭全部要進(jìn)行目標(biāo)管理。比如對我們個人來講，今年又是一個房價飛漲年代，想在北京買個房，安個家，對通常工薪階層來講，最少要工作35年左右，才能掙到一個房子。想一想，35年你能掙多少錢，你有沒有給自己制訂一個目標(biāo)？算算要掙多少錢，才能買個房子、買個車、養(yǎng)個孩子。我粗算一筆賬，大約要掙到500萬左右，才能過一個基礎(chǔ)小康生活，現(xiàn)在買個房子全部要200來萬，買個車子30萬左右。20多萬車子還不如不買，沒意義。你開個好車，你心理狀態(tài)全部好，你開一個20多萬車，向人借錢，人家全部不敢給你。你要想掙錢，先把自己變成一個像有錢人，你才能掙到錢，沒錢人怎么能掙到錢？越?jīng)]錢越?jīng)]有錢，越有錢就越有錢。錢找有錢人，錢不找沒錢人，所以，買車時候一定要買個好車。這個目標(biāo)一定要定得高一點。因為你買了一個車，你就想著有錢。窮在鬧市無人問，富在深山有遠(yuǎn)親，你沒有錢誰理你！這個社會就是這么現(xiàn)實！所以要先把自己變成像個有錢人。很多老板挖到第一桶金以后全部先買個好車，就是這個道理。我們有了目標(biāo)以后，然后分解目標(biāo)，算一天該掙多少錢，這么才有計劃，才有緊迫感。思維高度決定人生高度，掙錢其實有些時候很輕易，錢跟蝴蝶一樣多，所以我們不要去找錢，靜下心來去種一片花草，蝴蝶自然會來。那么，制訂目標(biāo)以后，你把它分解開，你原因就會出來。比如你是做白領(lǐng)還是做老板，假如打工和做老板你全部達(dá)不到，那你天天買兩塊錢彩票，天天定投兩塊錢，說不定哪一天，這500萬就來了。買彩票不一定能中獎，不過不買彩票一定不能中獎。也就是說有了一個好目標(biāo)未必能實現(xiàn)，不過沒有制訂目標(biāo)，可能不能實現(xiàn)。所以我們要制訂一個目標(biāo)。目標(biāo)制訂以后，它有聚焦作用。舉個簡單例子，我們給自己制訂三年以后買一個三房一廳房子，可能你三年以后掙錢不夠買一個三房一廳房子，不過你最少能夠掙一個兩房一廳首付。你沒給自己定一個目標(biāo)，可能你全部把這錢挪作它用了。買房子為何要供？因為還錢比較快，等到房子漲價后再去買房，極難。所以，我們要為我們個人生活制訂目標(biāo)。企業(yè)也是這么，其實全部管理全部是樸素，彼得·德魯克在《卓有成效管理者》中說過一句話：通常那些干得好企業(yè)，全部是整天按部就班默默無聞、沒有驚天動地大事在發(fā)生，全部是整天在做報表、在做數(shù)字。海爾張瑞敏看完這句話以后，她說：我原來剛一看這段話還不了解，以后我發(fā)覺我真正地了解這句話是什么意思了。一個管理好企業(yè)天天全部沒有驚天動地大事發(fā)生，天天在做事全部是按部就班，做報表和做數(shù)字，這些報表和數(shù)字是目標(biāo)、是標(biāo)準(zhǔn)。所以企業(yè)管理最基礎(chǔ)就是要就做目標(biāo)管理。第六講目標(biāo)管理含義及KPI指標(biāo)解析

一、讓好人有好報1．有活力機制關(guān)鍵在于對利益調(diào)整在企業(yè)當(dāng)中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是機制。企業(yè)無法用道德去培養(yǎng)雷鋒。血濃于水，不過水比血純。太平洋前總經(jīng)理前董事長嚴(yán)介和曾經(jīng)講過一個小說，她說她有多個兄妹，大家全部沒有時間孝敬母親，結(jié)果她們給母親找了三個保姆，伺候老太太，結(jié)果老太太最終還是走了。當(dāng)老太太走時候，她們兄妹多個也去哭，那三個保姆也在哭，不過她發(fā)覺那三個保姆哭得比她兄妹多個還痛。她說首先確實是她們跟老太太建立了感情；其次是她們在思索這老太太走了，誰還去聘用她們？30天還能夠得到3000塊錢工資。這就叫血濃于水，不過水比血純。2．奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓笫澜缟蠜]有永遠(yuǎn)好友，也沒有永遠(yuǎn)敵人，只有永遠(yuǎn)利益。有活力機制關(guān)鍵在于對于利益調(diào)整。企業(yè)目標(biāo)管理就是處理了這個問題。說白了，目標(biāo)管理就是在于調(diào)整職員和企業(yè)利益分配問題，讓職員把企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成職員目標(biāo)。華為有一句話：我們激勵人人做雷鋒，不過絕不讓雷鋒吃虧。奉獻(xiàn)者應(yīng)該得到合理回報，絕不讓投機者贏利，偷懶者應(yīng)該受到應(yīng)有處罰。3．用制度培育雷鋒也就是說，我們企業(yè)當(dāng)中，要建立一個機制，用制度去培養(yǎng)雷鋒，而不是用道德去培養(yǎng)雷鋒，不要期望每一個職員全部像圣人一樣，用管理圣人方法去管理每一個職員。應(yīng)該用管理一般人方法管理職員。一般人在意是利益，天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。即使不圖利，她總圖一門。比如包二奶，不給錢行嗎？包二奶必需要給錢，不過二奶時間長了，她想轉(zhuǎn)正，光給錢也不行。時間長了，她要面子、要榮譽，她想轉(zhuǎn)正。薪酬、薪酬，薪是用貨幣形式支付給職員，酬是以非貨幣形式支付給職員。假如企業(yè)光發(fā)薪，那叫分贓，光發(fā)酬，那叫忽悠。既不要分贓也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬，不管怎么樣還是有利益。

二、設(shè)定目標(biāo)步驟第一步，正確了解企業(yè)目標(biāo)。第二步，制訂符合Smart標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)。Smart標(biāo)準(zhǔn)就是明確、具體、能夠達(dá)成、量化、有時間限制目標(biāo)。第三步，檢驗?zāi)繕?biāo)是否和組織和上司一致。第四步，列出可能碰到問題，找出對應(yīng)處理措施。第五步，列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要技能和知識。第六步，列出為目標(biāo)所必需合作對象和外部資源。第七步，確定完成日期。也就是說我們在具體、進(jìn)行目標(biāo)管理時候，我們首先要分析組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解成部門目標(biāo)，然后把部門目標(biāo)分解成個人目標(biāo)。其實企業(yè)人力資源管理有三個點：第一個點，是人力資源管理出發(fā)點是工作分析；第二，人力資源管理歸屬點是企業(yè)酬勞管理；第三，人力資源管理難點是績效考評。我們?nèi)粘Ｔ谡効冃Ч芾?、績效考評時候，我們往往把把它前提和后面東西隔開。實際上，企業(yè)績效管理就包含企業(yè)工作分析、薪酬設(shè)計等，不過我們很多時候往往把它前提忽略，沒有工作分析就沒有目標(biāo)，沒有工作分析就沒有工作職責(zé)，沒有工作職責(zé)就沒有KPI。而目標(biāo)做得再好，指標(biāo)考得再科學(xué)、再量化，不給錢能行嗎？沒了利益，大家全部不要談。我們必需系統(tǒng)考慮這些前因和后果，才能把企業(yè)目標(biāo)管理做好。一個好目標(biāo)必需有合理酬勞原因，而且它還必需考慮實現(xiàn)這個目標(biāo)難度系數(shù)。當(dāng)然這是在制訂目標(biāo)管理時候，我們還必需要考慮這個目標(biāo)制訂是不是企業(yè)所想要，是不是組織所想要，這么才能真正把目標(biāo)管理做好。

三、目標(biāo)管理中目標(biāo)有其獨特意義1．上下級職員一致認(rèn)同在制訂目標(biāo)管理時候，必需上下級職員一致認(rèn)同，不是討價還價，大家認(rèn)同了才能談公平、才能談合理。沒有認(rèn)同目標(biāo)，不要談公平、不要談合理。很多企業(yè)在給職員制訂目標(biāo)時候是自上而下，上司把目標(biāo)壓下去，職員是被動，職員沒有參與，不過假如讓職員去參與，又會走入另一個誤區(qū)，職員會對目標(biāo)進(jìn)行討價還價，目標(biāo)一直就制訂不下來。目標(biāo)管理能不能真正實現(xiàn)好，它跟企業(yè)文化很相關(guān)。舉個簡單例子，目標(biāo)管理真實現(xiàn)以后，真能去兌現(xiàn)嗎？能不能真兌現(xiàn)，這是很關(guān)鍵一點。很多企業(yè)說話不算話，很多管理者說話不算話，職員利益多了她就不想給了，造成職員對目標(biāo)制訂她不信任。讓職員對你認(rèn)同，這是很關(guān)鍵。2．必需符合SMART標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理必需是具體（Specific）；能夠衡量（Measurable）；能夠達(dá)成（Attainable）；是實實在在，能夠證實和觀察（Realistic）；必需含有明確截止期限（Time-based）。3．目標(biāo)最好有個人努力成份最好目標(biāo)是有個人努力成份，要蹦一蹦就能夠得著。假如職員輕而易舉地就能夠達(dá)成目標(biāo)，那對職員來講，就沒有動力，但假如職員再怎么努力也達(dá)不到目標(biāo)，也使職員失去信心，輕易喪氣。當(dāng)然，目標(biāo)要制訂于一項完整工作之中，這么職員才能圍繞這個工作而展開。4.目標(biāo)越少越好目標(biāo)要越少越好。大家全部聽說濫竽充數(shù)小說。濫竽充數(shù)錯誤不在于吹竽南郭先生，在于誰，而在于齊宣王。齊宣王喜愛聽大家一快吹竽，所以南郭先生濫竽充數(shù)，而到了齊湣王，改變了游戲規(guī)則，她喜愛一個人一個地吹，南郭先生就充不下去了，灰溜溜地逃跑。我們企業(yè)對目標(biāo)考評也是這么，你選擇什么樣考評方法，才能決定職員對你這個目標(biāo)能不能信任。商鞅變法時候，大家全部不信任，最終商鞅放了一個木頭，說誰要把這個木頭扛回去，就獎勵多少錢。大家說這太輕易了，有一個人真去扛了，商鞅真獎勵了她。以后變法才能順利實施。因為大家全部信任她了。所以企業(yè)在給職員制訂目標(biāo)時候，首先要過信任關(guān)。

四、成功實施目標(biāo)管理必需條件實施目標(biāo)管理，必需要有三個條件：1.業(yè)績跟蹤是目標(biāo)管理成功關(guān)鍵我們把目標(biāo)管理制訂以后，能不能去跟蹤職員，幫助職員去達(dá)成這個目標(biāo)，很關(guān)鍵。舉個簡單例子，年初就給職員制訂了完成1000萬銷售額，結(jié)果中間領(lǐng)導(dǎo)不管不問，到了年底。說職員沒完成任務(wù)，要扣獎金，這叫目標(biāo)管理？不叫。這叫秋后算賬。她沒有完成目標(biāo)，你罰她錢有什么用，開除她全部沒用。目標(biāo)管理前提條件是，管理者要幫助被管理者達(dá)成目標(biāo)，這才叫目標(biāo)管理。目標(biāo)管理不要光對前因管理，也不要光對后果管理，目標(biāo)管理還要有過程管理。業(yè)績跟蹤是目標(biāo)管理成功關(guān)鍵。2.績效考評是目標(biāo)管理必需步驟沒有考評怎么樣，就不要談目標(biāo)。沒有考評，你就分不清，好人就沒有好報，壞人就沒有處罰。只要一做目標(biāo)管理，必需有考評。3.能力評價是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略關(guān)鍵其實一個職員績效產(chǎn)生是很復(fù)雜，人力資源管理首先就是要把適合人放到適合位置上。你把張飛放到繡花車間，還指望她干好績效，不可能。其次，要讓適宜人和適宜人組成團體，人是講緣分，1加1不是簡單等于2，有時候等于負(fù)1、等于O。有些人有緣無分，有些人有分無緣，有些人通常同床異夢，有些人異夢同床，沒措施。能力評價是人力資源管理關(guān)鍵，我們不要光看她有沒有達(dá)成目標(biāo)，我們要看這個人適合不適合這個工作，我們有沒有把她放到適宜位置上，在這個基礎(chǔ)上我們再去管理目標(biāo)，才能把企業(yè)目標(biāo)管理上升到一個新高度。離開了對人力資源管理去管理目標(biāo)，那就叫秋后算賬。把關(guān)注人成長和發(fā)展去關(guān)注目標(biāo)管理，才能促成企業(yè)和職員共同成長、共同進(jìn)步。五、關(guān)鍵績效指標(biāo)含義（一）采取什么考評指標(biāo)大家常常問我：婁老師，我們到底用KPI考評還是用平衡計分卡，還是用什么目標(biāo)管理？我們做管理要學(xué)會把復(fù)雜問題簡單化，管它什么工具，先開槍再瞄準(zhǔn)，我們先考六條指標(biāo)，考了就比不考強，有了問題就改，再有了問題再改，還有問題還改。發(fā)展中問題在發(fā)展中去處理，不要追求完美。我們在績效考評上常犯錯誤就是追求完美，哪里會有完美，追求一個女孩子追求不到遺憾，追求到了也不過如此，也遺憾。人生四處充滿著遺憾，所以，先開槍再瞄準(zhǔn)，先搞多個指標(biāo)考評再說。指標(biāo)不科學(xué)不量化再改，再不科學(xué)再不量化還嘛，一下子全部搞科學(xué)搞量化了，這個企業(yè)管理人員不就失業(yè)了嗎？大家在做這些問題時候，沒有這種哲學(xué)思索，一下子就去追求很高級KPI平衡計分卡，我常常說平衡計分卡是績效考評中共產(chǎn)主義，KPI是績效考評中社會主義。鄧小平同志說我們還處于社會主義初級階段，這些工具要用時候，才有問題，不過我們不了解共產(chǎn)主義不行，了解社會主義、共產(chǎn)主義，才能去利用它。（二）什么是KPIKPI實際上叫關(guān)鍵績效指標(biāo)，經(jīng)過對組織內(nèi)部某一步驟輸入端、輸出端關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量步驟績效一個目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作遠(yuǎn)景目標(biāo)工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)。當(dāng)然，很多書籍也有不一樣解釋，就像瞎子摸象一樣，每一個人站立場全部不一樣，角度不一樣，所以得到結(jié)果不一樣。我認(rèn)為KPI就是支撐企業(yè)業(yè)績部分原因?？冃в腥c，第一點是結(jié)果，第二點是品質(zhì)，第三點是行為。我認(rèn)為KPI是支撐結(jié)果原因，假如從這三點來講，第一個結(jié)果不是KPI，只有品質(zhì)和行為才是KP。很多企業(yè)在用KPI考評時候，也考評結(jié)果，而且還叫KPI考評。我們也能夠把結(jié)果當(dāng)成KPI一個，這叫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。有些人把行為也給它變了，也叫KPI指標(biāo)，那叫關(guān)鍵行為指標(biāo)。有些人把品質(zhì)也給它變了，叫關(guān)鍵品質(zhì)指標(biāo)。學(xué)者就是把把簡單問題搞復(fù)雜化，而我們把復(fù)雜問題簡單化。

六、KPI指標(biāo)由3個層級組成KPI指標(biāo)由三個層級組成：1.企業(yè)級，由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來每一個企業(yè)在做績效考評時候，全部要找到企業(yè)指標(biāo)庫，也就是要建立企業(yè)自己指標(biāo)庫。企業(yè)指標(biāo)庫起源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。案例：某企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（部分）變量目標(biāo)指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為用戶安裝高質(zhì)量產(chǎn)品1．用戶對產(chǎn)品不滿次數(shù)2．用戶對服務(wù)態(tài)度埋怨次數(shù)3．以每安裝一件產(chǎn)品成本計算人生產(chǎn)效率4．承諾安裝期限和用戶意愿符合程度5．按承諾期限將產(chǎn)品安裝到位比率6．滿足用戶需求反應(yīng)速度7．十二個月內(nèi)售出產(chǎn)品總數(shù)中產(chǎn)品犯錯率（%）8．一次性處理產(chǎn)品問題數(shù)量9．有競爭力產(chǎn)品保修價格10．有競爭力返修價格11．付款方法這就是一個企業(yè)指標(biāo)庫一部分，只是很小一部分。實際上這是一個企業(yè)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，它定目標(biāo)是為用戶安裝高質(zhì)量產(chǎn)品。然后在這個目標(biāo)基礎(chǔ)上，要想安裝高質(zhì)量產(chǎn)品。那么，要想安裝一個高質(zhì)量產(chǎn)品，需要有多少原因去支撐，一下子就找到了十一個原因，這十一個原因就叫指標(biāo)庫。也就是說假如我們?nèi)タ荚u一個企業(yè)變量指標(biāo)，那我們想要結(jié)果為用戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品。不過這個高質(zhì)量產(chǎn)品有十一項原因，包含用戶對產(chǎn)品不滿意次數(shù)、用戶對服務(wù)態(tài)度埋怨次數(shù)，以每安裝一件產(chǎn)品計算人生產(chǎn)效益、承諾安裝期限、和用戶意愿符合程度、按承諾期限、將產(chǎn)品安裝到位比率、滿足用戶需求反應(yīng)速度、十二個月內(nèi)售出產(chǎn)品總量、產(chǎn)品中犯錯率、一次性處理產(chǎn)品問題數(shù)量、有競爭力產(chǎn)品保修價格、有競爭力反修價格、付款方法，這十一項指標(biāo)組成了服務(wù)質(zhì)量。這么一個大指標(biāo)庫，不是把這十一項全部考，最多只能考六項，甚至有些時候考個兩三項就能夠了。所以，我們第一步就是要建立指標(biāo)庫，要建立企業(yè)企業(yè)級指標(biāo)庫。2.部門級，依據(jù)企業(yè)級指標(biāo)和部門職責(zé)來確定也就是說我們要建立部門指標(biāo)庫，部門指標(biāo)庫建立依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和部門職責(zé)演化而來。3.個人級由部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)落實到具體崗位（或子部門）業(yè)績衡量指標(biāo)。這就是我們常見考評指標(biāo)，這就是我們常見考評指標(biāo)。第七講KPI指標(biāo)提煉及工作分析

一、設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，也就是說這個指標(biāo)設(shè)定出來以后，全部要符合Smart標(biāo)準(zhǔn)，具體、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實、有時間限制。以下圖：標(biāo)準(zhǔn)正確做法錯誤做法具體specific1.切中目標(biāo)2.適度細(xì)化3.隨情況改變1.抽象2.未經(jīng)細(xì)化3.復(fù)制其它情況中目標(biāo)可度量measurable1.數(shù)量化2.行為化3.數(shù)據(jù)或信息含有可得性1.主觀判定2.非行為化描述3.數(shù)據(jù)或信息無從取得可實現(xiàn)Attainable1.在付出努力情況下能夠?qū)崿F(xiàn)2.在適度時限內(nèi)實現(xiàn)1.過高或過低目標(biāo)2.期限過長現(xiàn)實Realistic1.可證實2.可觀察1.假定2.不可觀察或證實有時限Time-bound1.使用時間單位2.關(guān)注效率1.不考慮時效性2.模糊時間概念第一，具體，它正確做法是要切中目標(biāo)，適度細(xì)化，隨情況改變，而錯誤做法是抽象，復(fù)制其它情況中目標(biāo)。通常不可衡量指標(biāo)，不要用于考評。第二，取證太困難指標(biāo)也不要用于考評，要可量化，要么是行為化，要么是數(shù)據(jù)化，錯誤做法是主觀判定、非行為化，這個數(shù)據(jù)和信息不好取得等。第三，要可實現(xiàn)，在付出努力情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，在適度時限內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)。錯誤做法是過高或過低目標(biāo)、期限過長。第四，現(xiàn)實，所謂現(xiàn)實是能夠證實、能夠被觀察，我們不要去假定有些指標(biāo)不能夠證實、不能夠被觀察。第五，要有時限限制，要關(guān)注這種效率，錯誤做法是模糊、不考慮時效性。我們從這一點發(fā)覺關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它表現(xiàn)基礎(chǔ)上全部是要么是產(chǎn)量，要么是質(zhì)量要么是成本、效率、標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，一個關(guān)鍵指標(biāo)提煉出來以后，我們一定要可衡量、可量化、可觀察，這是很關(guān)鍵一點。舉個例子，上面提到那個企業(yè)績效指標(biāo)：用戶對產(chǎn)品不滿次數(shù)，后面加上了次數(shù)兩個字，就便于可衡量。用戶對服務(wù)態(tài)度埋怨次數(shù)，埋怨加上了一個“次數(shù)”，這就是關(guān)鍵指標(biāo)。以每安裝一件產(chǎn)品成本計算人生產(chǎn)效率，這也是關(guān)鍵指標(biāo)。承諾安裝期限，這里有時間。和用戶意愿符合程度，這個程度實際上是不好量化，比較復(fù)雜?？偠灾灰且粋€KPI指標(biāo)，最終一定是能夠用數(shù)字來描述。通常不能用數(shù)字描述出來指標(biāo)全部不要用于考評。

二、尋求KPI多個方法怎么去提煉KPI指標(biāo)？提煉KPI指標(biāo)有多個方法：1.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法就是找多個人，大家進(jìn)行發(fā)散性思維，每個人貢獻(xiàn)自己想法、點子。2.魚骨圖法尤其是做生產(chǎn)企業(yè)，全部應(yīng)該知道魚骨圖，它是一個人、機、料、法、環(huán)五個原因圖解，從人原因、從設(shè)備原因、從原材料原因、從方法原因、從各個步驟從步驟原因來找。3.標(biāo)桿競爭即把同行業(yè)優(yōu)異指標(biāo)拿回來，比如做電腦，我們把聯(lián)想指標(biāo)拿回來作為一個參考，當(dāng)成一個標(biāo)桿，這就叫標(biāo)桿競爭。4.平衡計分卡平衡計分卡實際上是尋求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一個方法。五、用戶關(guān)系圖法案例我在這里要給大家介紹一個最原始方法：用戶關(guān)系圖法。這個方法能夠以不變應(yīng)萬變，這個方法是做咨詢時候用一個方法。我們要想去提煉一個崗位指標(biāo)時候，我們首先要找到這個崗位職責(zé)。我們怎樣去尋求崗位職責(zé)，我們就用這個用戶關(guān)系圖法。用戶關(guān)系圖法有多個步驟：第一步，繪制出用戶關(guān)系圖用戶這個概念起源于ISO，ISO里邊把部門和部門之間，人和人之間全部當(dāng)成用戶關(guān)系。比如我們要找一個營銷部秘書關(guān)鍵職責(zé)，要找一個營銷部秘書KPI，我們第一步是繪制出這個秘書用戶關(guān)系圖，在關(guān)系圖上能夠看到這個秘書有三個關(guān)鍵用戶，第一個用戶是她經(jīng)理，第二個關(guān)鍵用戶是她本部門業(yè)務(wù)人員，當(dāng)然第三個用戶是財務(wù)部，按理說還有其它用戶，比如還有真正外部用戶。依據(jù)企業(yè)性質(zhì)不一樣，可能這個崗位用戶就不一樣。用戶關(guān)系圖法案例其實只要知道企業(yè)組織架構(gòu)，就會知道這個崗位上下級關(guān)系是誰，左右同級關(guān)系是誰。我們在思索用戶時候，從兩個維度思索：一個是她內(nèi)部用戶是誰，一個是她外部用戶是誰，而在內(nèi)部用戶里邊，我們又考慮她上下級關(guān)系是誰，她左右關(guān)系是誰。第二步，要找到該崗位支撐其它崗位產(chǎn)生績效增值要素這里邊強調(diào)是兩個字：增值。就是這個崗位能夠讓別崗位增值。就是說這個秘書要給她經(jīng)理做什么工作，能夠幫助這個經(jīng)理增值。這個方法怎么找，能夠用工作分析原始方法：問卷調(diào)查法、訪談法、關(guān)鍵事件法，能夠給這個經(jīng)剪發(fā)多個表格，她想讓這個秘書為她做哪些工作，也能夠去訪談訪談這個經(jīng)理。還能夠給這個秘書發(fā)表格，問她日常工作全部做什么，日常全部給經(jīng)理干什么。六、KPI指標(biāo)提煉案例KPI指標(biāo)提煉過程是很復(fù)雜，這個過程產(chǎn)生，實際上是對職員折騰過程。企業(yè)做工作分析時候，工作分析結(jié)果就有一個工作說明書，其實過程比結(jié)果還關(guān)鍵，也就是說工作說明書提煉過程比結(jié)果全部關(guān)鍵。通常咨詢企業(yè)給企業(yè)做咨詢時候，第一件事做是到企業(yè)先折騰30天，不做事么，先給企業(yè)做做培訓(xùn)，給職員發(fā)點表格，跟職員談一談。因為顧問企業(yè)全部有自己資料庫，她把資料拿過來，一變就成，不過折騰過程是很關(guān)鍵。（一）工作分析步驟做工作分析有多個步驟：第一個步驟是培訓(xùn)步驟不能少，對職員要培訓(xùn)；第二個步驟是全部職員填報表，搞點報表叫她去填，搞得煩她，其實有些時候那些顧問企業(yè)全部不看那個報表；第三步是關(guān)鍵崗位要訪談。關(guān)鍵崗位、部門經(jīng)理、調(diào)皮搗蛋職員，要訪談一下，拿個錄音機，還要統(tǒng)計統(tǒng)計；第四步是找個模板往里套。就這么簡單，做工作分析全部是這么做，出來結(jié)果就是這么簡單，但折騰過程比結(jié)果更關(guān)鍵，因為職員在填表、談話過程之中，全部提升了。（二）人力資源經(jīng)理怎么進(jìn)行考評人力資源經(jīng)理工作是否能做好，關(guān)鍵就是會不會折騰，你想把人力資源做好，你不會折騰，你能做好人力資源嗎？工具你學(xué)得再好也沒用。一個人能否做好人力資源經(jīng)理關(guān)鍵不在于專業(yè)，而在意非專業(yè)，專業(yè)學(xué)得再好，老板不支持，你能做好嗎？中層經(jīng)理不配合你，你能做好嗎？職員不了解你，你能做好嗎？你不會折騰，她怎么支持你？她怎么了解你？怎么配合你？人力資源經(jīng)理一定要學(xué)會賣藝不賣身，很多東西全部是要經(jīng)過你專業(yè)去搞定，而不是經(jīng)過你專業(yè)去得罪員?，F(xiàn)在做人力資源，大家全部是有學(xué)歷、沒文化，全部是專業(yè)畢業(yè)，但沒文化。因為學(xué)歷歸教育部門管，文化歸文化部門管，全部不是一個部門管事。她們不會給人打交道。不會跟人打交道，專業(yè)工具學(xué)得再好，到企業(yè)中你利用不好，那就沒有用。能不能把績效考評進(jìn)行到底，能不能把這個工具用好，關(guān)鍵在于你怎么玩。工具不關(guān)鍵，玩好才關(guān)鍵。不管是KPI還是平衡計分卡，搞多個指標(biāo)就考?？冃Э荚u能不能做好關(guān)鍵原因，在意首先處理敵我矛盾。職員全部不想考，怎么考她全部有問題。職員說指標(biāo)不量化，中層經(jīng)理說指標(biāo)不科學(xué)，關(guān)鍵是沒有處理敵我矛盾。她不想考，但她不能說不想考，她就說指標(biāo)不科學(xué)、不量化，其實她目標(biāo)是你最好別考。這種情況下，那不要先考，要先折騰，把她折騰夠，先處理敵我矛盾，再處理人民內(nèi)部矛盾。人民內(nèi)部矛盾就是指標(biāo)不量化、不科學(xué)，當(dāng)敵我矛盾處理了，發(fā)覺指標(biāo)不量化、不科課時再改。【案例】森林里，一只狼一碰到狐貍戴帽子就打，說：大白天戴什么帽子，打！要是哪天狐貍不戴帽子，狼也打，說：你今天為何不戴帽子？該打！戴帽子也挨打，不戴帽子也挨打，狐貍就想，找個機會去投訴一下，她找到老虎，老虎是獸中之中。狐貍走到老虎門口，還沒有敲門，仔細(xì)一聽，就聽見老虎和狼正在里邊說話。老虎說：狼，大家投訴你，說你常常打狐貍，你說說為何。狼說：我就看它不順眼，我就想打它。老虎說：你看它不順眼，你也不能常常打它。狼說：老大，反正我就想打它，就看它不順眼，你說怎么辦吧？老虎說：“你想打它還不輕易？我教你，過兩天讓你見它，你說狐貍狐貍過來，給我弄點洗衣服過來，假如她給你拿香皂，你說我要是洗衣粉，假如它給你拿洗衣粉，你說我要是香皂，你全部能夠打它了。再過兩天了你見它，你說狐貍狐貍過來，給我弄個女人過來，假如它給你找個胖，你就說我要是瘦，假如它給你找個瘦，你全部說我要是胖，你就能夠打它。你常常打它戴帽子沒戴帽子，哪一天它來我這里投訴，我怎么給你交代呢？我們關(guān)系這么好?！焙傇谕饷嬉宦牶苡魫?，投訴全部沒有用，就別投訴了，回家去了。在家里憋了兩天，不出門也不行，就出了門，一出門，狼就在門口，狼說：狐貍，狐貍，過來。狐貍就過去了，狼說：去給我弄點洗衣服過來。這個狐貍就小心翼翼問：那你要香皂還是洗衣粉